DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

BBVA Continental es una entidad financiera de gran prestigio en el ámbito nacional e

internacional. Se trata de una entidad subsidiaria del Holding Continental S. A., empresa peruana
formada por el grupo Breca (50%), de capital peruano, y el grupo BBVA (50%), de España. El
Banco desarrolla sus actividades a través de una red nacional cuya sede central está ubicada en
Av. República de Panamá 3055, distrito de San Isidro, ciudad de Lima, capital del Perú. El Banco
es una sociedad anónima constituida en 1951, autorizada a operar por la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS).

Actualmente, conformada por 370 oficinas distribuidas en todo el país, cuenta con más de 5,000

colaboradores que diariamente ofrecen productos y servicios destinados a satisfacer las

necesidades de nuestros clientes, asimismo cuenta con 1,561 cajeros automáticos, con una
sólida presencia en todo el Perú.

HISTORIA
El Banco Continental inicio sus operaciones un 9 de octubre de 1951. Su sede estaba ubicada en
la calle General La Fuete, en el centro de Lima. Su capital inicial fue de 45 millones de soles, que
en cuatro años les permitió abrir tres nuevas oficinas. A la par con la expansión que se vivía en
Lima, el Banco Continental abrió la primera sucursal en la calle Capón, donde los migrantes
chinos desarrollaron concurrida zona de comercio.

Otra oficina, inaugurada en 1955, fue la de Surquillo, donde se había instalado una gran cantidad
de obreros y empleados que buscaban acceder una mejor vida. La tercera oficina del banco se
abrió en el Callao, el primer puerto del país, que gracias al automóvil había dejado de ser una
provincia lejana.

El mundo de los años sesentas fue sacudido por la ambición de conquistar el futuro, el Perú no
fue la excepción en estos tiempos de renovación. La oscilación entre juntas militares de gobierno
y procesos democráticos, no impidió que el país de aquellos años buscara insertarse en ese
mundo electrónico, moderno y cosmopolita.

En 1967, el Banco Continental empieza trabajar a información con procesadoras de IBM, toda
una novedad en el país. Para el 73, su solidez se veía expresada en el capital de 600 millones de
dólares y la firmeza de sus operaciones, sostenida por la confianza de sus miles de clientes.

En 1982, el banco realizó la primera instalación del primer cajero automático del Perú. Un ATM
con nombre propio: Ramón. Aunque algunos quisieron ver en él una alusión histórica al dios
egipcio Amon-Rá, padre del sol y los vientos, éste provenía de la simplificación de la frase en
inglés que describía su trabajo: Rapid Money.
Consciente de que su compromiso con el país trascendía el ámbito económico, el Banco
Continental creó Edubanco, Fundación para el Fomento de la Educación y la Cultura que, a partir
de 1972, impulsó notables proyectos editoriales. Diez años antes, el Continental también había
iniciado las primeras exhibiciones de arte en sus galerías.

Hoy, esa labor que abarca todas las expresiones del arte –desde el cine, el teatro, la fotografía,
la música y la literatura– es asumida por la Fundación BBVA Continental. El programa
emblemático de la Fundación actualmente es “Leer es estar adelante”, que promueve, con el
respaldo del Estado y la empresa privada, una completa metodología para mejorar la
compresión lectora en los colegios de las zonas más humildes y alejadas del país.

Conforme la ciudad se fue expandiendo, el banco tuvo la necesidad de acondicionar una nueva
sede. Así, en 1979, se inició la construcción del edificio en Córpac, San Isidro. Una imponente
construcción levantada apenas a unos metros de lo que era el antiguo aeropuerto de
Limatambo, actual sede del Ministerio del Interior. El edificio se erige en lo que fue el único
autocine que funcionó en Lima y hoy es protagonista indiscutible de la zona financiera de la
ciudad.

No fue sino hasta fines de la década de los 80 que la discusión de un estado liberal y una
economía de mercado se pusieron sobre el tapete. La férrea oposición del escritor, hoy Premio
Nobel de Literatura, Mario Vargas Llosa, a la pretensión de estatizar la banca y el sistema
financiero, fue el detonante para dejar de lado el modelo estatista y empezar una serie de
reformas en la administración pública. Ideas que se afianzaron en la década de los noventas y
que propiciaron la privatización de una gran cantidad de empresas.

