UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MAESTRIA EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN – P3

MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN COLOMBIA

LEIDY MILENA ALARCON CASTELBLANCO

SILVIA CAMARO VELASCO
ANGELA BIBIANA NOVOA ORJUELA

DORA ALBA ARIZA AGUILERA

Project Management Professional PMP

Bogotá
Abril, 2014
 MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN COLOMBIA

Actualmente son muchas las empresas colombianas que están funcionando por
proyectos, y en sectores cada vez más diversos, por esta razón la Gerencia de Proyectos
ha tomado más relevancia, de ahí que resulte conveniente abordar este tema y tratar de
entender no solo los conceptos de proyecto y gerencia o dirección de proyectos, sino la
importancia de las condiciones que una organización debe tener para una eficiente
administración de proyectos. Este documento pretende explorar la evolución y aplicación
de los modelos de madurez en la gestión de proyectos en las empresas colombianas.

“Los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar
soporte a las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia
en su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodo
razonable de tiempo” (Kerzner, 2001).

Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos, miden

el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la
estrategia general de la organización. “Todas las organizaciones marchan a través de un
proceso de madurez, y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. La curva
de aprendizaje de la madurez se mide con el paso de los años”. (Kerzner, 2001)

“Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor
calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos,
una balanza deseable entre costo-cronograma-calidad, y una fundamental mejora en
provecho de la organización. Por el contrario una organización con poca madurez se
caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos
redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados” (Parviz et al, 2002)

Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos, incluye la posibilidad para

evaluar las capacidades de la organización en administración de proyectos, la posibilidad
de reforzar en donde se identifiquen debilidades en la ejecución del alcance, cronograma
y calidad. Así mismo, los resultados de esta evaluación sirven para determinar la línea

2 
 
base para el mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar los esfuerzos al
éxito organizacional.

De acuerdo con Nicolas de Dobbeleer, “En los segmentos de la industria donde la gestión
de proyectos no se considera la actividad principal, tales como el de la fabricación (salvo
cuando se relaciona con la investigación y el desarrollo), puede ser más difícil difundir las
mejores prácticas de gestión de proyectos, aun cuando en el plano individual los
empleados reconozcan la necesidad de introducir mejoras. Aún más difícil es promover la
idea de un enfoque estructurado a través de una oficina de gestión de proyectos. Por lo
general, en esas empresas la madurez en la gestión de proyectos no se da ni siquiera en
lo que respecta a la normalización (siguiendo el modelo OPM3): existen algunos
procesos, pero no se consideran una norma de la empresa.”1 Por esta razón, a
continuación se describen 3 modelos de madurez en gestión de proyectos y se analiza la
adaptación de estos a empresas colombianas.

1. MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS

“Un modelo de madurez de gestión de proyectos en el área de Proyectos, aglutina y

organiza en niveles de madurez un conjunto de criterios de gestión con el fin de orientar
las actuaciones de los proyectistas. Estos niveles, sirven de base, tanto para aprender y
asimilar prácticas de gestión de proyectos como para ser metas a conseguir las
organizaciones desde el punto de vista de la calidad de su gestión de proyectos”.2

                                                            
1
NICOLAS DE DOBBELEER, Strategy to Develop Project Management in a Low-Maturity
Company. Traducción propia
2
CHRISTIAN A. ESTAY-NICULCAR. Ingeniería del proyecto: Modelos de madurez de gestión de
proyectos: Capability maturity model (CMM), Trillium model, Project Management Assessment
(PMA), Management Maturity Model (PM3), e Innovation Maturity Model (IMM). Christian A. Estay-
Niculcar's research blog. [Citado 10 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://cestay.wordpress.com/2010/09/25/modelos-madurez-de-gestion-de-proyectos-
capability-maturity-model-cmm-trillium-model-project-management-assesment-pma-
management-maturity-model-pm3-e-innovation-maturity-model-imm/]

3 
 
1.1. CMM (Capability Maturity Model)

El Modelo de madurez de capacidades es un modelo de evaluación de los procesos de

una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e
implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software
Engineering Institute)3.

