a. Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y étice a7 + «a @ x no | (hutoortacion 4, coninuacin) = % ‘Si usted eligi fa segunda opcién, no se preocupe por mismos atribulos, que las orgarizaciones buscan emplea- a - su PML Enfoquese en incrementar sus habilidades de i- dos con habildades de fiderazgo y que también ofrecen a a ‘derazgo. Sin embargo, su peril de personalidad puede _capacitacién en las habiidades con empleados de todos ms & ‘ayudatle @ entender mejor sus fortalezas y sus debiidades los riveles. Para aumeniar sus oportunidades de levar una af para identificar las dreas que debe mejorar. Esto también carrera exilosa y satistactori, puede desarrolla sus hab os of ‘es cierto para quienes elgieron la primera opcin. lidades de liderazgo. Algin dia podria cambiar de opinion ‘i Siusted eligi la ercera opcidn,eslébien Lameyorlade acerca de se Ider y gerente tas personas de la poblacién general elegria esta opcién Su necesidad de poder y su PML pueden motificarse _ @ Gren niimero de protesionales con emploos e ingresos con el iempo, junto con su interés en al fiderazgo y fa : ‘excelenles son seguidores y no tienen ningin interés en edministracin y su nivel de habidades, sin importa cudl 7 a ser gerentes. Sin embargo, ecuerde que la investigacién _opcién haya elegido. \ hha demostrado que los Kideres y seguidores requieren los v | I i Antes de continuar el anilisis de las actitudes de liderazgo, revisemos lo que hemos ay abarcado hasta ahora en la figura 2.4 al reunir el modelo de la personalidad de las g Ginco grandes, los nueve rasgos de los lideres efectivos, la Teoria de la motivacién de i logro y el PML. ven less i URA Rasgos y necesidedes combinados 210 ora EI modelo de las Cinco | Nuewe rasgos de los __| Teorfa de la motivacién rte; ides dela personalidad | ideres efectivos de logro y el PML = Gi Baroversion Dominio ‘Necesidad de poder a: & AMabiidad Sensibilidad hacia los demds | Necesidad de afiacién 4 juste Escabilidad Poder socializado (PML) = Ezcrupulosidad Gran energla INecesidad de logro CConfianza personal | Incegridad 4 ‘Apertura ala expenencia | Locus de control intemo | No enste una necesidad lnestigencia separada; inclida dentro Fexbiided de las dems necesidades Actitudes de liderazgo Las actitudes son sentimientos posttivos o negativos acerca de las personas, situaciones y temas. ‘Todos tenemos actitueles favorables o positivas y, desfavorables o negativas acerca de Ia vida, el trabajo, la escuela, el liderazgo, etc. Las actitudes de trabajo y de desempefio son tal vez los dos conjuntos més centrales de constructos en Ia investigacién del Anlisis organizacional a nivel individual.*! Los empleados con estados de actitudes Positivos estan mas dispuestos a trabajar en forma ardua,* y las actitudes ayudan a explicar y predecir un desempeno laboral.® W. Marriott, Jr. presidente de Marriott Corporation, afirmé que cl éxito de la empresa depende mas de las actitudes de los empleados que de ningtin otro factor. El legendario coach de fitbol americano Low Holtz seiala que la actitud es lo més sobresaliente en este mundo y que podemos clegir ta actitud que mostramos. Asf, ser una persona positiva o negativa es eleccién | _ptopia. Los lideres exitosos tienen actitudes positivas, optimistas. ¢Y usted?48 Parte 1 Los individuos como lideros En esta seecidn analizaremos cémo las actitudes se relacionan con la Teoria X y Ia Teoria Yy en qué forma el efecto Pigmalién influye en el comportamiento de los seguido- res y su desempefio, A continuacién analizaremos el concepto de sf mismo y cémo afecta el comportamiento y el desempefio del Ider. Por Gkimo, consideraremos la forma en {que las actitudes del lider respecto a sus seguidores y a su concepto de sf mismo afectan su estilo de liderazgo. Objetivo de __Identticar Is similtudes y diferencias ente fa Teoria X y fa Teowa ¥, aprendizaje 6 o efecto Pigmalién y el concepto de si mismo Teoria X y Teoria Y En la actualidad, la Teoria X y la Teoria ¥ inlentan explicar y predecr el comportamiento y el desemperio de liderazgo con base en la actitud det lider en to que se mefiere a sus seguidores, Antes de leer acerca de la Teoria X y la Teoria Y, complete la Autoevaluacién 5. ‘cada par de enunciados distribuya 6 puntos, con base fen qué tan carecteristco sea cada uno en relaciin a sled, Si el prmer enunciado describe por completo mo es used y el segundo no lo hace en absolut, con ceda 6 puntos al primero y 0 al segundo. Delo contraio, asigne 0 y 5, respectvamente. Si el enunciedo describe cémo es par lo general usted, entonces la cistibucién puede sor 4y 1 o bien Ty 4. Si ambos enunciados tion den a describ su forma de sor la dstibucién serd 3 y 2 obien 2y 3. e nuevo, la puntuacisn combinada para cada par de enunciados debe ser iqual a ‘Acontinuacién se muestran las distrib tuacién para cada par de enunciados: 05.060 Uno de los enunciados describe por com- plato cémo es usted, el otro no lo hace en absoluto. Un enunciado deserite céma por lo ganeral es used el oto no. 2303-2 Aimbos enunciados descrben cémo es usted, ‘aunque uno fo hace mejor que ef or. —— |. Las personas disirutan trabajar ‘Alas personas no les agrada trabajar _—— 2 Los empleatios no tienen que ser supervisados ‘muy de cerca para desemperia bien su trabajo. Los empleados no harén un buen trabajo a mo ‘os que se les supervise muy de cerca — 8 tos empleatos harén bien una trea por usted, ise los pide. —— Si quiere ogrer un buen trabaio, debe hacerlo. sled misma, —— 4: Los empleados buscan participar en a toma de decisiones. 1es de pun- 14041 AUTOEVALUACION 5 Actitudes de la Teoria X y la Teoria Y Los subordinados quieren que los gerentes to- men las decisiones. —— 5. Los empleados.hardn mejor su trabajo si tes permite hacerlo a su manera. Los empleados hardn mejor su trabajo si se les tensefia cémo hacerlo de una mejor manera. —— 6 Los gerentes detien permits que los emplea- dos tengan acceso total a la informacion que ro sea confidencioh Los gerenies deben proporcionar alos emplea- dos s6lo Ia informacién que necesiten conocer para desempeiiar su trabajo. 7. Si el gerenie no esté cerca, los empleados {rabejardn en forma igual de ardua, Si el gerenle no eslé cerca, los empleados. ‘rabajarén con mayor sollura que cuando son ‘observados, _— 8. Los gerentes deben compartir las responsabi- lidodes administrativas con los miembros det ‘grupo. Los gerentes deben desempefiar las funciones ‘administrative por el grupo. Para determinar su actitud 0 su sistema de creencias acerca de las personas en el trabajo, sume los niimeros (0-6) de! primer enunciado en cada par; no se moleste fen sumar los ndmeros del segundo enunciado, El total deberé estar entre 0 y 40, Site su puntuacién en el siguiente continuo. Teoria X 0—5-—10—15—20-—26—30—35—40 Teoria ¥ Por lo general, entre més alta sea. su puntuacién, ‘mayores seran sus creencias en la Teoria Y y entre menor lo sea, meyores serén sus creencias en la Teoria X.Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética Douglas McGregor clasificé las actitudes o los sistemas de creencias, que llam6 supues- tos, como Teoria Xy Teoria ¥.* Las personas con actitudles de la Teoria X afirman que a Jos empleados les desagrada el trabajo y que deben ser supervisados de cerca para que lo ‘desempefien bien. Las actitudes de la ‘Teoria Y proponen que a los empleaclos les agrada el trabajo y que no requieren ser supervisados de cerca para que realicen bien su trabajo. En cada uno de los ocho pares de enunciados de Ia Autocvaluacién 5, las primeras lineas corresponden a las actitudes de la Teoria Y y las segundas a las actitudes de la Teoria X. 1Los getentes con actitudes propias de la Teoria X tienden a tener un punto de vista imista de los empleados y muestran mas estilos de liderazgo autocriticos por medios de control como amenazas y eastigos. Los gerentes con acti de la Teoria ¥ tienden a considerar a los empleados en forma positiva y rmanifiestan més estilos de liderazgo participativo por medio de una motivacién interna y recompensas, En 1966, cuando McGregor publico sus Teoria X y Teoria Y, la mayoria de los gerentes mostraba actitudes de la Teor‘a X y él incitaba a un cambio hacia las actitudes de la Teoria Y. Hace poco, el cambio de paradigma de la administracién al liderazgo también refleja este transito en las actitudes, a medida que mis gerentes utilizan estilos de liderazgo participativos.® Un estudio de mas de 12 000 gerentes explor6 la relacién entre el logro gerencial y las actitudes hacia los subordinados.* Los gerentes con actitudes propias de la Teoria eran mejores para lograr los objetives organizacionales y para obtener el potencial de los. Los gerentes con marcadas actitudes de la Teoria X tenfan muchas idades de encontrarse en el grupo de escasos logros. Si usted obtuvo una mn en la Teoria X de la Autoevaluaci6n 5, no significa que no pueda ser un lider efectivo. Al igual que con los rasgos de personalidad, usted puede, con esfuerzo, modificar sus actitudes. No es necesario ser un lider autocritico. El efecto Pigmalién Etefecto Pigmalion proponc que las acitudes de ls lideres hacia sus seguidores y las expectativas que tienen de ellos, as como el trato que ls conceden, explican y predicen el comportamientoy el desempeio de sus seguidoes. La investigaci6n de J. Sterling Livingston populariz6 esta teo- riay otros Ia han respaldado como aqui lo analizamos.” Hemos mencionado acerca de fas actitudes y la forma en que afectan su comportamiento (c6mo tratar a los dems) y cl desempeiio, asf que agreguemos las expectativas. En los negocios, las expectativas se establecen como objetivos y estindares. Los lideres efectivos capacitan a los empleados ordinarios para realizar un trabajo execlente: En un estudio de aprendices de soldadores, el capataz que estaba capacitando al grupo recibié los nombres de los mds inteligentes y quienes mostrarian un buen desempefio. La realidad es que los aprendices fueron elegidos al azar. La tinica diferencia cran las expec tativas del capataz. Los supuestos aprendices inteligentes, sf lograron un desempefio supe- rior y significativ al resto del grupo. La razén de esto es el sujeto de la teorfa: las expec- ‘ativas del capataz influyeron en el comportamiento y el desempeiio de los aprendices: Lou Holtz recomienda establecer un estindar mas alto; el peor perjuicio que usted puede hacer como entrenador, profesor, padre (madre) o lider es decir a sus seguidores, “no creo que sean capaces de lograr mucho; asi que bajaré el estindar” o simplemente hacerlo sin decir nada. Holtz sefala que existen dos tipos de lideres: los optimistas que alientan a los dems y, quienes rebajan a todos. Si usted ocupa una posicién de lide- argo, no se preocupe por ser popular; ocapese por elevar la imagen de si mismo y Ia rocluctividad de sus seguidores. Clases parr APLICACION 2Cémo su “actitud* ayudé a transformar el desempefio de Frederick Douglass Academy? Un factor importante en el cambio de Lorraine Monroe de la Frederick Douglass Academy de Harlem de un desemperio defciente a uno alto, con asistencia de 96 por lento de sus gradvados 49 Aplicaci al trabajo 7 Ce unejanga deo na ssn (nate, te, aie, tee, ere, gern) sped en verdad got used ‘sere bueno nal des i yencoseceni alla neta qe conta swdutooa.ss fac,Parte 1 Los individuos como lideres 1 la universidad, fue por media de su actitud de la Teoria Y y el empleo del efecto Pigmalién. Monvoe alenté @ sus profesores a ser creativos e intentar cosas nuevas. A diferencia de la ten dencia de la mayoria de los educadoras, ella establecié estindares y Wal a los estudiantes y profesores como ganadores y capaces, en los cuales se convirtieron, Concepto de si mismo Hasta ahora hemos analizado las actitudes de los Iideres en lo que respecta a los segui- dores. Ahora, examinaremos las actitudes de los Keres acerca de ellos mismos. BI con- cepto de sf mismo se mfiee a las acttudes posiivas o negativas acerca de si mismo. Si usted ene un punto de vista positivo de usted mismo como ser una persona capaz, tendera a mostrar el positivo rasgo de confianza personal.” Un concepto relacionado, la efcacia personal, es la creencia en su propia capacidad para desempefiarse en una situacion concreta. La eficacia personal se basa en el concepto de si mismo y est estrechamente relacionada al rasgo de confianza personal, porque si usted cree que puede ser exitoso, ‘a menudo tendra confianza personal. Hay mucho de cierto en el adagio “si piensas que puedes, puedes; si piensas que no, ni lo intentes*. Recuerde las ocasiones cuando haya tenido eficacia personal positiva y haya logrado el éxito, o bien, cuando haya mostrado eficacia personal negativa y haya fracasado, Piense en los deportes: acertar una canasta, anotar un gol o batear un hit. Recuerde la escuela: aprobar un examen u obtener una buena calificacién en una ‘materia, Piense en el trabajo: cumplir una tarea, cumplir con un plazo, cerrar una venta fo resolver un problema. Los lideres exitosos mantienen actitudes positivas con solidos conceptos de sf mismos, son optimistas y creen que pueden hacer una diferencia pos- tiva.” Sino eree que pueda ser un lider exitoso, quiza no lo sera. Casale apertura APiTCACION 5. LCémo el concepto de si mismo de Lorraine Monroe afecté a su liderazgo? Loraine Monroe crecié en Harlem y asisié a escuelas péblicas. Sus padres no cursaron la Universidad pero sf le ensefaron a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no creyera que podia cambiar por completo a la academia, asi hubiera sido. Monroe inicié su capat tacién de liderazgo en la escuela. Por ejemplo, tia fungié de jefa de grupo en la preparatoria, Como lo afin en su docrina,*Convertrse en ider es un aco de invencién personal. maginese ‘der: actie como tal hasta que se convierta en verdad en uno! Desarrollo de una actitud y un concepto de si mismo més positivos Sus comportamiento y desempeiio serdn consistentes con la forma en que se considera asi mismo,” Piense y actie como un ganador y se podra convertir en uno. A continua in sugerimos algunas ideas que le ayudarn a modificar sus actitudes y a cultivar un concepto de si mismo més positivo: 1, Procure en forma consciente tener y mantener una actitud position y optimista. Si no es asi «sto puede ser causado por sus pensamientos y comportamiento inconscientes. S6lo ‘mediante un esfuerzo consciente mejorar su concepto de si mismo. 