Dirección Estratégica

 
 
 
Concepto 
 
Cuando  se  habla  de  dirección  estratégica  se  está  haciendo  referencia  directa  a  la 
función  de  planificación.  Como  ya  sabemos,  la  planificación  es  una  función  directiva 
secuencial que supone el establecimiento de los objetivos que la empresa desea lograr 
y las acciones a desarrollar para alcanzarlos. Por lo tanto, la dirección estratégica tiene 
que ver con la generación de objetivos y estrategias.  
 
Sin  embargo,  la  dirección  estratégica  va  un  poco  más  allá  de  la  mera  función  de 
planificación. No sólo pretende señalar los objetivos deseados por la organización y el 
camino  que  ésta  debe  seguir  para  lograrlos,  sino  también,  indicar  cómo  se  va  a 
implantar la estrategia, qué acciones concretas se llevarán a cabo, así como establecer 
las medidas de control que van a servir para establecer el grado de éxito.  
 
Entonces  podríamos  afirmar  que  la  dirección  estratégica  es  un  proceso  en  el  que  se 
establecen  unos objetivos deseables, unas acciones para alcanzarlos, la forma en que 
se van a implementar esas acciones y unos controles que van a determinar el grado de 
éxito.  
 
‐ Reflexión: ¿Por qué es importante la dirección estratégica? 
 
 
El proceso de dirección estratégica 
 
El  proceso  de  dirección  estratégica  comprende  todas  aquellas  actividades  necesarias 
para desarrollar la estrategia de una organización. En este proceso están involucrados 
los  directivos  de  la  organización,  quienes  mediante  el  desarrollo  de  las  distintas 
funciones directivas, persiguen la consecución de los objetivos establecidos. 
 
Aunque  ya  hemos  introducido  el  concepto  de  dirección  estratégica,  debemos 
mencionar  que  algunos  autores  utilizan  el  término  planificación  como  sinónimo  de 
dirección estratégica. En este sentido, nosotros hemos estudiado que la planificación 
consiste en el establecimiento de objetivos y estrategias. Otros autores consideran que 
la  planificación  lleva  implícito  todo  del  proceso  al  que  hemos  denominado  dirección 
estratégica.  Realmente  son  términos  muy  similares  y  no  podría  decirse  que  la 
utilización de una u otra denominación sea errónea.  
 
De  hecho,  existe  la  posibilidad  de  dividir  el  proceso  de  planificación  o  la  dirección 
estratégica,  en  dos  partes  relacionadas:  la  planificación  estratégica  y  la  operativa.  La 
planificación estratégica estaría relacionada con las etapas de análisis y formulación de 
la estrategia, mientras que la operativa tendría que ver con la implantación o puesta 
en  práctica  de  la  estrategia.  La  figura  siguiente  muestra  el  proceso  general  de 
planiificación  o  dirección  estratégica, con  sus  disstintas  etap
pas.  Los  párrrafos  siguientes 
trataarán de expllicar este prroceso, analizando cad da una de su us etapas. 

 
 
 
En  aquellas 
a mpresas  quee  nunca  haayan  desarrrollado  una  fase  de  planificació
em ón,  la 
planiificación esttratégica coomenzará ccon una etapa de prep planificaciónn. Su finalidad es 
alcannzar el apoyyo y el comp promiso necesarios en n los diferen ntes niveles de la institución 
para  acometer  la  planificaación  con  garantías 
g de 
d éxito.  En n  esta  activvidad  es  prreciso 
identtificar  los  individuos  y  grupos  claves  en  el  proceso o,  así  comoo  establece er  las 
activvidades  a  desarrollar  en 
e el  proceeso.  Se  defiinirá  la  organización  ddel  plan  (órrgano 
encargado,  resp ponsable,  recursos) 
r y  el  calendaario  de  dessarrollo.  Enn  organizacciones 
comp plejas este  proceso prrevio a la planificación n puede con nsumir un ttiempo dilaatado, 
pero  resulta  fun ndamental  para  expliccar  y  aunar  voluntadess.  La  iniciattiva  debe  contar 
con eel apoyo claaro y decididdo de los mmáximos responsables d de la entidaad.  
 
 
ETAP PA 1: IDENTTIFICACIÓN DE MISIÓN N, VISIÓN, O OBJETIVOS Y Y ESTRATEG GIAS ACTUA ALES 
 
La deeclaración d de la misión
n exige el annálisis previo de las exp pectativas yy aspiraciones de 
los grupos de in nterés preseentes en la  institución. La misión de la entidaad debe intentar 
recogger  esas  asspiraciones  e  interesees.  Como  saabemos,  esstos  gruposs  de  interéss  son 
tantoo  internos  (accionistaas,  emplead dos,  directiivos,  jugadores,  etc.)  como  exte ernos 
(com
munidad locaal, empresaas patrocinaadoras y de medios de comunicación, aficionados, 
gobieernos, etc.) Con independencia de incluir un n mayor o m menor númeero de aspe ectos, 
la deeclaración d de la misiónn debe dejaar claro a to odos los aggentes, internos y exte ernos, 
cuál es la razón de ser de laa entidad y los motivoss de por quéé hace lo qu ue hace. 
 
