> Capitulo 3. Comportamiento de liderazgo y motivacién programa de razin, Alelegi el uso del reforzamiento intermitente, sted tene cuatro alternativas 1, Programa de intervalosfijos. Otorgar un cheque de pago de sueldo cada semana, des- ceansos y alimentos con la misma frecuencia todos los das 2, Programa de interoalas variables. Brindar elogios sélo de vex en cuando, realizar una inspeccién sorpresa o aplicar una prueba sorpresa. 3. Programa de razin fia. Sefialar una tarifa por pieza 0 bono después de fabricar una tarifa estindar, 44. Programa de razin variable Elogiar por un excelente trabajo o jugar una loteria con pre- ‘mios para aquellos empleados que no faltaron al trabajo durante un tiempo establecido. Las razones suelen ser mejores motivadores que los intervalos. La raz6n variable ticnde a ser wn efieaz programa para mantener el correcto comportamiento. Aerolineas Une aerolinea con frecuencia cobra tarifas més altas por boletos de viaje sencillo que por aquellos de viaje redondo y por vuelos directos a su principal aeropuerto, que por vuelos de enlace de su centro a olro destino, Asi que algunos pasajeros compran boletos de viaje redondo y sélo utilzan uno de los pasajes y algunos lerminan su viaje en el aeropuertoy principal en lugar de hacer la conexién (un itinerarlo de “ciudad oculta’) para ahorrar dinero, Las acrolineas aman a esto incumplimiento de contrato: han castigado a las agencias de viaje por boletos que no se ublizan en forma adecuada, en ocasiones reclaman tatifas mas alas a los vigjeros que son sorprendidos y han tomado milas de viajero frecuente de otros, al declarar que se han obtenido de manera traudulenta. 1. No utiizar el pasaje completo de un avién vila las reglas de las aerolineas, pero no la ley, asf que no es llegal, a menos que los viajeros mientan acerca de lo que estén ha~ ciendo. Pero es ético y socialmente responsable el comporiamiento de los viajeros? 2. 2Es élico y socialmente responsable que las aerolineas cobren mds por un viaje de ‘menor distancia? 8, dE éiico y socialmente responsable castigar a las personas que infringen las reglas respecto a los bolelos? 4, 865 la teoria del reforzamiento eficaz (le motiva a usted y @ los demas) en la economia, global de ta actualidad? GES la teorla del reforzamiento ética y socialmente responsable o es manipuladora? Se obtiene lo que se refuerza Used obtiene lo que refuerza, no necesariamemte lo que recompensa, Recuerde que existen dos tipos de reforzamiento y a recompensa es s6lo uno de ellos, no siempre fomenta el comportamiento deseado. Una de las cosss importantes que usted debe aprender en este curso es que las personas hardin lo que se les refuerza. Los individuos buscan informacién relacionada a cusles actividades son reforzadas y luego intentan realizarlas (0 al menos fingen hacerlo), a menudo con la exclusién de actividades que no son reforzadas. Desde luego, el grado al que esto ocurre depende de lo atractivo de has recompensas que se offecen y de las sanciones por el comportamiento deficiente® Por ejemplo, si un profesor entrega a un grupo una lista para lectura de varias fuentes, pero menciona a los estudiantes (o se dan cuenta sin que se les diga) que no lia discutiran en clase ni se les aplicara examen alguno sobre ella, gewantos de ellos la consultaran? O bien, si el profesor indica “A, B y C de este capitulo son importantes y les aplicaré un examen sobre ellos, pero X, YyZ no se incluiran”, los estudiantes dec cardn el mismo tiempo a estudiar los dos grupos de informacién? 9596 Parte 1 Los individuos como Iideres En el entorno de negocios, si el gerente asevera repetidamente que la calidad es cru- cial, pero el estandar de evaluacién abarca solo la cantidad y despachar los embarques programados, ¢cudntos empleados embarcarén productos ce mala calidad para cumplir con el pedido programado? ¢Cudimios olvidariin el embarque programado, recibiran una reprimenda por perderlo y sc les aplicaré una revisién por desempefio deficiente con el fin de realizar un trabajo de calidad? Un estindar imperfecto que sélo mide ef volumen de produccién, que es cvidente y Ficil de medir es un problema comin. La incongruencia de recompensar A, mientras se espera obtener B Los sistemas de recompensas con frecuencia fallan cuando los tipos de comportamiento ue recompensan son justo lo que el gerente tata de desalentar, a la vez que el com. portamiento deseado no es en absoluto recompensado. Este problema se conoce como |i incongruencia de recompensat A, mientras se espera obtener B.® En la figura 3.12 se presenta un par de ejemplos. TLSUnA TS [Dj alaconawenciescomunes de rcompensas gerenciles PERO LOS GERENTES CON FRECUENCIA LOS GERENTES ESPERAN OBTENER: _ RECOMPENSAN: Crecimienco a largo plazo ademas de Ganancias trimestrales ‘responsabilidad social y ambiental Pensamiento innovador y toma de resgos Métodos verficados y la no comisidn de errores Trabajo en equipo y colaboracién ‘Alos empleados de mejor desempeno indvidual yen competencia Participacion de los empleados y Efectuar un control estrecho de las operaciones y ‘empowerment las recursos: Grandes logros Esfuerzos de otras anos Franquera, come al comunicar con El informe de las buenas novicias, sean ciertas 0 Pronticud las malas noticias sno y coincidir con al jefe, ya sea que esté en lo corrects 0 no. Fat dept 5. er, "On he aly of emg A, Wale Haig fr BY, hademy of Managemen Becuthe8ede8 ps2 © Si Motivar mediante el reforzamiento Varias organizaciones, como $M, Frito-Lay y B. F. Goodrich, han utilizado el reforza- miento para aumentar su productividad; Michigan Bell consiguié 50 por ciento de mejora en asistencia y una productividad y nivel de eficiencia que rebasan el estandar y; Emery Air Freight pasé de 30 por ciento de los empleados que cumplian el estandar a 90 por ciento después de aplicar el reforzamiento. Emery estimé que su programa de reforzamiento trajo como consecuencia ahorros anuales de 650000 dalares. Un reforzamiento positivo suele ser el mejor motivador. El reforzamiento continuo ¢s mejor para mantener el comportamiento deseadlo; no obstante, no siempre es fac. tible © prictico. Aqui sugerimos algunos tineamientos generales para optar por un reforzamiento positivo: 41, Asegirese que los empleados tengan conocimiento con precision de lo que se espera obtener de ellos. Establecer objetivos bien definidos.* 2. Elija recompensas adecuadas Una recompensa para una persona podria ser con: siderada un castigo por otra. Conozea las necesicades de sus empleados, 3. Elja el programa de reforzamiento conveniente 4. No recompense un desempeito mediocre o deficiente.” —Capitulo 3 Comportamiento do liderazgo y motivacién +5, Considere lo positive y brinde elogios por ello, en vez de concentrarse en lo nega- thoy eensurari Escuche a las personas y hgalas sentir bien acerca de ellas mismas {efecto Pigmalién). 6. Nunca pase un dia sin dara algtin subordinado un elogio sincero, 7, Emprenda acciones a favor de sus empleados, en vez de solo asignarles tareas y notaré c6mo aumenta Ia productividad. Como gerente, intente primero el reforzamiento positivo."" Este es un verdadero motivador porque crea una situacién de ganarganar al satislacer las necesidades del Empleado asi como las del gerente y de la organizacion. Desde la petspectiva del em- jeado, Ia evasion y cl castigo causan una sitacién de perderganar. La organizacion orci gerente triunfa al forzar a los empleados a hacer algo que en realidad no desean. Elogiar La remuneracion puede aerecentar el desempeno. Mas no ¢s su tinico refuerzo, ni necesariamente el mejor. Los estudios de investigacién empfrica han descubierto que tn retroalimentacidn y los refuerzos sociales (elogio) pueden tener un poderoso efecto cen el desempefio como la remuneraciOn. El elogio, en realidad, marcha bien cuando se incremenian los niveles de dopamina en el cerebro, una sustancia vinculada con la legen! En la década de 1940, una encuesta revel6 que lo mis valorado de un trabajo porlos empleados es el completo aprecio por el trabajo realizado, Se han levado a cabo studios similares al paso de los aftos con pocas variaciones en los resultados. ‘Aunque la investigacién ha cemostrado que los elogios son un eficaz motivador y conceder elogios no cuesta nada y toma s6lo un minuto, en estos tiempos pocos emplea- dos reciben alguno, como una palmada en la espalda, ¢Cudndo fue Ia Glkima vez que su gerente le agradecié o elogio por un trabajo bien efectuado? Cuando fue la Gtima vex ue su gerente se quejé acerca del trabajo que usted realiz6? $i usted es gerente, geusndo fue la dltima vez que elogié o reprendis a sus empleados? ;Cual es la proporcién de elo- gios frente a las criticas? Por otro lado, la generacion mas elogiada esta proxima a traba- jar y los elogios inmerecidos son condescendientes y destructivos; los incentivos pueden Convertirse en un derecho, asi que asegrese de elogiar s6lo un buen desemperio."" Elogiar desarrolla tn atitoconcepto positivo en los empleados y conduce a un mejor desemperi, (el efecto Pigmalion y la profeeia de autocumplimiento). El elogio ¢s un moti xador (no respecto al mantenimiento) porque satisface las necesidades de los empleados de estima y autorrealizaci6n, crecimiento y logro. Elogiar crea una situacion de ganar- ‘nnar. Quiz sea la técnica més poderosa, simple, menos costosa y aun asi, menos wilizada que existe. Ken Blanchard y Spencer Johnson popularizaron los elogios en Ia década de 1980 por medio de su libro mis vendido, Bl gecutivo al minuto (The One-Minute Manage) Perfeccionaron una técnica que abarea el proporcionar retroalimentacién de elogios durante un minuto, El modelo 8.2, Elogiar, es una adaptacién. Las pasos en el modelo de ‘elogio son 1) indique al enpleado exaclament us hizo en forma correcta, 2) mevcone al empleada ‘por qué el comportamiento es cave, 3) haga wna pausa por unt momento, 4) alent la weteracén del ten desenpei. Blanchard le lama un minuto de elogio porque no debe tomar mis de lun minuto hacerlo, No es necesario que el empleado comente nada, Los cuatro pasos se