En ese contexto, en 1995, el Banco Continental fue adquirido por el Banco Bilbao Vizcaya (BBV)
y el grupo peruano Brescia. Así, se conforma el BBV Continental con el 22.57% del total de los
activos del sistema bancario del país. Hoy, convertido en BBVA Continental –con la incorporación
del Banco Argentaria en 1999—, es la segunda entidad financiera más importante del Perú, con
más de 300 oficinas en todo el país y cerca de 6 mil trabajadores. En Perú se inició la historia
internacional de BBVA, que actualmente tiene presencia en 35 países y cuenta con más de
137.000 empleados a nivel mundial.

En el año 2009 uno de los edificios más emblemáticos del centro financiero de San Isidro era sin
duda la torre anaranjada de BBVA Continental. La sede principal del banco, construida en 1979
y levantada sobre el antiguo autocine de Lima, se erguía como un paisaje característico del
distrito limeño.

Hacia el 2011, año de la conmemoración del 60° aniversario de la apertura de la primera oficina
del banco en el Perú, se inició el proceso de remodelación física de la sede central. ‘Nuevo Perú,
Nuevo Banco’ fue el concepto que acompañó esta transformación y que estuvo ligado al notable
crecimiento que experimentaba Perú en esos años. Además, tenía como propósito ofrecer
mayor cercanía, empatía y frescura con los clientes, complementando los antiguos valores de
solidez y seriedad asociadas a la entidad. El resultado fue el imponente edificio plateado que es
ahora

BBVA Continental se ha transformado en una empresa de referencia en el país no solo por sus
resultados económicos, sino también por sus altos índices de reputación que lo constituyen en
una entidad de confianza para todos los peruanos. A ello se suma el intenso proceso de
digitalización de los servicios y productos que contribuirán decididamente a convertir en
realidad el propósito que impulsa las voluntades de las miles personas que laboran en esta
institución: poner al alcance de todos los peruanos las oportunidades de esta nueva era.

Perú ha jugado, y juega, un papel fundamental para la proyección y consolidación de BBVA en

América del Sur. En 1995 la entidad (por aquel entonces BBV) dio el primer paso hacia su
expansión en la región con la compra del Banco Continental. Desde entonces, año tras año, Perú
se ha convertido en un país de gran fortaleza y que ha despertado un enorme atractivo para la
inversión internacional.

A continuación se tiene una línea de tiempo que contiene los hechos más importantes de la
historia del Banco Continental.
 Año de altura:
El 9 de octubre Año de Ramón:
Se crea la BBVA Continental
de 1951, el Banco Ramón era una
Fundación del celebró su 60
Continental abrió máquina de voz
banco. El programa aniversario con la
su primera robótica que
emblemático remodelación de la
oficina en un dispensaba dinero.
“Leer” ha logrado sede central. El
local provisional Era el primer
mejorar la emblemático
de la cuadra en el cajero automático
comprensión edificio naranja dio
centro de Lima. que llegaba al Perú
lectora de más de paso a una
y era del Banco
110 mil niños. estructura
moderna y cálida.

1951 1967 1973 1979 1982 1995 2011 2019

El Banco Año de casa nueva: Segundo debut: El Un nuevo

Continental Para los líderes del Banco Bilbao comienzo: La
incorporó banco era la Vizcaya (BBV) y el felicidad de los
procesadores fundación de un Grupo peruano clientes inspiró a
IBM en sus nuevo comienzo. En Brescia se unieron BBVA Continental a
operaciones. 1969 el Banco para adquirir el transformarse y
Continental Banco Continental. esa evolución está
comenzó la Así, pasó a llamarse reflejada en la
construcción de su BBV Banco nueva identidad
nueva sede. Continental. La “A global. Hoy es un
de Argentaria se nuevo comienzo
sumó pocos años lleno de
después oportunidades
para todos.
FUNDADORES
El Banco Continental fue creado en 1951, se creó con un capital de S/. 45 millones y entre sus
fundadores estuvieron el español Feliciano del Campo Romero, el británico George Bertie, el
suizo Carlos Enrique Sutter y los peruanos Enrique Pardo Heeren, Carlos Díaz-Ufano y Manuel
Ízaga Pérez. Durante los primeros años de la década de los 60, los principales accionistas fueron
la familia Álvarez-Calderón, Albercht Seeger, la familia Pardo Heeren y el grupo Romero hasta
que, en 1964, el Chase Manhattan Bank, de la familia Rockefeller, asumió el control del banco
mediante el 51% de las acciones.

