Administracion Monografia L

Encabezado: LA CALIDAD EN EL PROCESO INDUSTRIAL TEXTIL
Universidad inca Garcilaso de la Vega
“nuevos tiempos, nuevas ideas
Tema:
La calidad en el proceso industrial textil
Presentado por:
Alcántara Ortiz José Manuel
Bastidas Artiaga Benjamín
De La Cruz Benavides Cinthya Carolina
Gálvez Llosa Jessica Alexandra
Hernández Real Nicol

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Docente:
Humberto José palomino Guerra
Chincha Alta 2017
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo a Dios y a nuestros padres. A
Dios porque ha estado con nosotros en cada paso que
damos, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar y
a nuestros padres, quienes a lo largo de nuestra vida han

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velado por nuestro bienestar y educación siendo nuestro
apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza
en cada reto que se nos han presentado, sin dudar ni un
solo momento en nuestra inteligencia y capacidad. Es por
ello que somos lo que somos ahora.
Índice
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 8
LA CALIDAD EN EL PROCESO INDUSTRIAL TEXTIL......................................................................... 9
1.1. Concepto de calidad según autores ........................................................................................................... 9
1.1.1. Según Deming. ..........................................................................................................................................9
1.1.1.1. La filosofía de Deming. ......................................................................................................................9
1.1.1.2. Los 14 puntos de Deming. ...............................................................................................................10
1.1.2. Según Juran y Gryna. ...............................................................................................................................11
1.1.2.1. La filosofía de Juran. ........................................................................................................................11
1.1.3. Según Crosby. ..........................................................................................................................................14
Las 6 C de la calidad. .....................................................................................................................................15
1.2. Procesos. ....................................................................................................................................................16
1.2.1. Industrial textil. ...................................................................................................................................16
1.2.2. Procesos de producción. ....................................................................................................................17
1.1.3. Etapas del proceso productivo. ...............................................................................................................17
1.3.2. Resultados (Outpus). ..........................................................................................................................19
1.4. Macro proceso ......................................................................................................................................... 19

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1.5. Microproceso........................................................................................................................................... 20
1.6. El mapeo de procesos .............................................................................................................................. 21
1.6.1. Elementos principales. ............................................................................................................................22
1.6.2. Beneficios. ...............................................................................................................................................22
1.7. Mapas o diagramas de proceso ............................................................................................................... 23
1.7.1. Historia. ...................................................................................................................................................23
1.7.2. Diagrama de flujo. ...................................................................................................................................24
1.7.3. Beneficios. ...............................................................................................................................................25
1.7.4 Diagrama SIPOC. .......................................................................................................................................26
1.8. Proveedores ............................................................................................................................................ 27
1.9. Clientes .................................................................................................................................................... 28
1.10. Plan de calidad textil.............................................................................................................................. 29
1.10.1 abastecimientos de materia prima. .......................................................................................................30
1.10.1.1 cultivo de algodón. .........................................................................................................................30
1.10.1.2 crianza de ganado bovino. ..............................................................................................................30
1.10.2 laboratorio..............................................................................................................................................30
1.10.2.1 Evolución de materia prima............................................................................................................30
1.10.2.2 evolución de solidez, resistencia y pilling. ......................................................................................31
1.10.2.3. Evolución de encogimiento. ..........................................................................................................32
1.11. Proceso industrial textil. ........................................................................................................................ 32
1.11.1. Fibras. ....................................................................................................................................................33
1.11.1.1 Fibras naturales. .............................................................................................................................33
1.11.1.2 Fibras sintéticas. .............................................................................................................................34

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1.11.2 Hilado. ....................................................................................................................................................35
1.11.3. Tejido. ....................................................................................................................................................36
1.11.3.1. Tejido plano. ..................................................................................................................................36
1.11.3.2. Tejido de punto. ............................................................................................................................36
1.11.4. Diseño....................................................................................................................................................37
1.11.4.1. Innovación. ....................................................................................................................................37
1.11.5. Acabados. ..............................................................................................................................................37
1.11.5.1. Acabado físico. ...............................................................................................................................37
1.11.5.1.1. Rodillos o termo fijado. .........................................................................................................37
1.11.5.1.2. Púas o guarniciones ...............................................................................................................38
1.11.5.1.3. Cuchillas. ................................................................................................................................38
1.11.5.1.4. Llamas goseado......................................................................................................................39
1.11.5.2. Acabados químicos. .......................................................................................................................39
1.11.5.2.1. Estampación. .........................................................................................................................39
1.11.5.2.2. Tintura. ..................................................................................................................................39
1.11.5.2.3. Suavizados. ............................................................................................................................40
1.11.5.2.4. Resinas. ..................................................................................................................................40
1.11.5.2.5. Acabados funcionales. ...........................................................................................................40
1.11.6. Corte y confección. ................................................................................................................................40
1.11.7. Empaquetado. .......................................................................................................................................41
1.11.8. Auditoria externa. .................................................................................................................................41
1.11.9. Despacho. ..............................................................................................................................................41
1.11.10. Comercialización. ................................................................................................................................41
1.12. Nuevos desarrollos ................................................................................................................................ 41
1.12.1 Agro textiles. ..........................................................................................................................................41
1.12.2. Hogar. ....................................................................................................................................................42

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1.12.3. Transporte. ............................................................................................................................................42
1.12.4. Seguridad...............................................................................................................................................42
CAPITULO II ............................................................................................................................... 43
TRABAJO DE CAMPO ................................................................................................................. 43
CUADRO N° 01 .......................................................................................................................... 43
GRAFICO N° 01 .......................................................................................................................... 45
CUADRO N° 02 .......................................................................................................................... 46
GRAFICO N° 02 .......................................................................................................................... 47
CUADRO N° 03 .......................................................................................................................... 47
GRAFICO N° 03 .......................................................................................................................... 49
CUADRO N° 04 .......................................................................................................................... 50
GRAFICO N° 04 .......................................................................................................................... 51
CUADRO N° 05 .......................................................................................................................... 52
GRAFICO N° 05 .......................................................................................................................... 53
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CAPITULO III .............................................................................................................................. 60
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 60
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 62
FORMATOS DE LA ENCUESTA Y ENTREVISTA ............................................................................. 63
FOTOS ....................................................................................................................................... 67
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Introducción
El presente trabajo de investigación lleva por título la calidad del proceso industrial textil en
la empresa CMT del Sur Sac ene l distrito de chincha baja del 2017; Tiene como objetivo
general: Dar a conocer la calidad en el proceso industrial textil de la empresa CMT de Chincha
Baja y como objetivos específicos:
1. explicar los diferentes conceptos de calidad según autores.
2. indicar los tipos de procesos de diagramas de la empresa textil CMT del sur.
3. explicar la utilidad y beneficios de los diagramas de proceso en la empresa CMT del sur.
4. explicar el plan textil de la empresa CMT del sur.
5. explicar el proceso industrial textil que lleva acabo la empresa CMT del sur.
Consta de 3 capítulos. El capítulo I se denomina la calidad en el proceso industrial textil, el
capítulo II se refiere al trabajo de campo y el capítulo III a las conclusiones y recomendaciones
Esperamos que este trabajo de investigación sirva para la formación de futuros profesionales y
sigan la búsqueda de más investigaciones con respecto a la carrera de ingeniera industrial, pues
el saber se persigue con la investigación y la aplicación mediante métodos.

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CAPITULO I
La calidad en el proceso industrial textil
1.1. Concepto de calidad según autores
1.1.1. Según Deming.
La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser
permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para
alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor
calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir
la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.
1.1.1.1. La filosofía de Deming.
A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni
describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene
calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de vista de
Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos,
por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a
un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las

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inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la
reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo
permanente que consta de: diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio,
Pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora.
Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una
fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reacción en cadena que se describe
continuación: Reducción de costos gracias a una disminución de reproceso, errores y demoras,
así como, a un mejor uso del tiempo y el material
La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo. En
sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta
confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus
razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo “un
sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de los elementos de este “sistema”
ofrece las perspectivas críticas necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar
decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día.
1.1.1.2. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos
de la empresa. La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con esta
declaración.
2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.
3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y reducción de los
costos.
4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose únicamente en el precio.