Este modelo describe una serie de características basado en que tan bien una
organización se apega a procesos comunes y repetitivos para realizar el trabajo. (Parviz
et al, 2002)

Gráfica 1. CMM (Capability Maturity Model)

                                                            
3
Modelo de Capacidad y Madurez. [Citado el 8 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez]

4 
 
1.2. PMMM (Project Management Maturity Model)

El PMMM fue publicado en 1992, por Dekker, sigue los niveles evolutivos de la madurez
de modelo de madurez de las capacidades CMM y examina el desarrollo de la madurez a
través de las 9 áreas de conocimiento expuestos en el PMI en el PMBoK. Es decir, el
PMMM integra los 2 estándares, gerencia del proyecto y gerencia del proceso, con el
propósito de proporcionar un directo, comprensivo y fácil plan para incrementar la
madurez de la gerencia de proyectos en las organizaciones. Los distintos niveles que
conforman el PMMM son los mismos del CMM: Proceso inicial, proceso de repetición,
proceso de definición, proceso de dirección o gerencia y proceso de optimización.

1.3. Modelo de Madurez segun Kerzner

Kerzner en el año 2000, con base en el modelo CMM y en el PMBok, propone un modelo
de madurez para medir la dirección de proyectos. Está compuesto por 5 niveles, donde
cada nivel representa un diferente grado de madurez en administración de proyectos, así:

Gráfica 2. Los cinco niveles de madurez. Adaptado de Kerzner, 2001)

5 
 
1.4. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

El Modelo de Madurez de Gestión de proyecto de la organización del PMI (OPM3 ®) es el

estándar de mejores prácticas globales para la mejora de la empresa y define un “modelo
de madurez” como un marco de referencia conceptual que define niveles de madurez en
ciertas áreas de interés (PMI 2003).4 Fue publicado en por el PMI en el 2003, diseñado
para ayudar a las organizaciones a entender la administración de proyectos basados en
su grado de madurez en función de las mejores prácticas. Ayuda a trabajar en el
establecimiento de una estrategia exitosa, consistente y predecible en donde los
proyectos estén alineados con la estrategia organizacional. Este estándar contiene los
siguientes elementos principales:

Gráfica 3. Principales elementos de estándar OPM3 (PMI, 2003)

El OPM3 como todos los modelos de madurez está fundamentado en procesos que las
organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones5.
                                                            
4
BERNARDO LOPEZ GONZALEZ. Modelos de madurez en la administración de proyectos.
[Citado el 11 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-
02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/Modelos_de_Madurez_
en_la_Administracion_de_Proyectos.pdf]
5
JESÚS MARCELO RAMÍREZ ARIAS. “El OPM3 como herramienta para el desarrollo de
capacidades organizacionales”. Congreso Nacional de Dirección de Proyectos. México, 2008.
[Citado el 10 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-
herramienta-para-el-desarrollo-de-capacidades-organizacionales]

6 
 
2. LIMITACIONES DE LOS MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS

No obstante el modelo de madurez que se adopte, su aplicación en las empresas han

presentado alguna de las siguientes críticas6:

 Los modelos son inflexibles cuando un modelo flexible es requerido para

administrar cambios y conservarlos con principios de mejora de la calidad;
 Los modelos de madurez son típicamente diseñados para identificar problemas
pero no para resolverlos. Las compañías deben desarrollar un plan, implementarlo,
controlarlo y ajustarlo;
 Los modelos cambian para que las compañías adopten nuevas tecnologías y
cambios de procesos, prácticas, sistemas de administración o políticas;
 Los cinco niveles de madurez no ofrecen medios suficientes para medir el
progreso sobre el tiempo;
 Los modelos son disciplinarios, imprácticos y aplastantes como metodologías;
 Los modelos se enfocan a los procesos de trabajo y algunos ignoran los recursos
humanos o los aspectos organizaciones.

3. MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS EN COLOMBIA

En Colombia poco se ha escrito acerca de la gestión de proyectos, sin embargo, el uso de

normas, guías, procesos, técnicas y herramientas, metodologías y modelos de madurez
que se han reconocido como buenas prácticas, se han venido implantando en el país, ya
que, como se mencionó antes, la Gestión de Proyectos ha tenido auge en la industria a
nivel mundial como una disciplina para ayudar a las empresas a ser más eficientes y
eficaces en los proyectos que ponen en práctica cada día.

                                                            
6
 JOSÉ ALBERTO VEGA DÍAZ. “Estado y tendencia de la Administración de Proyectos en
México”. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el título en
Maestría en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales.
Cholula, Puebla, México a 14 de diciembre de 2004 - Capitulo 2. Estado de la
Administración de Proyectos. [Citado el 15 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/] 

7 
 
El PMI, a través de los capítulos que tiene en cerca de 170 países, y en especial con el
capítulo abierto en nuestro país, ha venido expandiendo en las empresas nacionales el
uso de los principios y prácticas de la Gestión de Proyectos, publicados en la Guía del
PMBOK.

3.1. Adaptación y creación de modelos de madurez en gestión de proyectos en

Colombia

3.1.1 CP3M © (Colombian Project Management Maturity Model)

Con el ánimo de hacer una contribución a fomentar en las empresas nacionales el uso de
las mejores prácticas en gestión de proyectos, el Grupo de Investigación y Evaluación de
Programas y Proyectos de la Universidad del Valle7, con base en los diferentes modelos
de madurez existentes, en especial en el OPM3 del PMI (Project Management Institute),
formuló, en el 2003, el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M).

“El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M es un instrumento formal, que

mide la madurez de la administración o gerencia de proyectos en una organización.
CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de
herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala
que va desde cero (0) –más bajo– hasta cinco (5) –más alto- ; cada nivel de esa escala
refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características,
tal como se observa en la tabla 1 (Solarte y Motoa, 2003).”8

                                                            
7
Grupo de Investigación y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle
(Gyepro), conformado por Leonardo Solarte Pazos, M. Sc y Gerardo Motoa G. PhD
8
GERARDO MOTOA G. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. “Modelos de Madurez en Gerencia de
Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M)”. Articulo presentado en
1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración, Universidad Nacional de
Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005. [Citado el 9 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_
admon_unal_manizales.pdf.]

8 
 
 Características de los niveles de madurez del Modelo CP3M
Nivel Descripción Característica
Nivel 0 Sin procesos definidos  No hay procesos estándares establecidos
 No hay metodología formalizada
 No se realizan, ni se usan los procesos básicos de
Gerencia de Proyectos
Nivel 1 Herramientas mínimas  Los procesos fundamentales están enunciados
 Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada
funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan
 Informalidad en las acciones y decisiones
Nivel 2 Procesos esenciales  Procesos fundamentales definidos e informados
 Procesos implantados parcialmente
 Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación
de desempeño, planeamiento de las acciones
 La producción y uso de los procesos es más frecuente
Nivel 3 Procesos operativos  Procesos estándares establecidos
 Procesos utilizados por la mayoría de las personas
 Procesos fundamentales definidos y establecidos
 Utilización de listas de chequeo, validación de las acciones
y compromisos, comunicación estándar y fluida
 Utilización de modelos, metodología integral y única
establecida
 Revisiones permanentes, administración de riesgos en
proyectos
 Gestión particular para las acciones correctivas
Nivel 4 Procesos completos  Procesos estabilizados y adoptados por todos
 Información histórica estructurada con acceso por toda la
organización
 Base de datos de estimaciones, métricas y lecciones
aprendidas
 Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción
 Utilización de herramientas específicas de Gerencia de
Proyectos
 Los factores críticos de éxito están definidos, escritos y
conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las
acciones
 Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas
 Tablero de control de la organización establecido y
organizado
 Departamento de proyectos en funcionamiento
Nivel 5 Mejora continua  Realización permanente de evaluaciones y mejoras,
benchmarking
 Planes de desarrollo del personal formales
 Evaluación y aplicación de mejores prácticas
 Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos
con respecto al estado del arte
Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M