2, Percatarse de que se obtienen escasos beneficos, si acaso, de mostrar actitudes negatives y pesi- ristas acerca de ls demds y de usted mismo. Guardar rencor, preocuparse y ser teme- oso al fracaso contribuyen a tener éxito? ‘3. Cultivar fensamients optimisias. La evidencia cientfica sugicre que sus pensamientos afectan cada célula en su cuerpo. Cada vez que le vienen a la mente pensamientos post tivos, su cuerpo, mente y espiritu responden. Es muy probable que se sienta mas mot- vado y energizado, Utilice comentarios positives: haré un buen trabajo; lo concluiré a tiempo y demas, Emplee también imagenes mentales, visualicese, por ejemplo, cuando alcanza una metanya smtos: post noti- ando Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética 4, Si usted se sonprende quejéndose o siendo negativa de alguna manera, deténgase y cambie ‘a una actitud positive. Con el tiempo, cada vez le sucedera con menor frecuencia cuando sea mas positivo acerca de si mismo. 5. Rehiiya a las personas negativas, en especial, a quien lo hoga sentir asi rspecto a usted Relaciénese con individuos que muestren un concepto de si mismo positivo € imitelo, 6. Bstableeea las metas y aledncelas. Propéngase metas a corto plazo (de manera diaria, semanal, mensual) que pueda alcanzar. Lograr las metas especificas mejorar su cconcepto de sf mismo, lo que contribuird a que se considere exitoso. 17. Enféquese en su éxito; no se estanque en el fracaso. Si usted alcanza cinco de seis metas, piense en las cinco y olvide la que no alcanzé, Todos cometemos errores y experi- ‘mentamos el fracaso, Winston Churchill definié el éxito como la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. La diferencia entre los lideres efecti- vos y los menos efectivos es que los primeros aprenden de sus errores. Se ponen en pie después de una caida y no permiten que ésta les afecte en forma negativa en 1 futuro. Lou Holtz sefiala que la felicidad es s6lo una mala memoria de las cosas desafortunadas que nos suceden, 8, Aceple los elogias. Cuando alguien lo elogie, agradezca; ello construye el concepto de si mismo, No diga frases como “No fue nada” o “Cualquiera lo podria haber hecho", porque pierde la oportunidad de construir. 9..No demerite ls logras o se compare con las demds. Si usted cumple una meta y piensa que de cualquier forma era facil, esta siendo negativo. Si se compara con alguien mas yafirma que la otra persona es mejor, esti siendo negativo. Sin importar lo bueno ‘que usted sea, con gran frecuencia haba alguien mejor. Asf que, enféquese en ser 10 mejor que pueda, mas que en denigrarse por no ser el mejor. 10, Piense por sf misma. Desarrolle sus propias actitudes con base en las aportaciones de los dems; no s6lo copie las actitudes de los otros. 11, Sea un modelo positive a seguir. Si el lider muestra una actitud positiva, los seguidores por lo general, también lo harin, Podemos elegir ser optimistas 0 pesimistas, y solemos encontrar lo que buscamos. Si usted procura lo positivo, es probable que sea mas feliz y obtenga mas de la vida; por qué buscar lo negativo y ser infeliz? Incluso cuando lo peor en la vida le suceda, tiene la alternativa dle elegir ser positivo ‘0 ser negativo. Christopher Reeve era una estrella de cine, mejor conocido como ‘Superman, hasta que cayé de un caballo ‘negativo hacia la vida y sentarse en casa si ied6 paralitico, Mas que ser amargado y iéndose mal consigo mismo, él ereé una fundacién (Christopher Reeve Foundation) para recaudar dinero y desarrollar una cura para heridas de la espina dorsal. Reeve reunié millones de délares al salir y solicitar donaciones. También fue estrella en una pelicula de televisidn y director. Durante una entrevista declaré, “en realidad estoy mis ocupado ahora de Jo que estaba antes del accidente. Encuentro que el trabajo es mis satisfactorio que nunea”, Cuando se le pregunté qué hacia para tener una actitud positiva que lo ‘mantenia activo, declaré “Creo que en la vida se tienen dos opciones. Una es mirar hhacia delante y la otra es hacerlo hacia atrés, Ver hacia atrés no leva a ningdin lado. El pensamiento retrogrado conduce al lugar de la negatividad. Ahi no es donde qui- €ro permanecer’.” Esperamos que sus decepciones en la vida no sean tan dramiti- «as, Pero todos tenemos desilusiones en la vida y podemos elegir continuar con una actitud positiva o una negativa. Aqui le damos un consejo fin 12. Cuando las cosas salen mal y se sienta deprimide, haga algo por ayudar a alguien que esté ror que usted. Se dara cuenta de que su situacién no es tan mala y se pereatard de que entre mis dé, mas obtiene. Ser voluntario en un hospital, en una cocina para personas desamparadas 0 convertirse en un mentor de Big Brother o Big Sister, puede ayudar a cambiar su actitud. Esta es también una gran cura para la soledad. 5152 Parte 1 Los individuos como lideres Objetive de Desir cin svitan la ecttudes para cesaror cur extos de 700 aprendizaje 7 —$ $$ Cémo las actitudes desarrollan los estilos de liderazgo Ahora reunimos las actitudes de liderazgo hacia los demas, utilizamos la Teoria X y la Teoria ¥ y la activud del ifder hacia si mismo, por medio del concepto de sf mismo, para ilustrar cémo estos dos conjuntos de actitudes se desarrollan en cuatro estilos de liderargo. Al combinar las actitudes con el Perfil de motivaci6n del lider (PML) un lider efectivo muestra actitudes propias de la Teoria Y con un concepto de sf mismo posit Vea la figura 2.5 para entender la forma en que las actitudes hacia uno mismo y hacia Jos demas influyen en los estilos de liderazgo. GURA Estos de iderazgo| lag actitudes Aplicacién al trabajo 8 ‘roe oo gene actual 0 asda. ice I fig 25, Actitudes de la Teorla X {gu cbinacoeas de Concepto | Ellider, por lo general, ofrece | El lider, por lo general, es autoritario, Gwctmecbsdenls | acy/ia||s seis retcaumencrin| | | iatereec apecorne everett de iar cel grote? Mer ppositio | positiva, desea que los demas | elogia muy poco y es muy autocrstico. ee oso decom. tengan éxito y permite que asin ree ot een Rae aera eeer Comps | lier nite se temersn de er sul cup alos dem cando ae eel accra ree ero fat Sa lel peace ae DED” pene ue oa) ue tata acta ‘marchan bien lorganizacionales y fomenca un sentimiento de desesperanza entre los seguidores, Liderazgo ético Antes de analizar el comportamiento ético, complete fa Autoevaluacién 6 para averi- guar qué tan ético es su comportamiento. AUTOEVALUACION 6 2Qué tan ético es su comportamiento? Para este ejercicio, usted utiizaré dos veces el mismo (Con frecuencia Nunca conjunto de enunciados. La primera vez que los res ' 2 3 4 onda, enféquese en su comportamiento y en ta fre- La segunda vez que utlice estos enunciado ‘uencia con que to presenta para cada pregunta. En a eee na Gat fen otras personas en una organizacién para la cual tra- la linea antes del nimero de ta pregunta, coloque el ‘ndimero de 1 a 4, el cual representa con cudinta frecuen- cia usted *mostrs" el comportamiento en el pasado, si Usted *manifiesta' el comportamiento ahora o si usted “tendifa" el comportamiento si tuviera la oportunidad. Estos niimeros le permitirén determinar su grado de ética. Puede ser honesto sin temor a tener que mencio~ far su puntuacién ante el grupo. Compartir las puntua- clones de élica no es parte del ejercicio, baje 0 lo haya hecho. Escriba una ‘O" en la nes despues del niémero si observé a alguien mostrar el comporta- rmiento que indica cada enunciado, De forma andloga, Coloque una *R’ en la linea si usted reporté (denuncis) este comportamiento dentio de la organizacién © de manera externa. O:cbsers Ri reporté SeniCapituto 2 (Autoovaluacién 6 continuacisn) 1-4 O-R Universidad _— 1. Hacer trampa en tareas. —— 2.— Copiar a alguien o hacer trampa en los — Entregar ensayos preparados por olr Persona, como si fuera su trabajo. Lugar de trabajo __— 4. Mentir a los demés para obtener to que desea o para salr de problemas, —— 8. Liegar tarde al trabajo, sali antes de cum- pila Jornada laboral, tomar descansos.0 largos alrueces y recibir un pago por elo om si fuera un empleado modelo, —— 6. Socializer, holgazanear o realizar tareas personales en vez de desempefar el tra- bajo que se debe y por el cual le pagan. Repottarse enfesma, sin estalo, para to- ‘arse un ia lib. — 8 Ultlzar el tetétono, computador, internet, copiadora, correo, avlomévil dé la em- presa, elc, para uso personal, Llevarse @ casa y sin permiso equipo 0 herramientas de la empresa para su uso personal luego devolverlos. —— 10. Llevarse a casa suministros o mercancia | de la organizacién y quedarselos. —— 11. Regalar suministros 0 mercancia de le ‘empresa a amigos o permitiles tomarlos sin dar aviso a los responsables. —— 12. Presentar para reembolso los gastos de alimentos y vidticos v otros que en reali- dad no se hicieron. —— 13, _ Invitar al cényuge 0 a los amigos a comer (© en viajes de negocios y cargarlo a la ‘cuenta de gastos de la organizacién. —— 14. Aceplar tegalos de clientes/proveedores ‘cambio de favorecerles en los negocios, —— 15. Declarar en forma fraudulenta sus im- puestos. —— 16. _ Engahar a los clientes para cerrar una venta, como prometer prontas fechas de entrega cuando sabe que esto no serd posibie. —— 17 Engafar a los competidores y obtener in- formacién para uliizarla y competir contra alles, como presentarse o fingir que es un Cente o un proveedor, —— 18. Manipuiar informacion para hacerlo ver bien a usted y mal a los demas. asgos det liderazgo y ética 53 — 19, Vender mas producto del que et cliente ‘equlera para recibw una mayor comisién. —— 20. Difundirfalsos rumores acerca de com- patieros de trabajo 0 compelidores para ‘obtener una promocion, ascenso 0 incre~ ‘mentar las ventas. 21. Mentir par su fefe cuando este asf se lo pide. 22. __. Suprimir informacién que fo muestre en forma desfavorable o falsearla para que los resultados aparezcan mejor que los reales 23. ___ Ser forzado o prestonar a los dems para mar documentos con informacion falsa. — 24. __ Ser presionado u obligar a alguien a fir- ‘mar documentos que usted no ha leido y ‘que sabe pueden contener informacién © decisiones que podrian considerarse como inconvenientes. zi 25. Siusted diera esta evaluacién a un com- paiiero de trabajo con quien no se lleva muy bien, épiensa que tal persona estaia de acuerdo con sus respuestas? Uitice tuna escala de 4 a 1 en la linea antes del enunciads rimero 25 y no utitce O ni Otro comportamlento poco ético: Agregue otras conductas poco éticas que usted haya ‘observado. Identifique si usted reporté el comporta- tmiento al utizar R 26. or ae 28, ___ Nota: esta autoevaluacién no pretende ser una medida precisa de su comportamiento dio, Esti cisefada para hhacetl relexionar acerca dela ética, su comportamiento y el de los demas desde una perspectiva ética. No hay luna punuacién corecta 0. equivocada; sin embargo, cada una de estas acciones se considera un comporta- ‘miento poco ético en la mayoria de las orgarizaciones. iro tema étco de este ejercico es sobre su honestidad al evaluar las frecuencias de su comportamiento, 2ué tan honesto fue usted? Puntuacién: para determinar su puntuacién de élica ‘sume los nimeros del 1 al 4, Su total estard entre 25 y 100, Coloque el ndmero aqui y en el continuo que se muestra ms abajo, el cual presenta su puntuacin. ‘A una punluacién mas alta, més ético sera su com- portamento, y serd lo contario para las puntuaciones menores. 25--30-40-50--60—70-—80—90—-100 Poco ético EticoParte 1 Los individuos como lideres ‘Se ha dicho que una cultura de engafio estd infectando las empresas estadounidenses. Una encuesta reciente encontré que més de dos tercios (71%) de los estadouniden- s€8 calificaron bajo a las corporaciones en cuanto a operar de manera jusia y honesta.* La ética es tan crucial que algunas grandes organizaciones emplean a funcionarios de ética quienes son responsables de desarrollar y hacer cumplir los cédigos de ética Laética son ls estindares de bien y mal que inflayen ex el compartamienta. Un comportamiento correcto se juzga ético, y no asi el comportamiento equivocado. La étia en los negocios y Jos c6digos de ética, guian y restringen el comportamiento de negocios cotidiano.” Las leyes y reglamentos gubernamentales estén diseiiacos para favorecer la hones- tidad en los negocios. Luego de las pricticas de negocios no éticas ¢ ilegales de WorldCom, Enron y Arthur Andersen, el Congreso estadounidense aprobé en 2002 la Ley Sarbanes-Oxley para auxiliar y asi asegurar que las demandas sobre irregularidades inancieras salieran a la luz y se actuara, en consecuencia, con prontitud, sin represalias contra la persona que denunciara el comportamiento poco ético (“quien denuncia"). in embargo, el gobierno no puede hacer que las personas sean éticas. En esta seccién aprender que el comportamiento poco ético si redittia; cémo los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la situacién afectan el com- portamiento ético; en qué forma las personas justifican el comportamiento no ético; algunas guias simples para el comportamiento ético y para ser un lider ético. ¢E! comportamiento ético reditia? Por lo general, la respuesta es afirmativa. Las investigaciones han registrado una rela- ciGn positiva entre el comportamiento ético y a eficacia del liderazgo.” Si retribuye ser ético.” A nivel de andlisis de la sociedad, el puiblico se forma una imagen negativa de Jas grandes empresas. El comportamiento poco ético de Enron cost6 directamente a ‘numerosas organizaciones y a las personas, una gran cantidad de dinero, pero también a todos perjuicé en el mercado de valores y en general ala economia. Desde el nivel organizacional, Enron ya no es la empresa que era y su auditor, Arthur Andersen, perdié muchos de sus clientes y se ha visto forzado a vender la mayorfa de sus negocios debido a su comportamiento poco ético. Desde la perspectiva individual, usted puede imagi- nar que personas como los antes ejecutivos de Enron ganaron millones por su escaso comportamiento ético. Sin embargo, algunos de ellos fueron a prisién y es posible que Jamas welvan a ocupar un puesto de alta jerarquia. Con toda la cobertura negativa de os medios, la vida de los lideres poco éticos quiz4 nunca vuelva a ser lo que era. Los empleados poco éticos han contribuido a arruinar a las organizaciones y a las vidas de incontables grupos de interés.” El comportamiento irregular de los empleados (robo, abuso de confianza, falta de consideracin det control de costos o Ia calidad) cuesta a las empresas mis de 20000 millones de ddtares anuales y es la causa de 30 por ciento de las quiebras de negocios.” Los presidentes (CEO) deben ser honestos y liderar con, integridad.” Los valores y la ética son esenciales para administrar una empresa exitosa.