describen més adelante y se lustran en e! modelo 8.2 moveLo Etogiar PASO 1 —————» PASO2—-» PASO3 ———> PASO.S Indgue alemplesdo -Mencione al empleado Haga una pausa ‘Aeote a retereion ecacamentequése porquedl compera- por un momento el buen deserpero Ihepen forma corecta mento es clave 798 Parte 1 Los individuos como lideres Paso I, Indique al empleado exactamente qué se hizo en forma correcta. Al elogiar, ‘ire a la persona a los ojos. El contacto visual demuestra sinceridad e interés, Es importante ser muy concreto y descriptivo. Las expresiones generales como “eres un buen trabajadar” no son muy eficaces. Por otre lado, no hable dema- siado o el elogio perder eficacia. Paso 2. Mencione al empleado por qué el comportamiento es clave, Exprese en forma breve cémo Ia organizacién o la persona misma se benefician de la accién, ‘También es ‘til preguntar al empleado cémo se siente acerca del comporta- to. Sea especifico y descriptivo. Paso 3. Haga una pausa por tun momento. Estar en silencio es diffeil para muchos gerentes. La justificacién del silencio es dar al empleado la oportunidad de *sentio” el impacto del elogio, Es como “la pausa que refresca”. Cuando tiene sed y toma el primer sorbo de una bebida refrescante, no es hasta que se deticne y, caso, exclama “jAh!", que siente que sacta su sed. Paso 4, Aliente la reiteracidn del buen desempeio. Este es el reforzamiento que incita a que el empleado repita el comportamiento deseado. Blanchard reco- micnda tocar al empleado. Hacer contacto fisico tiene un poderoso efecto. ‘Sin embargo, lo recomienda sélo si ambas partes se sienten cémodas, Otros sefialan que no se debe hacer esto bajo ninguna eireunstancia; podria resultar en una demanda por acoso sexual. Como puede notar, elogiar es sencillo y no cuesta un centavo. Los gerentes capa citados para elogiar confirman que logra maravillas. Es un motivador mucho mejor que otorgar un aumento o alguna otra recompensa monetaria. Un gerente afirmo que tun empleado registraba el tiempo que tardaba en apilar latas en un exhibidor. Elogié al empleado por alinear las latas tan derechas. El subordinado estuvo tan complacido por el elogio que la exhibicién increment6 100 por ciento su productividad. Tome en cuenta que el gerente identificé lo positive y utilizé un reforzamiento también positivo cen lugar det castigo. El gerente podria haber reprendido a la persona y comentar algo como “Deje de perder el tiempo y termine su trabajo mas rapido". Esa expresion no hubiera motivado al empleado a aumentar 1a productividad. ¥ todo to que hubiera hecho seria dafar las relaciones humanas y quizd haber terminado en una discusi Las latas estaban alineadas. El empleado no fue elogiado por el lento ritmo de trabajo. ‘Sin embargo, si el elogio no hubiera funcionado, el gerente hubiera utilizado otro método de reforzamiento."™ En nuestro entorne global, no siempre es posible elogiar en persona, asi que cuando no mire a la persona frente a frente, utilice Ia comunicacién escrita, como el correo clectrénico, El presidente de Disney, Bob Iger, redacta notas personales a mano en papel membretado de Disney para elogiar a los empleados, incluso a quienes nunca ha conocido. Sefiala que escribir una simple nota logra mucho con las personas.” Clase de erara APLICACION _ 5. LCémo Market America utiliza Ia teoria del reforzamiento para motivar a sus distribuidores? Market America combina el reforzamiento posiivo con un programa de reforzamiento continuo, ‘ya que todas y cada una de las ventas generan una compensacién. Opera un sistema de euniones eslandarizado en todas la dveas, Sin embargo la frecuencia de las reuniones se agenda en un pro- {rama de razén variable segin al érea y la Cantidad de actividad en ésta. Se convocan sesiones informatvas en las cuales se muestra los negocios a los demas, se oftecen cursos de capac tacién que ensefan alos dstbuidores novatos y a los experimentados, seminarios,reuniones dstitales y una convencién nacional Durant las reuniones se hacen elogios y se olowgan otros feconocimientos por los gras obtenidos. Los distibuidoces comparten las historias de éxito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo de vox, videos y libros. R a & ay ke gu losCapitulo 8 Comportamiento de liderazgo y motivacién esis "Teorlas de la motivacion Identilique cada enunciado de! supervisor acerca de cémo motivar a los empleados por Ia teorla que subyace detrds del enunciado, Escriba la letra apropiada en el espacio previo ‘cada reactivo. 2. ferarquia de las necesidades , equidad |. expectativas Ios dos factores: ©. establecimiento 9. reforzamiento ¢ necesidades adguiridas do metas _—— 16. Procuro motivar a los empleados haciendo que sus trabajos sean interesantes y desafiantes. 17. Me aseguro de que todos reciban un tralo justo para motives, 18. Conotco a Kele y 26 que distruta ser muy sociable asi que le asigno tareas on las, cuales colabore con otros empleados. _— 19. Cail a menudo gjta en ls pasils porque sabe que me moles. Ast que deci ignorar su atid y dejé de hacelo. — 20. Conozeo los valores que inleesan a todos mis empleados: Ahora puedo promeler recempensas que les metiven cuando logren un desempefo de areas alcanzable —— 21. Nuestra empresa ahora brinda buanas condiciones de trabea,suelds yrestaciones, asi que nos ocupamos dal desarrollo dela tercera necesidad: lade soctalzacién. —— 22 Cuando mis empleados completan un buen trabajo, les agradezco al utizar un mo- delo de cuatro pasos. —— 28: Antes inteniaba mejorar los condiciones de trabajo para motivar a los empleados. Pero dejé de hacetlo y ahora me conceniro en que los empleados asuman una ‘mayer responsabilidad para que puedan crecery cultivar nuevas habildades. 24. Indico con precisién a fos empleados las tareas que hagan, con un plazo suficente dlrante el cvsl puedanlograr su comet, — 25. Hasta ahora me doy cuenta de que tendo 2 ser un gerente aulocrtico porque conlribuye a salisiacer mis necesidades. Me ocuparé por dara mis empleados més aulonomia en la forma de desempefar sus puestos. VI Odjetivo de __ Exprosar las principales cilerencias entre las teorias de contenido, aprendizaje 7 de proceso y del reforzamiento. Reunir las teorias de motivacién dentro del proceso de motivacién Los guns de Ia teorfa del establecimiento de metas, Edwin Locke y Gary Latham, recien- temente afirmaron que existe una urgente necesidad para integrar las teorias motivacio- nales y los procesos en un modelo general, en la medida de lo posible." Otros lo han intentado.™ Eso es precisamente lo que hacemos en esta iitima seccidn del capftulo. La motivacion es crucial porque ayuda a explicar por qué los empleados se comportan como lo hacen, En este punto se puede estar preguntando: écémo encajan entre si estas teorias? zAlguna es mejor? ,Debo intentar elegir la teorfa correcta para una situacién espe- cifica? Los grupos de teorias se complementan; cada tno se refiere a una etapa distinta en el proceso de mativacién. Cada conjunto de teorias responde una pregunta diferente. Las teorias de contenido de la motivacién contestan a: zqué necesidades deben ver satisfechas los empleados en el trabajo? Las teorfas del proceso de la motivaci6n responden a la pre- ‘gunta: zcémo los empleadios eligen su comportamiento para satistacer sus necesidades? La teoria del reforzamiento responde a la pregunta: gqué pueden hacer los gerentes para que los empleados se comporten en formas que logren los objetivos organizacionales?100 Parte 1 Los individuos como lideres El proceso de ‘motivacién con las teorias de FiguRA a es [er | ee eee aie es Slee freee 1 2 Maui (Ces el comporamiene adecuado ara Sacsfacer neces) ‘Teorlas del process ‘dele mothacisa| “Teoria dela equidad Teota dels expects “Teoria el iablecouerco de metas Eee 31 Compirtomin (Aet6n dl emplesdo pars ‘sacar una necesidad) 4. Comic (Comporamienia del gerente ‘resultado nacurl dela acidn dels empieados) “Teor del referents Een as 5. Sift visti (Grado al cual satsfacela ced y por cudnt tempo, ances de qu presence la ‘ncasfaccidn sere on, necsidad no sacieecha) En este capftulo usted aprendi6 que el proceso de la motivacin transité de la necesidad al motivo, al comportamiento, ala consceucn, Cia, a la satisfaccién o a la insatisfaccién. Ahora mostremos el Proceso de Ia motivacién un poco més complejo al incorporat lis teorke ae fy motivacion o las respuestas a las preguntas anteriores en el proceso, ‘Yea Ia figura 8.18 para una ilustracion. Note que del paso 4 s¢ Fegresa al 5 porque de acuerdo con ta teoria del reforzamiento, el compor- Pacha yg aprende por medio de las consecuencias. El paso 4 no wuelve a los pasos 1 0 2, ya que la teoria del reforeamiento ne se ‘ocupa de las necesidades, motivos o satisfaccién; se enfora en haces que los feccién de nuestras necesidades es un proceso sin fin. Por time, exe (eateite ate, de acuerdo con la teorfa de los dos factores, el paso 5 (satisfaccién 0 insatisfaccién) no se sivia sobre un continuo, sive en dios separacios (satisfecho o no satisfecho 0 insatisfeeho y no insavafa: cho), con base en el nivel de necesidad que se satisface (motivator g mantenimiento) Vaya a Intemet (hitp://iatnoamnerica.cengage. com/lussier) donde encontraré un amplio conjunto de meursos para ayudarle 4 morse su aprendizaje, * Revision del glosario © Resuelvaun examen ® Encuentre vinculos relacionados. pagum del cepivlo esta rgarizedo _centradoenel abo o centrado coraraanonce @ ls ocho objelivos de en al empleado. El model deg ‘prendizaje del capita 3. Universidad Estatel de Ohio alma {que un lider ubiza una estructuray Considecacion, alas o baja, lo que fesulla en cuatro combinaciones 1. Uistar fos estilos de liderazgo de la Universidad de lowa, Ceneeslits do Hderaigo de ta de tle de hderazgs ante en Usversidad de lowa son el aulo- dos comporamicnen cctico y el democratico. 