La formulación de la visión consiste en la proyección del concepto de misión hacia el 
futuro. Es la imagen futura deseada de la entidad, no siempre declarada formalmente 
pero que está presente en las mentes de los líderes y, a ser posible, de la mayoría de 
los miembros de la organización. La misión establece la razón de la existencia del club 
o  empresa  deportiva;  pero  la  existencia  no  es  suficiente,  es  preciso  conocer  la 
dirección  a  seguir  que  viene  determinada  por  la  imagen  deseada  de  la  entidad.  En 
muchas  ocasiones,  la  visión  es  la  referencia  a  un  modelo  al  que  la  institución  quiere 
asemejarse. Ese modelo o imagen debe forjarse en la mente de los líderes deportivos y 
empresariales  y  debe  ser  coherente  con  el  análisis  interno  y  externo  realizado,  pero 
también  ha  de  ser  ambicioso  para  poder  movilizar  los  recursos  de  la  entidad.  La 
creación  de  la  visión  normalmente  corresponde  al  presidente,  pero  se  va  forjando 
poco a poco cuando se comparte esa imagen con el equipo directivo y otros miembros 
destacados  de  la  entidad,  dando  lugar  a  una  discusión  que  permitirá  depurar  su 
formulación. La difusión de la visión tiene como finalidad introducir esa imagen en la 
actividad  corriente  de  la  entidad  para  que  sirva  de  inspiración  y  guía  a  las  distintas 
iniciativas que se propongan. 
 
 
ETAPA 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO 
 
El  análisis  del  entorno  consiste  en  la  obtención,  tratamiento  y  análisis  de  la 
información  externa  relevante  para  la  organización.  La  finalidad  es  identificar  y 
comprender  las  amenazas  y  oportunidades  que  el  entorno  plantea  a  la  entidad.  A 
efectos  de  su  análisis,  el  entorno  puede  ser  clasificado  en  dos  categorías: 
macroentorno o entorno general y microentorno o entorno específico. 
 
  
 
 
¿Cómo podemos analizar el entorno de una empresa? 
El procedimiento más adecuado para analizar el entorno de una empresa consiste en 
analizar  por  un  lado  el  entorno  genérico  y  por  otro  el  entorno  específico.  Una  vez 
llevadas  a  cabo  estas  actividades,  sería  recomendable  presentar,  de  forma  conjunta, 
las  conclusiones  obtenidas  en  ambos  análisis,  junto  a  las  obtenidas  en  el  análisis 
interno de la empresa (recursos, factores, capacidades y habilidades que dispone),  en 
una matriz o análisis DAFO, también conocido por su expresión en inglés SWOT.  
 
El  entorno  general  comprende  todas  aquellas  influencias  de  carácter  general  que 
afectan  o  pueden  afectar  al  funcionamiento  de  la  entidad  deportiva.  Estos  factores 
generales  pueden,  a  su  vez,  sistematizarse  en  función  de  su  naturaleza:  política, 
económica, social y tecnológica. 
 
La  entidad  deportiva  deberá  reflexionar  sobre  la  influencia  que  determinados 
factores  de  naturaleza  política  pueden  tener  en  su  funcionamiento.  Factores 
como  la  actitud  de  los  gobiernos  acerca  del  deporte,  el  desarrollo  de 
normativas  específicas,  la  aparición  de  normas  supranacionales  que  regulan 
aspectos de las actividades deportivas o que tienen influencia sobre ellas, etc. 
También deberá llevar a cabo un análisis sobre los factores económicos, como 
la  evolución  de  la  coyuntura  económica,  los  cambios  en  la  estructura 
 económica,  la  emergencia  de  nuevos  sectores  relacionados  con  la  actividad 
deportiva,  la  tendencia  de  la  inversión  pública  en  deportes,  el  papel  y  la 
importancia de las empresas deportivas en el desarrollo económico del país y 
de la región, etc. 
El  examen  de  los  factores  tecnológicos  llevará  a  preguntarse  por  los  posibles 
impactos de los cambios tecnológicos que están ocurriendo, impactos sobre las 
fuentes de ingresos (canales de televisión), sobre cuestiones operativas (venta 
de entradas por internet) o de control y seguridad (tornos de entrada, cámaras 
de vigilancia, etc.) 
Finalmente,  el  estudio  de  los  factores  sociales  ha  de  conducir  a  considerar  la 
influencia  de  las  tendencias  demográficas  y  de  los  cambios  en  los  hábitos  y 
comportamientos  de  los  consumidores,  la  actitud  y  valoración  del  deporte,  el 
cambio  en  los  estilos  de  vida,  la  actividad  deportiva  como  medio  para  la 
solución de determinados problemas sociales, etc. 
 
El  análisis  de  los  factores  no  es  sencillo,  pues  existen  muchas  y  diversas  fuerzas  que 
actúan sobre estos. Esta complejidad no debe conducir a la realización de un estudio 
exhaustivo  cuya  utilidad  para  el  plan  estratégico  sería  reducida.  El  análisis  debe 
concretarse  en  una  serie  de  documentos  en  los  que  se  expongan  de  forma  clara  y 
breve  los  impactos  que  los  factores  más  relevantes  del  macroentorno  pueden  tener 
sobre la entidad deportiva. Son documentos de discusión orientados a suscitar, en los 
diversos  grupos  de  interés  de  la  organización,  la  reflexión  acerca  de  las  principales 
amenazas y oportunidades que plantea el entorno. 
 
El  entorno  específico  comprende  aquellas  influencias  más  próximas  y  directas, 
específicas  de  la  entidad  considerada.  En  el  ámbito  empresarial,  el  microentorno  se 
conoce como entorno sectorial, es decir, el sector de actividad de la empresa. Para el 
análisis del entorno sectorial se han desarrollado modelos ampliamente utilizados en 
las empresas. El modelo de la rivalidad ampliada o de las cinco fuerzas competitivas de 
Porter  supone  que  la  intensidad  de  la  competencia  depende  de  cinco  fuerzas:  la 
amenaza  de  entrada  en  el  sector  de  nuevas  empresas,  la  rivalidad  interna  entre  los 
competidores  directos  actuales,  la  amenaza  de  productos  sustitutivos,  el  poder  de 
negociación  de  los  compradores  y el  poder  de  negociación  de  los  proveedores.  Cada 
una  de  estas  fuerzas  viene  condicionada  por  todo  un  conjunto  de  factores 
estructurales extensamente estudiados en la literatura especializada. 
 