™ Asi los reclutadores corporativos buscan candidatos a un puesto que sean éticos.# Objetivo de Comparar os tes niveles de desarrollo moral. aprendizaje 8 Cémo los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la situacin afectan el comportamiento ético Rasgos de personalidad y actitudes Nuestro comportamiento ético esté relacionado con nuestras necesidades individuales y rasgos de personalidad." Los lderes con rasgos de personalidad de extroversién (dominio) tienen dos alternativas: utilizar el poder para beneficio personal o emplear el poder socializado. Para obtener poder y ser escrupuloso con gran logro, algunas per sonas recurriran al comportamiento poco ético; asimismo, quienes son irresponsablesalles les Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética 35. a menudo no se desempefian con base en el estindar al buscar atajos y otras conductas consideradas poco éticas, Una personalidad que muestre afabilidad y sensibilidad hacia Jos dems puede Hevar a imitar a la multitud en un comportamiento ético o poco ético: eer un concepto de si mismo alto suele conducir a actuar segtin la persona cree es correcto y no a seguir el comportamiento poco ético de la multitud. Las personas emo- cionalmente inestables y quienes manificstan un locus de control externo (no asumen tuna responsabilidad personal por su comportamiento: no es su culpa) tienen mayor cobabilidad de mostrar un comportamiento poco ético. Ser ético es parte de la inte- gridad. Las personas sin prejuicios a nuevas experiencias con frecuencia son éticas. Las personas con actitudes positivas respecto a la étia tienden a ser consecuentes con ella: no asi quienes presentan actitudes negativas o flaquean en ética. Pero la sola personali- ‘dad no es un buen predictor del comportamiento poco étic Desarrollo moral ‘Un segundo factor que afecta el comportamiento ético es el desarrollo mora, el cual se refiere a diferenciar lo correcto de lo que no lo es, ya clegir lo primero. Nuestra capaci dad para hacer elecciones éticas estérelacionada con nuestro grado de desarrollo moral. jsten tres niveles de desarrollo moral personal, segiin se analiza en la figura 2.6. rune D6 etcndecenaot | 3: Posconvencional El comportamiento esté motivado por los principios universales de lo correcto y lo equivocade, sin considerar las | expectativas del lider 0 del grupo. Uno busca equilibrar as preocupaciones de sf mismo con las de los demés y el bien comin. Se busca apegarse a ls principioséticos incluso si viola la ley con el riesgo del rechazo social, la pécdida econémica y el maltrato Flsico (Martin Luther King, Jr. quebrants lo que élconsideraba lees injustas y pas6 tiempo en | la circel en busca de dignidad y justicia universles) "No miento alos clientes porque eso esté mak” El esilo de iderazgo comiin es vsionario y esté dedicado a servir alas personas ya una causa superior mientras se ‘ororgan facultades de decision a los empleados para alcarzar este rive 2. Convencional Estar ala altura de las expecrativas de un comportamiento aceptable ydefnido por los demas mativa el comportamienta para ‘cumplilos deberes ylas obligaciones. Es comin que los seguidoresimiten el comportamiento dels ideresy del grupo. Si este \dkimo (puede sera sociedad, una organizacién o un departamento) permie la mentiras,trampas, robos y demds, a ratar on ls clientes, proveedores, gobiemo o competidores, el individu también lo hard. Por otro lado, si estas eonductas no son ‘ceptadas, el indviduo tampoco lo hard La presién de los comparieras se utiliza para poner en igor las normas del grupo. “Miento alos clientes porque los otros representantes de ventas también lo hacen.” Es comun que los gerentes de nivel bisico utilicen e estilo de liderazgo similar al de los gerentes de nivel intermedio, 1. Preconvencional Elincerés personal motiva el comportamiento para satisfacer las necesidades propia y asf obtener recompensas mientras 5 siguen las reglasy se es sumiso a la autoridad para evtar el castigo, “Miento alos clientes para vender ms productos y obtener cheques de comisiones mis alas.” Elestlo de tiderazgo comin es autocrético hacia los demis mientras que se aprovecha el puesto dela persona para una vencaja personal. ene: adap de Larece Robbery, ‘Mal Sees and Merlin: The Coie Doopmet Apron n Thomas la (omp), Maral Development and Behavior: Theory, Research and Socal lass, Asin, Hl, ono and Wt T°G 9p SNe En el primer nivel, el preconvencional, usted elige el comportamiento corvecto © equivocado con base en su interés personal y en las consecuencias (recompensa ‘tigo). Las personas en este nivel, con frecuencia terminan por manifesta el compor tamiento poco ético no sélo porque era en su propio bencficio sino también porque crearon su propia justiticacién de lo que era aceptable Por tanto, existe una neces dad de codigos de ética con el propesito de estandarizar el comportamiento ético, Cons \plicaci al trabajo 9 ence un je ea ‘acral de copstaino ‘cand estes dedeseolo aa l Parte 1 Los individuos como lideres tun razonamiento ético en el segundo nivel, el convencional, usted pretende mantener los ‘estindares esperados y estar ala par de los dems, Uno hace lo que los demas. Alrededor de 60 por ciento de los trabajadores admite robar boligrafosy lipices de los depéstos de suministros de la oficina a un costo estimado para las empresas de 52 000 millones de délaresal aio ZEsto significa que es ético? A un tercer nivel el posconvencional, usted se esfuerza por defini los principios morales sin considerar al ider o a la ética del grupo. ‘Aunque la mayoria de nosotros tiene la capacidad de alcanzar el tercer nivel del desarrollo moral, el posconvencional, sslo 20 por ciento de las personas lo logra. La mayoria de las personas se comporta de acuerdo con el segundo nivel, el con- vencional, mientras que otros no han avanzado mis alld del primero, el preconvencio- nal. :Cémo lidia usted con la presi6n de los compafieros? zEn qué nivel de desarrollo ‘moral se encuentra? ,Qué puede hacer més para desarrollar su comportamiento ético? ‘Analizaremos cémo ser un lider ético. La situacion [Nuestro tercer factor que influye en el comportamiento ético es Ia situacién. Las perso- ras consideran las fuerzas situacionales para determinar el comportamiento ético.” Las situaciones altamente competitivas y sin supervisién aumentan las probabilidades de un comportamiento poco ético. Este comportamiento sucede con més frecuencia cuando no existe una politica de ética 0 un e6digo de ética formales y cuando el comportamiento no se casiga y, en especial, predomina cuando recibe una recompensa. Quienes también tienen menos probabilidad de denunciar un comportamiento poco ético cuando perci- ben la infraccién como poco grave y cuando los transgresores son los propios amigos." Para vincular los tres factores que afectan el comportamiento, necesitamos advertir que los rasgos de personalidad, las actitudes y el desarrollo moral interactian con la situacion para concluir si una persona mostrar o no un compertamiento ético" En este eaprtulo templeamos cl nivel individual de analisis,1o que significa: :soy ético? y gcémo puedo mejo- rar mi comportamiento ético? A nivel organizacional, gran nimero de empresas ofrece programas de capacitaci6n y promueve cédigos de ética para ayudar a las empleados a com- portarse de forma ética. El nivel organizacional de andlisis se examina en la Parte tres de teste libro; por tanto, Ia tica y denunciar se analizaran con mayor detalle en el capitulo 10. Case de OHO APLIGACION 6. LOué papel desempens la dtica al modificar el desempefo de Frederick Douglass ‘Academy? ‘Como se anaizé hasta ahora, Loraine Monroe posee los rasgos y acttudes de fs lideres efec- {vos; por tanto, podemos suponer que practica el comportamiento éico. Monroe se encuentra ‘en evel posconvencional de un desarrollo moral. Durante su consultora, a tic fue un impor tante tema. Como directora de escuela, en sus “Doce reglas no negociables, Monroe dejé claro lo que era un comportamiento ético, o poco éticoy lo recompens, 0 castigé, respectivamente, Ls éica desempeié un valloso papal al transformar a Frederick Douglass Academy. Como las personas justifican el comportamiento poco ético La mayorfa de las personas distingue entre el comportamiento correcto del equivocado y poseen una concieneia. Asi que, epor qué las personas buenas hacen cosas malas? ‘Cuando la mayoria de las personas practica un comportamiento poco ético, no se debe a algin tipo de falta de cardcter o a alguna predisposici6n innata. Una minoria de per sonas se considera a sf misma poco éticas. Todos queremos percibirnos de una manera positiva. Por tanto, cuando manifestamos un comportamiento poco ético, con frecuen- ia lo justificamos para salvaguardar nuestro concepto de sf mismo y no tener que experimentar culpa o remordimiento. Nos jusificamos con declaraciones como “Todo el mundo lo hace" y “Me lo merezco”.® Hablemos de varios procesos de pensamiento utlizados para justficar un comportamiento poco ético.co ado Ins? ebe per que odo :nto Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética Lajustificacién moral es ef proceso de reinerpretarel comportamiento inmoral en témninos de un propésito superior, Los terroristas dle! 11 de septiembre mataron inocentes como lo hacen Jos bombarderos suicidas; pero creen que sus asesinatos son por un bien y que mereceran cl paraiso por sus acciones. Los individuos afirman haber realizado un comportamiento, poco ético (mentir acerca de un competidor para daar su reputaci6n, fjar precios, hurtar informacién confidencial y demas) por el bien de la organizacién o de sus empleados. Las personas a nivel posconvencional del desarrollo moral pueden buscar un propé- sito mas alto (Martin Luther King, jr) al igual que quienes estan en niveles inferiores. smbargo, las personas a niveles preconvencional y convencional del desatrollo moral utilizan con mayor frecuencia las siguientes justificaciones: ‘+ Desplazar la responsabilidad ese! proceso de culpar alos demas del comportamiento personal poco dic. “Yo seguia instrucciones; mi jefe me pidié que inflara las cifras." Dilucién de Ia responsabilidad es el proceso grupal que muestra un comportamiento poco ico y nadie asume la responsabilidad, “Todos aceptamos sobornos; es nuestra forma de hacer negocios" o "Todos nos Wevamos (robar) la mercancia a casa”. En lo relacio- nado con Ia moralidad convencional, la presién de los compatieros se utiliza para hhacer efectivas las normas de grupo. + Comparacién ventajosa es el proceso de compararse uno mismo con quienes son peores. “Puedo reportarme enfermo cuando no lo estoy unas veces al afio; Tom y Ellen lo hacen todo el tiempo.” *Contaminamos menos que nuestros competidores." + Desatenci6n o indiferencia alas consecuencias es el proceso de minimtzar el dao causedo por un comportamiento poco dtico. “Si inflo las cifras, nadie ser perjudicado y no me sorprenderan. Y silo hacen, s6lo tendré un leve castigo.” gFue éste el caso en Enron? + Atsibucién de Ia culpa es ef proceso de pretender que el comportantiento poco ético fue ocasio- nado por el de alguien mds. “Es culpa de mi compafiero de trabajo que yo lo haya gol peado varias veces y haya sido hospitalizado. Me insults, asi que tuve que golpearlo.” + Designacién eufemistica es el proceso de utilizar palabras con el fin de “maguillar”y hacer que el comportamiento parezca aceplable. Grupo terorista suena mal pero luchador por la libertad 1o hace aparecer justificable. Prporconar informacién falsa ocultar datossuena mejor que mentir Qué procesos de justiicacién usted ha utilizado? ¢Cémo puede mejorar su compor tamiento éico al no justficarse? Sexo y violencia ‘Al paso de los atios, diversos grupos activstas sociales, inclutto el Parents Television Council, National Viewers and Listeners Association y la National Coalition Against Censorship, han adoptado una postura en contra de la escasa censura del sexo y la vio- lencia en ia televisién y las peliculas. Las personas rectaman mayor censura para proteger 1 nifios de ver sexo y violencia (muchos nifos ven televsién hasta cinco horas al dia) imentras que olras no quieren censura y aflrman que viola las leyes de libre expresiin. Los deiensores de una menor regulacién gubernamental sefalan que los programas de lelevsién como GSH Crime Scene investigation se muestran por la noche en un horario en cual los niflos no deberfan estar viendo felevsién Sin embargo, quienes estén a favor de la ‘egulacién argumenian el hecho de que dversas telenovelas en horario vesperino exhiben un allo contenido sexualy que los canales de cable presentan las relransmisiones de importantes Programas durante el da y temprano por la tarde, cuando los niios ven la televsién. Por eyem= lo, muchos de los antiguos programas de Seinfeld estaban basados en temas sexvales y su Programa se transmiia alas 9:00 pm, peroen los canales de cable se muestran a todes horas. ‘Ser and the City se trasmite en Caiforia, Estados Unidos, alas 7-00 pm. 1, dLos meds (TY, peliculas y misica) influyen en los valores sociales? —Samemte= 87 Aplicacion al trabajo 10 ‘lex por ie menos doe jens de canporamianc gail pore de yt peceso de uses58 Parte 1 Los individuos como Iideres (Ditema éve0 2, continuacion) 2. Los medias, con sexo y violencia, eflejan ls valores religiosos y sociales actuales? 