4. Analizar las semejanzas y % Reset las siiitudes y dite." itrencias entre ey manele fers nite los modelos de de iderazgo dela Univers Mransage de la Universidad de Estatal de Ohio y ol Gendt ‘Michigan y de la Universidad liderazgo, Estatal de Ohio. Ammbas teri tienen por fundamen- {2s modelos de Kderazgo de la Un- to os dos mismos comportanienee Weiade Michigan cola Univesi- da Ldorago, pero uttoan cients cad Estatal de Ohio son simiares nombres para las dos dinereen Fee eimeas tienen su funda- Las teas se dforencan pores menio en los dos mismos com- el Grd de ideraago identfice es Portemientos de lderazgo distin- estos de ideramya, con urna sateg “eek, tunaue los modelos utilzan de camino, mentas que ol mee Giferentes nombres para fos dos to de la Estatal do Ohio dontang Sermotamientos Los modelos se cuatro estos de derago El daa Getaven debido a que el modelo _iderazgo también bautes « nate Sei lversidad de Michigan _combynacién-de lax conduciag oe onilica dos estos de iderazgo dos drecciones con el nome doce, con base en un comportamiento esto de iderange. Log suteeee setCapitulo 3. Comportamiento de liderazgo y motivacién 101 Grid de Ederazgo respaldaban con ran firma el esto de Ierazgo altoalta de equipos como of mej. . Analizar las similitudes y diferencias entre tas, tres teorlas de contenido de ta motivacién. Las similtudes ente las teorias de contenido de la moti- vacién incluyen su enfoque en identificar y entender las recesidades de los empleados. Las teotfas ideniiican necesidades similares, pero se distinguen por cémo las ‘latifican, La teoria de la jerarquia de las necesidades ‘comprende tas necesidades fisilégicas, de seguridad, pertenencia, estima y aulorrealizacin. La teoria de los os factores abarca ia molivacin y el mantenimiente. La Teoria de las necesidades adquisdas incluye las de agro, de poder y de afllacgn y no engloba a las necesidedes de nivel inferior, como Fo hacen las olras dos teoria, ,. Anallzar las principales semejanzas y diferenci entre las tres teorlas del proceso de motivacién. La similitud entre las tres teorias del proceso de la moti- vacién inchye su enfoque en entender la forma en la cual los empleados eligen fas conduclas para satisfacer sus necesidades. No obstante, son muy distintas en sus per- ‘cepciones respeclo a cémo los empleados son mativay {dos La teotia de la equidad propone que tos empleados ‘estén motwadas cuando sus nsumos percibidos fgualan ‘2 sus resultados. La teoria de las expectativas posiula {que los empleados estan motivados cuando creen poder realicar [a tarea y que las recompensas producto de ell, bien valen el esfucrao. La leotfa del establecimiento de ‘metas explica que las metas alcanzables y dificiles ‘motivan a los empleados. |. Explicar los cuatro tipos de reforzamiento. 1)! reforzamiento pesiiva proporciona al empieado una. consecuencia de recompensa por desempefar el compor~ famiento deseado, 2) El reforzamiento de evasién alionta a tos empleados a presentar el comportamienio convenient afin de evtar una consecuencia negativa. 3) El reforza- Imiento de extincién reliene una consecuencia positive para disuadie al empleado de mostrar un comportamiento indeseable, 4) El relorzamiento de castigo sanciona al ‘empleado con una consecuencia negativa para que cese ‘de realaar un comporlamiontoindeseable. |. Expresar las principales diferencias entre as teo- rias de contenido, de proceso y de reforzamiento, Las teorias de contenido de Ia motivacién se enfocan ‘en identifica y entender las necesidades de los emplea- dos. El proceso de motivacién va un paso més al para ‘entender fa forma en la cual os empleados eligen un ‘comportamiento para salisfacer sus necesidades. La teoria del relorzamiento no se interesa en fas carencias, de los empleados; se concentra en hacer que los trabaja~ doves cumplan lo que los gerentes quieren por medio de las consecuencias, estipuladas por los propios gerenles, ‘por su comportamiento. La prdclica de recompensar es ‘el medio para molivar a los empleados, Definir los siguientes términos clave (en orden de aparicién en el capitulo): Ela uno @ mas métodos: 1) complete de memoria los timings clave fallantes; 2) elaciénelos de ta siguiente lista a sus dafiniciones mas abajo; 3) copie los términos clave en el otden de la lista al principio del caprula, es Ia cambinacién de rasgos, habilidades Y conduelas que los eres ulizan cuando interactian ‘con os seguidores. identifica dos estios de liderazgo:centrado ‘en al trabajo y centrado en el empleado. dotermina cuatro estos de hideraxgo: bala ‘estructura y alla consideracién, alla estructura y alia ‘consideracién, baja estructura y baja consideracién y, alta eslructua y bafe consideracion. ——— ideniiica cinco estios de liderazgo: 1.1 ‘empobrecido; 9,1 de auloridad y obediencia; 1,9 de club ccampestie; 5.5 de medio camino y 99 lider de equipo. es cualquier cosa que afecte el comporta- ‘miento en la bisqueda de un cirlo resultado, es cuando las personas transitan de 1a ‘ecesidad al motivo, al comportamiento, a la consecuen- cia, «la satistaccién o ala insalistaccida, —£e enfocan en explicar y predecir el com- portamiento basado en las necesidades de las personas. propone que las personas son motvades mediante cinco niveles: necesidades fisiolégicas, de se an Fes Capitulo 4 Influencia: poder, politica, creacién de redes y negociacién Poder referente Bl poder referente se basa en las relaciones personales con los demds. También se Nama téc- tica de influencia de atraccién personal basada en la lealtad y ta amistad. El poder se defva principalmente del aprecio o Ia atraccién del empleado hacia quien wiliza el poder. Los sentimientos personales de “agrado” o cle desear complacer a los lideres también ‘otorgan un poder referente. Los lideres exitosos de Ta actualidad confian més en las relaciones que en el poder por posicién para desempenar el trabajo.” Los lideres también pueden servirse de la téctica de inftuencia de atracién inspiradora. Fl lider apela a los valores, ideales y aspiraciones de los seguidores o aumenta la con- fiana personal al externar sus sentimientos para atraer las emociones y el entusiasmo del seguidor Asi, Ia persuasién racional aplica Ia lgica mientras que la persuasion inspiradora apela a las emociones y al entusiasmo. De esta forma, la atracci6n inspira- dora suele funcionar bien con personas cuyo comportamiento esta mas influido por las ‘emociones que por el pensamiento légico. Los grandes entrenadores deportivos, como Vince Lombardi, son muy respetados por sus atracciones inspiradoras para hacer que el ‘equipo gane el partido. cHa escuchado el dicho “Ganar uno para el Gipper” de Notre Dame? Para ser inspirador, se necesita entender los valores, esperanza, temores y objetivos de los seguidores. Se requiere ser positivo y optimista y crear una visién de como serén las cosas cuando se logre el objetivo, Utilice la comunicacién no verbal para aportar ‘emociones al mensaje verbal, hacer inflexiones en el tono de vor y hacer una pausa para dar relieve a los puntos decisivos, mostrar ojos enternecidas o unos cuantos suspiros y mantener el contacto visual. Las expresiones faciales, el movimiento corporal y los gestos como golpear con el pufio en Ia mesa refuerzan dle manera eficaz los mensajes verbales. Asimismo, usted puede incluir la tictica de influencia de congraciamiento dentro de su atraccién inspiradora. Uso apropiado del poder referente. Ei uso de éste se asocia en particular con personas con tna posicién dé \guna, como un compahero. Se necesita el poder in dé referente en los equipos autodirigidos porque el liderazgo seri compartido. Incrementar el poder referente. Para incrementar éste, siga estos lineamientos: 1. Acreciente sus habilidades con las personas, las cuales se discuten en todos los capi- tulos. Recuerde que usted no tiene que ser un gerente para disfrutar del poder refe- rente. Entre mejor se lleve con mis personas (buenas relaciones de trabajo) mayor poder referente gozars. 2 Dediquese a la relacion con su gerente y con sus compatieros. Bl trato con aquel conllevara un efecto directo en su satisfacci6n laboral. Gane su confianza a fin de obtener mis poder. Recuerde que el éxito de su gerente y el de sus compafieros depende hasta cierto grado de usted y de st desemperio. Poder experto FLpoder experto se basa en la habilidad y conocimiento del usuario. Ser un experto hace que otras personas dependan de usted. Los empleados con poder experto distrutan de poder personal y con frecuencia se les promucve a puestos gerenciales. Las perso- ras con frecuencia respetan a un experto y entre menos personas haya que poscan ese conocimiento experto (0 expertise), mayor poder ostenta el individuo.” Por ejemplo, ya que tan escasas personas tienen fa capacidad para ser nombradas presidente de una gran corporacién, cuentan con el poder de dirigir contratos multimillonarios® y las super- estrellas en todos los niveles tienen la capacidad para negociar condiciones de empleo vas." Conforme mis personas acudan a usted para recibir consejo, mayor es su poder experto. En la economia global cambiante, el poder experto se hace cada vez mas Televante. Es inteligente asegurarsc de que su conocimiento experto no se vuelva poco trascendente u obsoleto. Los expertos por lo general utiizan la tictica de influencia de16 Shttop se. ‘Aesieramobteco gee sre nae “eset toa ethos Hibbert see tron coun bate Sado wert Parte 1 Los individuos como lideres Persuasién racional porque las personas creen que saben Io que estin d cstin en Io correcto. indo y que Uso apropiado del poder experto. Los gerentes, en particular de niveles infe- riores, con frecuencia (pero no siempre) son expertos dentro de sus departamentos, Los nuevos gerentes a menudo dependen de empleados que tienen conocimiento experto en Ta forma en que funciona la organizacisn y saben cémo hacer las cosas de forma politica. Asi, los seguidores pueden ejercer una considerable influencia sobre el lider. El poder expert es esencial para los empleados que trabajan con personas de otros departamentos y organizaciones. Ya que dichos empleades no poseen poder por posicién directo para utilizar, ser considerados como expertos les otorga, credibilidad y poder. Incrementar el poder experto. Para incrementar su poder experto, siga estos Tineamientos: 1, Para volverse un experto, curse toda la capacitacién y programas formativos que st ‘organizacién proporcione, 2. Asista a las reuniones de las asociaciones comerciales o profesionales y lea sus put blicaciones (revistas y diarios) para mantenerse al dia con las tendencias actuales en su campo, Redacte artfculos para ser publicados. Conviértase en un funcionario de la organizacién. ‘Manténgase al dfa con la tiltima tecnologia. Ofrézcase como voluntario para ser el primero en aprender algo novedoso. 