  
 
Aunque en el sector del deporte la competencia es un rasgo típico de esta actividad, 
ésta se entendía exclusivamente en el ámbito deportivo, mientras que ahora también 
se  compite  por  la  consecución  de  otro  tipo  de  recursos  distintos  al  logro  deportivo. 
Para la comprensión de esta rivalidad es posible aplicar el modelo de las cinco fuerzas 
competitivas al sector del deporte. 
 
Así, la reflexión sobre los competidores potenciales supone pensar en aquellas 
entidades  que  pueden  penetrar  a  corto  o  medio  plazo  en  el  ámbito  de 
actuación  de  un  determinado  club  profesional.  Se  puede  afirmar  que  esto  es 
bastante  difícil  en  la  medida  que  las  ligas  suponen  competiciones  muy 
reguladas y la creación de un nuevo club implica un periodo muy dilatado y de 
desarrollo  incierto.  Pero  en  un  mundo  cada  vez  más  globalizado,  ¿qué 
consecuencias tendría para los clubes españoles la proliferación por televisión 
de partidos internacionales? 
El examen de los competidores actuales debe conducir a reaccionar y anticipar 
las iniciativas de los otros clubes. Hasta ahora esas actuaciones se limitaban a 
temas  estrictamente  deportivos  (fichar  un  jugador  estrella  cuando  el  rival 
también lo hacía), pero cada vez más los clubes deben observar y aprender de 
las iniciativas de los demás. 
Los  sustitutos  de  las  actividades  deportivas  son  muy  numerosos  y  pueden 
provenir de las fuentes más variadas pues, en definitiva, el deporte se incluye, 
en buena medida, dentro del sector ocio. El análisis de los sustitutivos conduce 
a preguntarse por otras actividades que pueden desarrollar los individuos en su 
 tiempo  de  ocio.  Ahora  mismo,  proliferan  numerosas  tipologías  de  actividades 
deportivas.  El  deporte  tiene  un  enorme  atractivo  sobre  la  población,  pero 
también  se  observan  en  ciertas  modalidades  y  actividades  un  cierto 
estancamiento. 
El  poder  de  negociación  de  los  compradores  y  proveedores  requiere  una 
reflexión  acerca  de  los  proveedores  y  clientes  de  las  entidades  deportivas 
(empresas de medios de comunicación, patrocinadores, jugadores, sociedad en 
general) y de su capacidad de influencia en la actuación de la organización. En 
ocasiones,  actuaciones  colectivas  permiten  disminuir  el  poder  de  negociación 
de  un  grupo  determinado,  como  ha  sucedido  en  determinadas  modalidades 
deportivas con la limitación salarial. 
 
Al igual que en el análisis del entorno general, el análisis del entorno específico debe 
concretarse en un documento que exponga con claridad las amenazas y oportunidades 
que se derivan de la evolución del sector del deporte. 
 
El  análisis  interno  consiste  en  la  identificación  y  valoración  de  los  recursos  y 
capacidades  de  la  entidad.  Los  recursos  son  todos  los  factores  que  la  organización 
utiliza para desarrollar su actividad. Es posible clasificar los recursos en tres categorías: 
tangibles,  intangibles  y  humanos.  Los  edificios,  instalaciones,  medios  de  transporte, 
materiales,  etc.,  son  recursos  tangibles.  La  imagen  del  club,  su  reputación,  sus 
relaciones  con  empresas  e  instituciones,  sus  sistemas  de  entrenamiento,  etc.,  son 
recursos intangibles. Finalmente, los conocimientos, capacidades y habilidades de las 
personas que trabajan en el club constituyen el capital humano de la organización. Las 
capacidades pueden definirse como las habilidades de la organización para desarrollar 
una determinada actividad. Una capacidad supone un conjunto de recursos trabajando 
de  manera coordinada en  el  desarrollo  de  una actividad.  La  capacidad  de explotar  la 
cantera,  de  integrar  jugadores  de  diversa  procedencia,  de  gestionar  los  contratos 
deportivos,  de  control  y  eficacia  en  el  gasto,  de  organización  de  actividades 
complementarias,  son  ejemplos  de  capacidades  de  las  entidades  deportivas.  La 
identificación  de  las  capacidades  exige  la  utilización  de  un  criterio  que  permita  la 
sistematización de las actividades que se desarrollan en la organización; normalmente 
se  emplea  el  criterio  funcional  con  la  distinción  entre  funciones  deportivas, 
económicas y administrativas. 
 
 
ETAPA 3: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 
 
El proceso de ajuste entre el análisis externo, el análisis interno y la declaración de la 
misión  y  visión,  debe  dar  como  resultado  el  establecimiento  de  los  objetivos  y 
acciones  estratégicas.  Constituye  la  etapa  central  en  el  proceso  de  planificación 
estratégicas a emprender. Estos objetivos y estrategias pueden ser muy variados, pero 
suelen  estar  relacionados  con  las  funciones  básicas  de  la  organización  (actividades 
económicas,  funciones  administrativas,  etc.).  Constituyen  las  grandes  líneas  de 
actuación prioritaria en cada una de esas funciones y deberán potenciar las fortalezas 
y corregir las debilidades de la organización para aprovechar las oportunidades y evitar 
las amenazas que emanan del entorno. 
 
Estas  actuaciones  no  serán  muy  diferentes,  salvo  en  un  proceso  de  reorientación 
amplio de la entidad, a las que están siendo ya realizadas por la organización, sin que 
tenga formalmente elaborado un plan estratégico. Realmente es así. El diseño de una 
estrategia no supone un cambio total en las actividades de la organización. La mayoría 
de  las  iniciativas  propuestas  en  el  plan  ya  estarán  siendo  desarrolladas  por  la 
organización.  El  plan  supone  integrar  todas  esas  actuaciones  dentro  de  un  todo 
coherente, elaborado siguiendo una sistemática y fomentando la participación de los 
diversos  grupos  interesados  en  la  entidad,  e  indicando  con  claridad  la  razón  de 
desarrollar  una  determinada  acción  y  el  objetivo  que  persigue.  Los  objetivos  y 
estrategias  generales  constituyen  el  maco  de  referencia  en  el  cual  se  insertan  los 
objetivos y acciones de las distintas unidades y departamentos de la entidad. 
 