3, La Federal Communications Commission (FCC) tiene la facuitad de reguler la tolevisin La FCC debe tegular los medios j, si es as, qué tan lejos debe legar? LDebe exigir que reduzcan el sexo y la violencia 0 cancelar programas como Sex and the City? 4, Js ética y socialmente responsable exhibir sexo y violencia contre las mujeres ycelra~ tarlas como objetos sexvales? 5, £Cual de las ses ustficaciones de comportariento poco éiicoutiizan los medios para defender el sexo y la violencia? Guias simples para un comportamiento ético Cada dfa en su vida personal y profesional, usted enfrenta situaciones en las cuales puede elegir alternativas éticas © poco éticas. Como lo analizamos, se escogen estas alternativas con base en sus rasgos de personalidad y sus actitudes, nivel de desarrollo ‘moral y Ia situacidn. Nunca finja ser lo que no es. Los siguientes son algunos lineamientos que pueden ayudar a tomar las decisiones correctas. Regla de oro ‘Seguir Ia rogla de oro le ayudaré a manifestar un comportamiento ético. La regla de “Haga por los dems lo que usted quiera que hagan por usted” o de otra forma “No haga nada a otras personas que usted no quiera que le hagan a usted”, “Lidere 2 los, dems como quiere ser liderado.” Prueba cuddruple Rotary International desarrollé la prueba cuddruple que se refiere a qué pensamos y hacemos para guiar las ransacciones de negocios. Las cuatro preguntas son: 1) gEs ver: dad? 2) cEs justo para todos los involucrados? 3) ¢Creard buena voluntad y una mejor amistad? 4) 2Seré benéfico para todas las partes? Al tomar su decisiGn, si puede respon- der afirmativamente a estas cuestiones, el comportamiento quiza sea ético. Objetivo de Explicar el enfoque en la éica de los grupos de interés. aprendizaje 9 Enfoque en la ética de los grupos de interés Bajo elenfoque en la ética de los grupos de interés, uno suscita una situacién de ganarganar ‘para las partes pertinentesyofectadas por la decisién. Una situacion de ganarganar satistace las necesidades de la organizacién y las de los empleacios, asi como las de los dems grupos de interés, de forma que todos se benefician por la decisién. El lider efectivo utiliza el ejer- cicio moral del poder (poder socializado, mis que personalizado). Los grupos de interés ‘comprendenn a todos los afectados por la decisidn, que puede incluir seguidores, gobier- nos, clientes, provecdores, sociedad, accionisias, etc. Conforme mis alto ascienda en la ‘administracién, més grupos de interés debe tratar. Se puede plantear una sencilla pregunta para ayudarle a determinar si su decisién es ética desde el enfoque del grupo de interés: “ye siento ongulloso de dar a conocer mi decisin a todos tos grupos de interés?” Si esta orgulloso de informar a todos los involucrados en su decisién, quiz sea ética. Si no es el caso o si contintia justficando su decisién, ésta puede no serlo, Jusificarse al declarar que todos los demis lo hacen, por lo general, ¢s una salida de una situacion embarazosa. No todos lo hacen € incluso si es asf, no por ello es correcto. Si no ests seguro de si una decision es ética, charle con su gerente, los altos directivos, los miembros del comité de ética y otras personas con altos estindares éticos. Si usted esta renuente aque ules ole osy ver. jor | | aprtuto Z Kasgos det nderazgo y étiea hablar con otros acerca de un consejo sobre una decision étiea porque puede que no le igusten sus respuestas, la decisién puede ser poco ética. Ser un lider ético ‘Ahora enfoquémonos en la forma de ser un lider ético, no necesariamente un gerente Glico, La mayoria de las personas es seguidor cuando se trata de ética y, hasta grado, el silencio significa que usted es un seguidor a pesar de su comportamiento personal.” Asi que tiene que liderar con el ejemplo desde el nivel posconvencional, ser parte del 20 por ciento que hace lo correcto, incluso cuando nadie observay usted debe denunciar cuando sea oportuno. Elliderazgo ético exige valor, la capacidad para hacer lo correcto asumiendo el riesgo del rechazo y la pérdida. El valor es dificil de presentarse en na organizaci6n que se centra en llevarse bien y en adaptarse sin aspavientos con el fin de obtener aprobacién, promociones yaumentos. Es dificil decir no cuando la mayoria dice si, ir en contra del estado de las cosas y oftecer nucvas alternativas al grupo. Valor no se refiere a dudar ni temer at rechazo, el ridiculo y la pérdida; significa que usted hace lo correcto a pesar del temor. Debe asurnir riesgos para efectuar el cambio al comentar lo que piensa y luchar por lo que usted eree que ¢s lo correcto. Fl valor también requiere de asumnir la responsabilidad de los errores y los {racasos, mis que tratar de encubrilos o de culpara Jos demas cuando usted asume riesgos. Debe recordar que los valores morales son importantes y el negocio no es sdlo acerca ‘de ganar dinero; se trata de satsfacer las necesidades de todos los grupos de interés. No es correcto mentir. Cualquier mentia conlleva costos ocultos, no s6lo en el trabajo en equipoy 1a productividad, sino también con su propio respeto. Cualquierfalsedad a menudo implica tuna serie de menitiras cuando se trata de sostener la primera mentira. Una vez que empieza ‘a mentir, es Ficil continuar con engafios mis grandes Es correcto denunciar. Las personas tienden a formular juicios rapidos acerca de los dilemas 6ticos. Asi que tome con calma las decisiones que afectan a diversos grupos de interés. Busque mento res que le puedan aconsejar en relacion con los dilemas éticos. Si usted es un gerente, asegtirese de liderar mediante un ejemplo ético y hacer cumplir los estindares éticos, Si no tiene la Facultad y es testigo de un comportamiento poco ético y quiere denunciar, consulte con algéin superior de la organizacién quien esté comprometido con un com Portamiento ético. Si no hay altos directivos a quienes les importe la ética, tal vez usted ‘deba buscar otro empleo. Aqui comentamos algunas formas con el fin de que pueda armarse de valor para hacer lo correcto: + Enféquese en un propésito superior, como ayudar o salvaguardar el bienestar de los clientes y el de los empleados. Et abogado del personal del FBI, Colleen Rowley en Minneapolis, denuncié al enviar una carta en la cual demandaba atencién a las fallas del FBI que pudieron haber contribuido a la tragedia terrorista del 11 de septiem- bre de 2001. * Tome fuerza dels demas, Las personas con valor a menudo lo obtienen del respaldo de 10s amigos en ef trabajo y de una familia que brinde apoyo. = Asuma riesgos sin temor al fracaso. Acepte el hecho de que todos fallamos en ocasiones Y que el fracaso conduce al éxito, Thomas Edison sulrié algo asi como mil fracasos antes de hacer que Ia luz eléctrica funcionara. Aprenda de los tropiezos y no repita los mismos errores, sino enféquese en los uriunfos. Recuerde que la felicidad no es ‘més que una mala memoria de los fracasos. Continde la toma de riesgos razonable. * Uilce su frustracién y enojo para bien. Cuando observe un comportamiento equivocado no ético 0 ineficaz, utilice sus emociones para tener el valor de actuar con el fin de detenerlo y evitar que suceda una vez més. Cuando Warren Buffeu asumié Salomon Brothers estaba plagado de escdndalos sobre conductas poco éticas. Bulfett convocs una reunién con los empleados y declaré que a dicho comportamiento debia ponérsele fin. El era el funcionario responsable del cumplimiento; dio su teléfono de casa ¢ incité a los empleados a que te lamaran si alguien era testigo de cualquier comportamiento poco ético, 59 Aplicacion al trabajo 11 Nescne genes bea. es card ted oa asquecnasejntzadb et ole bcalacorc,60 Parte 1 Los individuos como lideres Vaya a Intemet (hitp://latinoamerica.cengage.com/lussier) donde encontraré un ansplioconjunto de recursos para ayudarle a maximizar su aprendizaje © Revise el glosario © Resueiva un examen © Encuentre vinculos relacionados El resumen del captulo esta oxganizado para responder a los 10 objetivos de aprencizaje del captuls 2, 1. Listar los beneficios de clasificar los rasgos de ta personalidad. CClasifcar los resgos de personalidad ayuda a explcar y a predecir el comportamiento y el desempefo labora 2. Describir las Cinco grandes dimensiones de la personalidad. La dimensin de personalidad de extroversién induye ras (90s de Iderazgo y sociabidad La dimension de personal- dad de afablidad abarca rasges relacionados con levers bien con las personas. La dimension de personalidad de ‘juste comprende resgos asoctados a Ia estabiidad emo- ional, La dimension de personalidad de escrupulosidad tengloba rasgos reladonados con ellogro. La dimensién de personalidad de apertura a la experiencia incluye rasgos felacionados a Ia disposicion a cambiar y emprender cosas nuevas. 3. Explicar la universalidad de los rasgos de los dores efectivos. ue los rasgos sean universales se refiere @ que algunos de ellos los manifesta la mayoria de los Iideres efectvos Sin embargo los rasgos no son universales en el sentido de que no existe una lista de rasgos que sea aceplada por unanimidad por todos los invesligadores y a que no lados los deres efectivos muestran todos los rasgos. 4, Anallzar por qué es tan importante que los ge- rentes posean el rasgo de dominio. ‘Ya que at rasgo de dominio se basa en el deseo de ser un lider, este rasgo afecta en forma positva o negaliva & las demas caractrislicas con base en dicha aspiracin. 5, Mencionar céma se relacionan y qué diferencias ‘guardan la Teoria de la motivacién del logro y el Perfil de la motivacién del Ider. Las Teorias de a moiivactan gel logo y la del Peril de la ‘motivacién del lider estén vinculadas porque ambas se ‘basan en la necesidad de logro, de poder y de afikacién. Difieren porque Ia Teoria de la molvacién de logro es un perfil goneral de la motwacién para expicary predecir ‘comportamiento y el desempefio, mientras que el PML ‘es aquel que en concreto explica y predice el éxlo del Tiderazgo. 6, Identificar tas similitudes y diferencias entr Teoria X y la Teoria Y, el efecto Pigmalion y el concepto de si mismo. El concepto dela Teoria X la Teoria ¥ es similar al efecto Piginalién, porque ambas teorias se concentran en la acti- 10. {ud el lider respecto a sus seguidores El efecto Figmaliin ‘amp las acitudes de la Teoria X y la Teoria Y al nc las expectaivas del der y la forma en que tala a los seguideces ulllza esta informecién para expica y predeci cel comporiamiento y el desempefo de los sequidores. En ceoniaste, la Teoria Xy la Teoria ¥ se enfocan en el com- portamento y el desemnpefio del Ker. Ambos enfoques fren en el cancepio de sf mismo porque examinan las acktudes del lider acerca de los demés, mientras que tel conceplo de sf mismo se relaciona con las actitudes el lider acerca de si mismo. El concepto de sf mismo también se diferencia porque se enfoca en cémo la acttud dol der acerca de sf mismo flue en su eomporiamiento y desempefio. Describir cémo se utilizan tas actitudes para dosarrollar cuatro estilos de liderazgo. ‘La acltud del lider acerca de los demés abarca posturas, de la Teoria ¥ (postvas) y de la Teoria X (negalivas). La ‘acltud del ¥ider acerca de sf mismo comprende un con- ‘ceplo de si mismo posivo 0 uno negalvo. Las combina Cones de estas variables se emplean para caracterizar ‘cuatro esllas de iderargo: los canceptos de sf mismos, positive y negativo de la Teoria ¥ y, los concepio de si ‘mismos posi y negativo de le Teotla X. ‘Comparar los tres niveles de desarrollo moral. ‘A sive inferior del desarrollo moral, e precorwencional, ‘el comportamienlo esta motvado por un interés perso- ‘nal la bsqueda de recompensas y la evasion del castigo. ‘AV segundo nivel el convencional el comportamiento esté ‘motvado por cumplr con las expectaivas de grupo para ‘adaplarse al dar con el comportamiento de los demas. A ‘vel superir el poscorvencional el comportamiento asta ‘motivado por hacerlo cortecto, cn el rlesgo de distan- Ciarse del grupo. Entre més alto sea el nivel de desarcolo ‘moral, ms ico es el comportamiento. Explicar el enfoque en la ética de los grupos de interés. ‘Segin el enfoque en la etica de los grupos de interés, et lider (0 el seguidor) crea una situacién de genar-ganar ‘para las parles pertinentes afectadas por la docision. Si Usted esté orgulloso de comunicar su decisién alos aru pos de inlerés involucrados, es probable que sea élica, ‘Sino es asio sila contnda justlicand, la decision puede ro ser élica, Dotinir tos siguientes términos clave (en orden de aparicion en el capitulo). Ey uno 0 més métados: 1) complete do memoria fos {ézminos dave faltantes; 2) edacionelos éminos clave de la siguiente Isla con sus dfiriiones mas bao; 3) copie# soess mm FRBRERRF std wupreue 2 {og tétminos clave en ef orden de la ist al principio del ‘capitulo, son caracteristicas personales distintvas. __—__— 6 una combinacién de rasgos que clasi- {ica el comportamiento de un individuo. ince rasgos de iderargoy de extroversi, barca rasgos relacionados con llevarse bien con Tas personas. ‘comprende rasgos relacionados con la ‘estabilidad emocional. lengloba rasgos relacionados con el logro. —Incluye rasgos relacionados con a dispos- ‘lon @ cambiar y emprender cosas nuevas. Identiican rasgos indivduales mas fvertes y mas débiles. se relaciona con estar consciente de sus ‘emociones y la forma en que influyen en su vida perso- nal y profesional se relaciona con la capacidad de entender alos demas. se refiere a la capacidad de controlar las ‘emociones destuctivas. —— alude a la capacidad de trabajar bien con jos demds, _____ inlenta expicar y predecir el compacta ‘miento y el desemperto con base en las necesidades de logro y de aftlacién de una persona. intenta comprender y pronosticar el éxito ‘el fiderazgo con base en la necesidad de logra, de poder y de afliacién de una persona. ——incluye una gran