4. Proyecte un concepto personal positive (capitulo 2) y deje saber a Ias personas acerca de su conocimiento experto al desarrollar una reputacién por tenerlo. Usted. no disfruta de un poder experto a menos que otros perciban que tiene conock miento experto y recurran a usted para recibir su consejo, Podria querer exhibir sus diplomas, licencias, publicaciones y reconocimientos. Poder por informacion El poder por informacién se basa en fos datos det uswario dseados por ls demas, Incluye acceso a datos esenciales y cantrol sobre su distribucién a los demas. Los gerentes ‘con frecuencia disfrutan de acceso a Ia informacion que no esta disponible para los €0- legas y subordinados. Asi, tienen la oportunidad de manipularla para influir en Jos demas a fin de lograr su objetivo. Manipular la informacion abarea la edicién selectiva para promover sélo su puesto, dar una interpretacién sesgada de los datos ¢ incluso presentar informaci6n falaz. Los gerentes también confian en los empleados para contar con informaciGn, asf que los seguidores en ocasiones tienen la post bilidad de falsear la informacién que influye en tas decisiones gerenciales. La al teracién de la informacién es un asunto ético. Algunos asistentes administrativos Posen més informacién y son més dtiles para responder preguntas que los gerentes para quienes trabajan, Uso apropiado del poder por informacién. Una parte bisica del trabajo del gerente es comunicar la informacién. Los empleados a menudo se acercan a los {gerentes para recibir informacién sobre qué hacer y cémo Mevarlo a cabo. Los lideres utilizan el poder por informacién al hacer una persuasién racional y con frecuen con las atracciones inspiradoras:* Las computadoras personales proporcionan a quien utiliza el poder por informacién, ya que ésta Auye con libertad a través de los canales informates. Incrementar el poder por informacién. Para incrementar su poder por infor: ‘maciGn, siga estos lineamicntos: 1, Haga que fa informacion fluya a usted. Por ejemplo, si ta informacién sobre los clientes Hega a la empresa y todos los representantes de ventas tienen acceso directo a cla, el gerente de ventas tiene tun poder por informacién débil. Sin embargo, si ak heajo cia los Capitulo 4 Influencin: poder, politica, ereacién de redes y negociacién toda la informactén de ventas va directa al gerente, quien luego la asigna a los repre- sentantes de ventas, el gerente posee un fuerte poder por informacién. Mantener cl control de la informacién facilita disimular las fallas y errores y, permite a los ‘otros saber de sus logros, los cuales pueden también incrementar el conocimiento cexperto, 2, Conozea qué sucede al interior de la organizacién. Proporcione servicio ¢ infor rmacién a otros departamentos. Ayude en los comités, ya que esto le facilita Ia informa- cin y Ia oportunidad para aumentar el poder de conexin. 3, Desarrolle una red de fuentes de informacion y recabe datos acerca de ellas.* [Aprender4 como elaborar una red mas adelante en este capitulo. Poder por conexién El poder por conexién se basa en las relaciones del usuario con las personas influyentes. El poder por conexién también es una forma de politica, tema importante de nuestra figuiente secci6n, pero primero analizamos en qué forma el poder se gana y se pierde. Usted se basa en el uso de contactos 6 amigos que pueden influir en Ia persona con la que trata, Los contactos correctos pueden concederle poder o al menos la percepcién de tener poder. Si las personas saben que usted lleva amistad con personas que estin en el poder, es mis probable que hagan lo que usted les solicite. Por ejemplo, si el hijo del propietario no tiene una posicién de poder, pero quicre que algo se haga, puede ganar obediencia al hacer un comentario acerca de hablar con sus padres acerca de la falia de cooperaci6n. En ocasiones es dificil influir en los demas por si solo. Con una téclce de influencia de coalcién used utiliza personas influyentes para ayudar a persuadir a los dems de lograr ‘4 objetivo.” El nimero conlleva poder y seguridad. Entre més personas tenga de st lado, mas influencia puede ejercer en las demés. Los superiores, colegas, subordinados ¥ externos pueden ayudarle a influir en los demas. Coméntelo con otras personas que respalden su idea, tenga de su lado a quienes lo apoyan cuando plantee una solicitud, hhaga que quienes le respaldan den seguimiento 0 consiga que una autoridad superior logre lo que usted necesita que se haga. Las coaliciones también son una estrategia politica, una tictiea que se analizara mas adelante en este capitulo. Uso apropiado del poder por conexién. Cuando usted busca un empleo o pro- rmociones, los contactos pueden ayudar. Existe gran verdad en la afirmacion, “No es lo que conoce, sino a quien conoce"’* El poder por conexidn también puede facilitarle obtener los recursos que necesita y a aumentar sus negocios. Incrementar el poder por conexién. Para inerementar éste, sign estos linca- mientos: 1. Ample su red de contactos con gerentes esenciales quienes tengan poder. 2 Unase a la *multitud popular” y a las asociaciones y clubes “adecuados”, Participar cen deportes como el golf puede ayudarle a conocer a personas influyentes. iga los ineamientos para utilizar Ia tictica de influencia de coalicién, Cuando usted {quiera algo, identifique a las personas que puedan contribuir a lograrlo, forme coa- liciones y ginelas para su causa, 4. Logre que las personas reconozcan su nombre, Consiga toda la publicidad no pagada que sea posible. Haga que sus logros lleguen a ofdos de las personas en el poder, envieles noticias sin que parezca presuntuoso. Ahora que usted ha leido acerca de nueve ticticas de influencia dentro de siete tipos de poder, observe la figura 4.1 para una revisién y examine su capacidad para levar- los a cabo en los ejercicias de AplicaciOn del concepto 1 y 2. Enseguida, complete la ‘Autoevaluacién 1 de la pagina 119 para entender mejor sus rasgos de personalidad en, cuanto a fa forma en que uliliza las téeticas de poder y de influencia para obtener lo que desea. Aplicacién al trabajo 3 1 Plense en un geen ect atti, tip ce po: rv ed con més Irena? ae. Menace ua ds sige eis pr increronar su se de presen as ‘nds ermal pee, Aplicacion al trabajo 4 levesdlates cas io ie tated o en isha ito at tnatetoer es expnzn pa areets abeug Parte 1 Los individuos como lideres Coen “Tactieas de Influencia, | Elia ls tictica individual mas apropiada para cada situacién. Escriba la letra que corresponda fn el espacio en blanco antes de cada reactvo, 1a persuasin acon 1. congadaninto ¥ 9. coun b. atraccién inspiradora e. atraccién personal 1b, legitimizacion 16 coneuta 17 ineramtio 1 plese LL 1, Usted esté en ol area de ventas y requiece cirta informaciin acerca de un nuevo producto que no ha sido producido nt anunciado dentro o fuera de la empresa Usted conoce a una persona en el departamento de produccién que ha estado trabajando en el nuevo producto, asi que decide contactarla 2 Dos de sus cinco empieados no legaron hoy a trabajar. Tiene un gran pedido que debe embarcarse al final del cia. Seré Gomplicado que el reducido equipo cumpla con el plazo de vencimiento, ‘3. Aunque los miembros del equipo en la situacién 2 han acordado esforzarse para ‘cumple con el plazo, le gustaria ayudarles de alguna manera. Tene un empleado ‘ayo trabajo es realizar mantenimiento y limpiezarutinarios. No es parle de su equipo de trabajadores. Sin embargo, se da cuenta de que serfade alguna ayuda al sustiui 2 os dos trabajadores ausentes. Decide hablar con este empleado no sindicalizado ‘acerca de laborar hoy con el equipo durante dos horas. Et empleado no sindicalzado en fa situacién 3 esté renuenle a auxiiar alos demas Uwabajadores. En esencia, pregunta “ZY yo qué gano?”, ke 6. Tiene un empleado que en ocasiones es muy malhumorado. Quiere que este trabajador, quien tiene un gran ego, complete una tarea antes de la fecha de venci- ‘miento estimada, 6. Usted cree que merece un aumento de paga, asf que decide hablar con su gerenle sobre esto, Usted participa en un comilé y la présima semana sus miembros elegirén a los funcionarios. Las nominaciones y elecciones se hardn al mismo tiempo. Est inleresado en ser presidente, pero no quiere nominarse a si mismo y perder i |= \r Usted tiene un empleado que regularmente entiega tarde las asignaciones de ‘abajo. Esta asignacién que esld entregando a la persona es muy importante y ddobe realizarse a tiempo. 9. Usted concibe una idea acerca de céma aumentar el desempeho de su departa- ‘mento. No estd muy seguro si funcionard o sia los empleados les agradard ésta 10. La persona de produccién de la situacién 1 le ha dado la informacién que buscaba, ila llama una semana més tarde para pedile a su vez certos datos, |e Usar el poder Idonttique el po pertinente de poder para uliizar en cada stuactin. Ezciba la letra apro- plada en el blanco antes de cada reactive, + a coercive 4. referente Vb de conesin © porinformacién o experto € de recompensa 0 legtimo -2_ 11, Uno de sus mejores trebsjadores requiere escasa dkecciin por parte de usted, Sin embargo, su desempefio ha recién disminuid. Usted esté seguro de que un problema personal aque su trabajo, SemenCapitulo 4 Influencia: poder, politi (aplicecén del concept 2 continacién} +e creacién de redes y negociacién n9. Usted quiete una nueva computadora personal para ayudarle a hacer un mejor Irabajo, Las PC se asignan por comité, e cual es de naturaleza politica. 