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5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos de la empresa
mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a instituir métodos
para mejora. Eliminar la administración por objetivos y en vez de ella aprender las capacidades
de los procesos y como mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo.
13. Fomentar la educación y el auto mejora en cada persona.
14. Aprender acciones para lograr la transformación.
1.1.2. Según Juran y Gryna.
1.1.2.1. La filosofía de Juran.
Juran afirmaba que los directores hablaban el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje
de las cosas, y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. Por
consiguiente, para captar la atención de los directores, los problemas de la calidad se deben
expresar en el idioma que ellos entienden: dinero. De ahí que Juran se inclinara por el uso de la
contabilidad de costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los problemas de
calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocó en aumentar la conformidad con las
especificaciones, eliminando así los defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de
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estadística para el análisis. Por tanto, su filosofía se adapta muy bien a los sistemas
administrativos existentes.
La definición que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde una
perspectiva interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con “el desempeño del producto
que da como resultado la satisfacción del cliente; productos libres de las deficiencias, lo que
evita la insatisfacción del cliente”. Las normas en que los productos y servicios se diseñan,
fabrican y entregan, así como los servicios que se les dan, contribuyen a la adaptación al uso. Por
tanto, la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles:
1) La misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseño
2) La misión de cada departamento de la empresa es lograr una alta calidad mediante la
conformidad.
AL igual que Deming, Juran manejó una espiral sin fin de actividades que incluye
investigación de mercado, desarrollo de productos, diseño, planeación para la manufactura,
compras, control del proceso de producción, inspección, pruebas y ventas, seguidas por la
retroalimentación del cliente .La interdependencia de estas funciones destaca la necesidad de una
administración de calidad competente en toda la empresa. Los directores deben desempeñar un
papel activo y entusiasta en el proceso de administración de la calidad.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales,
llamados la trilogía de calidad:
1) Planeación de la calidad
2) Control de la calidad
3) Mejora de la calidad, proceso de alcanzar altos niveles de desempeño en la época en que
propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades de planeación o mejora. Por
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tanto, Juran quería que los empleados supieran quien utiliza sus productos, ya sea que el cliente
este en el siguiente departamento o en otra organización. Así, se establecen metas de calidad
orientadas al cumplimiento de las necesidades de los clientes y proveedores por igual a un costo
combinado mínimo.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especificó un programa detallado para mejorar la
calidad. Dicho programa comprende las pruebas de que la mejora es necesaria, identificar los
proyectos específicos para la mejora, organizar el apoyo a los proyectos, diagnosticar las causas,
probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control
para conservar las mejoras .El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de gran variedad de
Organizaciones en la actualidad.
La calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del
diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es
conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se
refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta
las especificaciones diseñadas.
Muchos aspectos de las filosofías de Deming y Juran son semejantes. El enfoque hacia el
compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de técnicas de control de la
calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para ambas filosofías. Sin
embargo, estas no concuerdan en todos los puntos. Por ejemplo, Juran creía que Deming estaba
equivocado al decir a los administradores que eliminaran el temor. Según Juran: “El temor puede
sacar lo mejor de las personas”.

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1.1.3. Según Crosby.
De acuerdo con Miranda et.al. (p.39), para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo
que denominó los absolutos de la gestión de la calidad:
El primer absoluto: se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos
establecidos, de forma que la mejora de la calidad se alcanzará logrando que todo el mundo haga
bien las cosas a la primera. Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan
dichos requisitos establecidos y que la dirección suministre los medios necesarios para
alcanzarlos.
El segundo absoluto: afirma que el sistema que causa la calidad es la prevención. Aquí todos
los expertos están de acuerdo. La idea no es encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en
la inspección masiva para detectar errores, los costos crecerán aún si nada está mal; a los
inspectores se les debe pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de
tener que elaborar el producto de nuevo. Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí
mismo produzca productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspección del producto
final.
El tercer absoluto: dice que el único estándar de rendimiento válido es los cero defectos.
Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos estadísticos de calidad. Es que todos
aceptan como inevitable que en ocasiones algunas cosas no saldrán bien. Crosby dice que las
empresas pueden y deben producir siempre productos libres de defectos. Los errores se producen
por dos razones principalmente: por falta de conocimiento o por falta de atención. En ambos
casos la formación puede generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a
la primera y lograr el estándar de cero defectos.

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El cuarto absoluto: afirma que la única medida válida de la actuación de la organización es
el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de hacer las cosas mal o costo de calidad.
Este costo puede dividirse en precio del incumplimiento (se correspondería con el costo de
fallos) y precio del cumplimiento (incluiría los costos de prevención). El cálculo del precio de
incumplimiento pondrá de manifiesto la relevancia cuantitativa de los defectos y la importancia
de implantar un sistema de mejora de la calidad.
Las 6 C de la calidad.
Guajardo (p.71) indica que, de acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organización que
aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 C:
La Comprensión: comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total
de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y termina con la
comprensión de todo el personal.
En el Compromiso: la organización, liderada por la administración, establece un compromiso
con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
Para lograr la Competencia: se define un método o plan en la organización, que garantice
que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a documentar y difundir
las historias de éxito.
La Corrección: implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos
y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre los
aspectos importantes del negocio.

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1.2. Procesos.
1.2.1. Industrial textil.
Originalmente, el término textil se aplicaba sólo a las telas tejidas, pero con la evolución de
esta industria se extiende ahora incluso a telas producidas por métodos diferentes al tejido, como
las formadas por uniones mecánicas o procesos químicos. Igualmente, se aplica a variadas
materias primas y materiales obtenidos de las mismas, como filamentos, hilos sintéticos, hilazas,
que son empleados en tejidos trenzados, bordados, acolchados, hilados, fieltrados, etc.
En estas operaciones textiles también están consideradas las de preparación de las fibras de
origen natural (vegetales o animales), y en los que se realizan procesos como el blanqueado,
teñido o la mercerización.
La elaboración de tejidos se remonta a la antigüedad más lejana. Como industria textil, tras la
invención de los telares mecánicos, comenzó a desarrollarse en Gran Bretaña, Francia, Bélgica y
Estados Unidos a partir de mediados del siglo XVIII. Las máquinas se fueron perfeccionando
rápidamente, pudiendo así incorporarse en la elaboración distintas clases de fibras.
La lana, que era la fibra natural más utilizada, comenzó a ser sustituida por el algodón, y
aunque no la desplazó totalmente, sí se convirtió en la fibra natural de origen vegetal más
utilizada.
Ya en épocas recientes, el algodón comenzó a perder su primer puesto en cuanto a demanda
para la industria textil, comenzó a ser reemplazado en gran parte por las nuevas fibras sintéticas
y artificiales, con origen en los hidrocarburos, celulosas, etc.

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1.2.2. Procesos de producción.
La producción textil y de confecciones ha evolucionado en técnica y en diseños
convirtiéndose en uno de los productos mejor cotizados en sus respectivas categorías a nivel
internacional.
El desarrollo textil en el Perú ha sido posible gracias al cultivo de fibras de excepcional
calidad como el algodón Pima peruano (fibra extra larga) y el algodón Tangüis (fibra larga).
Además, el Perú es el mayor productor mundial de las fibras más finas de camélidos
sudamericanos, entre las que se distinguen las de alpaca y vicuña, siendo esta última superior a la
fibra de Cachemira.
La calidad de la confección también resalta tanto por el esfuerzo permanente de los
empresarios del sector para mantenerse actualizados tecnológicamente, como por la habilidad y
responsabilidad del operador peruano. Así, el Perú ha logrado un buen posicionamiento como
proveedor confiable y con un sector textil bien desarrollado, que va desde el cultivo de algodón
de indiscutible calidad, y la crianza y esquila de vicuñas y alpacas, a la hilandería, el tejido,
teñido y acabado de las telas, y la confección de prendas, permitiendo atender rápidamente
pedidos completos de marcas líderes en el ámbito mundial.
1.1.3. Etapas del proceso productivo.
Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se
caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:
Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtención de
un resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el primer y último paso del
mismo), comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de nuevo, puede ser interno
o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha sido satisfecha.

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Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad. Los
requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada del siguiente.
Los requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por ejemplo: “recubrimiento
final de la capa de pintura: x micras”.
Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos, por
ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. También puede haber
alguna entrada con información proveniente de un proveedor interno, por ejemplo: una
normativa de la administración, un procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto
elementos físicos (por ejemplo materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos
(personal) o técnicos (información, etc.). En definitiva, son elementos que entran al proceso sin
los cuales el proceso no podría llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre procesos se
deben identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la
entrada de los procesos.
Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a la
primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia necesarias para
realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar las facturas, un impreso e
información sobre qué proceso y cómo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de
salida al siguiente eslabón del proceso administrativo, etc.
Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal y como
está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del proceso supervisa los
indicadores que demuestran que el proceso está bajo control y permiten establecer objetivos de
mejora. Es preferible no usar nombres sino actividades, por ejemplo: Mecánico ajustador,
Departamento de Compras, etc.

