DIRECCIÓN

1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se
les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución.
Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con
los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O?Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal
es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos
que componen su unidad, en interés de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás
elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas
en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central
es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORÍAS.

Según Douglas Magregor

Teoría X

Teoría Y

Teoría Z

2.1-. Supuesto de la Teoría X

A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y
controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño
A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto
autoritario.

La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a
cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las
necesidades básicas.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirán motivados
a trabajos y a ejercer sustancial auto dirección y control.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que
recibe para su realización.

2.3-. Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona
que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques
tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el
equipo decide cómo se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de
responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

Autoridad en Administración

En el ámbito de la administración y la gestión organizacional, la autoridad es la facultad ejercer el mando y la toma de

decisiones en una empresa o institución. Como tal, existen distintos tipos de autoridad en la gestión de las tareas y los
procesos productivos en una organización.

Autoridad formal: es la que se recibe directamente de un superior o directivo y que dota a un empleado de ciertas
facultades acordes con su cargo para ejercer autoridad sobre los trabajadores subordinados.

Autoridad lineal: es aquella que genera una cadena de mando superior-subordinado, y que se presenta desde el tope de
las posiciones directivas de la organización hasta el escalón más bajo.

Autoridad funcional: es aquella que en una organización se establece en razón de la función que desempeñe cada
trabajador en un área específica.

Autoridad operativa: es aquella que no se ejerce sobre otras personas o empleados, sino que se emplea para tomar
determinadas decisiones y ejecutar ciertas acciones, propias de la función del empleado.

Autoridad técnica: es la que un individuo posee debido a su prestigio, experiencia o capacidad, y que le otorga cierto
poder e influencia sobre determinados asuntos o materias.

Autoridad personal: es aquella de quienes tienen cierto ascendiente sobre otras personas, debido a sus cualidades, bien
sean morales, sociales o psicológicas.

¿Qué es un sistema en administración?

Un sistema en administración consiste en un conjunto de procesos que deben llevar adelante los integrantes de una
organización para alcanzar las metas preestablecidas.

En estos sistemas deben incluir a cada unidad administrativa y especificar cuál es la función de cada empleado y cuáles
son sus tareas a desempeñar para lograr un determinado nivel de ventas y de producción que se traduzca en mayores
beneficios para la empresa.

Liderazgo organizacional, ¿qué es?

El liderazgo organizacional es el ámbito del liderazgo que atiende a los líderes de las organizaciones – empresas, es decir,
en el área profesional. Y es que líderes hay y debe haberlos en todas las facetas de la vida porque cuando un grupo está
adecuadamente liderado, es mucho más fácil y sencillo llegar a los objetivos marcados y además, disfrutar en el proceso.

Los 10 estilos de liderazgo organizacional

1. Liderazgo natural

Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que representa ese “rol” a la perfección. Tanto
es así, que nadie lo cuestiona sino que se toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a
su buen hacer y el día a día se convierte en los líderes naturales del equipo.

Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que aceptado.

2. Liderazgo autoritario – autocrático

Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos supuesto porque una figura así, a la
cual no se le discute ninguna de sus decisiones simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del
antiguo jefe autoritario que a un líder actual.

3. Liderazgo carismático

Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo carismático también es uno de los
más reconocidos dentro de las organizaciones, y es que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones
positivas dentro del grupo.

Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en torno a este líder lo que puede traer
la contraindicación de que si el líder desaparece (porque se marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso
hasta caer.

4. Liderazgo participativo – democrático

En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de relación muy saludable porque
todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar.

Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo de referencia, así como de
admiración, pero todos se sienten libres de participar en igualdad de condiciones.

La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que favorece la consecución de los objetivos
marcados y por ende, a la empresa.

5. Liderazgo liberal - “laissez-faire”

Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en francés. Y es que en este tipo de liderazgo,
lo primordial es la absoluta libertad de todos los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno
puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de proveer de recursos y herramientas. Esto
ocurre porque el líder así lo considera oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas muy
autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El problema de este tipo de liderazgo
es que tiene que estar absolutamente convencido de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas.

6. Liderazgo transformacional – el más completo

Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este esquema son los llamados “auténticos
líderes”, ya que trabajan desde su auténtico poder de motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente!

Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer. Son realmente muy valorados y
buscados para ocupar puestos de responsabilidad en las organizaciones.

7. Liderazgo burocrático

Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima de lo que es más conveniente para
el grupo o lo que cada uno necesita para poder llegar a los objetivos marcados.