18, Uno de sus mejores trabojadores pretende una promacién. Ha hablado con usted acerca de avanzor y fe ha pedida que lo ayude a prepararse para cuando se presente la oportunidad. 14, Uno de sus peotes empleados ha ignorado de nuevo una de sus instrucciones Le. 15. Una empleada que necesita cierta direccién y alento por parte de usted para mantener la produccién no esté trabajando hoy con base en el esldndar. Como en ‘ocasiones sucede, ella afirma que no se siente bien, pero que no puede permitrse omar tiempo de descanso, Debe embarcar hoy un pedido de un cliente importante, AUTOEVALUACION 4 ‘Tacticas de influencia, poder y rasgos de la personalidad Revise las nueve tacticas de influencia. 2Cudles tende 1a ublizar con mayor frecuencia para ayudarle a obtener io que usted pretende? También revise los ejercicios de Ia evaluacion del peril de personalidad en el capitulo 2. Extroversién-Alta necesidad de poder Si usted tiene una gran oP. es apto para intentar nfl en {os damés y lo dstruta Tiende a detestar perder y cuando ro obtiene lo que quire, se molesta. Ast es mas probable que utlice métodos més enérgicos de infivencia y de pode, como presién,ntercambio, coalcones y leglimlza- 361, mds que ots tipos de personalidad. uizd le agrade iiizar la persuasion racional y no entienda por qué las personas no piensan o ven las cosas de la misma forma que usted. Sea cuidadoso; ulllce el poder sociaizado ‘mas que el personallzado para influr en fos dems. ‘Afabilidad-Aita necesidad de afiliacién Si usted tiene una gran A es aplo para estar menos: preocupado acerca de infu en los demds y ganar poder, us acorca de levarse bien con ellos. As, tiene ‘mas probablided de ulizar métodes més sutiles de Influencia, como las atracciones personal e inspiradora y el congraciamiento, asf como la persuasidn racional Puede tender a no buscar el poder e incluso a evitaro, Escrupulosidad-Alta necesidad de logro Si usted tiene una gran nl, tiende @ estar entre los ‘otros dos enfoques para infu en los demds. Tiende a tener objets claros y a trabajar en forma ardua para obtener fo que desea, lo cual con frecuencia requiere intluir en tos demés para ayudar, Ast, no quiere poder s6lo por teneilo, 0 para obtener lo que quiere. Pero le gustafa adaptorse alas reglasy puede a menudo tender 2 utlizar la persuasion racional, Con base en la informacién anterior, describa. de ‘manera breve cdmo su personalidad efecta las formas en las que usted intenta inluir en los demas. Adquisicién y pérdida de poder El poder puede variar con el paso del tiempo. El poder personal se gana yse pierde con mayor facilidad que el poder por posicién. Contar con un poder sélido puede llevar ala tentacién de actuar en formas que hacen un mal uso del poder y que a la larga pueden ‘conducir al fracaso. Varios jugadores de beisbol, como Barry Bonds y Roger Clemens, perdieron cierto poder y respeto debido a las investigaciones de su uso de esteroides. La teoria del intercambio social explica en qué forma se gana y se pierde el poder mien- tras los procesos de influencia reeiproca ocurren al paso del tiempo entre Ifderes y seguidores en pequefios grupos. La interacciGn social es un intercambio de beneficios © favores, La amistad es un intercambio social y algunas personas conceden un valor mis alto a Ia camaraderia que tienen en el trabajo que al trabajo mismo. En especial, los miembros de grupos observan a los gerentes, porque todos ellos tienen expectativas,320 Parte 1 Los individuos como lideres del lider. Si éste cumple con las expectativas de los seguidores, el poder se adquicre y se mantiene. Si no, el lider pierde estatus y poder experto con los seguidores y éstos también pueden minar la autoridad legitima de aquél. Clase ek CPeRURE. APLIGACION —— 11. LQué fuentes y tipos de poder tiene Mark Cuban y por qué ha encarado problemas ‘con el poder? ‘Mark Cuban acostumbra salrse con la suya y pretende ser famoso e influyente cuando intenta, ‘eorganizar el psiseje de los deportes prolesionates y el entretenimiento, Goza de poder por posicién, ‘como propictaro de cinco empresas. Debido a su gran éxito, incontables personas como seguidores le admiran. Como propielario de empresas, Cuban disfuta de un poder leitine y recompensa a sus empleados por hacer un buen trabajo, Ha ulizado su poder coerctvo (despidié al entrenador de los Mavericks) iene cierto poder referente y es considerado como un experto en los negocios. ‘simismo, tiene poder por informacisn y contactos con algunas personas inflyentes. En el lado oscuro, el comportamiento de Cuban le ha costado dinero y respeto. Cuban no es eltipico propietario de equipo profesional de deportes que observa fos juegos desde el palco del propietaro, Se sienia junto a la banca del equipo de los Mavericks y grita en las jugadas. También fs conocido por entiara la duela y escuchar las instrucciones cuando el equipo se retne. Cuban hha entrado en forma volenta alos casilleros y maldice a los jugadores cuando pierden. Ha rect- rminado a los jueces e incluso las ha perseguido por la cancha, fo cval ha terminado en multas y problemas con la NBA. Algunos jugadores y los demas propietarios ven a Cuban como fuera de Control y se preguntan cudndo maduraré. ‘Cuban admite que su comportamiento ha ido en su contra en maliples ocasiones, Le qustrta ‘ser propietario de més equipos deportivos, pero ha expresado que ofres ligas de deportes profe- sionales podrian no considerarle para ser propielario debido a su comportamiento en la NBA. De {igual modo, ha ahuyenlado a socios estttégicos mientras trataba de hacer despegar a HDNet. Ties de los operadores de cable més grandes (Comcast, Cox y Cablevisién) se han rehusado para transmit el canal y a su estacin hermana, HDNet Movies, aunque al final HDNet Heg6 a ‘un acuerdo con Comcast en septiembre de 2008, Politica organizacional Laadministracin tiene una dimensién politica.” As como las nueve ticticas de influen- cia (vea In figura 4.1 en la pagina 111) se utilizan dentro de siete tipos de poder, étas también se aplican a la politica organizacional. Por ejemplo, para desarrollar una per al exitosa, usted necesita basarla al interior de la politica organizacional. se analiza la naturaleza de la politica organizacional, el comportamiento politico y los lineamientos para desarrollar las habilidades politicas. Pero primero deter- ‘minemos su propio uso del comportamiento politico al completar Ia AutoevaluaciGn 2 AUTOEVALUACION 2 Uso del comportamiento politico Elija Ja respuesta que mejor describa su uso real o 1. Uiiizo mis contactos personales para con- planeado del siguiente comportamiento en el trabajo. ‘segult trabajo y promaciones. Coloque un némero de 1.85 en la linea previa acada ____. Trato de averiguar qué sucede en todos ‘enunciado.| los departamentos organizacionales.. 4. Visto igual que las personas en el poder ¥ pretendo los mismos intereses (veo 0 2 9 4 6 Ocasensimente Por b generaldel 2ién ver asy ade ara ler -De Net. ‘ado wa ten sta per nal. nto ner na, Capitulo 4 Influencia: poder, politica, creacién de redes y negociacién cory (hutoovalcién 2 continuacién) Juego los mismos deportes, me suscribo a los mismos clubes y demés). _— 4. Busco a propésito contactos y redes con gerentes de nivel superior 5, Si la gerencia superior me ofreciera un ‘aumento y una promocién y ademés me pidiera que me mudera a una nueva loca lidad dita que si aunque no quisiera hacerlo, 6. Me llevo bien con todos, incluso con quie~ res son considerados difciles para hacerlo. 7. Tralo de hacer sentir importantes a las personas al elogiaras 8. Hago favores por otros y uttizo sus serv- ios a cambio y agradezco a las personas y les envio notas de agredecimiento, 9. Me dedico a desarrolar una buena rela~ cién de trabajo con mi gerente. 10, Pido @ mi gerente y a otras personas su consejo, —— 11. Cuando una persona se opone a mi, co lindo ocupéndome por mantener una rel «ion de trabajo positiva con olla. 12. Soy cortés, agradable y positivo con los demés. 18, Cuando mi gerente comete un error, nunca lo exhibo en forma puiica, 1. Soy ms cooperatwo (me comprometo) ue competitvo (busco same con la mia). 15, Digo la verdad, —— 16. Evito decir cosas negativas acerca dem gerente y de otros a sus espaldas. —— 17, Trabajo para hacer que las personas me Conozcan por mi nombre y fosiro al pre sentarme continvamenie, —— 18. Pido a algunos cientes satisfechos y a ‘olras personas que reconacen mi esfuerz0 {que le hagan saber a mi gerente lo bue- mo que soy en mi trabajo. —— 19. Trato de ganar concursos y obtener pre- mios, insignias y olras recompensas, —— 20. Envi noticias de mis logras aos gerentes Ge rivet superior y a los boletines de la empresa, Para determinar su comportamiento poltico general, sume los 20 ndmeros que ha elegido como sus respues- tas, El nimero deberd estar enlre 20 y 100. Conforme mas alta ta puntuacién, mayor comportamiento polica utliza Escriba aqui su puntuacién ___y sitdela en el sigulente continuo. 20 — 30— 40 — 60 ~ 60 — 70— 60 — 90 — 100 ‘No patico Poiteo Para determinar su uso del comportamiento politica fen cuatro éreas, sume los némeros de las siguientes preguntas y divida entre el total de pregunias para ‘obtener la puntuacién promedio de cada drea, ‘A. Aprender la cultura organizacional y de las personas clave Preguntas 1.4 § totak:___ dividido entre 5 =_ B. Desarrollar buenas relaciones de tabsjo, en espe- ‘cal con su jele Preguntas 6 a 19 tola____dividido entre 7 =_ . Ser un integrante de equipo honesto y teal Preguntas 13.2 16 total: dividido entre 4=__ 1. Ganar reconocimiento Preguntas 17 a 20 tolal:___dvidido entre 4 = Enire més alta sea ta puntuacién de los reactivas A a D mas utliza usted este tipo de comportamiento palo. 4Tiende a serirse de todos por igual o emplea algunos mas que olros? Objetivo de aprendizaje 3 Analizar cémo se relacionan ej poder y la paliica La naturaleza de la politica organizacional Existe un culo entre el poder y la politica organizacional.