necesidad de poder, el ‘cual es socializado, es decir, es mayor que la necesidad de alliacién y con una necesidad maderada de logro. ‘nusgos aet naerazgo y etica 6 son sentimientos postivos © negatwos las personas, las situaciones y los temas, inlentan explcar y predecir el comporia- ‘miento y el desempeiio del lider con base en la actilud de éste acerca de los seguldores. propone que las achtudes de los lideres hacia los seguidoresy las expectativas que tienen de elas, ai como el rato que es conceden, explican y predicen el ccamportamientoy el desempefo de los seguidores. se reliere a las actitudes posilvas 0 nega- {vas que las personas tienen acerca de ellas mismas. son os estindares de lo que es correcloe Incorrecto que influyen en el comportemiento, 5 el proceso de reintespretar el compor- ‘amienta inmoral en términos de un propésito superior, 5 el proceso de culpar a los demas por el ‘comportamiento personal poco ético. es el proceso de grupo que practca el ‘comportamiento poco élico sin que una persona asuma la responsabilidad de ello, 165 el proceso de compararse con otras que ‘son peores __€8 el proceso de minimizar el perjuicio Causado por el comportamiente poco ética, a € el proceso de afirmar que el compor= tamiento poco ético fue ocasionado por el comporta- miento de alguien més. ——-— 5 el proceso de ulitzar palabras para ‘maquila” y hacer que el comportamiento parexca aceplable. crea una situacidn de ganar-genar para las partes involucradas y atectadas por la decisi, actludes, 47 dezignatén evlemistea, 87 dimensién de personalidad de ‘administractén relactonal, 40 desplazar la responsabitdad, 57 ‘extroversién, 34 lubueén do i culpa, 87 den dela responsabidad, 57 _—_—fecle Pigmalién, 49 auloadmestectén, 40 El compor- tamiento administrativo influye en los resultados organizacionalest y el estilo del lider {impacta en la relacion con tos seguidores y afecta su motivacion para lograr los objetivos organizacionales.” As, os objetivos que usted establece, su estilo de liderazgo y su capa- idad para motivarse a si mismo ya otros afectaran su éxito profesional y el desempefio de Ia organizacién, De manera que gcémo puede usted, como lider, establecer butenos, objetivas y motivar a los seguidores a ir mas alla de la mediocridad? En otras palabras, de ello trata este capttulo. Se analizan cuatro modelos de comportamiento de liderazgo siete teorias acerca de la motivacién,70 Aplicacién de trabajo 1 Facoere aun gerne ctl» ei, Cul da sets do erro de Usivasidad Jona unite 0 mas can mayor cue? Dz Parte 1 Los individuos como lideres Comportamiento y estilos de lerazgo Comportamiento de liderazgo Para finales dlc la década de 1940, la mayor parte de la investigaci6n sobre liderazgo habia ‘modificado el paradigma de la teoria de rasgos (capitulo 2) al paradigma de la teoria del comportamiento, que se enfoca en lo que dice y hace el lider. En la continua bisqueda Por encontrar el mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones, los investigadores trata. ‘on de identificar las diferencias en el comportamiento de los ideres efectivos frente a los no efectivos. Aunque la teoria conductual del liderazgo hizo valiosas contribuciones « 'a investigacién de liderazgo, como analizaremos més adelante con detenimiento, nunca aleaneé su meta de encontrar un mejor estilo. Por desgracia, no se hallaron conductas tte liderazgo que estuvieran asociadas de forma consistente con la eficacia del liderazgo:® El paradigma de Ia teorfa del comportamiento de liderazgo perduré casi 30 afios. En la actualidad, la investigacion persste en busca de una mejor comprension del comporta: miento? ¥ atin mas importante, poder predecirlo.”® El comportamiento de liderazgo se basa en los rasgos ‘Aunque los teéricos del comportamiento se enfocan en él, es importante pereatarnos de ue el comportamiento de los lideres se basa en sus rasgos y habiidades." Los rasgos y actitudes de personalidad de liderazgo del gerente afectan en forma directa su comport. miento y su relacién con los empleadios." Recuerde que el efecto Pigmalién se asienta sobre tos rasgos, as expectaas acerca de as actitudesy el wato (comportamiento) del gerente alos ‘empleades, lo que a su vez define el comportamiento y el desempeiio de sus seguidores. Liderar por el ejemplo es esencial para los gerentes, De hecho, como lo scialé Albert Einstein, “Establecer el ejemplo no es el principal medio para influir en los dems, es 1 nico”, Liderat por el ejemplo sucede mientras los seguidores observan el comport miento del lider y lo imitan, Adems, el comportamiento del lider se basa en Sus eiagos | rasgos ycomportamiento van de la mano, es decir, la teoria de los rasgos de liderazgo influye en Ia tcoria conductual del liderazgo. Sin embargo, el comportamiento es mas sencillo de aprender y modificar; no ast los rasgos. Objetivo de Listar os estilos dle liderazgo de la Universidad de lowe, aprendizaje 1 Los estilos de liderazgo y la investigacién de la Universidad de lowa fos y las habilidades, el principal componente es el comportamiento, porque es el patrén de conducta relativamente consistente que caracteriza a un lider. Un precursor del enfo. ue del comportamiento reconocié los estilos de lideraago auitocratico y democritice, Estilos de liderazgo de la universidad de Iowa Jn la década de fos treinta, antes ee que Ia tcoria del comportamiento se popularizara, Kurt Lewin y asociados realizaron esttidios en la Universidad de Iowa, los cuales se con, centraron en el estilo de liderazgo del gerente." Sus estudios distinguieron dos estilos basicos de liderazgo: + Estilo de tiderasgo autocratic, El lider autocrético toma las decisiones, indica a los empleados qué hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca, * Estilo de liderazgo demoerdtico. El Ker democratico alienta la participacién en la toma dic decisiones, trabaja con los empleados para determinar qué hacer y no super. visa de cerca a los trabajadores. Los estilos de liderazgo autocrético y democratico, con frecuencia, se colocan en los extremos opuestos de una Finea continua, como se muestra en la figura 3.1; asf, el estilo del lider por lo general ocupa algiin lugar entre ambos estilos.Capitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacién n FiGURA Esto ofa ‘erhsco——————————Democrsica tel da ta Fee: adeptade de K. Lwin, Lippe y RK. White, 199, Petre of Agee Behaver Experimental los Grate Soa! Cntr Journal of sacal Pcheloy, 1s 9p. 277207 sa tas Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductistay Hevaron a una era of de investigacién sobre el comportamiento mas que de los rasgos. Con el cambio en el a paradigma de la administracién al liderazgo, el estilo de liderazgo de los gerentes efec- a tivos ya no es autocratic, sino democratico. Estudios de la Universidad de Michigan S| y de la Universidad Estatal de Ohio tae La investigaci6n de liderazgo en la Universidad Estatal de Ohio y en la Universidad de bre Michigan se realizé casi al mismo ticmpo: durante mediados de la década de 1940 hasta los mediados de la de 1950. Dichos estudios no se basaban en estilos de liderazgo autocratico y democratico previos, sino mas bien pretendian determinar el comportamiento de los vert Tideres efectivos. Aunque estos dos estudios adoptaron el término comportamiento de lide es ago mis que estilo de iderago, a las conductas identficadas en la actualidad se les Varna, ra con mayor frecuencia, estlos de liderazgo. En esta seccién se analizan los esilos de lide. 108 rango identificados por estas dos universidades, Antes de conocer estos estudios, complete 0 in Autoevaluacién 1 para determinarsu estilo de liderargo. AUTOEVALUACION 1 E Su estilo de liderazgo . Para cada uno de ios enunciados, ela uno de los si 1) 4, (Permitia 0 no) a los empleados llegar wi | tientes: larde 0 sale temprano para atender asure nsf 1/—"No tenderia a hacer esto? 5 enna ) metas ch I wo Gi . (Establecera ono) metas claras paraquelos ae | 0- "Tenderia « hacer esto’ ‘empleados supieran las funciones que de t ‘como gerente de una unidad de trabajo. No hay respues- ben realizar. § {as correctas ni incorrectas, asi que no intente elegir en 0) 6, (Intervendria o no) en los conffictos entre ess empleados para ayudar aresoWverlos. ana, —L_ 1. (Dejaria 0 no) saber a mis empleados que 7 (Emplearia ono) gran parte de mi tiempo ‘on- no deben ocuparse de asus, durante el en digi alos empleados para asegurarme jos horaio de trabajo, que no estén directa ue alcancen las metas departamentaos. } mente relacionados con el desempefio del 0 (Atentaria © no) alos empleados a recover toe empleo. tos problemas relacionados con su trabajo ' AL 2. (Emplearia 0 no) tiempo en chatler con mis sin necesidad de obtener mi autorizacion i empleados pra leg a conaceros en fora pata ello. oma | personal durante las horas de trabajo. 1. 2 (ie aseguraria'6 no) que los empleados perf 0 2, (Fendi oo) una agenda escita en forma levaran a cabo sus laboces con base on el i lara de temas por abordar durante las reu- método esténdar a fin de que se hagan en tos | niones departamentales. forma correcta. silo Sammi2 Parte 1 Los individuos como li (Autoevatvecisn 1 cantiniacién) 1-10. (Pedra na el consejo de mis empleados al tomar decisiones, 11, (Mantendria 0 no) buenos y frecuentes registros de ta productvidad de mi depar- tamento e informava a los empleados su Progreso. 0.12. ctrabajaria 0 10) para culvar fa confianza entre mss empleados y yoy entre los miem- bros del departamento, £18. (Seria répido © no) en emprender accio- Nes correciwas con empleados quienes no Ccurplan con los esténdares o fas metas, (Agradecerfa 0 no) personalmente a ‘os empleados por realizar su trabajo de acuerdo con el esténdar y por alcanzar tas metas, 0-16 (Continwaria 0 no) el eslablecimiento de estindares y metas mas allas y relaia a mmis empleados a alcanzarias. AL 16 (Sera no) accesible alos empleados para discutr sus problemas personales duranie et horano de trabajo, 012, (rogramatia 6 no) fas horas de Irabajo y {as lareas de mis empleados que deben complelarse, 018 (tentaria o ho) amis templeados a coope- Far més que a competic entre ellos Oia L109 (te entocaa ne) en intent de manera Continua mejorar la. productvdad de. mi departamenta con actividades como la te- duccion de costos. ~4.20. (Abogaria 0 10) por mis empleados si mi sgerente u oles colegas ciiicaran su ta bajo, més que coinciiro no comentar nada ‘Sume el nimero de respuestas afimativas en los reactivos impares y escrfbalo aqui_\() __y sitiielo en €l siguiente continua, to—@—9—7—6—5— 49-9; Alto esto de kterarge Bajo etl de iderary> Se taroas dl tres Sume los nimeros de respuestas afrmativas en los reactivos pares y escribalo aqui__)__y sitdelo en el Siguiente continuo, 1o~9—s—7—6~5 43-94 Alto esto de Keraz90 Bao ese de hcerazgo relscionade 2 ls personas ‘relacionado als personas Cuanto més alta sea su puntuactén en el iderango aso- ‘ado las tareas, més propenso serd a enfocarse en real zat el trabajo, Entre mds alla sea su puntuacion para el fde~ ‘axgo relatvo @ las personas, mas fuerte serd su lendencia ‘a cenlrarse en salisfacer las necesidades de la gente y en ‘romover relaciones de respalda, Continue la lectura para entender mejor estos estos de iderazgo, Objetivo de Descitir es similiudes y diferencias nto los medelos de literazgo de a aprendizaje 2 Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio. Universidad de Michigan: comportamiento centrado en el trabajo y centrado en el empleado El Centro de Investigacién de encuestas de la Univer cién de Rensis Li tad de Michigan, bajo la direc- rt realiz6 estudios para determinar ta eficacia del liderazgo. Los jareatigedores crearon un cuestionario Namado Ia "Encuesta de organizaciones” conde bien, centrado mis en el empleado. as, modelo de liderszgo de In Universiden da ichigan identifica dos extils de iderasgo:centrado en el rabajo y centrado en el enpleada Vea ta figura 8.2 donde se muestra el modelo de liderazgo de la Universidad de ‘Michigan: ‘un continuo unidimensional entre dos estlos de liderazgo. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo El estilo de liderargo centrado en el trabajo considera escalas que tamientos orientados al trabajo, de énfasis en las metas y de facil -n. dos compor- icion del trabajo. El omportamiento centrado en el trabajo se refiere al grado al cual el lider asume respon. Univ yco El CorCapitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacton 1 modelo de idera2go de le Universidad de Michigen: FIGURA (3.2) Ficzsallos desea, ue densi, ode fierargo Esto de erasgo Fuente: odptade eR, Lert, New Patterns of Management, Ncw York McGruw bl, 196, sabilidad para efectuar las tareas propias del puesto. El lider dirige muy de cerea a los subordinados con el auxilio de funciones y metas claras, micntras que ct gerente les instruye qué y c6mo hacerlo, al tiempo que trabajan en forma ardua hacia el cumpli- ‘miento de las metas. Revisc los reactivos impares de la Autoevaluacién 1 para ejemplos de un comportamiento de liderazgo orientado al trabajo (o a las tareas). Estilo de liderazgo centrado en los empleados El estilo de liderazgo centrado en los empleados considera escalas que miden dos com- portamientos orientados a los empleados, de liderazgo de apoyo y de facilitacién de la teraccién. El comportamiento centrado en los empleados se refiere al grado al cual el Ider se enfoca en satisfacer las necesidades humanas de los empleados mientras crean relaciones. El Ider es sensible a los subordinados y comunica que cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras se hace cargo de su bienestar. Revise los reactivos impa- res de la Autoevaluacién I para ejemplos de liderazgo orientado a los empleados (a las personas). Con base en la Autoevaluacién 1, zsu estilo de liderazgo es mas centrado en el trabajo (cn las tareas) 0 en el empleado (en las personas)? Estilos de liderazgo de la Universidad de Michigan a aE ‘Identtique cada uno de estos cinco comportamientos por su estilo de liderazgo. Escriba la letra apropiada en al espacio pravio a cada seactivo 2. cenlrado en el trabajo », centrado en el empleado —2. 