En 1968, un decreto del Gobierno militar de Velasco minimizaba el control de capitales

extranjeros en bancos nacionales a un 20%, por lo que el Chase redujo su participación
considerablemente. Sin embargo, el gobierno pagó 15 veces más por el valor de las acciones.

En la década de 1990 fue absorbida por el grupo español BBVA, y pasó a llamarse BBVA Banco
Continental. En 2011, como parte de la estrategia comercial del grupo, pasó a llamarse BBVA
Continental.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Definido como la formulación de las finalidades y propósitos de una organización o proyecto,
donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad,
sostenibilidad y crecimiento de la misma que sirve como marco referencial para los objetivos y
lineamientos consagrados en el plan estratégico.

La dirección estratégica surge por la necesidad de adaptación de las empresas u organizaciones

a cambios en el entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos. Este proceso se entiende
como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa en
condiciones de incertidumbre. Por ello que uno de los principales beneficios de plantear la
dirección estratégica es ayudar a las empresas u organizaciones a diseñar las estrategias de
manera sistemática, lógica y racional.

Uno de los grandes propósitos de BBVA es “Ser el banco más rentable y eficiente del mundo”.
Para ello se propusieron 8 objetivos específicos para alcanzar su finalidad

 Alta rentabilidad
 Elevada solvencia
 Mejorar eficiencia
 Dimensión adecuada
 Tecnología como oportunidad
 Diversificación
 Bajo perfil de riesgo

1.1 Aspiración de BBVA

A raíces de estos cambios tecnológicos y financieros BBVA está desarrollando un proceso de

transformación necesario para adaptarse al nuevo entorno en la industria financiera,
caracterizado por unas tendencias que confirman la visión estratégica del grupo, esto es, se está
produciendo una reconfiguración de la industria de servicios financieros. Dichas tendencias son
las siguientes:

 Un entorno macroeconómico complicado, caracterizado por una fuerte presión

regulatoria, tipos de interés bajos, elevada volatilidad de las divisas y riesgos
geopolíticos.
 Una industria bancaria altamente regulada, esto es, una banca tradicional sujeta a un
amplio número de normativas regulatorias tanto globales como locales.
 Los datos se están convirtiendo en un activo estratégico. Dada la gran cantidad de
datos que se almacenan dentro de las organizaciones, la habilidad para interpretarlos y
realizar propuestas de valor a los clientes se considera crítica, contando siempre con el
consentimiento de los clientes.
 Los gigantes tecnológicos, con modelos de negocio basados en datos que crean
ecosistemas donde las diferentes líneas de negocio se van difuminando.
 Una mayor competencia como consecuencia de la llegada de nuevos jugadores que se
centran en los aspectos más rentables de la cadena de valor.

En este contexto, el objetivo principal de la estrategia de transformación del grupo, su

aspiración, es afianzar la relación con sus clientes.

1.2 Propuesta de Valor

Con el objetivo de impulsar la nueva propuesta de valor del grupo en el marco de la estrategia
de transformación, queremos ofrecer a los clientes:

 Un asesoramiento basado en los datos mediante el desarrollo de soluciones que les

proporcionen valor añadido, ayudándoles a alcanzar sus objetivos, la mejor toma de
decisiones y brindándoles tranquilidad al mismo tiempo que se fortalece la relación de
confianza con BBVA;

 Productos y servicios para clientes y no clientes, 100% digitales, sencillos y rápidos, a

través de procesos totalmente automatizados, y de canales propios y de terceros.

1.3 Propósito y prioridades estratégicas

1.3.1 Ventas digitales

El modelo de relación de BBVA está evolucionando para adaptarse al creciente perfil multicanal
de los clientes por lo que es fundamental impulsar la digitalización. Para ello, está desarrollando
una importante oferta digital de productos y servicios para que los clientes puedan utilizar el
canal de su conveniencia.

