Balanceo de Operarios

Es un instrumento grafico que ayuda a crear el

flujo continuo mediante la distribución de los
elementos de trabajo en relación con el takt time.
 Balanceo de Operarios
Es el proceso de analizar y distribuir las tareas de trabajo uniformemente entre
los operadores, de modo de alcanzar el tiempo takt.
Evita que muchos hagan mucho, mientras a otros les sobra tiempo desocupado.
 El Balance debe ser hecho siempre que el tiempo Takt cambie, de acuerdo con
la demanda del cliente.
 Balanceo de Operarios
¿Cómo hacer el balance de operarios?

1. Recoja datos sobre tiempos de ciclo y la distribución de las tareas por operador.
Ejemplo:
Takt Time = 32 segundos

* Un operario por
proceso

T/C= 2s 15 s 23 s 34 s 35 s = 173 s.
29 s 35 s
Colocar llantas T/C total

Soldar techo
Soldar pieza

Ensamblaje final
Soldar pieza
Colocar rines
Estampado
 Balanceo de Operarios
¿Cómo hacer el balance de operarios?
2. Haga un gráfico de balance de operador.
T/C total = 173 segundos
40

34s 35s 35s T/C

32s Takt Time
30 29s
23s

Ensamblaje final
20 15s

Colocar llantas
2s

Colocar rines

Soldar techo
Estampado

Soldar pieza

Soldar pieza
10

0
 Balanceo de Operarios
¿Cómo hacer el balance de operarios?
3. Calcule el N° de operadores.
T/C Total 173
Nro. de Operadores = = = 5.4
Takt Time 32

4. Se requiere de 5.4 personas, lo cual quiere decir que se cuenta con mas del
numero necesario de operarios, el cálculo muestra que cinco operadores son
insuficientes, pero que no hay trabajo para justificar 6 operadores.

5. Esto conduce a considerar la identificación y eliminación de desperdicio en las

actividades, para poder realizar el trabajo con cinco operadores, liberando uno
para tareas más productivas.
 Balanceo de Operarios
¿Cómo hacer el balance de operarios?
Según el pensamiento esbelto cuando se saca el numero de operadores y el decimal
obtenido tiene un valor menor o igual a 0.5 (en este caso 0.4), es un buen indicador, ya
que se podrá trabajar para eliminar el operador de mas y disminuir los desperdicios.
40

Takt Time
32s
30

En el proceso de mejora, cada

Ensamblaje final
uno de estos operadores debe

Colocar llantas
decir que es lo que requieren 20
Colocar rines

Soldar techo
Soldar pieza

Soldar pieza
para hacer una parte dentro de
los 32 segundos; por lo tanto el
T/C debe ser menor a 173. 10

0
 Células de Manufactura
Disposición de las etapas del proceso de un producto, de forma que las
piezas, documentos, etc, se puedan mover en flujo casi continuo.
Células de manufactura

Embarque
Recepción

Línea de fabricación A

Línea de fabricación B
Línea de ensamblado final

Línea de fabricación C
 Células de manufactura

Es una estructura de trabajo establecida con enfoque

en el producto específico siendo procesado en el cual
los diferentes recursos productivos son colocado lo
más próximo posible entre si (típicamente en forma
de “U”) de modo de eliminar el “muda” transporte y
viabilizar el flujo de pieza única.
Se contrasta con el sistema de producción en masa,
en el cual el layout de producción es definido con
enfoque en “islas de proceso” o departamentos .
 Células de manufactura
En la producción en células, los sistemas de trabajo están colocados en correspondencia
con el proceso de producción de una familia de productos, y están vinculados mediante
líneas de flujo que pueden tener una forma recta o una forma de “U”.
 Células de manufactura
Líneas en U – Equilibrado (con dos puestos de trabajo)

ENTRADA
1 2 3 4

5
1 2
33
6

8 6

9
5
4
10
11
7
11
SALIDA

10 9 8

La línea en U permite más combinaciones

de equilibrado
 Células de manufactura
Líneas en U – Equilibrado (con tres puestos de trabajo)

ENTRADA
1 2 3 4

5
1 2
5
6

9 6

10
4
3
11
7
7
11
SALIDA

10 9 8

La línea en U permite más combinaciones

de equilibrado
 Células de manufactura
Kanban / Células de trabajo

X X X

X
X X

Flujo de trabajo
Flujo de información
 Trabajo Estandarizado
La estandarización es el medio que permite uniformizar criterios con todo el personal,
indicando cual es la mejor forma conocida de realizar un trabajo, proporcionando la
máxima seguridad y eficiencia.