1. El gorente ifluye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en la forma que el Ider lo indica. LL 2 Ei gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo esti enviando a todos los representantes de ventas pare que sepan si cumpleron con su cuola. 12. 8. Elder salud on forma cd y amigable a sus seguiores cuando Hagan al trabajo, —2. 4. El gerente esta en su oficina y estructura los planes del departamento, D5, Erlider sclcia ideas a sus seguidores para una decisin que debe tomar Re eee Universidad Estatal de Ohio: estructura de inicio y Comportamiento de consideracién #1 Consejo de Investigacion de Personal de la Universidad Estatal de Ohio, a eargo de Ralph Stogdill, comenzé un estudio para determinar los estilos de liderazgo efectivos, En el intento por medir tales estilos, estos investigadores perfeccionaron un instru: 731” Aplicacién de trabajo 2 Fee w gente acl 0 ei Caldsloscuesi los de esa de a Etta Ota cme cen nyo fecures? Deeb ee congeczniete Parte 1 Los individuoe como Iideres mento conocido como Cuestioario de deseripion del comportaninto del lider (LBDQ, por ‘us sigs en inglés). El LBDQ contenia 150 ejemplos de las principales condueres de un lider, las cuales fueron elegidas de entre 1800 roles de liderazgo, Los eneuestatios Faguneuieron el comportamiento de su Hider hacia ellos en dos dimensiones o tipos de derazgo diferentes, que ala larga amaron estructura de inicio y consideracns”™ * Gomportamiento de estructura de inicio Tal estilo de liderazgo es, en esencia, el mismo que el centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar las tareas, * Compartenionto de consieaci6n Exe een esencia, el mismo que el esto de ieraego centrado en el empleado; se enfoca en satsfacer las necesidades de las personas y ‘en crear relaciones. Ya que un Tider puede mostrar un alto o bajo grado en estructura de inicio o en Epasideracion, se desarrollaron cuatro estilos de liderango. Elmodelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio identifica cuatro estos de derago: baja estructura y alta consid racio, alta estructura y alta consideracin, baja estructura y baa consideraciiny ala estrature 4, baia consideacién, En la Figura 3.3 seilustran los cuatra estos de liderazgo y sus dos ‘imensiones, Universidad Estatal de Ohl: Figura Estructura de nie Feat adptedadeR lat, Now Pacers of Managemen, Mew York, MeGrow Hl, 1961, Los lideres con un comportamiento de alta estructura y baja consideracién manie Festan comunicaciones de un solo sentido y las decisiones se toman por los gerenten, mientras que los lideres con una gran consideracién y baja estructura se comunican eg forma bidircccional y tienden a compartir la toma de decisiones. Para determiner aa satilo de liderazgo bidimensional de la Autoevaluacin 1, ubique sus dos puntaciones Sharada (tarens”y “personas") y determine cual de los cuatro estlos en la figura 3.3 5 el que mis se les aproxima, Tk ba vlCapitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacién Diferencias entre los modelos de liderazgo y sus contribuciones Los modelos de liderazgo de la Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan difieren cen cuanto a que esta titima coloca los dos comportamientos de liderazgo en extremos ‘opuestos del mismo continuo, lo cual lo hace de una sola dimensién. El modelo de la Universidad Estatal de Ohio considera dos comportamientos, independientes entre si, 10 cual los hace bidimensionales; por tanto, este modelo posee cuatro estilos de liderazgo. Los dos comportamientos de liderazgo en los cuales sc basan los modelos cle ambas universidades tienen un solido respaldo por parte de la investigacién. Se revelaron las con- ductas de liderargo y se probaron de manera repetida, por medio del andlisis de Factores estadisticos para reducir las dimensiones a estructura/centrado en el trabajo y conside- racién /centrado en el empleado. El LBDQ y las versiones modificadas han sido utiliza- das en cientos de estudios previos por un gran néimero de investigadores."* Los esfuerzos de investigacién para determinar el mejor estilo de liderazgo han tenido ceseaso éxito y han sido inconsistentes para la mayor parte del criterio de la eficacia del liderazgo. En otras palabras, no existe un mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones; ésta es la primera contribucién, porque ha ayudado a dirigir a los investigadores hacia cl siguiente paradigma, el de Ia teoria de liderazgo por contingencia. Asi, la contribu: cién del paradigma del liderazgo del comportamiento fue identificar dos dimensiones ‘genéricas del comportamiento de liderazgo que continiian teniendo la importancia de representar la eficacia del lider en la actualidad. ‘Aunque, como se ha mencionado, no existe un mejor estilo de lidera2go en todas las situaciones, ha habido un hallazgo consistente: el que los empleados estin mis satisfechos on un lider con alto nivel en consideraci6n. Antes de los dos estudios de liderazgo de las luniversidades, numerosas organizaciones se habian centrado en desempeiiar el trabajo con poca consideracién, si acaso, para satisfacer las necesidacles de los empleados. Asi, ala par de otra investigacton de la teoria det comportamiento, hubo un cambio por asignar mayor énfasis en el Iado humano de la organizacién a fin de aumentar la pro- ductividad:; ésta es la segunda contribucién. Et dicho que reza: “Un trabajador feliz ¢s también uno productivo", proviene de este periodo de investigaci6n y esta relacién atin se estudia en Ta actualidad.” ‘Ot10 considerable resultado de investigacién fue que la mayoria de las funciones de lide- ‘argo pueden realizarse por alguien ademas del der designado de un grupo. Ax, debido 10 del liderazgo, mayor néimero de organizaciones \ ‘comenzaron a capacitar a los gerentes para adoptar estilos de liderazgo participativo. De hecho, Rensis Likert propuso tres tipos de comportamiento de liderazgo: el centrado cen el trabajo, el centrado en cl empleado y el liderazgo participativo. Asi, como tercera contribucidn a estos modelos de liderazgo, Likert merece el crédito por ser el pionero al identificar el estilo de liderazgo participative que hoy se utiliza." El Grid de liderazgo En esta seccién se analiza la teorfa del Grid de liderazgo, asf como Ia investigaci6n y las contribuciones de los estilos de liderazgo de gran interés por las personas y de gran interés por la producci6n (lider del equipo). Objetivo de Analicar las semejanzas y diferencias entre el madelo de derazgo aprendizaje 3 de la Universidad Estatal de Ohio y el Grid de liderazgo. Teoria del Grid de liderazgo La teoria del comportamiento de liderazgo no termind a mediados de Ia década de 1950 on los estudios de Ia Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio. Robert Blake y Jane Mouton, de la Universidad de Texas, desarrollaron el Grid gerencial yla publicaron en 1964, lo actualizaron en 1978 y 1985 y, en 1991 se convirti6 en el Grid %6 Aplicacién de trabajo 3 acre un pete aco eb (Cle cee Gide ite wes orp connay fect Gio gents? Desa se ‘ong Parte 1. Los individuos como lideres de liderazgo® con Anne Adams McCanse en sustitueién de Mouton, quien fallecié en 1987." Blake y Mouton publicaron numerosos articulos y alrededor de 40 libros en los cuales describfan sus teorias” El comportamiento de lideraego ain se investiga en la actualidad. Diversos investigadores aplicaron el Grid de liderazgo a la adh de proyectos." El Grid de liderango se construye a partir de los estudlios de las universidades Estatal de Ohio y de Michigan; esta basado en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la produccién e inters por las personas.” Ambos inte- ¥eses se midlen por medio de un cuestionario con una escala de 1 a 9. Por tanto, el grid pose 81 posibles combinaciones de intereses por la produccién y por las personas. Sin ‘embargo, ef Grid de liderazgo identifica cinco esils de liderazgo: 1,1 empobrecido: 9,1 de ‘autoridad y abediencia; 1,9 de club campestre; 5,5 de medio camino, 9 9,9 lider de equipo. Vea la figura 8.4 para observar una adaptacién del Grid de liderargo. 1 nwerés por 8 Bajo preducciin peg Fret: adept de Robert R. Blake jar S. Mavton, The Managerial rid Ml, Howton, Gul, 1965 y Robert. ‘Bla y An Ades Conse, Leadership ilemnas-Grid Solutions Howto, Gulf 1991 9.29, A continuaci6n se presentan las descripciones de los estilos de liderazgo en el Grid de liderazgo: *+ El iderempobrecdo (1,1) manifiesta un bajo interés tanto por la produccién como por las personas, El lider efectia ef minimo requerido por permanecer empleado en el puesto. * EI lider de audoridad y cumplimiento (9,1) muestra una gran preocupacién por la pro- dueccién y poco interés por las personas. El lider se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instruments. * BI der de club campestr (1,9) siente una gran preocupacién por las personas y un bajo interés por la produccién. Bl lider se esfuerza por mantener una atmésfera amigable sin consideraci6n por la produccién, * El lider de medio camino (8,8) posee una preocupacién equilibrada por I produecién las personas. Se ocupa por mantener un desempeiio y una moral satisfactorios. * El lider de epuio (9,9) manifiesta un gran interés por ta produccién y por las perso- nas. Este lider pugna por un desempeiio y satisfaccién msximos de los empleados. De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, el estilo de liderazgo de equipo, por lo ‘general, ¢s el mas apropiado de adoptar en todas las situaciones. Para estimar su estilo de liderazgo del Grid de liderazgo, por medio de la Autoeva- lwacion 1, uuilice su puntuacién en las tareas como su interés por la produccién y su Puntuacién en las personas y ubiquelos en el Grid de lideraago de la figura 24. Luego, lia el mas cercano de los cinco estilos de liderazgo.Capitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacion +1. LQUE estilo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y del Grid de liderazgo ‘se enfatiza en Market America? Market America hace hincapié en el esto de la Universkiad Estatal de Ohio de gran estructura Yalta consideracin, que se conace como estilo deliderazgo de alta consideraién po las pe~ ras y gran consideracion por la produccién del ider de equipo (99) Los stibuidores ganan “nero al persuadir a nuevos istibuidores y vender més productos, asf que poseen un gran interés por las ventas. Pero al misma tiempo, los distibuidores deben fomentargratas relaciones ‘Con los distribuidores que les venden, asf que exhiben también una alta consideracién por las personas, ya que su éxilo so basa, on pate enol de sus distibudores. Por lo general se reclutan Gistibuidores y también se ciertan algunas ventas, en las sedes de los distribuidaves por medio de presenlaciones, lo cual es un escenario social. crosooeer tes es "El Grid de liderazgo. = ‘dentiiar los cinco enunciados por su estilo de iderargo. Coloque fa letra apropiada on of cepacio previo cade resctv. a 1,1 (empobrecido) € 9,1 (Ge auloridad y obediencia) ©, 9,9 (de equipo) fb, 119 (de club campestie) d._ 55 (de medio camino) 6. El gupo muestra una excelente moral los miembros disulan de su Wakao. La produelvided en e! departamento es una de as mis bajas dela empresa El gerente Es uno de fos més queridos en la empresa. 7. El gwupo muesira una moral adecuads; fos empleados estin saisechos con su gorenta Manltenen un vel de producbided promedio en comparacn con el resto de deparamentos de a empresa. {8 El gupo tiene uno de los nveles de moral mas bajos en la empress: la mayoria de los emplesdos nolo agada el gerente. Es uno de los de mejor desempezo en Comparacion con otros departamentos. PB. 9. El grupo es uno de los de mds bajo desempefio en ta empresa; a los empleados no parece mporalesefecivar un buen Wabaj, Tene un rive! bajo de moral porque @ Tos emploados, polo genera na les agra el geet. 210. El qupo os uno dolos de mejor desampera: el geenle rete alos empleados para tener el rive de dedicaciony ls akenta a Febasar las melas. Los empleados tienen una excelente moral porque les agrada el gerente. Grid de liderazgo e investigacién de lider alto/alto y sus contribuciones fier lo/ato esr un interés tanto por la produccién como por ls personas; tees cleatlo de liderargo de equipo, Sin embargo, os autores del Grid de iderszgo no fueron Tes nieos en realizar una invesigacidn ~delcomportamiento para determinar si el estilo alto/alt era el estilo de lideraago mis efecivo en todas ls stuaciones~ Blake y Mouton sfefectuaron una amplia investigacién empirica que midié la rentabilidad antes y después de un periodo de 10 aos. En el etudio, una empresa subsidiara utad un programa de des rrllo del grid organizacional disefiado para instruira los gerentes cGmo ser Iideres de equipo de 9,9 (grupo experimental), mientras que otra subsidiaria no utilizé el programa (grupo de control). Aquella que utiliz6 el estilo de liderazgo de equipo aumenté sus uti- Iidades cuatro veees ms que a subsdiaia de control, As os investgndores conclayeron aque, por lo general, lliderazgo de equipo conduce a un mejor desempeiio, ausentismo J rotacién de personal menores y a una gran satsfaccién de los empleades.® Blake y Mouton respaldan el estilo del lider alto/alto como una teorfa univers ‘Sin embargo, otro investigador no estuvo de acuerdo con estos resultados Hamé al liderazgo alto/alto un mito." Un metaandlisis (un estudio que combina los resultados 11 Parte 1 Los individuos como lideres de diversos estudios previos) mis objetivo descubrié que, aunque el comportamiento de {areas y de relaciones tiende a correlacionarse de manera positiva con un desempetio subordinado, la correlacién, por lo general, es débil!