1.3.2 Nuevos Modelos de Negocio

El Grupo está participando de forma activa en la disrupción de la industria financiera para

incorporar los principales aprendizajes a la propuesta de valor del banco, a través de la búsqueda
de nuevos modelos de negocio digitales y apalancándose en el ecosistema ‘fintech’.

1.3.3 Optimización de asignación de capital

El objetivo de esta prioridad se centra en mejorar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio,

así como en simplificarlo y focalizarlo en las actividades más relevantes.
1.4 Finanzas Sostenibles

El compromiso de BBVA con el desarrollo sostenible se refleja en su Compromiso

Medioambiental, de alcance global. En línea con éste, en el 2018, BBVA presentó su estrategia
de cambio climático y desarrollo sostenible para contribuir a la consecución de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas y a los retos derivados del el Acuerdo de París sobre
el Clima. Este Compromiso 2025, que ayudará al banco a alinear progresivamente su actividad
con el Acuerdo de París y lograr un equilibrio entre la energía sostenible y las inversiones en
combustibles fósiles, está basado en tres líneas de actuación:

1. Financiar: BBVA se compromete a movilizar 100.000 millones de euros en financiación

verde, infraestructuras sostenibles y ‘agribusiness’, emprendimiento e inclusión
financiera.

2. Gestionar los riesgos ambientales y sociales asociados a la actividad del banco, para
minimizar sus potenciales impactos negativos directos e indirectos.

3. Involucrar a todos los grupos de interés para impulsar de forma colectiva la

contribución del sector financiero al desarrollo sostenible.

Tanto el compromiso medioambiental como la estrategia de cambio climático y desarrollo

sostenible del Grupo son aprobados por el consejero delegado, con el apoyo de la alta dirección.

SISTEMAS DE APOYO
Desde hace dos años existe un especial interés por parte del área de Medios, la segunda del
banco en términos de cantidad de colaboradores, en el trabajo formativo enfocado en los
valores como base fundamental del comportamiento del individuo. Esta iniciativa busca sentar
las bases y contribuir a desarrollar el espíritu de crecimiento y de superación de las expectativas
entre los colaboradores. Por ello, y para contribuir con este reto, en el 2012 el banco diseñó el
taller “Alineamiento de valores culturales para la gestión estratégica y operativa del área de
Medios”, iniciando el proceso con los gerentes de unidad para luego desplegarlo a todos los
colaboradores.

En las demás áreas de apoyo también se realizaron diversas actividades formativas, con un
especial enfoque en los conocimientos específicos según las funciones y habilidades
corporativas. Entre estas actividades destacan:

 Dirección de equipos: Los jefes son los principales responsables de realizar acciones
integrales buscando la mejora continua de la gestión del clima laboral. Busca facilitar
nuevas herramientas que permitan continuar con el desarrollo de las competencias de
comunicación, retroalimentación y empoderamiento.
 Programa Lean D-Más Avanzado: Para entrenar a los participantes en herramientas de
mejora de procesos y lineamientos claves para la implementación de “Procesos Lean”.
Se contó con facilitadores de la casa matriz en España, quienes son parte de la Lean
Academy - BBVA, conformada desde el año 2011 para la implementación mundial de
tan importante proyecto.
 Formación de formadores: Brinda herramientas necesarias para poder dar una
capacitación local en el mundo Lean. Formación realizada en BBVA España durante el
segundo semestre del año.
  Negociación: Para fortalecer las habilidades de persuasión e influencia como base de
toda negociación.
 Liderazgo personal y trabajo en equipo: Enfocado en inculcar a los colaboradores su
participación como entes activos en la mejora permanente del clima laboral de su centro
de trabajo

2.1 Transferencia del conocimiento comercial

BBVA Continental se enfocó en el diseño de ofertas y seguimiento de resultados de aquellos

grupos con mayores oportunidades de vinculación para el banco, manteniendo un circuito de
abordaje para nuevos clientes vía canales alternos, haciéndoles llegar ofertas atractivas durante
los primeros meses de su incorporación al banco.