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Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y del nivel
de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo: Temperatura de
cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de quejas por plazos de entrega
excesivo.
1.3.2. Resultados (Outpus).
Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el impreso diario
con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, un material conforme a las
especificaciones, etc. De forma similar, las salidas de un proceso pueden ser productos
materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso
siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los procesos
posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las salidas del proceso.
Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros
departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).
1.4. Macro proceso
Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempeñan y que a
continuación me permito definir:
Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los
que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para
que se pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como procesos visionarios y
son liderados por la alta dirección.
Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la
satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos
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operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce
como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.
Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la
organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan
cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organización.
De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues deben estar
igualmente apoyando que los procesos primarios se diseñen y realicen para satisfacer el mercado
objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado.
Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contiene en sí mismo dos o más
procesos, también se les conoce como macro procesos.
1.5. Micro proceso
El micro proceso o proceso local, tiene un enfoque principalmente técnico. El macro proceso
provee un contexto para el micro proceso al establecer los productos intermedios y las metas
hacia las cuales el equipo se dirige. El macro proceso y el micro proceso no son entidades
distintas, están entrelazados y los logros en el proceso global se obtienen a través del proceso
local. Las fases de este proceso son las siguientes:
• Descubrimiento: Búsqueda de las abstracciones que modelen correctamente el problema. •
Semántica: Determinación de la correcta distribución de responsabilidades entre las clases y los
objetos identificados hasta ese momento.
• Relación: Identificación de las relaciones entre las abstracciones.
• Implementación: Representación de cada abstracción y mecanismo de la manera más
eficiente y elegante.
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El micro proceso es también cíclico, es oportunista en el sentido que cada ciclo comienza
solamente con aquello que se conoce bien, con la oportunidad de refinar el trabajo que se realiza
a cada reiteración, se enfoca principalmente en roles y responsabilidades más que en las
funciones y en el control y finalmente es pragmático esto es que se cierra un ciclo alarmar
regularmente porciones reales y ejecutables.
1.6. El mapeo de procesos
El mapeo consiste en mostrar gráficamente, mediante símbolos y diagramas, el conjunto de
actividades de una organización ya sea de forma general o específica es decir, para un
departamento como puede ser compras, mercadotecnia, ventas, logística distribución, etc.
Sin embargo, no solo se trata de realizar un mapa llamativo lleno de colores y líneas es
necesario también agregar en cada grafico una leyenda que nos especifique cual es la finalidad
de tal procedimiento, ya que esas mismas flechas si nos guían al siguiente paso, pero es
necesario escribir por ejemplo quien es nuestro proveedor y quienes son nuestros clientes. Para
que de esta manera cualquier persona que acceda a nuestro mapeo logre identificar de forma
clara cada concepto sin que este sea difícil de comprender y algo confuso, muchas veces
deseamos que nuestro mapeo se vea muy bonito, pero en realidad lo que realmente se busca es
que se ejecute con eficiencia.
-Funciones
Identificar posibles correcciones estandarizando su trabajo y definiendo claramente las
responsabilidades de cada uno de los roles claves de la organización, esto con la finalidad de
cumplir a tiempo y en forma las diferentes funciones.
En términos generales nos sirve para:
Identificar y entender necesidades presentes y futuras de nuestros clientes.

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Para proveer una unidad de propósito y dirección.
Involucramiento de la gente y que estas conozcan sus funciones.
Administrar los recursos y las actividades como procesos.
Detectar ventajas competitivas.
Por otro lado cabe mencionar que si en un futuro deseamos una certificación en las normas de
ISO (Organización Internacional de Normalización)
Ya tendremos adelantado uno de los requisitos para el cumplimiento de un conjunto de
diversas normas de calidad que nos demandan.
1.6.1. Elementos principales.
Dirección general. Las personas que ejecutan las actividades es decir, los que llevan a cabo
dicha labor.
Una atractiva apariencia y una presentación fácil de leer realzan el contenido, si agregamos
un poco de creatividad y empeño podremos lograr el objetivo, sin desanimarnos a que si es algo
muy laborioso, cabe señalar que se necesita el compromiso de la alta dirección para que cada
actividad y procedimiento sean identificados y desarrollados de la mejor manera posible,
teniendo en cuenta que puede ser modificado con el tiempo para implementar una mejora
continua.
1.6.2. Beneficios.
 Funciones y procesos orientados en una cadena de valor (organigramas, áreas y
departamentos, descripción de puestos).
 Flujo orientado a la satisfacción del cliente de manera rentable.
 Se definen roles y responsabilidades.
 Mejora el flujo de información entre las diferentes funciones.

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 Objetivos definidos en todos los niveles alineados a la visión organizacional.
 Cliente proveedor/ Flujo efectivo.
 Indicadores clave de desempeño.
 Se logra también identificar oportunidades.
1.7. Mapas o diagramas de proceso
Los mapas de procesos de negocios detallan los pasos que una empresa debe realizar para
completar un proceso, como contratar a un empleado o solicitar un producto y transportarlo.
Indican los "quién", "qué", "cuándo", "dónde" y "cómo" de estos pasos y ayudan a analizar el
"por qué". Estos mapas también se denominan "diagramas de procesos de negocios" y
"diagramas de flujo de negocios". Al igual que otros tipos de diagramas, estos mapas emplean
determinados símbolos, como círculos, rectángulos, diamantes y flechas, para representar las
actividades empresariales.
Los mapas de procesos de negocios se pueden usar para documentar un proceso actual y
modelar uno nuevo. Su fin es obtener una comprensión detallada del proceso, las personas, las
entradas, los controles y las salidas para luego, potencialmente, simplificar todo, volverlo más
eficiente o mejorar los resultados del proceso. Generar este mapa requiere tiempo y disciplina,
pero la recompensa puede ser significativa con el paso del tiempo. La creación de mapas se ha
vuelto un recurso muy común en el mundo empresarial para estandarizar procesos, aumentar la
eficiencia, satisfacer los requisitos de auditoría y obtener ventaja competitiva.
1.7.1. Historia.
Los mapas de procesos de negocio tienen su origen entre las décadas de 1920 y 1930. En
1921, el ingeniero industrial y experto en rendimiento, Frank Bunker Gilbreth, presentó el
"diagrama de flujo de procesos" en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME –

24
American Society of Mechanical Engineers). A principios de la década de 1930, el ingeniero
industrial Allan H. Morgensen empleó las herramientas de Gilbreth para presentar conferencias
sobre cómo aumentar la eficiencia en el trabajo a personas de negocios en su empresa. En la
década de 1940, dos estudiantes de Morgensen, Art Spinanger y Ben S. Graham, difundieron los
métodos más ampliamente. Spinanger introdujo los métodos de simplificación del trabajo en
Procter & Gamble. Graham, director de Standard Register Industrial, adaptó los diagramas de
flujo de procesos al procesamiento de información. En 1947, ASME adoptó un sistema de
símbolos para los diagramas de flujo de procesos derivado del trabajo original de Gilbreth.
Propósitos y beneficios actuales
Los mapas de procesos de negocios pueden usarse para preparar auditorías de negocios o una
venta, reducir gastos, planificar la automatización, comprender los impactos de los cambios
pendientes, realinear los procesos relacionados, así como medir y realinear los esfuerzos de las
personas involucradas en los procesos. Muchas veces las empresas creen que comprenden sus
procesos, pero luego descubren pasos innecesarios durante la creación de los mapas. Al modelar
un nuevo proceso de negocio, el mapa a veces se denomina "modelado de procesos de negocios"
o "BPM". (El mismo acrónimo también significa "gestión de procesos de negocios", un área
relacionada). Para obtener información más detallada sobre el modelado de procesos de
negocios, accede a este artículo.
1.7.2. Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la
dirección de flujo del proceso.

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El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un
proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada
actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el
proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso
1.7.3. Beneficios.
En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su
comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente
discernible. La diagramación hace posible aprender ese conjunto e ir más allá, centrándose en
aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso así
como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no
estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus
necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más
factible generar alternativas útiles.
Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si bien
es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán en
contacto con la diagramación.
Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que
componen el proceso.
26
Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y
medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones
llevadas a cabo.
Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo
y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.
Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o
reingeniería.
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a
comprender cómo se están desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que constituyen el
primer paso para mejorar las prácticas organizacionales.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que
permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los
de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de
los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre
aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado.
1.7.4 Diagrama SIPOC.
Consiste de innumerables páginas de texto sobre cómo gestionar un proyecto, más una
instrucción de varias páginas de cómo definir el plan de proyecto a través de la herramienta
corporativa. Necesité un par de días sólo para prepararme mentalmente para esta revisión. El
texto estaba bien escrito y formateado, con suficiente nivel de detalles, pero aun así me costaba
27
seguir el flujo. Pero, tenía razón él que dijo que “una imagen vale más de mil palabras”, y para
que un proceso se convierta en una “imagen” que nos permita conocer al proceso en una sola
página, contamos con el diagrama SIPOC.
1.8. Proveedores
Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad.
El término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.
Por ejemplo: “Nos estamos quedando sin hojas: por favor llama el proveedor y encarga varias
resmas”, “Juan está buscando un nuevo proveedor de insumos ya que no está conforme con el
actual”, “El proveedor de agua todavía no llegó, así que no puedo ofrecerte algo fresco por el
momento”.
Es importante establecer que básicamente existen dos tipos claramente diferenciados de
proveedores. Por un lado, están los de bienes, que son los que aportan, venden y surten de
objetos o artículos tangibles. Ejemplos de ellos son los proveedores de bebidas para bares y
restaurantes o los de madera para las carpinterías.
Por otro lado, están los de servicios que, como su propio nombre indica, no ofrecen algo
material sino una actuación que permite que sus clientes puedan desarrollar su actividad con total
satisfacción.
Es decir, se conoce como proveedor de servicios a la empresa que presta servicios a otras
empresas. El negocio más habitual de los proveedores de servicios es la oferta de suscripciones o

28
contratos. La telefonía móvil, el acceso a Internet y el alojamiento de sitios web son algunos de
los negocios de los proveedores de servicios.
Los proveedores deben cumplir con los plazos y las condiciones de entrega de sus productos o
servicios para evitar conflictos con la empresa a la que abastecen. En muchos casos, estas
compañías tienen que tener un departamento de soporte o atención técnica, ya que las
interrupciones del servicio causan grandes problemas al cliente.
Toda empresa que necesita de proveedores es fundamental que tenga en cuenta dos aspectos
imprescindibles a la hora de trabajar con ellos:
• A la hora de pagar los artículos y servicios a dichos proveedores se puede hacer al contado.
No obstante, lo más habitual es que se abonen aquellos en el plazo mínimo de 30 días y en el
máximo de 90 días.
• Es fundamental a la hora de llevar a cabo la contabilidad de cualquier negocio, el tomar
asiento de todas las transacciones económicas que se realizan con los citados “surtidores” de
productos o prestaciones.
1.9. Clientes
Un Cliente es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de alguien que se los
presta por ese concepto. Del latín “Cliens” nos encontramos en la historia a un cliente como
aquel bajo la responsabilidad de otro, este otro ofrecía servicios de protección, transporte y
resguardo en todo momento, las indicaciones se debían cumplir bajo regímenes específicos de
orden para que pudieran ser ejecutadas tal cual al pie de la letra. Un cliente desea que se le sea
atendido a la medida de la exigencia por quien presta la colaboración. Hay varios tipos de
clientes, todos de acuerdo al tipo de compra o servicio que solicitan.