® Para conchiir, aunque existe cierto sustento por la teoria universal, el estilo de liderazgo alto/dlto no es aceptado como el iinico y mejor estilo de liderazgo en todas ls siuaciones, ‘Sus detractores sugirieron que distintosestlos dle liderazgo son més efectivos en dif Fentes situaciones:* Ast, una contribucién de Ia investigacion conductual es que resulié en un cambio de paradigma hacia la teorfa del liderazgo por contingencia. Como usted aprenders en el capftulo 5, a teoria del liderazgo por contingencia se fundamenta en la teo ria del comportamiento orientado ala produecién y en los estilos de liderazgo orientados 2 las personas. Los modelos de liderazgo sitacionales no concuerdan con el uso del mismo eatllo de lideraago en todos los escenarios, sino en prescribir la utlzacin del mismo estilo de comportamiento del liderazgo existente que mejor se adapte ala sivuac Una segunda contibucion de la teor‘a del comportamiento del lidera2go fue el recono- cimiento de que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado a la produccign, yallas personas, Se debe realizar un conjunto genérico de funciones de lidera2go orien- ‘ads a la produccién y a las personas para asegurar un desempefio organizacional eficaz, ‘Una tercera contribucin relacionada con la teorfa del comportamiento del lidersago respalda el coliderazgo, El gerente no requiere desempefiar las funciones de produecién, y-de las personas. Asf, los lideres muy orientados a la produccién pueden ser exitosos si ‘cuentan con colideres quienes ejerzan las funciones orientadas alas personas, y viceversa, De manera que, si usted tiende a orientarse mas a la producciGn que a las personas, o viceversa, procure rodearse de colfderes que complementen su aspecto mis frigil. ‘Antes de continuar a la motivacign, asociemos los rasgos de la personalidad del capi- tulo 2 con lo que hemos abarcado hasta ahora. Complete Ia Autoevaluacién 2. AUTOEVALUACION 2 Sus rasgos de personalidad y estilos de liderazgo ‘Alieramos en fa primera seccién que los rasgos afectan el comportamiento de lidereago, 2Cémo se relaciona esto on usted? Por fo general, para ef modelo de iderazqo de la Universidad de Michigan, si usted obtuviera una alia puntuacién de personalidad para la dimensién de ‘extroversin de las Cinco grandes en la Autoevaluacion 1 del capitulo 2 (rasgo de dominio, gran necesidad de poder), es muy probable que usted oblenga alla puntua- in para ef esto de liderazgo para las tareas (centrado en el trabajo). Si su puntuacion respecto a ta afablidad es alla (rasgo de sensibidad hacia los dems, gran necesidad de afilacién) es muy probable que oblenga tuna alta puntuacién para el estilo de hderazgo orientado las personas (centrado en el emplead). Mi estlo de lderazgo de la Universidad de Michigan es principalmente Para el modelo de tderazgo de la Universidad Estatal de Ofio, usted necesita evaluar su personalidad en extro- ‘versin y afablidad como alta o baja. Luego, las combina ¥ estas puntuaciones de personalidad deben propor- Cionar las mismas dos conductas bidimensionales que Corresponden a uno de los cuatro estilos de liderazgo. Mi «estilo de Iderazgo de la Estalal de Ohio es principalmente ee ea ees Para el Grid de idereago, ustod dabe evaluar su perso nalidad para extroversién y afabilidad en una escala de 1 ‘4.9. A continuacién, combinelos en la rejilay tales pun- twaciones de personalidad deben corresponder aprox!- madamente a la misma puntuacién que la Autoevalua- iG 1. Mi estilo del Grid de iderazgo es principalmente eae tet eae ea Si usted evalué un Perfil de motivaciin del ider, su Puntuacién relacionada a las tareas, por o general, debe Ser mayor que la asociada para las personas, porque Usted muestra una mayor necesidad de poder que de aff- liaci6n. Sin embargo, en el estilo de liderazgo del modelo de la Estatal de Ohio su puntuacién podria ser alta en estructura y alta en consideracin, porque esto implica un poder socializada. Usted también podria tener una pun= fuacién de Fder de equipo 99 en el Grid de tderazgo. Mi PML es principalments6 a a Capitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacion El liderazgo y las principales teorfas de la motivacién En esta seccién se estudian la motivacién y el liderargo, el proceso de motivacién (et ‘cual explica cémo la motivacién afecta el comportamiento) y las tres clasificaciones de las teorias de la motivacién (contenido, proceso y reforzamiento). También se describe, ‘en forma breve, la pertinencia de equilibrar las necesidades profesionales y personales. Motivacién y liderazgo Lamotivacién es cualquier cosa que influya en el comportamiento en busca de wn cero resultado, ce una bisqueda de beneficio personal.” Asi que, por qué con frecuencia hacemos las cosas que hacemos? Porque tendemos a buscar la satisfaccién de nuestro interés perso- nal Aunque hay excepciones, existe sustento para la creencia de que hacer mas felices y sinos a los empleados aumenta su empefio, sus contribuciones y su productividad™ y {al satisfaccién conduce a un buen comportamiento de ciudadanfa organizacional; ir iis alld del cumplimiento del deber.”' Los empleados satisfechos pueden tener un impacto positivo en la satisfaccién de los clientes por el desemperio de la empresa. Los cempleados satisfechos permanecen mis tiempo en el trabajo.” El CEO de Joie de Vivre Hospitality, Chip Conley, sefiala que mantener feliz al personal es la maxima prioridad, ya que los trabajadores satisfechos pasan més tiempo en el trabajo y tratan mejor a los Clientes. Los empleados pueden estar motivados a marcar una diferencia positiva.® Como lider, su labor cs motivar a sus seguidores a trabajar con esmero.”* Por tanto, si usted quiere motivar a alguien, responda la pregunta que, a menudo, no plancean, *:Y yo que obtengo?” Si usted ofrece a las personas lo que descan, a su vez, le darn lo que usted quiere, lo que crearé situaciones de ganarganat. Por desgracia, esto es ‘complejo (mas cil decirlo que levario a la prictica), pero usted aprender cémo hacerlo, ‘en el resto de este capitulo. El primer paso es entender el proceso de motivacion.” El proceso de motivacién ‘Madiante el proceso de motivacién fas fersonas transitan de la necesdad a la motivacién, al comportamientoy ala consecuencia, a la satsfacién 0 a la insatisfaccién. Un ejemplo, usted esti sediento (necesidad) y tiene un impulso (motivacién) por obtener una bebida. Usted Ia bebe (comportamiento) hasta que sacia (consecuencia y satisfaccién) su sed. Sin embargo, si no pudo obtener una bebida o beber lo que usted en realidad querta, staré insatisfecho. La satisfaccién, por lo general, dura poco. Obtener exa bebida lo satisfizo, pero tarde o temprano necesitara otra mas. Por esta raz6n, el proceso de moti vacidn constituye un ciclo de retroalimentacién. Conceder recompensas como conse- euencia por lograr los objetivos organizacionales induce a una satisfaccién y a un mejor desemperio.* Vea la figura 3.5 para obtener una ilustraci6n del proceso de motivacion. cute 3.5 pease Alguna necesidad o deseo motiva todo el comportamiento. Sin embargo, las necesida- desy los motivos son complejos: no siempre sabemos cules son nuestras necesidades o por {qué hacemos lo que hacemos. ¢Alguna vez ha hecho algo y no sepa por qué? Entender las necesidades le faclitaré la mejor comprensién de la motivacién y del comportamiento.” Obtendra una mejor perspectiva de por qué las personas actian como lo hacen. Al igual que los rasgos, la motivacién no puede ser observada, pero usted puede observar el comportamiento ¢ inferir cul es la motivacién de la persona (teora de la atribucién). Sin embargo, no es sencillo saber por qué las personas se comportan como 980 Parte 1 Los individuos como lideres lo hacen, pues la gente hace las mismas cosas por diversas razones, También, los indivi- duos con frecuencia intentan satisfacer varias necesidades de una sola vee, Herb Kelleher, fundador y presidente del consejo de Southwest Airlines, decar6 que lun desemperio superior no se aleanza mediante esfuerzos ordinarios de los empleados, requiere de un buen comportamiento de ciudadanfa."® Herb Kelleher se enfoco en hacer divertido el wabajo para motivar a los empleacios de Southwest a ser cludadanos organizacionales y a marcar varios hitos en la industria de las aerolineas, a pesar de que a los empleados se les pagaba menos que en las aerolineas tradicionales, David Necleman, fundador de JetBlue Airways, es descrito como una persona que puede ingpirar a los empleados @ una ciudadanfa organizacional con la simple fterza de su lad y el ejemplo de su dedicacién, 6 Deira’ RPUVCRCION 2. LQué hace Market America para motivar a sus distribuidores y como afecta el desempefio? El mativadorprimario de Market America es la automotivacén al hacer dels dstibuidores su pro- Pio jefe, fo cual no funciona con quienes no estan interesados en convertrse en empeendedores. Su enfoque de equipos (con distibuidores més experimentados que ayudan a los distibuidores ‘noveles y en reuniones regulares) es clave para motvar a los distibuidores a fener éxito. Market ‘America ha sido exitosa para encontrar personas que deseen ser su propo jefe y su desemperio | | pepe sutintes, —————e| | opr tame ————-| | ams ‘ermmess ———— || pra owns ————e-| |roceann tertcneceraniness |_| ements ene nebae ‘ieseinieincs — | |ipmawmnstremems, | | Sian dnt ences eSva ‘go se en on nd a ase ato ado qe ute nas. 108. Capitule 3 Comportamiento de liderazgo y motivacién, Necesidad de equilibrar las necesidades profesionales y personales Hace falta un equilibrio saludable entre ta vida personal y el trabajo. La necesidad de rar 65, en la actualidad, un tema polémico® debido al auge de las organizaciones jales que trabajan las 24 horas, a causa de un mercado global y con el mundo que fn sido sometido a reingenierias, downsizing y rightsizing que se enfaca en la forma Je hacer més con menos personas."' Los lideres exitosos utilizan el poder socializado. 4 pagnan por satisfacer las necesidades de las personas y de la organizacién para crear Tp nsituacién de ganarganar para todos los grupos de interés.© Las dos principales iicciones que las organizaciones emprenden para ayudar a los empleados a satisfacer sus pecesidades personales son ofrecer estancias infantiles en el lugar de wabajo (0 propor- Gionar informacién a los empleados para ayudarles a encontrar una buena guarderfa) y Sfrecer horarios de trabajo flexibles. Algunos lideres también ordenan a sus empleados fe vuelvan a sus casas ¥ “consigan una vida" antes dle que sea demasiado tarde. Jack Welch afirma que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es decisién de cada tuna, asf que elija lo que quiera hacer, que sea habil en ello y viva con las consecuencias, Objetivo de Analzar las principales somsjanzas y dhlerencias entre las tes terlas do! aprendizaje 5 proceso de motivacén. Teorias del proceso de motivacién as teorias del proceso de motivacin se enfcon en enter cima las personas eigen el compor lamieto pare salisfcer sus necsdades, Las teorfs del proceso de mouvacién son mis com- plijas que las teorfas de contenido de la motivaci6n. Estas slo se enfacan en identifear y Eniender las necesidades de las personas. Las teorias del proceso de motivacién van un piso mab alld al intentar entender por qué ios individuos tienen diferentes necesidades, por qué cambian éstas, cOmo y por qué eligen saistacer las necesidades de distntas formas, los procesos mentales por los cuales las personas transitan mientras asimilan Jas situaciones y la forma en que evalian su satisfacci6n de las necesidades. En esta sec- cin usted aprenderd acerca de tres teorias del proceso de motivacin lade la equidad, Inde las expectaivas y la del establecimiento de metas. Teoria de la equidad Las personas quieren ser tratadas de manera justa. Si los empleados perciben las decisio- ries organizacionales y las acciones gerenciales como injusta, es probable que experimen- ten sentimientos de engjo, indignacidn y resentimiento. Los empleados deben creer que son tratados de manera justasise pretend que trabajen juntos de manera eficaz.* La teo- ‘fa de la equidad es principalmente la teoria de Ia motivacién de J. Stacy Adams, en la cual se postula que las personas estin motivadas para buscar una equidad social en las recom pensas que reciben (resultados) por su desempefio (insumos).® La teoria de Ia equidad rope que las personas estin motivadas cuando sus insumas pecibidos igualan a sus resultados Recompensar a Jas personas en forma equitativa Mediante el proceso de la teorta de la equidad, las personas comparan sus insumos (esfuerzo, experiencia, antgiiedad, estat, inteligencia, etc.) y los resultados (elogios, reco- nocimiento, remuneracidn, prestaciones, promociones, mayor estatus, aprobacién det supervisor, etc.) con el de otros pertinentes, Otros a quiienes fuera comparable, podria ser tun compaiiero de trabajo o grupo de empleados de Ix misma organizacion o de otra 0 incluso de una situacién hipotetica. Note que nuestra definicin establece insumos perc: ddosy no realesrespecto alos resultados. Otros pueden percibir que la equidad en realidad esti presente yque quien se queja de injusticia esta equivocado. La justa disnibucién de la remuneracion es crucial para las organizaciones.” Por des {gracia, muchos empleados ienden a inflar sus méritas o desempefio cuando se comparan on los demas. Los empleados también tienden a sobreestimar lo que ganan las persons. Los trabajadores pueden estar muy satisfechos y motivados hasta que averiguan que 87eum eer Go ene a "Se ela eid bande 19 matics 0 en a de dgven mis con in used ‘nksaolnhajataco Asi ene boa saponin spe © Parte 1 Los individuoe como lideres otra persona pertinente gana més por el mismo trabajo o lo obtiene por hacer menos trabajo. Una comparacién con otras personas pertinentes resulta en una de tres conclu siones: el empleado tiene una compensacién inferior, una superior 0 es recompensado fen forma equitativa. Cuando se percibe inequidad, las personas intentan reducicla al disminuir los insumos 0 aumentar los resultados. Motivar con la teoria de Ia equidad La investigacién que sustenta la teorfa de la equidad es meaclada, porque quienes creen ‘que estén compensados en forma excesiva suelen no modificar su comportamiento. En ver de es0, a menudo justfican que se merecen lo que resulta. Un estudio reciente utilizs la teorfa de la equidad, y los resultados sf la confirmaron.” Desde un punto de vista, [a equidad se asemeja a los Factores de mantenimiento de Herzberg. Cuando los empleados no estén insatisfechos, no estin motivadas en forma activa; pero los factores de mante- nimiento restan impulso cuando los empleados estin insatisfechos. De acuerdo con la teorfa de la equidad, cuando Ios trabajadores creen que son recompensados en forma ‘equitativa no estén motivados en forma activa. Sin embargo, al momento de percibir que ‘su compensacién es inferior, pierden la motivacién.. Llevar la teorfa de la equidad a la practica puede ser dificil, porque no siempre se ‘conoce quién es el grupo de referencia del empleado, ni su punto de vista sobre los insumos y los resultados. Sin embargo, esta teorfa si offece algunas recomendaciones generales que son sities: 1. Los gerentes deben estar conscientes de que la equidad se basa en la percepci Jo cual puede no ser correcto. Es posible que el gerente propicie o no la equidad. Algunos gerentes muestran favoritismo por ciertos subordinados quienes reciben un trato especial; otros no. Asf que no tenga favoritos; trate a todos los empleados de ‘manera igual, pero con formas tinicas. 