2.2 Compras, inmuebles y servicios generales

21 nuevas oficinas operativas y 53 remodeladas, todas equipadas con zona servicing para
atención a los clientes del banco, fue el resultado del ambicioso plan de expansión. En el 2012,
el banco culminó el trabajo de remodelación de la fachada de la Sede Central, un hito importante
en la historia del banco, pues con ello se modernizó el edificio original de los años 80,
recuperando así su posición dentro del área financiera del distrito de San Isidro y como el edificio
más alto de Lima, con 137.83 metros de altura.

SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

BBVA Continental posee un sistema competitivo de retribuciones, que se basa en la generación
recíproca de valor para los profesionales y el Grupo, alineado con los intereses de los accionistas
y supeditado a una gestión prudente.

3.2 Recompensas Internas

Este modelo atiende a los siguientes principios:

 Crear valor a largo plazo.

 Recompensar el logro de resultados basados en una toma responsable de riesgos.
 Atraer y retener a los mejores profesionales.
 Recompensar el nivel de responsabilidad y la trayectoria profesional.
 Velar por la equidad interna y la competitividad externa.
 Contar con referencias de mercado, a través de análisis realizados por compañías de
reconocido prestigio y líderes en el sector de consultoría de compensación.
 Asegurar la transparencia en su política retributiva.
 Garantizar que no existen diferencias retributivas por género.

La retribución se compone de dos partes claramente diferenciadas:

• Compensación fija, que se establece tomando en consideración el nivel de responsabilidad y

la trayectoria profesional del colaborador, fijándose una referencia salarial para cada función.

• Compensación variable, que recompensa la creación de valor en cada una de las unidades que
integran el Grupo, remunerando las aportaciones individuales, las de los equipos y la agregación
de todos ellos. La retribución variable está orientada a recompensar el logro de resultados
individuales, grupales y organizativos, medidos a través de diversos indicadores

El modelo incorpora un indicador, con un peso del 10% sobre el total, que reconoce la práctica
de los comportamientos de la cultura corporativa.

La política de compensación en BBVA Continental se centra en el nivel de responsabilidad del

puesto y en el desarrollo profesional de cada colaborador, evitando discriminaciones de
cualquier tipo.

Todos los colaboradores del banco disfrutan de los múltiples beneficios a los cuales pueden
acceder, entre los que destacan el pago de escolaridad, seguros, aguinaldos, uniformes,
además de vales de alimentación, movilidad y descanso por duelo, entre otros. Todos los
empleados, que trabajen ya sea a tiempo completo como parcial, pueden acceder a los mismos
beneficios sociales.

3.2.1 Condiciones laborales

En 2015 la gestión del área de Bienestar mantuvo su enfoque en cuatro líneas de acción:

 Mejorar el bienestar de los colaboradores y de sus familias.

 Potenciar los beneficios y facilidades existentes para los colaboradores.
 Diseñar nuevas acciones en función de las necesidades de los equipos.
 Difundir el importante portafolio de beneficios que el Banco ofrece a sus
colaboradores

El Banco respeta la representación sindical y apuesta por la negociación colectiva en la búsqueda

de puntos en común, el mantenimiento de un diálogo abierto y el establecimiento de un
consenso en las decisiones.

3.2.2 Desarrollo del reconocimiento y recompensas

En BBVA Continental existe una política y un proceso normalizado de valoración de

competencias y evaluación de la actuación, los cuales se aplican a toda la planilla.

 Valoración de competencias: Identificar y evaluar los conocimientos y habilidades de

cada persona respecto a las funciones inherentes al cargo que desempeña. Esto
permite establecer un plan de desarrollo y formación único para cada colaborador de
la entidad (el plan de desarrollo individual o PDI).
 Evaluación de la actuación: Una herramienta motivacional muy importante del
modelo de dirección de equipos, al permitir hacer tangible el reconocimiento de las
personas que integran cada equipo.
El proceso de evaluación valora el grado de logro de los objetivos marcados al inicio
del ejercicio y recompensa el esfuerzo y el resultado de cada colaborador, de manera
que:
1. Favorece el reconocimiento del mérito (retribución variable);
2. Diferencia los desempeños excepcionales;
3. Favorece el desarrollo profesional;
4. Fomenta el estilo de dirección de BBVA, y
5. Potencia esquemas de gestión y establece un lenguaje común.