9 
 
A diferencia del PMI, en relación a las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos,
el CP3M no considera la Integración del proyecto, por lo que las áreas de conocimiento
analizadas en este modelo son solo las 8 restantes que considera el estándar del PMI.

Lo que resulta interesante del CP3M es que su estructura se centra en el conocimiento

y comprensión de la empresa en la que se aplicará el modelo, lo cual facilita la posterior
valoración y calificación de la misma de acuerdo con los estándares. Para los autores del
modelo, dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas:
la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. “En el ámbito
de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el
componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos,
componente estandarización y el componente estratégico”.9 (Ver Gráfica 4)

Gráfica 4. Arquitectura del CP3M

La caracteristica comun de este modelo colombiano con los modelos internacionales es

que la base del análisis se centra en la calificación de la existencia de procesos formales.
                                                            
9
GERARDO MOTOA G. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. “Modelos de Madurez en Gerencia de
Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M)”. Articulo presentado en
1er Congreso Iberoamericano de Investigación en Administración, Universidad Nacional de
Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005, pp 18 [Citado el 9 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_
admon_unal_manizales.pdf.]

10 
 
3.1.2 Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos – MMGP

El caso de Ecopetrol presentado en el Primer Congreso Internacional en Gerencia de

Proyectos10, es el del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos - MMGP, el cual se
diseñó en la compañía en el 2005, después de que en el 2003, se creara la oficina de
gestión de proyectos PMO. El diseño de este modelo se basó en los conceptos y
estándares del PMI®, en proyectos industriales de compañías petroleras, en el Front End
Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII) y en la experiencia propia de la
compañía.

El modelo se diseñó con el fin de mejorar el desempeño de los proyectos, realizar el

proceso de toma de decisiones con calidad, mejora continua y gestión del conocimiento,
incluir una disciplina de fases, que contemplara integralmente el ciclo de los proyectos,
reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance de los proyectos y aumentar la
oportunidad de lograr las metas de los proyectos a todo nivel.

De acuerdo con la presentación realizada por Sepulveda y Urrego los principios de este
modelo son:
 Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.
 Incorporación de Gestión de Programas y articulación con Gestión de Proyectos y
Gestión de Portafolio.
 Modelo integral y único en la organización aplicable en proyectos Orgánicos
(Infraestructura, Investigación y Desarrollo, y Campañas de Desarrollo) y de
Consolidación Organizacional.
 Generación de instancias de validación con enfoque técnico y económico (incluye
el concepto Peer Review)
 Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2

                                                            
10
LUIS EDUARDO SEPULVEDA y LUIS ARIEL URREGO. “Modelo de Maduración y Gestión de
Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL”. Diapositiva 4 -
Modelos de Gestión y Gobernabilidad. Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos.
Bogotá, Noviembre 1 al 3 de 2012. [Citado el 12 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://pmicolombia.org/wp-content/uploads/2012/12/C12-Ecopetrol-PMI-MMGP-Rev-11.pdf]

11 
 
El Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) cubre los procesos de
identificación de la oportunidad, selección de la alternativa, definición del proyecto,
ejecución y entrada en operación11. (Ver gráfica 5).

Gráfica 5. Modelo de maduración y gestión de proyectos - MMGP

De acuerdo con los resultados presentados, este modelo, que está alineado con el
PMBoK y sus grupos de procesos, es útil para formular, madurar y gestionar todos los
proyectos, y se convirtió para la empresa en pilar fundamental para el desarrollo de la
PMO, sin embargo, es importante resaltar que la implementación de este modelo requirió
un cambio de cultura organizacional y la alineación de los proyectos con las metas y
objetivos estratégicos.