™ Los gerentes utiizan su poder por posicién existente y la politica para aumentar su poder. La politica ese proceso dle ganar y utilizar ef poder La politica es una realidad de la vida organizacional porque zeta el comportamientoyls de de una orga s poi lapalitcs ones.” El grado de importancia de la politica varia icin a otra, Sin embargo, las organizaciones mas grandes tienden a ser eas y conforme mas alto sea el nivel de administracin, més decisiva se vuelvetae Parte 1 Los individuos como lideres Objetivo de Descrbir en que forma et dinero y Ia politica tienen un uso similar aprendizaje 4 La politica es un medio de intercambio Al igual que el poder, Ia politica con frecuencia conlleva una connotacién negativa debido a las personas que abusan del poder politico. La politica organizacional no se trata de asestar a las personas una puiialada por Ia espaida.** Una forma positiva de considerar la politica es darse cuenta de que es simplemente un medio de intercambio. Al igual que el dinero, la politica en si misma no es buena ni mala, La politica es solo tun sistema para hacer lo que queremos. En nuestra economfa, el dinero es el medio de intercambio (la moneda tangible); en una organizacién, la politica es el medio de intercambio (comportamiento politico). Los favores son la moneda por Ia cual la pro- ductividad se compra y la buena voluntad se gana! Usted no puede realmente hacer bien un trabajo sin habilidades politicas. Los lideres politicamente efectivos proven los recursos para lograr los objtivos personales y profesionales por medio del poder y ta influencia de sus relaciones.** Asi que la habilidad politica no es sobre aprovecharse de los demés, es acerca de construir relaciones para ayudarle a lograr sus objetivos.? Los lideres en las organizaciones utilizan el comportamiento politico, nuestro siguiente tema, Comportamiento politico Lo bien que usted maneje la politica afecta su éxito de manera directa. La creacién de redes, la reciprocidad y ls coaliciones son comportamientos que son politicos, organ zacionales ycomunes. Creacién de redes La creaci6n de redes es una faceta crucial de las habilidades politicas.* La ereacién de redes ¢s el proceso para desarrollarreaciones con el propésita de socializary hacer pottca. Se han estudindo las actividades en las que se comprometen los gerentes y el tiempo que dedi- can a cada area. Las actividades se clasifican en cuatro categorias: administraciGn tra. dicional, comunicacién, administracién de recursos humanos y creacién de redes, De estas cuatro actividades, la creacidn de redes tiene la contribucin relativa ms alta para lun desarrollo gerencial exitoso. Los gerentes con éxito destinan alrededor del doble de tiempo en la creacién de redes que los gerentes promedio, asf que empiece a establecer tuna red continua de contactos.* Debido a que Ia creaciGn de redes es tan decisiva para 1 éxito profesional, la analizaremos en nuestra siguiente seccidn principal, despues de terminar nuestras otras discusiones sobre las habilidades politicas Reciprocidad 2 wso de a reciprocidad incluye la creacin de obligacinesy ol desarolo de alianzas.yublizar {as para lograr ls objtivos. Observe que la tictiea de influencia de imtercambios se tiliea con reciprocidad. Cuando las personas hacen algo por usted, incurre en una obligacién 4ue ellos pueden esperar que se retribuya mas adelante. Cuando usted hace algo por Jas personas, crea una deuda que puede cobrar en una fecha posterior cuando necesite tun favor. 2No es parte de una relacién hacer cosas pot tos demas? Asi, las relaciones ‘eciprocas continuas se requieren para lograr sus objtivos® y la reciprocidad construye la confianza en las relaciones.# ‘Aqui tenemos un consejo para incrementar sus oportunidades de recibir ausilio de 4os demas. Al pedir ayuda, utilce la palabra "favor", porque la sola mencidn de cst palabra puede persuadir a las personas a ayudarle. Los individuos contestan con Ul ‘espuesta modal y rutinaria a una solicitud de favor: “Sf claro, que es?" Ast que siem- pre empiece com Ia frase, “zMe podrias hacer un favor?” Coaliciones El uso de coaliciones como tactica de influencia es un comportamiento politico. Cada Parte ayuda a las demés a obtener lo que pretenden.” La reciprocidad y la ereacién de redes se utilizan de manera comin para lograr objetivos continuos, de H deCapituto 4 Influencia: poder, politica, creacién de redes y negociacién tas coaliciones se desarrollan para lograr un objetivo especifico, Una téctica politica al Gesarrollar coaliciones es utilizar la caoptacién. Esta cs el proceso de hacer que una per Jona de quien usted necesita respaldo, se una.a su coalicin en vez de rivalizar. Durante Ia campaia presidencial demécrata del 2008, las personas Sugerfan terminar la contienda al acer que Obama aceptara a Clinton como su candidata@ la vicepresidencia para enfren- tara McCain en las elecciones presidenciales. La realidad de la vida organizacional es que las decisiones mds trascendentes se toman Tas coaliciones fuera de fa reunién formal en la que se toma la decision, Por ejem- plo, digamos que usted es parte de un equipo y el capitin se elige por una nominacién voto de sus miembros. Si usted quiere ser capitén, puede hacer politica al preguntar us compafieros cercanos de equipo por quién volarén ¢ intentar obtener sus votos } de respaldarle, puede pedirles que lo promuevan para capitin con los demds. Si la Inayor parte del equipo sefiala que votard por usted, en esencia, ha ganado la eleccién, al construir una coalicién, antes de que el entrenador incluso abra la reunién, la nomi- nacién y la votacién. Si no obtiene ningtin respaldo de sus colegas cercanos de equipo y de 0110s, puede abandonar el esfuerzo de formar una coalicién, sabiendo que perderi. proceso de construecién de una coalicién se utiliza para influir en todo tipo de decisiones. ‘No hemos analizado cémo incrementar sus habilidades politicas con cada tipo de comportamiento politico, porque los tres pueden utilizarse al mismo tiempo. Como lo veri, los siguientes lineamientos pueden aplicarse a cualquiera de los tres comporta- mientos politicos, Antes de considerar cémo desarrollar las habilidades politics, revise Ia figura 4.2 para una lista de los comportamientos politicos y sus lineamientos. Cita de PerUra APLIGACION _ 2. 2Por qué la politica organizacional es decisivo para las empresas de Mark Cuban? ‘Mark Cuban claramente ha ullizado la politica para ganar y usar el poder al crear su impetio de negocios. Al ser el propietario de miliples empresas, la politica organizacional no es tan primor- dial como ol uso de hablidades polticas fuera de la organizacién. La NBA es una organizacién cde mtlliples propietarios de equipos, asi que la poliica es clave para hacer cambios en la liga Debido al comportamiento de Cuban, los propietarios de la NBA volaron para aprobar reglas de conducta que en realidad iban dirigidas a Cuban. El comisionado de la NBA declaré que las ‘eglas mas estrclas se establecieron para evitar que los propietarios opacaran los juegos. Cuban estaba tan molesto que salié de la reunién antes de la votacién, Ast que Cuban puede mejorar sus habllidades de politica organizacional. Comportemienio police y lineamientos para desarrola tas habilidades polticas 13. Aplicacion al trabajo 5 ercone un ero 6 va be de cdma acc de reds, a recpaidad 0 ne conn se iit pa ioe on eet arias nese: Y _Aprendet la cult orgarizaconal yd at personas con pode + Detarrolar buenas relaciones de trabajo, en expacal cm fu gerente 4+ Ser un jugador de equipo lel y hone,194 ete Dick Grasso, NYSE Dick Grasso, el aniguo director de la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), es conocido or ser un home inflyyente que ulliza fa poifica para obtener lo que desea, Grasso vblizs e! poder coerivo para evar que las empresas dejaran de hacer transacciones en la NYSE al cambiarlas internamente a un formato electrénico, con lo cual obsirua la era compu- taconal. Fue investigado por asumir un rol Inapropiado al establecer su propia compen- sacién. Cuando Grasso dej6 la NYSE, su retio y paquele de saida fue de 197.2 milones de délares y ecitié 1395 millones. -Aqut tenemos un ejemplo de cémo Grasso ulleé su poder y su politica Michael LaBranche ‘acord6 fusionar su empresa con un rival més pequefio para crear la empresa especiaisia mds grande que trabaja en la NYSE. Grasso necesitaba aprobar el trato de fusin. Grasso recomend con fervor que su amigo de mucho tiempo Robert Murphy, presidente de la empresa mas pequena de la fusién (quien trabajaba en el consejo de la NYSE y vot6 para _aprobar su pago de 139.5 millones) fuera nombrado presidente (CEO) de la nuova unidad ‘operatva principal LaBranche & Company después de la fusién. Murphy two que perma- ‘ecer en la cima de una empresa especialista para continuar sus funciones en el consejo de la NYSE, donde Grasso queria y donde lo mantuvo:" 1, &Cémo Diek Grasso ubliz6 los comportamientos politicos de a) creacién de redes, +) reciprocity ¢) coaliciones mientras mangjaba la NYSE? 2. oF ue éticoy socialmente responsable el uso de Dick Grasso del poder y de la polica? Lineamientos para desarrollar las habilidades politicas Si usted quiere ascender por la escalera corporativa o al menos evitar que lo lancen de ella, debe acrecentar sus habilidades politicas. Los investigadores han sefalado que Jas mujeres y las minorias tienden a ser deficientes en las habilidades politcas y ten- rian muchas més oportunidades de avance si ampliaran y ejercitaran sus habilidades poltieas** Carly Fiorina manifest6 que perdié su puesto coimo presidenta de HP debido aI politica® Implementar de manera exitosa los ineamientos de comportamiento pre- sentados aqui puede resultar en mayores habilidades politicas, Sin embargo, si usted no. esti de acuerdo con un comportamiento politico en particular, no lo utilice. No tiene que servirse de todos los comportamientos politicos para tener éxito. Aprenda qué funciona en ta organizacién donde usted labora mientras se apega a los lineamientos. Aprenda Ia cultura organizacional y quiénes son las personas con poder Desarrolle su poder «le conexién por medio de hacer politica. Es natural, en especial, para las personas j6venes, adoptar un enfoque puramente racional de un puesto sin considerar la politica. Pero incontables decisiones cle negocios no son; estan basadas en el poder y en la politica. Por ejemplo, una razén comin para elegir la ubicacién de tuna instalacién de negocios es s6lo porque ¢s conveniente para donde vive la persona en el poder. Aprenda los valores compartidos y culturales (capitulo 10) y las creencias y ta forma ‘en que las empresas y la politica operan donde usted trabaja. Los lideres sobresalientes disfrutan de una consciencia organizacional al interpretar las redes informales de perso- ‘nas influyentes.