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Los clientes directos son los que simplemente pagan por adquirir algo o recibir un servicio
inmediato, la relación entre el vendedor y el comprador es sencilla, rápida y concluida a la hora
de que cada quien reciba lo que le corresponda. Los clientes fieles regresan por el mismo bien o
servicio cada vez que lo desean, por lo general, estos reciben bonificaciones por concepto de un
buen negocio o trato entre el vendedor y el comprador. Existen clientes que realizan compras al
mayor a empresas y manufactureras las cuales producen productos en gran cantidad para ese tipo
de clientes, las ventas al mayor, suponen descuentos y ahorro a productores a escala que
distribuyen otro tipo de producto a sus propios clientes. El cliente de un abogado pone sus
problemas en una mesa de discusión con este para lograr una manera de defender los propósitos
y condiciones de su cliente, las herramientas de un abogado para hacer su trabajo y satisfacer al
cliente son las leyes y estrategias de convencimiento para laborar.
Las personas que ejercen su profesión individualmente son dependientes de carteras de
clientes, los cuales visitan al profesional para que este cumpla con su deber cuando es requerido.
Lo habitual en una relación es que el cliente quede satisfecho con el servicio prestado, sin
embargo, esta condición falla a veces, para esto, existen mecanismos que protegen al cliente de
estafas y relaciones infructuosas, las cuales utilizan armas legales para hacer caso de lo que
corresponde por derecho a cada quien
1.10. Plan de calidad textil
La problemática de la calidad no es el control sino la información, y en ella radica la eficacia.
Por lo tanto el personal de calidad e incluso la misma operaria debe proporcionar con la mayor
rapidez y veracidad la máxima información sobre quién, cómo y cuándo está cometiendo la falta,
para evitar que prosiga y a su vez toma las medidas pertinentes para que no se reproduzca.
30
1.10.1 abastecimientos de materia prima.
1.10.1.1 cultivo de algodón.
El algodón es un cultivo que ha aumentado a gran escala y de él se obtiene la fibra destinada
para la industria textil y algunos aceites extraídos de sus semillas.
La planta de algodón tiene una nacencia muy débil por lo que necesita de muchos cuidados
para su desarrollo.
1.10.1.2 crianza de ganado bovino.
La cría de ovejas consiste en el cuidado y la reproducción de la oveja doméstica y es una
subcategoría de la cría de animales. La cría de ovejas se centra principalmente en la cría de
ovejas para la lana.
Dentro del proceso productivo de la lana se pueden considerar dos grandes etapas: la primera
es la producción de la materia prima, realizada en el campo a través del manejo ovino. La
segunda etapa es la realizada por la industria textil, en complejos industriales concentrados
geográficamente.
1.10.2 laboratorios.
1.10.2.1 Evolución de materia prima.
Principal materia prima de la industria textil, la tela es también fuente de inspiración. Es por
medio de ellas que las ideas propuestas para una colección se materializarán. El entrelazamiento
de los hilos es el que promueve la construcción de las telas.
La forma de enlazar o ligamento de los hilos, la urdimbre y la trama, determinan no solo la
belleza de una tela sino también sus propiedades funcionales.

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El conocimiento de las principales características de las telas, su clasificación y propiedades,
es fundamental para los profesionales que se dedican al planeamiento de los procesos
productivos de las confecciones.
1.10.2.2 evolución de solidez, resistencia y pilling
SOLIDEZ: Este control sirve para evaluar y controlar la solidez del color al frote a todas las
fibras, hilos o telas de cualquier clase teñidas, estampadas o coloreadas por cualquier proceso,
bajo condiciones húmedas o secas.
*Objetivo: Determinar la cantidad de color que se pierde en una muestra de tela, cuando es
sometida a una fricción constante con otros elementos, estableciendo así, si la tela ha pasado por
los procesos adecuados de teñido en su fabricación y acabados finales, para poder mantener
nuestro proceso con calidad.
RESISTENCIA: Esta prueba sirve para desplegar un resultado de la resistencia física que
tiene la tela al ser sometida a varios esfuerzos de tensión.
La norma de la prueba se encuentra en los tomos de ASTM, apartado número D-5024.
*Objetivo: Saber cuál es el esfuerzo máximo por tensión permisible que soportan las telas
antes que se produzca una falla; para luego desarrollar un reporte de resultados que revele al
cliente la calidad de tela adquirida.
PILLING: El pilling es un efecto causado por el uso y desgaste que deteriora
considerablemente el aspecto original de un tejido. Se empieza con la migración de las fibras
hacia el exterior del hilo, de modo que surge pelusa sobre la superficie del tejido. Debido a la
fricción, esta pelusa se enreda y las bolitas que se generan se mantienen suspendidas con las
fibras largas.
32
Es por eso que se determina comúnmente en los laboratorios mediante el uso de aparatos
específicos para generar bolitas. Con estos aparatos, habitualmente, se facilitan unos
estándares consistentes en fotografías de muestras con distinto grado de pilling.
*Objetivo: Es el determinar cuánto pilling tiene la tela, para posteriormente evaluarla dentro
de la escala, y así poder determinar la calidad de esta.
1.10.2.3. Evolución de encogimiento.
Este análisis sirve para determinar el cambio dimensional en las telas al ser sometidas a
repetidos lavados por agitación en lavadoras caseras o industriales. Dicha prueba se basa en la
norma AATCC (American Association of Textile Chemists and Colorists) número 135 y también
la norma ASTM (American Society for Testing and Materials) apartado D2102-90.
*Objetivo:
Determinar el encogimiento de una muestra de tela mediante varias pruebas de lavado casero
o industrial, para tener un indicador de su comportamiento en los procesos de lavandería, secado
y planchado.
Realizar una estimación de la tela aprovechable, esto para saber optimizar el uso de la tela y
realizar la mayor cantidad posible de pantalones, minimizando la cantidad de desperdicio.
1.11. Proceso industrial textil.
Para poder llevar a cabo una actuación preventiva, se hace necesario conocer la naturaleza
del trabajo y conocer todos los elementos que influyen en él. De este modo, para evitar o reducir
los riesgos que se puedan dar en cada uno de los procesos de producción textil, es necesario
conocer las características fundamentales de los mismos.

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a. El proceso textil se fundamenta en el tratamiento de las fibras textiles con el fin de
obtener los hilos y tejidos con los que se elaborará el producto final mediante tareas y procesos
técnicos de fabricación muy dispares, es decir, engloba una serie de procesos interrelacionados
entre sí que van, desde la obtención de fibras químicas a la confección.
1.11.1. Fibras.
En el ámbito de la industria textil, se denomina fibra o fibra textil al conjunto de
filamentos o hebras susceptibles de ser usados para formar hilos (y de estos los tejidos), bien sea
mediante hilado, o mediante otros procesos físicos o químicos. Así, la fibra es la estructura
básica de los materiales textiles. Se considera fibra textil cualquier material cuya longitud sea
muy superior a su diámetro y que pueda ser hilado.
En la fabricación del hilo para textiles —tanto tejidos como no tejidos—, se pueden utilizar
dos tipos de fibra:
1. Fibra corta: hebras de hasta 6 cm de longitud. Se considera de mayor calidad cuanto más
larga y más fina sea.
2. Filamento: hebras continuas. El filamento de alta calidad es más suave y resistente.
1.11.1.1 Fibras naturales.
a. De origen animal: generalmente fibras proteicas. Arden en general con llama viva
desprendiendo un olor característico a cuerno quemado y dejando cenizas oscuras. El ser humano
las ha utilizado desde tiempos prehistóricos.
• Pelos: la más importante es la lana1 de oveja; de cabra (el mohair es de cabra de Angora;
el cachemir es de cabra de Cachemira); de diversos camélidos (llama, camello, vicuña, alpaca);
de conejo, por su buena habilidad (capacidad para formar hilos); de crin de caballo.
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• Seda: el único filamento continúo producido por la naturaleza es elaborado por la larva
del gusano de seda. En la actualidad se investiga sobre la seda de araña, en particular sobre la
araña de la seda de oro.
• Cuero: el pellejo de un animal destinado al curtido.
• Biso: filamento segregado por el molusco Pinna nobilis
b. De origen vegetal: generalmente celulósicas. Son o bien de una sola fibra (como el
algodón), o se componen de haces de fibras (como el lino, cáñamo, yute, etc.). Arden con llama
luminosa despidiendo un olor característico a papel quemado y dejando cenizas blanquecinas en
pequeña cantidad.
• Semilla: algodón, cocotero, ceiba (o kapok, en países angloparlantes
• Tallo: lino, yute, cáñamo, ramio.
• Hoja: henequén o sisal, formio, abacá, esparto, miraguano.
• Raíz: Agave tequilana.
c. De origen mineral: son inorgánicas como el amianto o asbesto (prohibido debido a las
propiedades carcinogénicas de sus fibras), fibra de vidrio y fibra de metales preciosos, como el
oro y la plata.
1.11.1.2 Fibras sintéticas.
Se obtienen a partir de productos fabricados por el humano, son enteramente químicas. Las
primeras fibras sintéticas se clasificaban por la forma de obtención.
A. Por poli condensación: poliamida como Nylon, Perlon, Enkalon, PET como Mylar,
Melinex y poliéster como Tergal, Terlenka, Terylene, Trevira, Dacron