Las opciones estratégicas deben ser sometidas a un proceso de evaluación que permita 
seleccionar  las  mejores  alternativas  para  la  entidad.  Esta  evaluación  se  suele  realizar 
en función de tres criterios: 
 
Conveniencia. Una estrategia es conveniente cuando se ajusta a la misión y se 
orienta  hacia  la  visión  y  propósitos  que  persigue  la  organización.  Además, 
también es conveniente si da respuesta a los resultados del análisis estratégico: 
si  se  apoya  en  las  fortalezas  y  corrige  las  debilidades  de  la  organización  y,  si 
aprovecha las oportunidades y evita las amenazas que proceden del entorno. 
Factibilidad.  Una  estrategia  es  factible  si  la  entidad  puede  llevarla  a  cabo,  es 
decir, la organización dispone de, o puede conseguirlos, los recursos necesarios 
(financieros,  humanos,  tecnológicos,  etc.)  para  la  puesta  en  marcha  de  las 
acciones estratégicas. 
Aceptabilidad.  Este  criterio  hace  referencia  al  grado  en  que  la  estrategia  es 
aceptable  y  aceptada  por  los  diferentes  grupos  de  interés  presentes  en  la 
organización, tanto internos como externos. El grado de aceptación dependerá 
de  las  aspiraciones  y  metas  de  los  diferentes  grupos,  pero  también  de  su 
compromiso con la misión y visión establecidas. 
 
En  esta  etapa  no  debemos  olvidar  los  conceptos  aprendidos  en  el  capítulo  anterior 
sobre objetivos y estrategias.  
 
 
ETAPA 4: IMPLANTACIÓN 
 
Una vez identificados los objetivos y estrategias de la organización, es el momento de 
llevarlas  a  cabo,  es  decir,  de  implantarlas  y  desarrollarlas.  La  etapa  de  implantación 
estratégica puede dividirse en un conjunto de subetapas, de esta manera, hablaríamos 
de un proceso de implantación que puede concretarse en cinco etapas: 
 
1. Designar quiénes serán el/los responsable/s de la implantación estratégica.  
2. Desarrollar  planes  de  acción  donde  se  indique  cómo  debe  ejecutarse  la 
estrategia. 
 3. Elaborar un cronograma que refleje cuándo debe estar ejecutada cada una de 
las  acciones  propuestas,  señalando  los  objetivos  que  persigue  cada  acción  así 
como las medidas de control. 
4. Otorgar  a  los  responsables  los  recursos  necesarios  para  la  ejecución  de  la 
estrategia. 
5. Hacer  responsables  de  la  ejecución  de  las  actividades  al  personal  asociado  a 
cada una de ellas. 
  
 
ETAPA 5: CONTROL 
 
Como  ya  hemos  estudiado  anteriormente,  el  control  es  otra  de  las  funciones 
directivas.  La  aplicación  del  control  dentro  del  proceso  de  planificación  estratégica 
implica  comprobar  que  las  acciones  estratégicas  se  realizan  según  lo  planificado  y 
corregir cualquier desviación que se produzca. 
 
El proceso de control conlleva tres etapas: 
1. Fijación  de  indicadores:  Consiste  en  fijar  indicadores  capaces  de  medir  el 
desempeño  de  los  trabajadores,  grupos  de  trabajo,  departamentos,  etc., 
teniendo  en  cuenta  los  objetivos  y  planes  previamente  establecidos.  Los 
indicadores pueden ser cuantitativos (número de ventas, ingresos, gastos, etc.) 
o  cualitativos  (grado  de  fidelidad  o  satisfacción  de  los  clientes).  Estos  últimos 
no son fácilmente medibles, aunque existen sistemas como la escala de Likert 
(1…7). 
2. Medición  de  los  resultados:  En  esta  etapa  se  procede  a  la  medición  de  los 
resultados obtenidos, a priori o a posteriori. La medición a priori se centrará en 
los valores de las entradas del sistema. La idea es comparar los resultados con 
el  referente  o  los  estándares  previamente  establecidos  para  detectar  las 
desviaciones respecto a lo estándares. Se debe dar respuesta a:  
• ¿Qué  medir?  Habría  que  centrarse  en  la  medición  de  los  aspectos 
fundamentales, utilizando las variables clave para conoce la marcha de 
la empresa. 
• ¿Cómo  medir?  Hay  que  pensar  los  medios  y  sistemas  de  información 
que  se  van  a  utilizar  en  la  medición:  equipos  encargados  de  tomar  los 
datos, forma de tomar datos, utilización de muestreo, etc.  
• ¿Cuándo medir? A priori, a posteriori, una combinación de ambos. Si los 
controles  serán  a  corto  plazo  (quincenales,  mensuales)  o  a  largo  plazo 
(anuales, bianuales, etc.). 
3. Corrección  de  las  desviaciones:  Por  último,  el  administrador  debe  analizar  las 
causas  de  las  desviaciones  para  actuar  sobre  ellas.  En  el  caso  de  encontrar 
desviaciones el administrador puede actuar sobre ellas a través de las distintas 
funciones secuenciales. Puede modificar la planificación de acciones, organizar 
y  reasignar  mejor  los  recursos  o  incluso  utilizar  medidas  de  motivación  y 
liderazgo con el personal. 
 
Consideraciones prácticas 
 
En el ejemplo siguiente se recoge la información acerca de un club deportivo radicado 
en una ciudad pequeña. Este caso nos servirá para ir comentando algunos aspectos del 
proceso de planificación estratégica y operativa en entidades deportivas. El objetivo de 
este  análisis  consiste  en  orientar  al  lector  sobre  los  temas,  anteriormente  tratados, 
respecto a la gestión y dirección de una organización. 
 