La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta en el modelo de gestión. Está bien
cuando se trata de decisiones económicas o empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener
cuidado con este liderazgo y sus consecuencias.
8. Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos

Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de ellas, dónde pueden llegar y hasta
dónde pueden crecer en la compañía con lo que lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los
miembros de su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

10 estilos de liderazgo institucional

9. Liderazgo orientado a la tarea

Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer, sino que lo más importante es
aquello que hay que hacer, la tarea que hay que ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible,
conlleve ello o no, el crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo.

10. Liderazgo “de la curva”

Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la “curva de la felicidad”. Si todo funciona
bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más
parecido a la felicidad que podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De ahí, el
nombre del liderazgo de la curva.

ESTILOS DE DIRECCION

Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el
trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que
toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad

Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los
empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.

Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los
empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre
es eficiente.

Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se
debe desarrollar conforme a las mismas.

Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores
que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

DIRECCION EFICIENTE

La Dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa, y estos sólo
podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos
al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.

ALGUNOS PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Concebir un sistema de dirección estratégica, tiene la finalidad de mejorar el desempeño de la organización, resultados
por lo que finalmente es evaluada la gestión del líder y su equipo de dirección. Una organización se dirige con base en
actividades de planeación, programación, evaluación o control y monitoreo. La planeación consiste en el procesamiento
(análisis) de problemas presentes o futuros a afrontar y que por lo tanto, incorporan un alto grado de incertidumbre; por
el contrario, la programación es pertinente para problemas normalizados, es decir para problema rutinarios. Ahora bien.
Tanto los procesos de control como la evaluación, son hechos ex-post Cuando se evalúa o se efectúa el control, los
correctivos a implementar son después de; es decir, cuando ya no hay nada que hacer. Entretanto el monitoreo, es un
proceso en vivo. Constantemente se le están tomando los "signos vitales" al sistema, de modo que los correctivos se
pueden implementar a tiempo. Aclarados estos términos, planteemos ahora, algunos "principios" de dirección:

Principio de Planeación

La planeación debe hacerse con base en el análisis de los problemas presentes y sobre los posibles problemas futuros
(planeación contingente), de acuerdo a los posibles escenarios de acción (planeación por escenarios. El sistema de
planeación a elegir depende de la naturaleza del caso. Para organizaciones complejas, deben considerarse como variables
fundamentales tanto la naturaleza misma de la institución, como el tipo y complejidad de los problemas que se abordan
en cada nivel jerárquico.

Principio de responsabilidad

Este principio se encarna en las reglas del juego (de direccionalidad, departa mentalización, gobernabilidad y de
responsabilidad) y hacen exigibles los compromisos. Descansa principalmente en el sistema de rendición de cuentas. La
dinámica y la calidad de la gestión organizativa dependen de estas reglas. La organización ha de preguntarse:

¿Qué reglas define el sistema de misión - visión? (Reglas de direccionalidad)

¿Cuántos y cuáles departamentos (áreas, secciones) para cumplir la misión? (Reglas de departa mentalización)

¿Qué poder y competencias se asigna a cada departamento o área? (Reglas de gobernabilidad)

¿Quiénes son responsables de qué? (Reglas de Responsabilidad).

Principio de centralización - descentralización

Este principio puede ser enunciado de la siguiente manera: todo problema debe ser procesado en el nivel donde tenga
alto valor. Si un problema recibe un trato rutinario porque tiene bajo valor en ese nivel jerárquico, debe pasar
rápidamente hasta el nivel en que tenga alto valor y pueda ser analizado creativamente. Por lo tanto, puede pensarse
que una organización está bien centralizada y descentralizada sí:

Todos los problemas que enfrenta, son de alto valor en el nivel donde se analizan y toman decisiones.

Todos los problemas se enfrentan en el espacio de gobernabilidad más eficaz (donde hay el control de recursos necesario)

Principio de normalización

Si un problema es rutinario o repetitivo, debe ser normalizado mediante un modelo matemático, un manual, un algoritmo,
un protocolo o cualquier otro método o procedimiento capaz de establecer una rutina para tratar con problemas de esta
naturaleza.

Principio de subordinación de la forma organizativa a las prácticas de trabajo

Una decisión formal puede cambiar la estructura organizativa, pero las decisiones formales, son generalmente ineficaces
para cambiar los modos de pensar y de hacer las cosas en las organizaciones. Por lo tanto este principio indica, que si se
quiere reformar una organización debe atenderse las relaciones de causalidad que se establecen entre las formas de
pensar (estructuras mentales) y de hacer las cosas (prácticas arraigadas de trabajo). Ha de comenzarse entonces con
cambiar las estructuras mentales mediante la educación, para después cambiar las prácticas de trabajo mediante los
métodos y sistemas debidamente fundados en la educación y el entrenamiento y sólo si es necesario, cambiar las
estructuras formales.