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b. Por polimerización: fibras acrílicas como Acrylan, Orlon, Leacril, Crilenka; fibras poli
vinílicas como el Rhovyl, Thermovyl, Courlene; fibras olefínicas, o del polietileno, como Saran,
o del polipropileno; fibras de poliuretano, como el elastano o Lycra.
Las modernas fibras sintéticas pertenecen a diversos grupos:
• Aramidas: como Kevlar, Nomex
• Microfibras: fibras ultra finas de poliéster y poliamida, obtenidas por procesos especiales
• Fibra de carbono: utilizada principalmente en la fabricación de composites, también tiene
aplicaciones en el sector de los textiles.
La materia prima es un componente natural, pero el filamento es artificial.
• Proteicas. Pueden ser derivadas de proteínas animales: el «lanital» de caseína de la leche;
o de fibras vegetales: «vicara» (del maíz o choclo) y «ardil» (del cacahuete o maní).
• Celulósicas. Reciben el nombre genérico de «rayón», que sustituye a «seda artificial»
usado en la primera mitad del siglo XX. Hay diversos tipos: rayón nitrocelulosa o «seda
Chardonnet», rayón cuproamonio o «cupro», rayón viscosa o «viscosa», rayón acetato y rayón
triacetato o «acetatos», rayón HWM o modal, lyocell.
• Algínicas: rayón alginato.
1.11.2 Hilado.
Consiste en realizar un último afinado de la mecha para transformarla en un hilo, la cual se
somete al mismo tiempo, a una torsión que le dará la tenacidad deseada. Se trata de obtener un
hilo de unas características bien definidas (de una resistencia determinada y un diámetro
concreto). Finalmente, el hilo es enrollado sobre un soporte. Suplementariamente, se realiza el
peinado que consiste en eliminar la totalidad o buena parte de las fibras más cortas y las
impurezas con objeto de obtener hilos muy finos y especialmente regulares.

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El peinado proporciona una limpieza más profunda que la carda. Existen distintos procesos de
hilatura:
1. Hilatura de anillos
2. Hilatura de carda
3. Hilatura de fibras u Open-End
4. Hilatura de fibras recuperadas
El hilo resultante del proceso de hilatura se enrolla bajo diferentes formas, según el destino
del hilo y puede ser teñido o enviado, directamente, a la fase de tisaje.
El proceso de hilatura incluye también, la obtención de fibras reprocesadas, reciclando textiles
ya usados anteriormente, así como las fases posteriores de doblado, bobinado, etc.
1.11.3. Tejido.
Es el género obtenido en forma de lámina más o menos resistente, elástica y flexible,
mediante el cruzamiento y enlace de series de hilos o fibras de manera coherente al entrelazarlos
o al unirlos por otros medios.
1.11.3.1. Tejido plano.
Consiste en la transformación de series de hilos en una superficie uniforme, por el
entrecruzamiento de 2 hilos ortogonales (trama y urdimbre), de acuerdo con un patrón o modelo
prefijado.
1.11.3.2. Tejido de punto.
Se obtiene mediante la formación de una malla. Si la malla se entrelaza en sentido
transversal, recibe el nombre de género de punto por trama y si lo hace en sentido longitudinal
recibe el nombre de género de punto por urdimbre. En los géneros de punto por trama, un solo
37
hilo se enlaza consigo mismo mientras que el género de punto por urdimbre está formado por
más de dos series de hilos.
Los géneros de punto por urdimbre utilizan los mismos procesos previos de preparación del
tisaje que los tejidos de calada pero se diferencian de éstos en que no utilizan las mismas
máquinas para el tisaje, no entrelazan los hilos de la misma forma y en la formación de mallas.
Para obtener el tejido de punto por urdimbre se utilizan 2 tipos de máquinas: máquinas de
raschel y máquinas de kette.
1.11.4. Diseño.
Es la disciplina involucrada en la elaboración de productos para la industria textil, tales como
fibras, hilos y tejido textil con propiedades y características específicas, con el fin de satisfacer
diversas necesidades humanas, como la obtención de insumos para el desarrollo de otros
productos en los campos de la confección y decoración.
1.11.4.1. Innovación.
La exploración de la tecnología en la actualidad y la situación del medio ambiente han llevado
a la industria a buscar nuevas posibilidades de innovar en el desarrollo de los textiles, ya sea por
medios industriales, métodos biológicos o tradicionales.
1.11.5. Acabados.
Se entiende por acabado de un tejido, el tratamiento que recibe según el uso final a que vaya
ser destinado, y siempre para mejorar su aspecto y calidad.
1.11.5.1. Acabado físico.
1.11.5.1.1. Rodillos o termo fijado.
Se realiza en una calandra de dos cilindros (superior metálico e inferior con recubrimiento
elástico), donde el cilindro metálico es grabado con un diseño que luego se transfiere a la tela. El
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efecto puede hacerse permanente mediante el uso de fibras termoplásticas o en el caso de
materiales celulósicos, mediante el uso de una resina de reticulación. .
1.11.5.1.2. Púas o guarniciones
Mediante esta operación, los extremos de las fibras son llevados a la superficie de la tela,
formado una capa más o menos densa y larga sobre ella, impartiéndole un efecto aislante y
aumentando la cobertura, como consecuencia de ello, se crea la sensación de que la tela abriga
más. Las franelas - ya sea de tejido de calada o de género de punto abierto - pasan por este
proceso.
1.11.5.1.3. Cuchillas.
Esta operación consiste en rasurar el tejido para lograr una apariencia uniforme de su
superficie. Hay tres tipos de tundido según los resultados que queramos obtener:
Tundido arrasado: Es un corte a fondo, donde se cortan todas las fibras que sobresalen de la
superficie debido a operaciones anteriores, pudiéndose apreciar así el ligamento. La apariencia
alcanzada es más duradera que la del calandrado (pues la pilosidad indeseada no se plancha, sino
se elimina cortándola) y se puede realizar en artículos donde el gaseado o chamuscado es
imposible, como en tejidos con presencia de fibras sintéticas, por ejemplo.
Tundido no arrasado: Es un corte para igualar la altura del pelo. Normalmente se realiza
después del perchado, ya que el tejido sale con el pelo desalineado. También se realiza para
cortar al hilo que forma el bucle de algunos tejidos de rizo, ya sea de calada (terciopelo, toallas)
o de punto (plush o imitación de piel de carnero).
Tundido con diseño. Si se trabaja con un cilindro cortador que tiene un patrón de diseño, sólo
las partes de la tela que se corresponden con el patrón son cortadas. Se obtiene entonces un
efecto muy agradable, con un diseño en alto relieve (escultura).

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1.11.5.1.4. Llamas goseado.
Combustión de las protuberancias de las fibras en la superficie o extremos de la tela, que
producen asperezas, reducen el brillo y hace que se forme pilling. El goseado es la primera
operación de acabado en las telas de algodón que vayan a recibir tratamientos transparentes.
1.11.5.2. Acabados químicos.
Son aquellos que se dan a los artículos para mejorar su calidad y rendimiento aunque su
aspecto no cambie (antideslizante, antipilling, antiestático, antimoho).
1.11.5.2.1. Estampación.
Un rodillo finamente grabado está parcialmente sumergido en el baño de acabado. El líquido
en exceso se elimina por medio de una cuchilla de ajuste. El baño restante en el rodillo grabado
se transfiere entonces a la tela por medio de la presión ejercida por un segundo rodillo.
1.11.5.2.2. Tintura.
Consiste en comunicar un color artificial al tejido, por medio de colorantes convencionales o
por impregnación pigmentaria. La tintura de tejidos se puede efectuar con distintas máquinas,
procesos y colorantes., dependiendo de las distintas materias y aplicaciones del tejido. Las
tinturas más habituales, sobre todo si se trata de grandes producciones se suele hacer a la
continua (siempre que se pueda). También son habituales otro tipo de máquinas para
producciones más cortas como puede ser; autoclaves, jiggers, jets, overflows o multiflows.
Los colorantes utilizados dependerá del tipo de materia con la que trabajemos, siendo los más
utilizados los del algodón y poliester: dispersos,reactivos, directos, indanthrenes.
Después de la tintura se vuelve a pasar el tejido por el rame para secar la tela y acabar según
especificaciones de los clientes.