* Aprenda a leer entre lineas. Por ejemplo, un gerente le pidié al nuevo empleado que eligiera uno de dos equipos de proyectos con el cual trabajar. El empleado escogié uno y le coments al gerente su elecci6n. Este le pidié que reconsiderara la deci sién. AI hablar con los demas, el nuevo empleado averigué que el gerente det equipo al que se queria unir, no le simpatizaba al niievo presidente, Sin importar lo bueno que fuera cl proyecto o lo bien que el equipo lo hiciera, estaba condenado a fracasar. tic Sw pa est up ent de pie sou ap qi en R wutaesee FF io que cde Capitulo 4 Influencia: poder, politica, creacién de redes y negociacién En todas las organizaciones, hay algunos individuos influyentes quienes son clave. ‘gu gerente es uno de ellos para usted. No s6lo averigite quiénes son los gerente: ogre una comprensi6n de lo que alienta a cada uno. Al entenderles, puede per- 1 la presentaci6n de sus ideas y el estilo para coincidir con las necesidades de cada persona. Por ejemplo, algunos gerentes quieren ver cifras y estadisticas financieras detalladas mientras que otros no. Algunos gerentes esperan que usted frecuentemente dé seguimiento con ellos, mientras que otros pensarin que los esta importunando, Revise la Autoevaluacin 2, preguntas 1 a 5, en las paginas 120-121; usted puede cemplear estas técticas para aumentar sus habilidades politicas. Haga redes con los individuos poderosos. Trate de hacerles favores. Al desarrollar coaliciones, mantenga a los personajes clave de su lado. Al elegir a tun mentor, intente conseguir tino que sea huibil en politica organizacional. Su mentor le puede ayudar a aprender cémo jugar la politica. Asimismo, trate de observar a las personas que son diestras en politica e imite su comportamiento, Desarrolle buenas relaciones de trabajo, en especial con su gerente La capacidad para trabajar bien con los demas es crucial para su éxito profesional yes una base decisiva de la politica.% Entre mas personas le respeten y les resulte ‘agradable, mas poder ganard, Las buenas relaciones humanas le dan poder personal ysustento para utilizar Ia tictica de influencia de atraccién personal. Ya ha aprendido ‘acerca de las relaciones con los gerentes de nivel superior y con los compaieros que tienen influencia y poder, asi que enfoquémonos en la relacién con su jefe. El ind- cador niimero uno de la satisfacci6n laboral en la actualidad es la relacidn que usted eva con su jefe.” ‘Si quiere avanzar, tiene que mantener tna buena relacién de trabajo con su gerente. ‘Su jefe por lo general le da las evaluaciones de desempeito formales, que son el princi- pal fundamento de aumentos y promociones. Justas 0 no, innumerables evaluaciones estén influidas por la relacién del gerente con el empleado. Si usted le agrada, tiene ‘una mejor oportunidad de recibir una buena revisién, aumentos y promociones Los supervisores también otorgan calilicaciones més altas a los empleados que com- parten sus metas (congruencia de metas) y prioridades de las que dan a quienes no lo hacen. Asi, conozca lo que su gerente espera de usted y hagalo. Supere o al menos ‘cumpla con los plazos y nunca se retrase. Impresione a su jefe al hacer mas de lo que se le pide. Si no esta de acuerdo con la forma de hacer los asuntos de su jefe, pregunte silo puede hacer de otra manera, pero no vaya en contra de él Es comiin posponer la comunicacién de las malas noticias al gerente. Pero si enfrenta un problema en el trabajo, no aplace informar a su jefe sobre él. A la mayoria de los gerentes y compaiieros les gusta que les pidan consejo. Si va retrasado en un programa para cumplir con un plazo importante y su gerente Se entera por otras per sonas, es embarazoso, en especial si st jefe se entera por su propio jefe. De igual mado, evite exhibir a su gerente en paiblico, como es durante una reunidn. Si lo hace, no se sorprenda si la siguicnte ocasién que usted comente algo en una junta, su gerente Io avergienza ‘Sino se puede evar bien con su jefe y esti en conflicto, evite ir con el superior de 4 para resolver el conflict. Existen clos peligros de pasar sobre el gerente. Primero, ¢3 ‘muy probable que su gerente tenga una buena relacién de trabajo con su propio jefe, quién tomara partido a su favor. Incluso si el gerente de mayor nivel concuerda con usted, lo mas probable es que dafie la relacién con su jefe. Puede en forma consciente © inconsciente tomar algdn tipo de represalia, como lievar a cabo una revisi6n de des- empeno inferior, lo cual puede perjudicarle a la larga” Revise la Autoevaluacién 2, preguntas 6 a 12 de las paginas 120-121; usted puede utilizar estas tdcticas para incrementar sus habilidades politicas, Incluya a su geren- te en su red, trate de hacerle favores ¢ inehiyale en sus coaliciones. Utilice la tictica de iamiento con todos. gCundo fue la dltima vez que elogid a alguien, incluido 125126 Aplicacion al trabajo 6 Menino wa ds suer- tin pra desaraar las t- bias pais que seon ‘nis paints poe usted. bole Parte 1 Los individuos como Iideres su gerente? ¢Cusindo fue Ia altima ocasion que envio una nota de agradecimiento 0 de felictacion? Sea un jugador de equipo leal y honesto El comportamiento ético es esencial para la politica organizacional.® El lider indio ‘Mohandas K. Gandhi ilamé pecado a los negocios in moral y la politica sin principios. Algunos chismes, cual si fuesen pufialadas por la espalda, pueden aportar beneficios a corto plazo por ese comportamicnto, pero a la larga por lo general, no tienen éxito porque otros le hardn lo mismo en respuesta. En cualquier organizacion, debe ganarse el respeto y Ia confianza de los dems. Una vez que le sorprendan en una mentira, sera dificil recuperar la confianza. Existen muy pocos puestos, si acaso, en los que los objetivos organizacionales se puedan lograr sin el respaldo de un grupo 0 equipo de individuos. Incluso el personal de ventas solitario esti sujeto al efecto de los sistemas y requieren el auxilio de produccién para fabricar tn articulo, Ia transportacién para centregarlo y el servicio para mantenerlo. La tendencia es hacia un trabajo en equipo, asf que si usted no es un jugador de equipo, trabaje en ello. Revise la Autoevaluacion 2, preguntas 13 a 16 en las paginas 120-121; usted puede utilizar estas técticas para incrementar sus habilidades politicas. Sea un jugador de equipo leal y honesto en su red, en su reciprocidad y con los miembros de su coalicion. Ganar reconocimiento Hacer un gran trabajo no le ayuda a avanzar en una organizacién si nadie lo sabe 0 no conoce quién es usted. El reconocimiento y conocer a fos individuos influyentes y clave van de la mano; quiere que las personas con poder sepan quién es usted y lo que puede hacer. Desea que personas en la parte superior de la organizacién conozcan su ‘experiencia y el aporte que usted hace para la organizacién. Revise Ia Autocvaluacién 2, preguntas 17 a 20, en las paginas 120-121; usted puede servirse de estas ticticas para incrementar sus habilidades politicas. Deje que las perso- nas en su red y coaliciones y las personas con quienes tiene acciones reciprocas, conoz- can de sus logros. Asimismo, puede servir en comités y tratar de volverse funcionatio, Jo cual da reputacién a su nombre. Un trabajo de comité que muchas personas tienden a evitar es el de secretario, Pero cuando las minutas de Ia reunién se envian a la alta .gerencia y a toda la organizaci6n con su nombre con dicho cargo, aumenta el recono- cimiento de su nombre. ee aoe) ‘Comportamiento politico Identifique en cada situacién af comportamiento poltco eficaz o ineficaz. Escriba Ia letra apropiada en el espacio en blanca antes de cada reactvo, a. eficaz b ineficaz — 16. Jato toma lecciones de golf para poder unise al grupo de este deporte los sébados, el cual incluye a algunos altos directives. -— 17, Paul comenta al jte de su jefe los excores que éste comele. 18. Saly evita dedicar tiempo en socialzar, para poder ser més productva en el trabajo. 19. John envié un reporte de desempero muy posilvo a les gerentes de nivel superior ‘a quienes no informa, Ellos na soicitaron copias. 20. Carlos debe entiegar un informe diario para el medio dia. Lo entrega alrededor de las 10:00 am el martes y el miéicoles, para poder encontrarse con algunas gerentes de nivel superior ue se rednen a esa hora cerca de la oficina a donde va diigido el reporte. El resto de los dias, Carlos entrega el reporte alrededor de! mediodi, de ‘camino al almuerz0. | | f t f In F 1 w i de re un haCapitulo 4 _Influencia: poder, politica, creacin de redes y negociacién 137 Creacién de redes I poder, la politica y la creacién de redes comparten algo: influir y ayudarse entre [Las personas avanzan en sus carreras por medio de contactos y conexiones.* De hecho, la snejor forma de hacerlo es mediante la creaci6n de redes para averiguar las nuevas opor- tunidades.® Mas personas encuentran empleo por medio de la creacién de redes que todos los dems métodos combinados. Pero la creacién de redes también se utiliza por ‘ras razones, incluido el desarrollo de una empresa, la satisfaccién laboral, el desem- peo mejorado, el salario, el poder y las promociones. Steve Case utilizé a ercacién de Tedes para ayudarle a avanzar en su carrera para converte en cofundador de America Online (AOL) y aplicé la ereacién de redes para avanzar en AOL y fusionarla con Time ‘Warner. Case recomienda que usted desarrolle sus habilidades de creaci6n dle redes. ‘Cuando necesita un tipo de ayuda, zcuenta con una red de personas que ya estin disponibles? :Sabe cémo desarrollar una red? La creaci6n de redes parece fécil y ten- demos a pensar que debe darse de forma natural. Sin embargo, la realidad es que la tereaci6n de redes es una habilidad aprendida con la que casi todos tienen dificultad en un momento u otro. Las mujeres no son, en general, tan hibiles en la creaci6n de redes como los hombres; pero van mejorando.