2 Las recompensas deben ser equitativas. Cuando los empleados perciben que no son tratados en forma justa, los problemas de moral y de desempefio se presentan, Los trabajadores que produicen al mismo nivel deben recibir iguales recompensas. Quienes rinden menos deben recibir menos. 3. Eldesempetio superior debe ser recompensado, pero los empleados deben entender los insumos que son necesarios para alcanzar ciertos resultados. Cuando se utiliza un sistema por incentivos, debe haber estandares claros que especifiquen los requisitos exactos para alcanzar el incentivo. El gerente debe ser capaz de indicar a los demas, en forma especifica, por qué una persona obtuvo un mayor aumento por méritos que otra, eke: Ue ORE. APLICACION Aa. UCémo Market America satisface las necesidades del proceso de motivacién de sus distribuldores? EI modelo de negocio de distibucién de Market America trata a todas los distibuidores con fequidad. Estos tienen un potencial fimitado, ya que entre més tiempo y esfuerzo (insumos) dediquen a su negocio, més recompensas potenciales (resultados) estardn disponibles. Sin tembarge, no todos son aptos para las venias y algunas personas que empiezan como dist buldores independientes no reclutan @ otros que les sigan, mientras que olvos més abandonan su distribucién por completo. Teoria de las expectativas La teoria de las expectativas esti basada en la formula de Victor Vroom: motivacién = expectativa x instrumentalidad x valencia.” La teoria de las expectativas propone que as personas estén motivadas cuando cren cumplir con la area obener la recompensa y que las recom ‘Pensas por efecuar ta tarea valen el esfuero. La teria se basa sobre los siguientes supuestos: fCapitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacién Jos factores internos (necesidades) y externos (entorno) afectan el comportamiento; el comportamiento lo elige el individuo; las personas muestran diferentes necesidacles, deseos y metas, y las personas toman decisiones de comportamiento con fundamento. cen su percepcién del resultado. La teoria de las expectativas contintia siendo popular en Ia bibliografia actual de Ia motivacién,” ‘Tres variables Las tres condiciones variables deben cumplirse en la f6rmula propuesta por Vroom para provocar motivacién: ‘+ La expectatioa se rofiere a la percepcién de la persona de su propia capacidad (pro- babilidad) para lograr un objetivo, Por lo general, cuanto mas grande sea la expecta- ‘iva, mayor oportunidad existe para ta motivacién. Cuando los empleados no ereen lograr los objetivos, no estarén motivados para intentarlo. + La instrumentalidad alude a ta creencia de que el desempeiio resultard en la obten- cidn de la recompensa. Por lo general, entre mayor sea la instrumentalidad personal, ‘mayor sera Ja oportunidad de estar motivado. Si los empleados manifiestan confianza de lograr un buen desempefio, quizés estarin motivados. Cuando no estan seguros, talvez no lo estén. Por ejemplo, Dan cree que seria un buen gerente y quiere obtener uuna promocién, Sin embargo, Dan muestra un locus de control externo y cree que abajar en forma ardua de cualquier manera no resultard en una promocién. Por tanto, no estar motivado a ganarla, + La valencia involuera al valor que otorga una persona al resultado o recompensa. Por lo general, cuanto mas grande sea el valor (importancia) del resultado o recompensa, se incrementaré la posibilidad de motivacién.”* Por ejemplo, el supervisor, Jean, pretende que un empleado, Sim, trabaje con mayor entusiasmo. Si éste busca tna promocién, uizas estar motivado. Ati asf, si una promocién no tiene suficiente valor para Sim, no le motivard. Motivar con la teoria de las expectativas Un estudio revel6 que Ia teorfa de las expectativas puede predecir con exactitud el esfuerzo de trabajo dedicado por una persona, el nivel de satisfaccién y el desempefio, pero sélo si se sustituyen en la férmula mencionada los valores correctos. Un meta. analisis (estudio que utilizd los datos de otros 77 estudios previos) gener6 resultados inconsistentes con algunas correlaciones positivas. Un estudio mas reciente revelé que la teorfa de las expectativas puede adoptarse para determinar si se puede capacitar a los res en el empleo de consideraciones éticas en la toma de decisiones.”* Por tanto, esta teoria es vida en ciertos contextos, mas no en otros. La teoria de las ‘expectativas funciona mejor con los empleados que exhiben un locus de control interno, Porque si creen forjar su destino, sus esfuerzos resultarin en el éxito. Las siguientes com. diciones se deben implementar para hacer que la teorfa resulte en una motivacidn: 1, Defina con claridad los objetivos asf como el desempeiio necesario para lograrlos. 2. Asocie el desempefo con las recompensas. El desempefio superior debe ser recom- pensado. Cuando un empleado trabaja con esmero para producir mas que otros y o es recompensado, puede disminuir su productividad. 3. Asegurese de que las recompensas tengan valor para el empleado. Los gerentes eben eggar a conocer a tos empleados como individuos. Es tarea de los gerentes, como for. adores de personas, alentar las relaciones humanas benéficas. 4. Asegtirese de que los empleados estén convencidos de que usted cumplir su pa- labra. Por ejemplo, los trabajadores deben creer que les dara un aumento por m tos si trabajan en forma ardua, Para que le crean, cumpla y demuéstreles que usted hard to que dijo. 5. Utilice el efecto Pigmalién (capitulo 2) para aumentar las expectativas. Una alta expectativa respecto a un empleado puede resultar en una profecia que se cumple por si misma. Conforme aumenta el grado de expectativa, también lo hard el desempefio. 89 Aplicacién de trabajo 8 Mercine un Grp de cw tates das expects Aecal su etc iuin can uote absa lo haya taco. Acie de speirr expecta yf valeAplicacién de trabajo 8 1.0m emote de abs a ect, meno ino @ ‘lanes de na oxen ala culucajsala hye ach y ue cumple ‘wiodeboscheres. 2. gpd cots ‘ets Baye nse ocny dosenpeto cenit fe sgn ads an en ‘est olohra hace Parte 1 Los individuos como lideres le Uperliiy RPLVEGARCION ‘4b. LCémo Market America satistace las necesidades del proceso de motivacién de sus distribuidores? Markel America se enfoca en alraer personas que tengan la expectativa de poder ser exitosas ‘en manejar su propio negocio y proporciona un modelo para ayudarles a lograrlo. La valencia ‘af, pero la mayoria de los distrbuidores busca su propio negocio para alcanzarindependencia, financiera y obtener tiempo libre. ee oSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Teoria del establecimiento de metas [La investigaci6n llevaca a cabo por E.A. Locke y otros colegas ha revelado que estable- Ger metas tiene un efecto postivo en la motivaciGn y el desempeni.” Los alts logros ‘motivaron a los individuos a participar de forma consistente en el establecimiente de metas* La teoria del establecimiento de metas fropone que las metas especfcas ydifles motivan @ las fersonas. Nuestro comporiamiento tiene un propdsito que, por lo general, es satsfacer una necesidad. Las metas nos proporcionan un sentido de propdsito res. ecto a por qué estamos trabajando para completar una tarea espectfica.” Objetivos por eserito Para redactar objetivos eficaces que cumplan con el criterio, usted, a continuaci6n, aprenderé cOmo hacerlo: uilice el modelo. Las partes del modelo de objetivos por eserito son 1) verbo en infintivo + 2) accién verbal 3) resultado tinio,especfcoy mensireble que se pretende aleanzar + 4) fecha de cumplimienta, Este diseno se muestra en el modelo 3.1, el mismo que adapts Max E. Douglas. Criterios para los objetivos Para que un objetivo sex eficaz, debe inclu los cuatro criterios listados en los pasos 8 y 4 del modelo de objetivos por escrito: 1. Resultado tinico. Para evitar confusiones, cada objetivo debe contener s6lo un resuk- {ado final. Cuando se listan juntos miiltiples objetivos, uno puede ser satisfecho, pero quizis otros no. 2. Bspectfico, BI objetivo debe expresar el nivel exacto de desempefio esperado® 3. Mensurable. I dicho “Lo que se mide se hace” es verdadero. Si se pretende que las personas logren los objetivos, deben ser capaces de observar y medir su progreso en forma regular para monitorear el desarrollo profesional y determinar sel objetivo se ha logrado."” ‘4. Fecha de cumplinienta Se debe esablecer una fecha especifica para lograr el objetivo. (Cuando las personas tienen un plazo, suclen esforzarse mis por completar la tarea tiempo. Sia las personas s6lo se les indica que lo hagan cuando puedan, no tratan de hracerio hasta que se ven obligadlos a ello. También es mas eficaz establecer una fecha agen o> one ea ga de loc] nd compare (Ohcal de pfs Cera cote Eartanrl qameccsetae a Gacaudeor a ctor | pin ince re pu slices epee Un metaanalisis reciente de lainvestigacion empirica durante los iltimos 20 aios revel6 4que la teoria del reforzamiento aument6 el desempefio 17 por ciento.* Asi la teoria del reforzamiento puede ser un predictor consistente del comportamiento laboral. Como se lustré con el ejemplo en la figura 3.10, el comportamiento depende de sus consecuen- cias. Los empleados aprenden lo que es y no es un comportamiento conveniente como resultado de las consecuencias de tuna conducta especifica. En esta seccidn se analizan los dos conceptos esenciales que se utilizan para modificar el comportamiento (los tipos de teforzamiento y los programas de reforzamiento), que usted obtiene lo que refuerza, Ia forma de motivar por medio det reforzamiento y como elogiar. Objetivo de Explicar los cuatro lipos de reforzamiento. @prendizaje @ Tipos de reforzamiento Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasién, extincién y castigo. Reforzamiento positivo Un método para favorecer un comportamiento continuo es offecer consecuencias auractivas (recompensas) para un desempefio deseable.” Por ejemplo, un empleado llega a tiempo para una reunién y ¢s recompensado cuando el gerente se lo agradece, El elogio se utiliza para reforzar ta puntualidad. Otros refuerzos son el pago, las promo. ciones, el tiempo de descanso, un estatus superior, etc. El reforzamiento postive pro- ‘voca resultados positives y es el mejor motivador para incrementar la productividad Elogiar es un refuerzo positivo y usted aprenderé a hacerlo al final de esta seecién. Reforzamiento de evasién Laevasidn también se conoce como referzamiento negative, Al igual que con el reforzamiento Positiv, usted alienta un comportamiento deseable para que sea continuo. El empleado vita Ia consecuencia negativa. Por ejemplo, tin empleado es puntual al legar a tiempo a luna reuni6n y ast evitar el reforzamiento negativo, como un regafio, Las rglas se disefian Para que los empleados rehiiyan a cierto comportamiento. Sin embargo, las reglas por sf ‘mismas no son un castigo. Este se aplica s6lo si se contraviene a la regla. 9394 Parte 1 Los individuos como lideres Extincién Mas que alentar un comportamiento deseado, la extincién y el castigo intentan disuadie © climinar el comportamiento indeseable al frenar el reforzamiento cuando se presenta €l comportamiento. Por jemplo, un empleado que llega tarde a una reunion no es recompensado con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempeite de acuerdo con los estindares establecidos. Desde otra perspectiva, los gerentes que no recompensan un buen desempefio pueden ‘ocasionar la extincin de éste." En otras palabras, si usted hace caso omiso del correcto des. empefio de un empleado, tal desempeiio puede desaparecer porque los empleados piensan “ePor qué deberia hacer un buen trabajo si no soy recompensado en forma alguna" Castigo castigo se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por un comportamiento indeseable. Por ejemplo, un empleado que llega tarde a tna reunion recibe una repr menda. Note que con la evasion no existe ningiin castigo reales la amenaza del castigo Ja que controla el comportamiento. Otros métodos dle castigo engloban el acoso. rei +0 de privilegios, estar a prueba, pago de multas, demociones, despicios, etc. Por medio del castigo se puede reducir el comportamiento indeseable; pero puede ocasionar otras conductas nocivas como una baja moral, escasa productividad y actos de robo 6 sabotaje. El castigo es el método més controversial y el menos eficaz para motivar a lon empleados. En la figura 3.11 se ilustran cuatro tipos de reforzamiento. Programas de reforzamiento La segunda consideraci6n del reforzamiento de un comportamiento de control deter- ‘mina cuiindo aplicario al descmperio. Los dos principales grupos en que el referzo se feiearl hand aba Desempeto monde ————=- Deewaicn —————>- Ne spicar engin evimenda — Dexempeto no msjorado, ——o> Esincin. ————>- Rene dogia/uunereor => DBesempeto vo mgjords ——t- Casign. ———-> ciondcipinara cone > puede ser uns advetenia por echo “Sissponemes quel enplead mejord ws dsenpto,ofonameKa pie 6 error methadar 7}