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1.11.5.2.3. Suavizados.
Como regla general, cada fibra tiene un valor de suavidad específico, que depende de su
composición química y estructura física (menor cristalinidad = mayor suavidad). La finura de la
fibra o del filamento afecta directamente a la suavidad del hilo (lana cardada, lana peinada,
microfibras, etc.). La torsión del hilo es inversamente proporcional a su suavidad.
1.11.5.2.4. Resinas.
El empleo de las resinas como cuerpos ayudantes en el mejoramiento de las fibras textiles, se
remonta a los principios del acabado textil, ya que la aplicación de las resinas naturales como la
colofonia, el copal, la goma laca, etc., ya se venía practicando en la manufacturación de los
tejidos de seda natural, en Oriente desde principios de la Edad Media, para ser después
adoptados por los pueblos mediterráneos, y difundidos por éstos en épocas posteriores.
1.11.5.2.5. Acabados funcionales.
Acabados suaves siliconados Acabados con encogimientos controlados y buen
comportamiento a la arruga. Confort finish Acabados poliuretánicos, con elasticidad y suavidad
sobresaliente Acabados anti-pilling Acabados “water, oil & soil release effect” Acabados
retardante a la llama Acabados anti-hongos y anti-bacterias-acabado fresh Acabados con
protección uv Acabados con manejo de humedad –confort control Acabado respirable a prueba
de clima
1.11.6. Corte y confección.
Son actividades de la industria textil que se vinculan, de forma artesanal, con el diseño de
moda. Oficios tradicionales como el sastre, la modista o la costurera se dedican a las hechuras a
medida de prendas de vestir.

41
1.11.7. Empaquetado.
Una vez colocados todos los elementos de identificación de marca, los que suministran
información para facilitar la compra del cliente y aquellos que sirven para mejorar la
presentación del producto en el punto de venta, los calcetines son empacados por unidades, por
medias docenas o por docenas de acuerdo con la referencia, la talla o las especificaciones del
cliente cuando la producción es de exportación; se pueden empacar en cajas, en bolsas o en
empaques especiales.
Las cajas, bolsas y demás unidades de empaque son luego agrupadas en cajas corrugadas para
ser enviadas al centro de distribución.
1.11.8. Auditoria externa.
Puede realizarse una auditoria para verificar si todo está presente y correcto. Auditar los
registros significa verificar si existen todos los registros necesarios.
También significa que se han revisado y significa que no hay errores.
1.11.9. Despacho.
Lugar de Almacenamiento de los productos empaquetados y listas para su comercialización.
1.11.10. Comercialización.
Distribución de los productos según la lista de clientes, mediante su transporte a los lugares
establecidos.
1.12. Nuevos desarrollos
1.12.1 Agro textiles.
Son tejidos técnicos para agricultura, horticultura, jardinería y construcción.
Ofrecen una protección óptima contra la radiación solar durante las horas de fuerte
exposición. Además, impiden el desarrollo de malas hierbas a nivel rastrero debido a su

42
capacidad para limitar el paso de luz solar sobre la superficie terrestre, disminuyendo el uso de
fertilizantes, fitosanitarios y de agua.
Frena los efectos de evapo-transpiración provocados por el viento, lo que viene a evitar la
desecación, a la vez que impide las acumulaciones de agua a la superficie terrestre, absorbiendo
el exceso de agua cuando queda estancada.
1.12.2. Hogar.
La industria textil tiene un impacto social, económico y cultural en las familias.
1.12.3. Transporte.
Se encarga del embalaje, las operaciones aduaneras, el transporte internacional (terrestre,
aéreo o marítimo) y da seguimiento minucioso desde que recibe la mercadería hasta entregarla en
su destino final
1.12.4. Seguridad.
En el reglamento de higiene y seguridad se establecen normas, reglamentaciones y
responsabilidades dela empresa y los trabajadores. En el reglamento también se evalúan y
establecen claramente los factores de riesgo que se encuentran en el contexto laboral. Entre los
riesgos se establece claramente que acciones tomar y como responder a riesgos físicos,
biológicos, ergonómicos, químicos, mecánicos, psicosociales, locativos, eléctricos, de tránsito,
naturales, de incendio o de explosión. En todos los casos los integrantes de la institución deben
tener un acabado conocimiento de las situaciones de peligro establecidas en el reglamento, como
cumplirlas y a quien dirigirse en caso de siniestros o eventualidades que puedan ocurrir en la
jornada laboral.
43
CLAVE ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Capitulo II
Trabajo de campo
Para el trabajo de campo hemos considerado encuestas y entrevistas.
2.1. Encuestas:
Cuadro N° 01
44
Esta adecuado a las necesidades del
A) mercado 6 15%
Es la calidad de diseño y fabricación o

B) conformidad 5 12%
Cumplir con las especificaciones de lo

C) requerido 28 69%
Está enfocado en el usuario y basado en

D) el valor del proceso 2 4%
total 41 100%
Los conceptos sobre calidad
Análisis e interpretación de los datos
De 41 encuestados, trabajadores de la empresa CMT del Sur Sac. El 69% estuvo de acuerdo que
la calidad es cumplir con las especificaciones de lo requerido.
El 15% de trabajadores en que la calidad esta adecuado al mercado, el 12% en que la calidad es
la calidad del diseño y fabricación o conformidad y el 4% de trabajadores concluyo que la
calidad está enfocado en el usuario y basado en el valor del proceso.
Esto quiere decir que la mayoría con un 69% está de acuerdo en que el concepto de calidad es
cumplir con las especificaciones de lo requerido, mientras el 31% tienen diferentes conceptos de
calidad como: de estar adecuado a las necesidades del mercado, es la calidad de diseño y de
fabricación o conformidad y también de que la calidad está enfocado en el usuario y basado en el
valor del proceso, con un 15%, 12% y 4% respectivamente.
Esto implica que el concepto más aceptado y en acuerdo por la mayoría de los trabajadores sobre
calidad, es el de cumplir con las especificaciones de lo requerido.
45
Grafico N° 01

Los conceptos sobre calidad
80
69
70
60
50
PORCENTAJES
40
Trabajadores
30
20
15
12
10
4
0
Adecuado a las Es calidad del diseño y Cumplir con las Enfocado en el
necesidades del fabricacion o especificaciones de lo usuario y basado en el
mercado conformidad requerido valor del proceso
ALTERNATIVAS
46
4
A) Permite la transparencia de operaciones 10%
12
B) Información confiable para 29%
tomar de decisiones
6
C) Medir el desempeño de cada proceso y 15%
responsable
5
D) Aplicación de mejores Practicas 12%
E) Fomentar la cooperación y trabajo en 14 34%

equipo
Total 41 100%
Cuadro N° 02
Beneficios más destacables al utilizar un mapeo de procesos
Análisis e interpretación de datos
De 41 encuestados el 34% respondió que el beneficio más destacado al usar un mapeo de

proceso es fomentar la cooperación y trabajo en equipo.
El 29% dijo que es información confiable para tomar decisiones, el 15% de que mide el
desempeño de cada proceso y el responsable, el 12% de que ayuda a la aplicación de nuevas
prácticas y el 10% respondió que permite la trasparencia de las operaciones.
Esto quiere decir que la mayoría con un 34% está de acuerdo que el beneficio que destaca más
utilizando un mapeo de procesos es el de fomentar la cooperación y trabajo en equipo y le sigue
un 29% de que piensan de que es una información confiable para tomar decisiones y un 37%
tienen sus opiniones divididas con los beneficios más destacables en usar un mapeo de proceso:
el de medir el desempeño de cada proceso y responsable, la aplicación de mejores prácticas y el
de permitir la transparencia de operaciones con un 15%, 12% y un 1% respectivamente.
Esto implica que hay 2 beneficios más efectivos con respecto al mapeo de procesos que es el de
fomentar la cooperación y trabajo en equipo e información fiable para tomar decisiones.
47
Grafico N° 02
Los beneficios mas destacables al usar un mapeo de

40
procesos
35 34
30 29
25
PORCENTAJES
20
Trabajadores
15
15
12
10
10
0
Permite las Informacion Medir el Aplicación de Fomentar la
transparencia de confiables para desempeño de mejores practicas cooperacion y
operaciones decisiones cada proceso y trabajo en equipo
responsabilidad
ALTERNATIVAS
Cuadro N° 03
48
A) Analizar el proceso 26 63%
B) Analizar el material 0 0%
C) Analizar el equipo 3 7%
D) Analizar actividades múltiples 8 20%
E) Para el recorrido del Circuito 4 10%
total 41 100%
Situaciones en el que se utiliza un diagrama
De 41 encuestados el 63% respondió que los diagramas se utiliza en situaciones para analizar el
proceso, el 20% para analizar actividades múltiples, el 10% para el recorrido del circuito, el 7%
analizar el equipo y un 0% el de analizar el material.
Esto quiere decir que la mayoría con un 63% está de acuerdo en que se utiliza un diagrama para
analizar el proceso y el 37 % con distintas opiniones sobre cuando se aplica un diagrama
eligieron: para analizar actividades múltiples, para el recorrido del circuito y para analizar el
equipo con porcentajes de 2%, 1% y 7% respectivamente; pero estando de acuerdo de que el
diagrama no se aplica para analizar el material y se ve reflejado con un 0%.
Esto implica que un alto porcentaje está de acuerdo en utilizar el diagrama en situaciones para
analizar el proceso y no se emplea para analizar el material.
49
Grafico N° 03
Situaciones en el que se utiliza el diagrama