Por otro lado, la retribución variable tiene relación directa con el grado de consecución de los
objetivos, tanto individuales como los de la unidad donde se desempeña; se establecen al
inicio de cada ejercicio y otorgan un peso importante a los indicadores de satisfacción del
cliente y de compromiso con los criterios de la responsabilidad corporativa: igualdad de
función y responsabilidad del puesto, evolución profesional y de cumplimiento de objetivos. La
relación salarial entre géneros es equivalente y equitativa.

3.3 Recompensas Externas

El programa de recompensas externas es un sistema de fidelidad que te permite ganar puntos

a medida que vas comprando con tu tarjeta de crédito. Al completar una determinada cantidad
podrás canjear dichos puntos como si se tratara de efectivo, dentro de un abanico de opciones.
Puedes elegir pagar completamente con tus puntos o solo un porcentaje y el resto con tu tarjeta.

 Lifemiles
El programa de beneficios respaldado por Avianca. Lifemiles es el programa de lealtad que
te permite acumular millas, sea para canjearlas por distancias de vuelo al viajar, o para
usarlos como dinero en efectivo y comprar en miles de establecimientos, dentro del Perú y
también en el exterior.

 Puntos Vida

Se trata del programa de recompensa que ofrece el BBVA. Cada vez que compres con tu
tarjeta del banco, sumas y acumulas puntos, los que luego puedes canjear como si se tratase
de dinero en efectivo. Tú decides si deseas pagar únicamente con tus Puntos Vida o si
 prefieres dividir el costo entre tus puntos y alguna de tus tarjetas. Para la acumulación sólo
se tomará en cuenta al dueño de la cuenta.

Estimulo online

Valores y creencias compartidas

Los valores según el grupo: “BBVA ha sido, es y será una entidad honesta, y actuará en defensa
de los intereses de sus accionistas, con tolerancia cero frente a cualquier conducta contraria a
nuestros valores”.

Los valores referidos en la cita anterior se agrupan bajo 3 pilares:

1. “El cliente es lo primero”

BBVA tiene una visión holística del cliente, no solo financiera. Esto significa trabajar con
empatía, con agilidad y con integridad, entre otras cosas.
Somos empáticos: incorporan el punto de vista del cliente desde el primer momento
para entender mejor sus necesidades.
Somos íntegros: todo lo que realizan es legal, publicable y moralmente aceptable por la
sociedad; poniendo siempre los intereses del cliente por delante.
Solucionamos sus necesidades: son rápidos, ágiles y ejecutivos en resolver los
problemas y las necesidades de sus clientes, superando las dificultades que se
presenten.
2. “Pensamos en grande”
No sólo innova en sus servicios sino trata de tener un impacto significativo en la vida de
las personas, aumentando sus oportunidades. El Grupo BBVA trabaja con ambición,
cuestionándose todo y sin conformarse con hacer las cosas razonablemente bien, sino
que busca la excelencia como estándar.
Somos ambiciosos: se plantean retos ambiciosos y aspiracionales para tener un
verdadero impacto en la vida de las personas.
Rompemos moldes: cuestionan todo lo que realizan para plantearse nuevas formas de
hacer las cosas, innovando y testando nuevas ideas que les permitan aprender.
Sorprendemos al cliente: buscan la excelencia en todo lo que hacen para sorprender a
sus clientes, creando experiencias únicas y soluciones que superen sus expectativas.
3. “Somos un solo equipo”
Tienen la filosofía de que las personas son lo más importante del Grupo. Todos los
empleados son propietarios y corresponsables de este proyecto. Rompen silos y confían
en los demás como en uno mismo. Responden a la frase “Somos BBVA”.
Estoy comprometido: se compromete con su rol y objetivos, se siente empoderado y
plenamente responsable de lograrlos, trabajando con pasión e ilusión.
 Confío en el otro: confía desde el primer momento en los demás y trabaja con
generosidad, colaborando y rompiendo silos entre áreas y barreras jerárquicas,
Soy BBVA: la persona se siente dueño de BBVA. Asume los objetivos del banco como
propios y hace todo lo posible para conseguirlos y hacer realidad su propósito.