La mejor forma
conocida de llevar
a cabo un trabajo Procedimientos

Reglas Instrucciones Seguridad

Normas Políticas
Eficiencia

Buen Proceso Buen Resultado

 Trabajo Estandarizado
Objetivo
Asegurar que todos operen de la misma manera consistente, para producir dentro
del Takt Time.
 Trabajo Estandarizado
Elementos del trabajo estandarizado
1. Tiempo “Takt” y tiempo de ciclo 3. Inventarios en proceso estándar
 La meta es sincronizar el tiempo de (SWIP: Standard Work-In-Process)
ciclo con el tiempo “takt”  Mínimo número de piezas en
proceso (inventarios/piezas.
2. Secuencia de trabajo  trabajándose) requeridas por el
 El orden en que un trabajo es hecho operador para completar el proceso.
dentro de un proceso dado
 Puede ser una poderosa herramienta
Establece y documenta el
para mejorar la seguridad y la
INVENTARIO Estándar
ergonomía.

Establece y documenta
EL FLUJO
 Trabajo Estandarizado
Existen tres clases de documentos de estandarización para lograr un trabajo estandarizado:

a) El diagrama de combinación de trabajo estandarizado.

b) El diagrama de trabajo estandarizado.
c) Instrucciones de trabajo estandarizado

Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:

1. Dibujar el Layout de la célula sobre la hoja e identificar todos los artículos.
2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por numero.
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos.
4. Llenar la información requerida dentro de la hoja.
5. Colocarla en el área de trabajo.
 Hoja de Trabajo
Nombre del Proceso: Ensamble Producto: Tablero Eléctrico

Trabajo Estandarizado Departamento: Producción Requerimiento por turno: 400/ turno

Tiempo de ciclo: 90 seg Takt Time: 90 seg
Realizado por: Aprobado por: Fecha: Turno: 1

Tiempo Secuencia de trabajo Seguridad SWIP Calidad

Nro. Actividades a realizar Traslado
Manual Auto Espera Traslado Regresa al inicio
1 Recibir materia prima 1
2 Montar pieza 1 0.5 0.5 3
2
3 Ensamblaje pieza 1 + pieza 2 0.5 0.5
4
4 Soldadura pieza 3 0.2 2 0.5
5 Ensamble de pieza 4 0.3 1 1
Colocación de fusibles y
6 0.2 1 5
comprobación de calidad
7 Limpieza 0.3 1 7 6

Totales 2.5 8 1
 Hoja de Trabajo
Nombre del Proceso: Producto:

Trabajo Estandarizado Departamento: Producción Requerimiento por turno: 200/ turno

Tiempo de ciclo: 60 seg Takt Time: 60 seg
Realizado por: Aprobado por: Fecha: Turno: 1

Tiempo Secuencia de trabajo Seguridad SWIP Calidad

Nro. Actividades a realizar Traslado
Manual Auto Espera Traslado Regresa al inicio
X1 Inspección de materia prima 1
A1 Despunte 0.1 1.4
Z1 Lubricación 0.2 0.5
B1 Embutido 0.2 0.6
E1 Corte de Retal 0.3 1
G4 Transporte - Inspección 0.2 1
G1-G3 Ensamble 0.5 1
G2 Embalaje y Almacenamiento

2.5 3.5 1
Totales
Hoja de Trabajo
 Jidoka
Automatización con un toque humano, sirve para construir un sistema que muestre
los problemas y defectos.

Ayuda a:

 Detectar mal funcionamientos de los

procesos o defectos de los productos.
 Detenerse por si solo.
 Alertar al operario.
 Jidoka
4 Pasos para el desarrollo del Jidoka.

1. Análisis de la
2. Mecanización 3. Automatización 4. Jidoka
actividad manual
• Estudiar el proceso • Una parte del • En este paso, la • En esta parte, la
que tanto trabajo trabajo manual actividad manual maquina detecta
hace la gente y qué es tomado por la es tomada por la los errores y se
tanto hacen las maquina. maquina. Pero no detiene. En
maquinas. hay manera de aplicaciones mas
• Calcular el saber si se están avanzadas, la
porcentaje. cometiendo maquina llega a
• Hacer una hoja de defectos. corregir el
trabajo estándar del problema.
proceso.
 Jidoka
Jidoka da capacidad a las maquinas de reaccionar en lugar del operario.