70
63
60
50
PORCENTAJES
40
Trabajador…
30
20
20
10
10 7
0
0
Analizar el Analizar el Analizar el Analizar Recorrido del
proceso material equipo actividades circuito
multiples
ALTERNATIVAS
50
Cuadro N° 04
A) En el corte 5 12%
B) Costura 26 63%
C) Diseño 8 21%
D) Tintorería 1 2%
E) Empaquetado 1 2%
total 41 100%
Parte del proceso donde resalta la calidad
De 41 trabajadores encuestados el 63% respondió que la calidad resalta más en la costura, el

21% dijo que resalta más en el diseño, 12% que resalta más en el corte y un 2% en la tintorería al
igual de porcentaje que en el empaquetado.
Esto quiere decir que la mayoría con un 63% de trabajadores están de acuerdo que la calidad se
refleja en la costura y un 37% estaban de acuerdo pero con las siguientes 3 alternativas: diseño,
corte en la tintorería con porcentajes de 21%, 12%, 2% y 2% respectivamente.
Esto implica que se debe inspeccionar más en el área de costura para mejores resultados con
respecto a la calidad.
51
Grafico N° 04
Parte del proceso donde resalta la calidad

70
63
60
50
PORCENTAJES
40
Trabajadores
30
21
20
12
10
2 2
0
Corte Costura Diseño Tintoreria Empaquetado
ALTERNATIVAS
52
Cuadro N° 05
A) Reducir costos por las prendas falladas 6 15%
B) Optimizar la utilización de recursos 4 10%
C) Elevar el prestigio de la empresa 18 43%
D) Reducir el tiempo de entrega 5 12%
E) Facilita la programación de la producción 8 20%
total 41 100%
Objetivos en el control de calidad
Análisis e interpretación de los datos
De 41 trabajadores encuestados el 43% respondió que el objetivo en el control de calidad era

elevar el prestigio de la empresa, el 20% dijo que facilita la programación de la producción, el
15% el de reducir costos por las prendas fallidas, el 12% el de reducir el tiempo de entrega y el
10% dijo el de optimizar la utilización de los recursos.
Esto quiere decir que el 57% de los trabajadores están divididas sus opiniones con respecto a los
objetivos en el control de calidad que son: facilitar la programación de la producción, reducir
costos por las prendas falladas, reducir el tiempo de entrega y el de optimizar la utilización de los
recursos con un 20%, 15%, 12% y 10% respectivamente. Y un 43% concluyo que el objetivo en
el área de control de calidad es de elevar el prestigio de la empresa.
Esto implica que un alto porcentaje tiene diferentes opiniones sobre el objetivo que desempeña
en el área de control de calidad.
53
Grafico N° 05
Objetivos en el control de calidad

50
45
40
35
PORCENTAJE
30
25
20
43
trabajadores
15
10 20
15
5 10 12
0
Reducir los Optimizar la Elevar el Reducir el Facilita la
costos por las utilizacion de prestigio de la tiempo de programacio de
prendas fallidas recursos empresa entrega la produccion
ALTERNATIVAS
54
Universidad inca Garcilaso de la vega-filial chincha
ENTREVISTA
Calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT DEL SUR” en Chincha Baja, 2017
I. DATOS GENERALES:
1.1 Nombre y Apellido: José Emilio De La Cruz Gonzales
1.2 Cargo : Jefe del área, aseguramiento de control de calidad (Ing. Industrial).
1.3 Empresa : CMT DEL SUR SAC.
1.4. Fecha : 06-11-2017
Entrevistadores: estudiantes de la ll ciclo de la carrera de Ingeniería Industrial de la universidad Inca

Garcilaso De La vega-Filial Chincha.
II. FINALIDAD:
Recoger información acerca de la calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT DEL SUR”
del distrito de Chincha Baja, 2017.
1. ¿Qué es la calidad para usted?

Es la satisfacción del cliente, la calidad es un modelo de gestión en la cual se establecen y
se cumplen estándares, donde se toma decisiones y se actúa sobre los problemas.
2. ¿Por qué es importante el plan textil en una empresa?

Es importante el plan textil para cumplir con ciertos objetivos y metas.
 Objetivos a corto plazo: motivar a el colaborador para lograr así el compromiso con la
empresa y su labor
 La mejora de adquisición de los textiles de buena calidad.
55
3. ¿Por qué son importantes los mapas y diagramas en el proceso industrial textil?
El diseño y definición de diagramas son importantes para la organización y dirección.
 La optimización del trabajo

 La evaluación de resultados
 Establecimiento de normas de calidad
 El aumento y control de la eficiencia
4. De todo el proceso. ¿Dónde cree que hay más fallas? ¿Cómo debe solucionarse?
De toda la cadena de suministros y proceso de la producción de la prenda, hay más falla es
en el área de corte (mal corte, asimétrico, medidas degrade).
SOLUCION:
Para solucionar las diferentes fallas ocurridas en el área de corte se puso un punto de
control en el proceso de tendido se colocó un auditor en el proceso de corte donde revisan el
molde, la asimetría, medidas, donde nos alerta para poder corregir a tiempo y así no se
malogren las prendas y se ahorre tiempo, el recurso y dinero invertidos en cada prenda.
5. En el control de calidad, ¿Cuál es su objetivo en el área de control de calidad?
Los objetivos de la calidad deben ser establecidos por la alta dirección, que es perseguir la
mejora continua.
Los objetivos establecidos en términos medibles y cuantificables, es de comprobar si se han
cumplido. Así mismo se establecen plazos para su consecución.
Estableciéndose objetivos concretos para cada uno de los procesos; Que es que todos los
colaboradores estén informados sobre calidad y la organización de la empresa.

56
Universidad Inca Garcilaso De La Vega-Filial Chincha
ENTREVISTA
Calidad en el proceso industrial textil de
La empresa “CMT DEL SUR” en Chincha Baja, 2017
I. DATOS GENERALES:
1.1 Nombre y Apellido: José Fernando Alcántara Ortiz
1.2 Cargo : PROGRAMADOR DE PCP
1.3 Empresa : “CMT” DE SUR SAC.
1.4. Fecha : 06-11-2017
-Entrevistadores: estudiantes de la ll ciclo de la carrera de Ingeniería Industrial de la universidad Inca

Garcilaso De La vega-Filial Chincha
II. FINALIDAD:
Recoger información acerca de la calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT DEL
SUR” del distrito de Chincha Baja, 2017.
La calidad viene a ser la suma de todos los procesos que interviene en la

elaboración de un producto que nos dará como resultado en qué nivel de calidad
se encuentra la producción.
El plan textil es el nivel macro en lo cual se plasma las ideas y proyecciones de

producción de los cuales se pueden ver de mensual o semanal para obtener
resultados de atención a los clientes teniendo criterios como fecha de entrega y
capacidades.
57
Son rutas cortas para entender los diferentes procesos y ayuda a ubicarnos en los
puntos críticos que muestren fallas de proceso para poder resolverlo o volverlo
más productivo.
Las fallas tienen muchos factores que influyen y no siempre son constantes.
-Fallo de materia prima.- son los que proveen directamente de las telas las cuales
son procesadas en otras plantas.
-Fallo de mano de obra.- son los que se presentan más a menudo y son los del
proceso de corte –confección.
Se solucionara.
* teniendo mayor seguimiento en la elaboración de las telas y/o teniendo
insumos de mejor calidad.
*Teniendo mayor criterio al evaluar al personal y/o capacitar más intensivamente
antes de ponerlo a la confección.
Más que un objetivo es una constate con la cual en lo práctico no se ejerce a

menudo pero se tiene presente para ofrecer productos de primera a los
consumidores o en este caso a los clientes quienes tienen estándares muy altos
debido a que son las más reconocidas.
58
ENTREVISTA
Calidad en el proceso industrial textil de
La empresa “CMT DEL SUR” en Chincha Baja, 2017
III. DATOS GENERALES:
1.2 Nombre y Apellido : José Manuel Alcántara Chumpitaz
1.2 Cargo : Jefe de Planta (ing. Industrial)
1.3 Empresa : LOS FERROLES SAC.
1.4. Fecha : 06 -11 -2017
-Entrevistadores: estudiantes de la ll ciclo de la carrera de Ingeniería Industrial de la
universidad Inca Garcilaso De La vega-Filial Chincha
IV. FINALIDAD:
Recoger información acerca de la calidad en el proceso industrial textil de la empresa
“CMT DEL SUR” del distrito de Chincha Baja, 2017.
Es un control que se verifica a cada paso durante durante toda la line de producción para
así obtener un buen producto, para satisfacer las exigencias de los clientes
Es importante porque nos indica los pasos a seguir durante todo el proceso de
producción y tener al final un buen producto
59
Porque nos indican el correcto proceso a seguir, para obtener un producto de