Caso práctico. La planificación de un club profesional. 
 
El Hispania Club acaba de ascender a la División de Plata de fútbol sala español. Se 
trata  de  un  club  radicado  en  una  ciudad  de  tamaño  medio,  en  torno  a  los  150.000 
habitantes, en la que no existe una gran tradición deportiva, aunque tiene un equipo 
de  baloncesto  en  la  liga  EBA.  No  obstante,  el  fútbol  sala  es  la  mayor  atracción 
deportiva  de  la  ciudad  y,  en  los  últimos  años,  debido  a  las  buenas  temporadas 
deportivas luchando por el ascenso, la media de espectadores ha rondado las 2.000 
personas por partido, casi la plena capacidad del estadio municipal en el que juega el 
equipo. 
 
La  plantilla  de  jugadores  que  ha  conseguido  el  ascenso  es  casi  completamente 
nacional: los deportistas proceden de todos los puntos de la geografía española, pero 
se  han  integrado  perfectamente  en  la  ciudad  y  algunos  de  ellos  llevan  ya  bastante 
tiempo  en  el  club.  La  media  de  edad  de  los  jugadores  es  elevada,  aunque  en  la 
temporada  pasada  han  destacado  dos  o  tres  jóvenes  de  gran  porvenir  que  han 
surgido de los equipos juveniles de la ciudad y de la provincia. En toda la provincia no 
existe ningún otro club de fútbol sala que se encuentre en la misma división que el 
Hispania,  ni  siquiera  en  la  división  inmediatamente  inferior.  En  toda  la  zona  existe 
una amplia afición al fútbol sala, que tiene mucho de ocio y de relaciones sociales, 
con la presencia de varias peñas en distintos pueblos de la provincia.  
 
La  estructura  organizativa  y  directiva  del  club  es  muy  poco  profesional,  con  una 
dirección  muy  personalista,  un  personal  de  administración  poco  cualificado  y 
recurriendo  a  asesores  externos  no  especializados  en  el  mundo  del  fútbol  sala.  El 
secretario  técnico  era  un  antiguo  jugador  del  club,  una  verdadera  institución  en  la 
ciudad,  de  edad  avanzada,  que  conocía  perfectamente  el  fútbol  a  nivel  de  las 
divisiones  inferiores.  La  entidad  estaba  constituida  como  club  deportivo  y  el 
presidente  era  un  empresario  de  la  ciudad,  muy  aficionado  al    este  deporte,  que 
había  sido  capaz  de  movilizar  a  amigos  y  conocidos  para  constituir  una  junta 
directiva  muy  animosa.  A  todos  los  miembros  de  la  junta,  pero  sobre  todo  al 
presidente, esta afición les costaba el dinero, aunque no suponía grandes cantidades. 
El club había obtenido algunas líneas de crédito de entidades financieras de la zona 
y, aunque habían sido utilizadas con mesura, las deudas habían ido aumentando, si 
bien la situación financiera del club no era preocupante. No obstante, el ascenso a la 
División de Plata, con la exigencia de presupuestos más elevados, asustaba un poco 
al presidente y a la junta directiva, que con buen criterio consideraron la necesidad 
urgente de modernizar las estructuras de la entidad. 
 
Los poderes públicos, tanto locales como provinciales y regionales, están dispuestos 
a  apoyar  al  equipo,  fundamentalmente  debido  a  la  actitud  claramente  positiva  de 
una  mayoría  de  la  población  en  los  últimos  tiempos  y  sobre  todo  a  la  euforia 
desatada  durante  el  ascenso.  Sin  embargo,  toda  esta  afición  es  relativamente 
reciente y se debe a las buenas temporadas realizadas en los últimos años. Cuando el 
equipo  se  encontraba  en  mitad  de  la  tabla,  luchando  muchas  veces  contra  el 
descenso, los asistentes a los partidos eran casi una familia: escasamente pasaban de 
los  600  en  algunos  partidos;  y  los  comentarios  populares  acerca  del  club  eran 
bastante jocosos. No obstante, esa situación parece agua pasada, aunque no se sabe 
bien que ocurrirá si el club no hace una temporada aceptable en la nueva división. 
 
La  junta  directiva,  a  petición  del  presidente,  ha  decidido  contratar  a  un  gerente 
profesional, que dirija la andadura del club en el próximo futuro. Esta persona tiene 
el encargo de elaborar un plan y una estructura adecuada para el club. 
 
Como  ya  sabemos,  todo  proceso  de  planificación  se  inicia  con  una  fase  de 
preplanificación,  que  en  el  caso  se  ha  comenzado  con  la  contratación  de  un  gerente 
profesional  que  debe  organizar  todo  el  sistema  de  dirección.  Es  preciso  que  este 
directivo perciba el grado de apoyo que tiene del presidente, de la junta directiva y de 
los  distintos  estamentos  de  la  entidad,  así  como  el  compromiso  de  los  responsables 
por llevar a cabo una dirección rigurosa y sistemática. Las buenas intenciones suelen 
desaparecer  o  cuestionarse  cuando  los  problemas,  que  necesariamente  aparecerán, 
no se resuelven con toda la prontitud que los grupos desean y esperan. En este sentido 
es importante conocer y comprender las expectativas de los diferentes agentes y saber 
gestionarlas adecuadamente. 
 
Tras  esta  primera  etapa  se  debe  desarrollar  el  diagnóstico  y  el  establecimiento  de  la 
misión  y  la  visión  de  la  entidad.  Con  frecuencia  se  plantea  el  debate  acerca  de  qué 
debe hacerse antes: el diagnóstico o la fijación de la misión. No obstante, se trata de 
un  debate  más  académico  que  real,  pues  en  la  práctica  las  fases  no  se  encuentran 
separadas  sino  estrechamente  relacionadas  y  la  misión  y  visión  se  va  configurando  a 
medida que se habla y discute con los diferentes grupos y se conoce el entorno y las 
fortalezas y debilidades de la organización. 
 