El operario no necesita estar pendiente de las maquinas para asegurar que están
funcionando correctamente.

Un operario puede atender así varias maquinas, la productividad aumenta.

Pero en este caso es conveniente contar con algún sistema que permita a un operario
comprobar de un vistazo si todo esta funcionando como debe, esta es la función “Andon”.
 Fábrica visual Andon
ANDON se refiere a un despliegue de luces o señales luminosas para pedir ayuda.

Se a producido una anomalía en

el puesto 2. Sigue trabajando
pero en condiciones optimas.
Requiere intervención.
Permite tomar la decisión en cualquier momento,
de apresurarse o trabajar más lento
1 2 3 4 5 6

Jidoka Andon

Se a producido una
avería en el puesto 5.
Requiere intervención.
Fábrica visual
Andon

 Permite acciones correctivas oportunas

alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.

 Ayuda los supervisores a pasar menos

tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo que solucionando
anormalidades.

 Elimina el hábito de la corrección tardía

basándose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y
las contramedidas se pueden poner en
ejecución en la fuente con evidencias aún
frescas.
 Poka-Yoke
Evitando los Defectos, a prueba de fallos
 Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS
El Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems) funciona combinando
tres componentes elementales.

1. Inspección en la fuente
2. 100 % Inspecciones : Poka-Yoke
3. Retroalimentación inmediata

Shigeo Shingo, es quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC)
 Poka-Yoke
El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre errores y defectos.
Error: es desviación Defecto: Incumplimiento
de una especificación. de las especificaciones.

Error Defecto Problema

(Causa) (Efecto)

No todo error produce un defecto, pero todo defecto proviene de un error

 CERO DEFECTOS
Factores detrás de los defectos

 Método
 Mano de Obra
 Materiales
 Máquina
 Información

Estos 5 elementos determinan cuándo un producto se

ha producido correctamente o se ha tenido un defecto.
 Plan Global para el CERO DEFECTOS

Poka Yoke Control Visual (ejm: Instrucciones, Kanban)

TPM Máquina Información

Entrenamiento Básico.
Entrenamiento en capacidades
Estrategia Básica para el CERO DEFECTOS múltiples
Mano: de 5S
obra
Operaciones Estándares

Método Material
Producción en flujo
Inspección Preventiva (Independiente)

Estrategia Básica para el CERO DEFECTOS : 5S

 Poka-Yoke
Un dispositivo Poka- Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
 Poka-Yoke
Los errores Humanos usualmente lo son por inadvertencia.
Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente
se cometan errores.
Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
Yokeru Evitar
Poka Errores Inadvertidos
 Poka-Yoke
Las tres reglas del Poka Yoke

No No pasar
aceptar un
un defecto
defecto No hacer
un defecto
Proveedor Cliente

Fabricante

 Esto significa que si los errores se pueden prevenir, no se crearan los defectos.

 Mediante el uso de Poka Yoke´s, los errores que causan defectos se encuentran y se eliminan.

 Estas pruebas deben ser continuamente utilizadas para localizar y evitar nuevos errores.
 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Reducción de los tiempos de cambio de producto
La reducción del “Setup” es fundamental en el “Lean Manufacturing”. Los principios de del “Quick
Changeover” y la técnica del SMED se aplican para reducir los tiempos de cambio de producto.

Shigeo Shingo : Creador de la técnica SMED

 SMED

SMED: Single Minute Exchange of Die

Que en su traducción al español significa “cambio de útiles en menos de 10
minutos”, nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que
pasaban por las prensas de estampación de Toyota.