* Usted puede desarrollar sus habilidades de creacién de redes con la lectura de esta seccidn. Empiece ahora por evaluar sus dichas habilidades en la Autoevaluacién 3. AUTOEVALUACION 3 Creacién de redes Ientiique cada uno de los 16 enunciados con base fen qué lan precisamente descriten su comportamiento. ‘Asigne un nimero de 1 a5 en la linea antes de cada enunciado. so — 4 - 38 5 2 Me descibe ‘No me deserve 41, Cuando empiezo0 algo (un nuevo proyecto, ‘un movimiento profesional, una compra {mportante), busco ayuda de las personas {que conozco y también con los nuevos contactos 2. Considero la creacién de redes como tuna forma para crear siluaciones de sganar-ganar. —— 8. Me gusta conocer nuevas personas; puedo con faciidad inicir una conversacién con personas que no conozco. —— 4. Puedo enunciar con prontitud dos o tres «e mis logros mas importantes. 6. Cuando contacio a personas de negocios {que me puedan ayudar (como con infor- ‘macién protesonaD, tengo objetvos para Ja comunicacién. —— 6. Al momento de contactar a las personas dde negocios que me puedan ayudar, tengo tuna frase de apertura breve y planeada ". Cuando contacto a personas de negocios {que puedan ayudarme, elogio sus logros. —— 8. Al momento de contactor @ les personas que puedan ayudarme, tengo un conjunto de preguntas para plantear. —— 9. Cuento con informacién de contactos de al menos 100 personas que tienen la probabildad de ayudarme. 10. Tengo un archivo-base de datos con infor- macién de contactos de personas que pueden ayudarme en mi carrera y fa man- longo actualeada y agrego nombres nue- vos de forma continua. —— 11. Durante las comunicaciones con las perso- nas que puedan ayudarme, les pido nom- bres de otros a quienes pueda contacter para tener més informacion. ——— 12 Al buscar ayuda de los demés, les pre- ‘gunto cémo les puedo retrbui. —— 18, Cuando las personas me ayudan, les agra -dexco en ese momento y para los grandes favores doy seguimiento con una nota de agradecimiento. 14, Me mantengo en contacto con las per sonas que me han ayudado 0 que tienen Ia posiblidad de hacerio en mi carrera al menos una ve2 al afi y les inform de mi progceso labora 15. Mantengo comunicaciones regulares con personas en mi industria que trabajan para diferentes organizaciones, como —sumta=128 Parte 1 Los individuos como Hideros (utoevahacién 3 continuacisn) rmiombros de organizaciones comerciales- «80 — 7 — 60 — so — 40 — 30 — 16 Pccueaii Chosen efess do edee eosin noes de todos 16. Asisto a juntas de tipo comercial para Si usted es un estudiante de tiempo completo, puede ‘mantener elaciones y para lograr nuevos no tener una alta puntuacién en eficacia de creacién de contactos. ‘des, pero allo no es problema ya que puede desarrolar ‘Sume su puntuacién y escritala aqu’____y ubiquela__ sus habildades de creacin de redes al seguils pasos en el continuo posterior. ylineamientos de este capitulo. La creacién de redes no es acerca de solicitar trabajo a todos a quienes conoce (o cualquier ayuda que requiera como retroalimentacién para su curriculo y prepa in profesional o informacién de pautas de contratacidn y potencial de crecimiento fen su campo; informacién acerea de su organizacién actual y st cultura y personas influyentes; respaido y reconocimiento de un colega 0 un mentor). Gémo reaccio- naria si alguien le dijera “Vendo autos y tengo una buena oferta para usted... Me puede dar trabajo?" La creacién de redes es sobre alentar relaciones por medio de comunicaciones eficaces. El poder, Ia politica y la creacién de redes comparten un mismo propésito: construir vinculos para ayudarle a lograr sus objetivos.” Aunque el mismo proceso de creacién de redes es vilido para un desarrollo profesional amplio, nos enfocamos mis en la busqueda de empleo, Siempre que usted inicie algo; un nuevo proyecto, una actividad profesional, una compra de automévil o de una casa, utilice sus redes. Esta seccién proporciona un proceso de cémo elaborar redes, el cual mejorar su desarrollo profesional.” El proceso se resume en la figura 4.3, ube 4,9 jpsccsececestn cecins Realice una autoovaluacisn y esablezcz metas. Elabore eu autopromacién de un minuto, Desarrolle sured. Realice encrevscas para Ia creaciin de redes. Mancenga sa red. Objetivo de __Listary explicar las pasos en el proceso de creacién de redes. aprendizaje 5 Realizar una autoevaluacion y establecer metas La tarea de una autoevaluaci6n puede ayudar a definir sus habilidades, competencias, y conocimiento, La autoevaluaci6n también puede proporcionarle informacién acerca de sus habilidacies transferibles y el criterio que es de interés para usted en un puesto nuevo. Listar el principal criterio en el nuevo puesto y establecer prioridades puede ayudarle a actarar su siguiente puesto ideal. Los factores a considerar son: industria, tamaho y crecimiento de Ia empresa, ubicacién, requisitos de viaje y transportacién, paquete-beneficios de compensicién, requerimientos cel puesto y potencial de pro- ‘mocién. Otros factores a considerar son el estilo de administraci6n, cultura y estilo de trabajo de la organizacién. La capacidad para utilizar sus talentos, erecer en st campo y hhacer lo que mejor sabe en su trabajo es crucial para Ia satisfaccién profesional. Aunque existe un sinniimero de herramientas para evaluar las habilidades y preferencias, una a a al cy al dkCapitulo 4 Influencia: poder, politica, ereacién de redes y negociacién simple list con prioridades puede ser suficiente para identificar sus talentos y las carac- teristics de una nueva profesion o un puesto ideales. Logros Después de completar una autoevaluacién, estaré listo para traducir sus talentos en Jogros. Los resultados que ha alcanzado en sus puestos en la universidad son la mejor exidencia de sus habilidades. Su futuro empleador sabe que su comportamiento pre- tio pronostica el que manifestard en el futuro y que si alcanz6 logros en el pasado, es probable que genere resultados similares de nuevo, Los logros son lo que le distinguen porcionan evidencia de sus habilidades y capacidades. Para ser un creador de Tedes efectivo, debe articular Jo que ha logrado en st pasado en una forma que sea hitida, concisa y atractiva, Redacte sus logos (al menos dos o tres) e inchiyalos en su ccurriculo. Ya sea que busque 0 no trabajo, stempre debe tener un curriculo acwualizado ‘ala mano, Vincule sus logros con la entrevista de trabajo ‘Asegurese de expresar los logros que estén basados en su habilidad durante la entrevista de trabajo. Gran parte de los entrevistadores comicnza con una pregunta abierta como *Digame algo sobre usted”. Con frecuencia, os candidatos no revelan nada atractivo. El segundo paso después de listar los resultados clave que ha logrado es profundizar sobre tun problema que haya sido resuelto © una oportunidad que haya aprovechado y cémo lo hizo por medio de sus habilidades. Estas simples expresiones de resultados deben transferirse de su curriculo como resultados eseneiales alcanzados. Asi, si se le plantea luna cuestion general y amplia, como “Digame algo sobre usted”, tendrd expresiones de Jogros en su respuesta, Establezca metas de creacién de redes Después de que su autoevaluacién se enfoque en sus logros, necesita expresar su meta con nitidez. Por ejemplo: consiga un mentor; para determinar el conocimiento experto, habilidades y requerimientos para el puesto XYZ; para obtener retroalimentaci6n sobre su curriculo, acerca de su trabajo o preparacién para una actividad profesional hacia XYZ 0 para conseguir un empleo como XYZ. Crear su autopromocién de un minuto Usted requiere de un plan para Ia creaci6n de redes,” asf que con base en su meta, su siguiente paso es crear una promocidn de un minuto para ayudarle a aleanzar su meta, pero hagala breve.” La autopromocién de un minuto es wna férmula de apertura que se llza en la ereacién de redes que resume con rapids su historiat } plan profesionales ademas de que plantea una pregunta. Para que tome 60 segundos 0 menos, su mensaje debe ser conciso, pero también debe ser hicido y atractivo. Brinda al escucha una percepci de sus antecedents, identifica su campo profesional y un resultado decisivo que haya aleanzado, ademés proporciona la direccién hacia su siguiente puesto. Dice al escucha Jo que usted planea hacer a continuaciGn y por qué. Asimismo, estimula la conversacién al pedir ayuda a su red en el ambito de respaldo, direccién, contactos o conocimiento dela industria. Parte 1. Historial. Empiece con un resumen profesional, los puntos mas relevantes de su carrera hasta la fecha. Incluya su historial profesional o escolar mis reciente y una des- cripcion del tipo de trabajo, intemado o cursos que haya tomado. De igual modo, coment la industria y el tipo de organizacién en las cuales trabaj6. Parte 2. Planes. A continuacién exprese la carrera meta que pretenda, Ia industria que prefiere y la funcién o rol especifico. También puede mencionar nombres de organizaciones que busca, asf como dejar saber al conocido la razén por Ia que busca empleo, 129fee oa avepronecin nmin px dwar ta fe cain de ees de "abc tao, Parte 3. Pregunta. Por ‘itimo, plantee una pregunta para alentar wma comunicacién de dos vias. E! planteamiento variara segtin la persona y su meta o la razén por la que usa una autopromocién de un minuto, por ejemplo: ‘+ din qué dreas podria haber oportunidades para una persona con mi experiencia? # gE qué otros campos puedo utilizar estas habilidades o este grado? + gn qué otros puestos de su organizacion podrian aplicarse mis habilidades? + gCémo le parece mi objetivo profesional?

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