El  diagnóstico  comprende  el  análisis  externo  e interno.  El primero  implica el examen 
de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que pueden afectar a la 
entidad. En el caso aparecen algunos de esos factores que el directivo debe considerar 
para  comprender  si  constituyen  amenazas  y  oportunidades  para  el  club:  el  posible 
apoyo  de  las  instancias  políticas,  la  ausencia  de  otros  clubes  en  la  provincia,  la 
vinculación  del  club  con  la  ciudad,  la  afición  al  fútbol  sala  de  los  habitantes,  la 
inconsistencia de esta afición, etc., son factores que pueden representar amenazas y 
oportunidades  que  la  entidad  puede  sufrir  y  aprovechar.  Sin  embargo,  existen  otras 
muchas variables que el gerente debe considerar y que pueden ser importantes para 
las estrategias a desarrollar. 
 
El  análisis  interno  supone  la  revisión  de  los  recursos  y  capacidades  que  la  entidad 
posee  o  puede  disponer  de  ellos.  Recursos  como  la  reputación  en  la  ciudad,  las 
relaciones  con  instituciones,  las  instalaciones  que  posee,  la  plantilla  de  jugadores,  el 
cuerpo  técnico,  la  situación  financiera  del  club,  la  necesaria  conversión  en  Sociedad 
Anónima Deportiva, etc., pueden ser fortalezas y debilidades para la implantación de 
determinadas  actuaciones.  El  directivo  debe  estudiar  la  forma  de  superar  las 
debilidades  de  todo  tipo  (financieras,  deportivas,  etc.)  que  tiene  la  entidad  y 
aprovechar  sus  fortalezas  (reputación,  relaciones  institucionales,  jugadores  jóvenes, 
etc.) 
 
El  análisis  externo  e  interno  debe  permitir  determinar  y  conocer  las  amenazas  y 
oportunidades  del  entorno  y  las  fortalezas  y  debilidades  de  la  organización.  Estos 
factores  suelen  recogerse  y  sintetizarse  en  la  matriz  DAFO,  que  constituye  un  buen 
instrumento  de  reflexión  acerca  de  la  situación  y  debe  servir  de  orientación  para  la 
fijación de los objetivos y estrategias generales del club. 
 
El análisis DAFO, también conocido por FODA o su expresión en inglés SWOT, consiste 
en el análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa. 
Este tipo de análisis va más allá que un simple análisis del entorno, pues engloba tanto 
el análisis del macro y microentorno, así como el análisis de los factores internos de la 
empresa, es decir, el análisis de los recursos, factores, capacidades y habilidades que 
dispone.  
 
El  objetivo  del  análisis  DAFO  es  ofrecer  una  base  para  idear  una  estrategia  que,  en 
función  de  los  recursos  disponibles  de  la  empresa,  los  utilice  de  la  mejor  forma 
posible,  aprovechando  las  oportunidades  y  protegiéndose  de  las  amenazas  del 
sector. 
 
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo propio de la empresa 
que  la  distingue  del  resto  de  las  del  sector  incrementando  su  ventaja  competitiva. 
Puede ser: 
Una habilidad, experiencia o capacidad. 
Unos activos fijos valiosos. 
Activos humanos o capital intelectual valioso. 
Activos organizacionales especiales, como un sistema de control o producción. 
Activos intangibles. 
Alianzas con empresas. 
 
Por el contrario, una debilidad representa una carencia de la empresa o algo que la 
empresa realiza mal o peor que sus rivales, colocándola en desventaja. 
 
Las oportunidades aparecen en forma de mercados, recursos, y otras realidades que 
las  empresas  pueden  explotar  para  crecer  y  obtener  ganancias.  Mientras  que  las 
amenazas  son  fuerzas  del  entorno  que  pueden  hacer  peligrar  el  crecimiento,  la 
efectividad o incluso la supervivencia de las empresas.  
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
 

Forta
alezas Debilidad
des
•Prodductos diferen
nciados •Falta dee estrategia
•Cappacidades espeeciales •Objetivoos ambiguos
•Sisteemas de contrrol  •Muchas deudas
valio
osos •Escaso ccapital intelecctual
•Fuerte publicidadd y 
prommoción

Oporrtunidades Amenaza
as
•Secttor en crecimiiento •Aumentto de la rivaliddad 
•Pocas barreras dee entrada  interna
a nu
uevos mercados •Entrada de nuevos 
•Alia
anzas empresa ariales competiidores
•Apaarición de nuevos  •Aumentto del poder dee 
merrcados negociacción de los clieentes 
o proveeedores
•Leyes reestrictivas en eel 
sector

 
 
Al  mismo 
m tiempo,  la  orgaanización  debe 
d ser  caapaz  de  deefinir  su  misión,  que  debe 
recogger las aspiiraciones dee los difereentes grupo os de interés y explicarr la razón d de ser 
de  laa  entidad.  La  misión  debe  ser  capaz  de  expresar  laas  metas  im mportantess  que 
persiigue el club y los valorees o princippios que reggirán su actuuación. Su d declaración debe 
ayuddar a establecer los ob bjetivos gen nerales y estrategias dee la entidad d. Se señalaa que 
debee ser capaz d de  respond
der a una seerie de cuesstiones básicas: 
 
¿Quiénees somos y ccuáles son laas caracteríísticas de nuuestra entid dad? 
¿A qué cciudadanos y público nos dirigimos? 
¿Qué neecesidades oo intereses tienen las p personas qu ue pretendeemos satisfaacer? 
¿Cuáles es nuestra ffilosofía y n
nuestros valores como entidad? 
¿Qué noos diferenciaa de los demmás? 
 