                                                            
11
GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EN ECOPETROL - Anexo No. 14 – Modelo de
Maduración y gestión de proyectos ECOPETROL. [Citado el 10 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://contratos.ecopetrol.com.co/Anexos%20de%20Procesos/50022811/Anexo%20No.%2014%2
0Modelo%20Maduracion%20de%20Proyectos.pdf]

12 
 
3.2. Medición de la madurez en gestión de proyectos en empresas de Bogotá

Con un enfoque académico, Sigifredo Arce Labrada y Hermes A. López Sierra realizaron
un estudio con el fin de “analizar el estado de la gestión de proyectos en las empresas de
Bogotá, para identificar los niveles de su maduración, metodología, uso de las
herramientas, nivel de desarrollo de competencias en la gestión de proyectos, Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO), nivel de metodología en gestión de programas y multi-
proyectos”12.

De acuerdo con este estudio, realizado entre el 2009 y el 2010, de las 226 empresas
objeto del estudio, las pequeñas y medianas empresas bogotanas se pueden clasificar
dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil, con un grado
de madurez bajo en la gestión de proyectos, programas y portafolios. Sin embargo, este
nivel sube cuando se tiene a especialistas en gerencia de proyectos, por lo que se hace
necesario que las organizaciones preparen o vinculen profesionales con conocimientos y
competencias en esta área.

Así mismo, y con el ánimo de contribuir al grado de madurez en los proyectos de las
empresas de construcción en Bogotá, dos estudiantes de la Universidad Católica de
Colombia de la Especialización en Gerencia de Obra en su Tesis; “Grado de Madurez en
la Gestión de Proyectos de las Empresas Constructoras de Bogotá” decidieron aplicar en
la Constructora Marvel S.A una empresa constituida en el año 1976 ,en la ciudad de
Bucaramanga cuya politica es “Construcción con calidad y proyección humana”, utilizar
como herramienta el cuestionario OPM3 de alto nivel, con el cual pretendían valorar la
percepción de los funcionarios con relación a la Gerencia de Proyectos para de esta
manera poder diferenciar a los trabajadores que dentro de la empresa tienen una
formación apropiada y ser utilizadas como buenas prácticas en la gestión de proyectos,
logrando así identificar los grupos de funcionarios a capacitar, retroalimentar en la gestión
de proyectos.

                                                            
12
SIGIFREDO ARCE LABRADA y HERMES A LÓPEZ SIERRA. Valoración de la gestión de
proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos”. Revista EAN No.
69. Julio-Diciembre 2010. Bogotá, Pp.60-87

13 
 
Teniendo como resultado final en las encuestas una alta calificación dentro del grado de
Madurez en la gestión de proyectos.

Pese a que los resultados de este estudio podrían extrapolarse y generalizarse a la

totalidad de las empresas colombianas, y dado a que el mayor porcentaje las empresas
nacionales se encuentran catalogadas como MYPIMES, se podría concluir que el grado
de madurez de la empresas colombianas en bajo; sin embargo empresas como Ecopetrol
y Marvel presentan un alto grado de madurez en gestión de proyectos, confirmando que
las grandes empresas colombianas han presentado un desarrollo mayor debido a la
incorporación de buenas prácticas y estándares en la gestión de proyectos.

4. CONCLUSIONES

La madurez en la gestión de proyectos constituye un componente esencial en el

desempeño de las unidades responsables de los proyectos, lo que se convierte en un
factor de éxito, no solo de los proyectos, sino, de las organizaciones, ya que las empresas
se mueven en un contexto global, cambiante y competitivo. Por lo anterior, la capacidad
de las instituciones para adaptarse y responder dinámicamente a sus desafíos puede
marcar la diferencia y disponer de equipos con un grado elevado de dirección y gestión de
proyectos puede ser vital para el cumplimiento de la misión institucional.