Propósito del SMED: define, racionaliza y reduce el tiempo requerido para

cambiar de herramientas, materiales y equipos entre tareas repetitivas

El objetivo de SMED es lograr reducir al mínimo el tiempo de mantenimiento,

analizando en profundidad todas las tareas desde la finalización de un trabajo
hasta la operación en forma constante del siguiente
 SMED
Cuando en 1969 se le encargó el proyecto a Shigeo Shingo, de reducir los tiempos de
preparación de las prensas de Toyota; el tiempo de cambio de la matriz en una prensa
de 1,000 Tons de VW era de 2 horas y en Toyota en una prensa similar, de 4 horas.
Después de 6 meses de trabajar en la reducción el tiempo de cambio era de: 1.5
hrs……………
Después de 3 meses fue de 3 minutos!!!!
 SMED
¿Se imaginan lo que sería de un piloto de Fórmula 1 que está realizando una
espléndida carrera manteniéndose adelante, si cuando parara en su box para cambiar
los neumáticos, justo en ese momento, los mecánicos se fueran a buscar los materiales
al camión, no encontraran las herramientas o cada rueda estuviera fijada al coche con
cuatro tuercas imposibles de aflojar?.......
Eso sería: un completo desastre!!.
 SMED
OJO: El tiempo de cambio no se reduce con el fin de producir más ……... sino para
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes a fin de reducir el tamaño
de los lotes.

Reducir el tiempo de conversión ofrece múltiples

1 corrida beneficios
50
400 min
min
▪ Reduce los costos operativos al liberar recursos
5 corridas sin mejora (humanos y materiales) para realizar tareas con
50
80 min
50
80
50
80 min
50
80 min
50
80 min
mayor valor agregado
min min min min min

5 corridas con reducción del tiempo de cambio ▪ Aumenta la disponibilidad elevando la Efectividad
80 min 80 min 80 min 80 min 80 min
Global de los Equipos (OEE)

▪ Incrementa la flexibilidad para soportar múltiples

pedidos de tiempo de equipos
10 minutos
 Las tareas que se llevan a cabo para pasar de una tarea
a otra pueden clasificarse en 4 categorías
Tarea no esencial
100% = Tiempo requerido habitualmente Tarea esencial

Reunir los ítems

necesarios
30

Realizar ajustes para

lograr calidad uniforme 50

5
Cambiar piezas
15
Colocar piezas y
materiales en su lugar

La mayor parte del tiempo no se destina a tareas centrales

¡Oportunidad!
39
 Ejemplo de cambio de un neumático
Pobre planificación y ejecución Buena planificación y ejecución
Tradicional al
Circuito Texas
costado del
Motor
camino

▪ Mala ▪ Rápidamente en lugar ideal

Ubicación
▪ Nula ▪ Equipo coordinado
Asistencia
▪ Conductores sin preparación/ ▪ Equipo bien entrenado que
Capacidad entrenamiento practica regularmente
▪ Difícil de hallar ▪ En su lugar antes de la parada
Gata
▪ Operación manual y lenta ▪ Automático y de alta velocidad,
levanta el auto instantáneamente
Tuercas ▪ Difíciles de retirar, requieren ▪ Reemplazadas en segundos con
muchos giros equipos de aire comprimido
Tiempo/ ▪ Sin seguimiento ▪ Seguimiento riguroso
desempeño ▪ Único fin terminar el trabajo ▪ Calificación por velocidad/
precisión
Tiempo total Horas Segundos
 SMED clasifica las tareas en dos tipos

Internas Externas
Sólo pueden realizarse cuando los Pueden llevarse a cabo durante la
equipos no están operando. operación

Beneficios de cambio rápido

Aumenta Desciende
• Seguridad • Paradas de maquina
• Movimiento de contenedores
• Disponibilidad retrasados
• Satisfacción del cliente • Inventario
• Rentabilidad • Sistema de tiempo improductivo
• Flexibilidad
• Lugar de trabajo organizado
• Flujo de información en un sistema
 Los siguientes son los 6 pasos de SMED
Externo
Interno
Inicio Fin
Pasos
0 Tiempo ocioso 60

1 Medir el tiempo total del trabajo 60

Distinguir entre tareas internas y

2 externas; realizar las externas 30 30
mientras los equipos están operando

3 Convertir tareas internas en

externas cuando sea posible 40 20

4 Eliminar desperdicio interno 40 10

5 Eliminar desperdicio externo 20 10

6 Estandarizar
práctica
y mantener mejor
20 10
SMED
 SMED
Pasos para un “Quick Changeover”

1. Capacitación a la dirección para crear los equipos de trabajo.

2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.
3. Documente la intervención (video)
4. Separe las actividades externas de las internas.
5. Convierta las actividades internas en externas.
6. Mejore los tiempos de las actividades internas.
7. Mejore los tiempos de las actividades externas.
8. Implemente y pruebe nuevos métodos.
9. Filme o documente la intervención mejorada.
10. Estandarice.
11. Analice y continúe con las mejoras.
SMED