La  misión  debe  orientar  la  visión  de  la  entidad.  Los  líderes  transforman  las 
organizaciones  a  través  de  la  introducción  y  difusión  de  nuevas  metas  y  valores  que 
configuran el estado futuro deseado para la organización. La visión de la entidad debe 
tener una serie de características: 
 
Debe ser inspiradora de las actuaciones de la organización 
Ha de ser clara, desafiante y relacionada con la excelencia 
Debe tener sentido para la colectividad 
Debe ser estable pero también flexible y cuestionada a medida que cambian las 
circunstancias 
Ha de proporcionar un sentido de dirección a la entidad 
Debe ser motivadora 
 
En  nuestro  caso,  la  meta  principal  de  la  entidad  podría  ser  “consolidar  al  club  tanto 
deportiva  como  socialmente”.  El  contexto  interno  y  externo  condiciona  la  posible 
visión  de  la  entidad,  aunque  no  deben  constituir  un  obstáculo  insalvable.  Resulta 
utópico  que  un  club  de  una  pequeña  ciudad,  con  pocos  socios,  se  proponga  como 
meta  a  largo  plazo  la  conversión  en  un  club  de  ámbito  internacional,  que  participe 
regularmente en la UEFA Cup. No obstante, una consolidada la entidad, la experiencia 
nos demuestra la existencia de clubes profesionales que han dado ese salto cualitativo 
en ciudades de tamaño medio. 
 
A partir del diagnóstico previo y de la misión y visión difundida, los dirigentes deben 
establecer  los  objetivos  generales  que  va  a  perseguir  la  entidad.  Muchas 
organizaciones deportivas no tienen definidos objetivos generales, o los tienen fijados 
de  forma  vaga  e  imprecisa.  Sin  la  existencia  de  estos  objetivos  resulta  complicado 
comprender  la  orientación  de  la  entidad  y,  sobre  todo,  evaluar  la  eficacia  de  sus 
actuaciones. Como se comprenderá, no se trata de ninguna tarea complicada, ni exige 
unos conocimientos sofisticados, simplemente se requiere una reflexión pausada y una 
comprensión profunda del diagnóstico realizado y de la misión y visión de la entidad. 
 
En el caso de Hispania Club es posible señalar tres objetivos generales: 
 
Mantener la categoría del equipo: se trata de un objetivo medible, que conecta 
con la idea de la misión de consolidar el club deportivamente y que puede ser 
alcanzable en función de los recursos disponibles del club. 
Conseguir  un  mínimo  de  2000  abonados  o  socios:  que  se  vincula  a  la 
consolidación  social  y  deportiva  del  club  y  que  es  asumible  en  función  de  los 
resultados del análisis externo (afición al fútbol sala, vinculación del club con la 
comunidad, etc.) 
Mejorar las instalaciones del club: para lo cual puede contar con el apoyo de las 
administraciones  públicas  y  que  puede  permitir  una  mejor  imagen  de  la 
entidad. 
 
Estos  objetivos  generales  deben  materializarse  en  las  estrategias  que  van  a  permitir 
conseguirlos.  Las  estrategias  representan  ya  líneas  de  actuación,  todavía  bastante 
generales,  pero  que  permiten  integrar  los  programas  operativos  y  proyectos.  Esta 
etapa  comprende  la  generación  de  alternativas  estratégicas,  la  evaluación  de  las 
mismas  y  la  selección  de  aquellas  que  se  van  a  llevar  a  cabo.  En  la  búsqueda  de 
posibles  estrategias  el  dirigente  se  ha  de  apoyar  en  su  propia  creatividad,  pero 
también en la observación y aprendizaje de lo que están haciendo otras entidades. No 
siempre se puede, ni siquiera es conveniente, sir pionero en todas las iniciativas, pero 
sí debe tener la organización la capacidad de aprender y adaptar las actuaciones que 
se desarrollan en otras latitudes. Para ello, los sistemas de información externos son 
fundamentales;  en  ocasiones,  algo  tan  simple  como  la  lectura  de  la  prensa 
especializada,  la  asistencia  a  reuniones,  la  visita  a  otros  clubes  o  el  análisis  de  las 
páginas web. 
 
En  el  caso  que  estamos  examinando  los  responsables  han  seleccionado  tres 
estrategias que en principio permiten alcanzar los tres objetivos generales planteados. 
Estas tres estrategias son las siguientes: 
 
Mejorar la calidad de la plantilla, que comprenderá un conjunto de actuaciones 
que pueden facilitar la permanencia del club en la nueva división. 
Potenciar  la  imagen  del  club,  mediante  algunas  herramientas  de  marketing 
que, entre otras cosas, permita alcanzar la cifra de abonados deseada. 
Construir  un  nuevo  estadio,  que  indudablemente  servirá  para  mejorar  las 
instalaciones del club. 
 
Las estrategias generales deben finalmente concretarse en proyectos concretos, en los 
que  se  indique  las  actuaciones  a  desarrollar,  los  recursos  que  se  cuentan,  el  tiempo 
disponible  y  las  personas  responsables.  Se  pasa  de  esta  forma  de  la  planificación 
estratégica a la planificación operativa. En muchas organizaciones esta planificación se 
plasma en el plan operativo anual, que está asociado al presupuesto de la institución. 
 
Los proyectos y programas pueden ser muy variados y dependen del tipo de entidad 
deportiva  y  la  actividad  que  desarrolla.  Algunos  ejemplos  de  proyectos  en  entidades 
deportivas podrían ser (París Rocha, 2001): 
 
Federación: 
Curso de formación de entrenadores 
Campeonatos nacionales 
Campañas de promoción 
Construcción de instalaciones deportivas 
 
Patronato o Instituto Municipal 
Apertura y puesta en marcha de instalaciones 
Campañas escolares de natación. 
Organización de competiciones municipales 
Construcción de instalaciones deportivas 
 
Club Deportivo 
Organización de un torneo anual del club 
Una escuela de iniciación deportiva 
 La edición de un boletín de noticias 
La participación en competiciones nacionales, municipales, etc. 
 