Los modelos de madurez también tienen limitaciones desde una perspectiva teórica. El
campo de los modelos de madurez es relativamente joven y carece del apoyo empírico
para determinar que competencias contribuyen más al éxito del proyecto (Skulmoski,
2001), además de que ningún modelo ha logrado la aceptación a nivel mundial. Alguna de
la literatura de los modelos de madurez son engañosos porque proponen ofrecer una
ventaja competitiva pero no definen que significa una ventaja competitiva (Association of
Project Management,2000; Australian Institute of Project Management,2000; Hartaman &
Skulmoski,1998; Internacional Project Management Association,2000; Lambertson,2001;
LSM-International,2001; Pennypacker,2001, Schlichter,1999). Sin embargo los modelos
de madurez enfatizan que el conocimiento explicito puede ser codificado y transferido
rápidamente, no valoran el conocimiento implícito o el activo intangible mezclado dentro

14 
 
de una compañía. Los modelos de madurez han hecho una contribución significante al
campo. Ofrecen un paradigma inicial con el cual se valora a las organizaciones y su
madurez en la Administración de Proyectos. El crecimiento enfático en los modelos de
madurez también refleja un incremento en el deseo de ligar la competencia de la
Administración de Proyectos a los logros de la corporación. (Birnberg, 2001; Cabanis,
1998; Compass Fact Based Consulting, 2001; Cooke-Davies, 2002; Dorling, 1993).13

Así mismo, y de acuerdo con lo expresado por Nicolas de Dobbeleer, las compañías de
baja madurez aún no se han convencido de los beneficios que las mejoras en la gestión
de proyectos pueden aportar a las organizaciones y por lo tanto no están dispuestos a
invertir en la formación del personal involucrado en esta área. Igualmente, y tal como lo
resaltan los otros autores consultados, estas empresas no cuentan con las métricas que
les permitan demostrar la necesidad de mejoras en la gestión de proyectos.

Las empresas están bajo presión para alcanzar la madurez en la Administración de

Proyectos tan pronto como sea posible. Siendo así que los modelos de madurez (CMM,
PMMM, OPM3) facilitan a las compañías una plataforma para efectuar la planeación
estratégica y asisten a las organizaciones a obtener sus metas. Por lo cual la
Administración de Proyectos es una figura que se vuelve una competencia estratégica en
la empresa.

Entender, desarrollar y valorar estrategias sostenidas es la clave de largo plazo para

sobrevivir y crecer (Porter, 1996). Jugdev & Thomas intentan promover un dialogo en
Administración de Proyectos como un activo estratégico por la valoración de los modelos
de madurez y sus méritos como una ventaja competitiva.

                                                            
13
JOSÉ ALBERTO VEGA DÍAZ. “Estado y tendencia de la Administración de Proyectos en
México”. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el título en
Maestría en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales. Cholula,
Puebla, México a 14 de diciembre de 2004 - Capitulo 2. Estado de la Administración de
Proyectos. [Citado el 15 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/]

15 
 
Pese a los grandes logros que han venido alcanzando las empresas en Colombia, es
importante y necesario que se evalúe la gestión de proyectos, con miras a llegar a la
excelencia y a la mejora continua, en el grado de madurez de las organizaciones.

Se puede afirmar que la propuesta presentada por el grupo de investigadores de la

Universidad del Valle, pese a ser de fácil aplicación y de reconocer estándares
internacionales en Gerencia de proyectos y a que incluye los elementos básicos de
gestión de conocimiento, no ofrece, en nuestro criterio, un factor diferenciador que
fomente su uso y aplicación en las empresas colombianas.

16 
 
 BIBLIOGRAFIA

ARCE LABRADA, SIGIFREDO y LÓPEZ SIERRA, HERMES A. “Valoración de la gestión

de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos”. Revista
EAN No. 69. Julio-Diciembre 2010. Bogotá, Pp.60-87

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18