calidad
Las fallas más constantes son por mano de obra, peor se corrige con
capacitaciones al personal y un constante chequeo en el proceso de producción
Satisfacer a los clientes con un buen producto y a la vez obtener más clientes
para los productos en el mercado mundial
60
Capitulo III
Conclusiones y recomendaciones
3.1. Conclusiones
1. Para que los estudiantes reciban una mayor información sobre lo que es calidad para que
Puedan comparar y saber de los distintos conceptos y opiniones.
2. Para que los estudiantes tengan conocimiento y sepan sobre los tipos de proceso de
Diagrama que se utiliza en la empresa CMT para que más adelante puedan ponerla en
Práctica.
3. Facilitará mucho a todos aquellos que lo empleen ya sea en estudios o área de trabajo
Porque gracias a los diagramas se encuentra una ruta más corta para entender cualquier
Proceso empresarial.
4. Nos proporciona información muy concreta sobre lo ocurrido en toda la producción ya sea
en un plan semanal o mensual y también poder programar las entregas a tiempo a los
Clientes.
5. Todo proceso industrial debe ser seguido paso a paso ya que precisamente este está
elaborado para no cometer errores en toda la producción y que así toda la producción pueda
salir a tiempo
61
3.2. Recomendaciones
1. Deberían de enfocarse más en explicar cada concepto de calidad para que así los
estudiantes
no confundan los diferentes conceptos y autores que hablan sobre la calidad.
2. Tratar de explicar con más profundidad cada tipo de diagrama para luego no tener
Complicaciones al elaborar uno ya sea en el trabajo o estudio
3. Tener el conocimiento necesario para poder aplicarlo en algún proceso de la empresa textil
CMT del sur ya que los diagramas son muy precisos
4. Siempre debería tenerse algún tipo de plan ya sea en una empresa textil u otra entidad
Empresarial ya que nos proporciona información sobre la productividad de la empresa
al cumplir con un pedido
5. Todo plan textil debería ser seguido al pie de la letra ya que con este es que se puede llegar
a cumplir a tiempo con una entrega a tiempo y no debería ser burlado como muchas veces lo
hacen en la diferentes áreas de producción

62
Bibliografía
 Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, página 131 y 143, (W.
Edwards Deming 1989), Ediciones Díaz de Santos, 1989.
 Manual de control de la calidad,( J. M. Juran, Frank M. Gryna, R. S. Bingham),
Reverte, 1983
 La calidad no cuesta: el arte de cerciorarse de la calidad.( Crosby 1987)
LINK:
 http://yeux.com.mx/ColumnaUniversitaria/que-es-y-para-que-sirve-un-mapeo-de-
procesos/
 https://www.lucidchart.com/pages/es/all-about-business-process-mapping-flow-charts-
and-diagrams
 https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/
 https://definicion.de/proveedor/
 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-sipoc
 https://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-
textil/respuestas/1754814/pruebas-de-encogimiento
 http://www.tecnicaindustrial.es/tifrontal/a-687-los-tejidos-inteligentes-desarrollo-
tecnologico-industria-textil.aspx
 https://uniformesweb.es/blog/ropa-trabajo-la-industria/
 https://www.goodyear.eu/es_es/consumer/learn/how-tires-are-made.html
63
Formatos de la encuesta y entrevista
Universidad Inca Garcilaso De La Vega–Filial Chincha

Encuesta
Calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT DEL SUR” en
chincha baja, 2017
I. DATOS GENERALES:
1.1 Encuestadores: Estudiantes del ll ciclo de la Carrera de Ingeniería Industrial de la

1.2 Encuestados: ……………………………………………………………………………………………
1.3 Edad :
1.4 Sexo: (F) (M)
1.5 Fecha : - -
ll. Finalidad:
Obtener información acerca de la calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT
DEL SUR” en chincha baja, 2017.
lll. Instrucciones:
Lea con atención cada una de las preguntas y marque con un aspa (x) la alternativa que
usted crea correcta. No deje ninguna pregunta sin responder. Gracias.
1. ¿con cuál de los conceptos de calidad está más de acuerdo?
a) Esta adecuado a las necesidades del mercado.
b) es la calidad de diseño y de fabricación o conformidad.
c) cumplir con las especificaciones de lo requerido.

64
d) está enfocado en el usuario y basado en el valor del proceso.
2. ¿Qué beneficio es el que destaca más cuando se utiliza un mapeo de proceso?
a) Permite la trasparencia de operaciones. b) Información confiable para la toma de decisiones.
c) Medir el desempeño de cada proceso y responsable. d) Aplicación de mejores prácticas.
e) Fomentar la cooperación y trabajo en equipo.
3. ¿para qué situaciones utilizan los diagramas?
a) Analizar el proceso. b) analizar el material. c) analizar el equipo.
d) Analizar actividades múltiples. e) Para el recorrido el circuito.
4. ¿en qué parte del proceso cree usted que es donde resalta la calidad en la prenda?
a) En el corte. b) costura. c) diseño.
d) tintorería. e) empaquetado.
5. en el control de calidad. ¿Cuál es su objetivo?
a) Reducir los costos por las prendas falladas. b) optimizar la utilización de recursos.
c) elevar el prestigio de la empresa. d) reducir el tiempo de entrega.
e) facilita la programación de la producción.

65
Universidad inca Garcilaso de la vega-filial chincha

ENTREVISTA
Calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT DEL SUR”

en Chincha Baja, 2017
V. DATOS GENERALES:
1.3 Nombre y Apellido: ………………………………………………………………………………………………..
1.2 Cargo : .……………………………………………………………………………………………….
1.3 Empresa : .……………………………………………………………………………………………….
1.4. Fecha : ……………………………………………………………………………………………….
-Entrevistadores: estudiantes de la ll ciclo de la carrera de Ingeniería Industrial de la universidad Inca

Garcilaso De La vega-Filial Chincha.
VI. FINALIDAD:
Recoger información acerca de la calidad en el proceso industrial textil de la empresa “CMT DEL
SUR” del distrito de Chincha Baja, 2017.

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Encabezado: LA CALIDAD EN EL PROCESO INDUSTRIAL TEXTIL

Universidad inca Garcilaso de la Vega

“nuevos tiempos, nuevas ideas

La calidad en el proceso industrial textil

Alcántara Ortiz José Manuel

Bastidas Artiaga Benjamín

De La Cruz Benavides Cinthya Carolina

Gálvez Llosa Jessica Alexandra

Hernández Real Nicol

Humberto José palomino Guerra

Chincha Alta 2017

Dedicamos este trabajo a Dios y a nuestros padres. A

Dios porque ha estado con nosotros en cada paso que

damos, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar y

a nuestros padres, quienes a lo largo de nuestra vida han

apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza

en cada reto que se nos han presentado, sin dudar ni un

solo momento en nuestra inteligencia y capacidad. Es por

ello que somos lo que somos ahora.

LA CALIDAD EN EL PROCESO INDUSTRIAL TEXTIL......................................................................... 9

1.1. Concepto de calidad según autores ........................................................................................................... 9

1.1.1. Según Deming. ..........................................................................................................................................9

1.1.1.1. La filosofía de Deming. ......................................................................................................................9

1.1.1.2. Los 14 puntos de Deming. ...............................................................................................................10

1.1.2. Según Juran y Gryna. ...............................................................................................................................11

1.1.2.1. La filosofía de Juran. ........................................................................................................................11

1.1.3. Según Crosby. ..........................................................................................................................................14

Las 6 C de la calidad. .....................................................................................................................................15

1.2. Procesos. ....................................................................................................................................................16

1.2.1. Industrial textil. ...................................................................................................................................16

1.2.2. Procesos de producción. ....................................................................................................................17

1.1.3. Etapas del proceso productivo. ...............................................................................................................17

1.3.2. Resultados (Outpus). ..........................................................................................................................19

1.4. Macro proceso ......................................................................................................................................... 19

1.6. El mapeo de procesos .............................................................................................................................. 21

1.6.1. Elementos principales. ............................................................................................................................22

1.6.2. Beneficios. ...............................................................................................................................................22

1.7. Mapas o diagramas de proceso ............................................................................................................... 23

1.7.1. Historia. ...................................................................................................................................................23

1.7.2. Diagrama de flujo. ...................................................................................................................................24

1.7.3. Beneficios. ...............................................................................................................................................25

1.7.4 Diagrama SIPOC. .......................................................................................................................................26

1.8. Proveedores ............................................................................................................................................ 27

1.9. Clientes .................................................................................................................................................... 28

1.10. Plan de calidad textil.............................................................................................................................. 29

1.10.1 abastecimientos de materia prima. .......................................................................................................30

1.10.1.1 cultivo de algodón. .........................................................................................................................30

1.10.1.2 crianza de ganado bovino. ..............................................................................................................30

1.10.2.1 Evolución de materia prima............................................................................................................30

1.10.2.2 evolución de solidez, resistencia y pilling. ......................................................................................31

1.10.2.3. Evolución de encogimiento. ..........................................................................................................32

1.11. Proceso industrial textil. ........................................................................................................................ 32

1.11.1. Fibras. ....................................................................................................................................................33

1.11.1.1 Fibras naturales. .............................................................................................................................33

1.11.1.2 Fibras sintéticas. .............................................................................................................................34

1.11.3. Tejido. ....................................................................................................................................................36

1.11.3.1. Tejido plano. ..................................................................................................................................36

1.11.3.2. Tejido de punto. ............................................................................................................................36

1.11.4.1. Innovación. ....................................................................................................................................37

1.11.5. Acabados. ..............................................................................................................................................37

1.11.5.1. Acabado físico. ...............................................................................................................................37

1.11.5.1.1. Rodillos o termo fijado. .........................................................................................................37

1.11.5.1.2. Púas o guarniciones ...............................................................................................................38