Instalación Deportiva 
La sustitución y renovación de un equipamiento 
La contratación de servicios externos de temporada (monitores de natación) 
Análisis del grado de satisfacción de los socios y usuarios 
Cursos de formación para el personal 
 
Club Profesional 
Realización de la pretemporada 
Desplazamiento del equipo para los partidos de competición 
La campaña de captación de socios y abonados 
La apertura de tiendas para la venta de merchandising 
 
En  el  caso  del  Hispania  Club,  los  responsables  han  decidido  llevar  a  la  práctica  cinco 
programas  de  actuaciones  relacionados  directamente  con  los  objetivos  y  estrategias 
previamente establecidas. Estos proyectos serían los siguientes:  
 
Programa de fichajes de jugadores, que llevará a cabo la secretaría técnica del 
club con el asesoramiento o control del entrenador. 
Programa  de  desarrollo  de  los  equipos  base,  para  lo  cual  se  piensa contratar 
nuevos técnicos y establecer acuerdos de colaboración con clubes de inferior 
categoría y con colegios y centros de enseñanza. 
Programa de publicidad y promoción; la dimensión y carencias del club exigen 
que  estas  campañas  sean  contratadas  a  una  empresa  especializada,  aunque 
con la supervisión directa del gerente y de la junta directiva. 
Programa  de  creación  de  una  opinión  favorable  a  un  nuevo  estadio,  que 
necesariamente  desarrollará  la  junta  directiva  y  el  gerente,  contando  con  el 
apoyo  de  socios  de  reconocida  reputación  y  la  influencia  de  los  medios  de 
comunicación locales. 
Programa de obtención de recursos financieros, que pasa por la búsqueda de 
patrocinadores  y  la  explotación  de  otros  activos  del  club  (terrenos, 
instalaciones,  imagen  de  marca)  de  la  misma  forma  que  ya  están  realizando 
otros clubes. 
 
Los proyectos deben estar adecuadamente definidos, de forma sintética pero precisa; 
se debe indicar quienes son los responsables, que puede ser una persona o una unidad 
de la organización; se ha de indicar igualmente la fecha de inicio y fin, de forma que 
permita conocer  la  duración  del  proyecto;  se  tienen  que  especificar  los  recursos  que 
serán  empleados,  principalmente  los  recursos  financieros;  finalmente,  también  se 
deben indicar las distintas actuaciones que comprende ese proyecto, de forma que sea 
más fácil su seguimiento y evaluación. 
 
El  seguimiento  y  evaluación  exigen  que  en  los  proyectos  estén  claramente 
identificados los objetivos que se pretenden alcanzar, las actuaciones a llevar a cabo y 
una serie de indicadores que permita conocer de forma objetiva el grado de ejecución 
y  el  logro  de  las  metas.  Estos  indicadores  no  tienen  que  ser  muy  sofisticados,  sino 
pertinentes  para  lo  que  se  pretende  medir.  Pueden  ser  indicadores  cuantitativos, 
como el número de espectadores que asiste a los partidos y la recaudación obtenida o 
el  número  de  abonados,  en  el  caso  de  un  club  profesional;  el  número  de  licencias 
solicitadas  y  que  se  han  concedido,  para  una  federación  deportiva;  las  medallas  y 
diplomas  olímpicos  obtenidos  en  unas  competiciones  internacionales  (Juegos 
Olímpicos,  Europeos,  etc.).  También  es  posible  establecer  indicadores  cualitativos:  el 
mantenimiento  de  la  categoría  o  la  participación  en  una  competición  internacional, 
para  un  club  profesional;  obtener  la  certificación  de  calidad,  en  el  caso  de  cualquier 
entidad  deportiva;  albergar  una  competición  de  máximo  nivel  en  el  estadio,  para  la 
gestora de instalaciones deportivas. 
 
En  el  caso  que  nos  ocupa,  los  directivos  del  Hispania  Club  deberían  concretar  los 
programas que han propuesto en actuaciones concretas y establecer indicadores que 
permitieran  su  evaluación  y  seguimiento.  Estas  operaciones  permiten  la 
retroalimentación  de  todo  el  proceso  y,  por  tanto,  el  control  tanto  de  naturaleza 
estratégica como operativa. El objetivo de este control es actualizar permanentemente 
los objetivos, estrategias y actuaciones de la organización. Por ejemplo, en el programa 
de fichajes de jugadores los responsables deportivos deberían indicar los puestos que 
necesitan  ser  cubiertos  de  forma  prioritaria,  indicando  las  características  de  los 
jugadores y la unidad económica, es este caso el gerente, ha de indicar el presupuesto 
que  se  puede  gastar  el  club  en  fichajes.  Habrá  que  establecer  indicadores  que 
muestren  el  grado  en  que  los  nuevos  jugadores  están  cumpliendo  las  expectativas  y 
haber  pensado  con  anterioridad,  lo  que  permite  la  flexibilidad,  qué  actuaciones  se 
podrían llevar a cabo en caso de que no se vayan alcanzando los objetivos.  
 
Como se puede apreciar, todo este proceso es muy difícil y estará sujeto a excepciones 
(decisiones  no  previstas  que  no  se  ajustan  a  los  programas  diseñados)  que,  como 
muchas  veces  se  afirma,  no  se  pueden  evitar  en  una  actividad  como  el  deporte 
profesional  donde  la  suerte  juega  un  papel  fundamental.  Aunque  mucho  se  podría 
decir  de  esta  última  afirmación,  al  menos  se  estará  de  acuerdo  que  las  excepciones 
deben ser lo que su nombre indica y no convertirse en la norma de actuación directiva. 
Es  más,  con  un  adecuado  sistema  de  dirección,  las  contingencias  que  dan  origen  a 
dichas  excepciones  podrán  estar  previstas  y  convertirse  en  reglas  de  decisión,  con  el 
consiguiente ahorro en el consumo de recursos.