Autonomía individual

La aseveración “somos un solo equipo”, no implica que todos los colaboradores se encuentran
supeditados a una regla o norma; por el contrario, cada colaborador tiene plena libertad en el
área de su competencia; de esta manera se fomenta un ambienta creativo que permite seguir
innovándose y ofreciendo nuevos servicios a sus clientes. Así por ejemplo, se tienen productos
novedosos tales como Lukita y BBVA Wallet.

Talento Humano
Son pioneros en el sector financiero en el escalado de la metodología ‘agile’, que está
transformando la forma de trabajar de toda la organización, a través de equipos autónomos y
multidisciplinares. De esta manera, la organización mejora la calidad de sus servicios, reduce los
tiempos de entrega, incrementa la productividad y el sentido de pertenencia de los empleados.
Actualmente son aproximadamente 30.000 personas quienes laboran en la corporación.

Las áreas de Talent & Culture, Finance, Client Solutions y Engineering fueron pioneras en el inicio
de esta transición, facilitando que 1,500 colaboradores (74% de la plantilla de la sede central) se
integren en un nuevo esquema de equipos multidisciplinarios, empoderados, que se auto-
organizan mediante prácticas ágiles que habilitan entregas más frecuentes, capaces de generar
mayor valor en torno a los objetivos estratégicos marcados.

El cambio de paradigma organizativo radica en delegar la ejecución a los equipos de trabajo y

contar con nuevos roles capaces de dotarlos del entorno seguro y de las herramientas necesarias
para que puedan conseguir las metas establecidas. Este cuenta con un nuevo modelo orientado
a equipos transversales, conformados por nuevas estructuras organizativas denominadas
Building Blocks, en las que se ubican tanto los equipos (ya sea del change en torno a nuevos
proyectos, o del run en torno a procesos de negocio extremo a extremo) como las disciplinas
responsables de dotar a las personas ubicadas en dichos equipos de las herramientas,
metodologías, políticas y desarrollo de las competencias necesarias para la realización de su
trabajo.

En el marco del proceso de transformación y cambio organizativo y cultural del BBVA

Continental, surgieron necesidades de identificación de nuevos perfiles en ámbitos de customer
solutions, engineering y data. Respondiendo a estas necesidades emergió el “Programa de las
new capabilities”, que comprende la identificación e incorporación de nuevas capacidades en
perfiles de design, digital sales & mkt, SW & data developers, data scientist, cybersecurity y agile
coaches.

El programa de las nuevas capacidades responde a tres estrategias de identificación del talento:
Re-skilling, internalización y nuevas contrataciones, las que han permitido a la institución poder
desplegar diferentes estrategias de atracción y evaluación del talento para con ello medir
efectivamente estas nuevas capacidades:
  Re-skilling: Detección del talento interno oculto con interés y capacidades necesarias
para ocupar estos roles, a través de la realización de skills técnicos y assessment center
grupales.
 Internalización: Evaluación de las capacidades de los profesionales provenientes de las
fábricas de servicios, a través de diseño de caso práctico y hackathons.
 Nuevas contrataciones: Diseño y lanzamiento de programas de talento joven para la
captación de perfiles con estas capacidades, a través de assessment y retos técnicos
individuales.

La estrategia de gestión de talento también ha estado enfocada en el diseño de la oferta

formativa global y local para las nuevas capabilities. El nuevo modelo de gestión de personas y
el rediseño de la oferta formativa para la red de oficinas permite al BBVA Continental desplegar
una serie de programas de gran impacto en la organización, los cuales detallamos a
continuación:

1. Programa Data University: permite mejorar las habilidades de los profesionales en datos
con dos programas medulares:

Data Specialist Fundamentals, que mediante 99 horas de formación brinda

recursos técnicos y desarrolla capacidades para dominar los datos en la
plataforma BBVA.

Data Scientist Fundamentals, que a través de 49 horas de formación

proporciona a los colaboradores las herramientas, técnicas y metodologías para
convertirse en científicos de datos.

Las primeras promociones lograron 15 data specialist y a 11 data scientist.

Además, para la atracción del joven talento se creó el Young Professional Data,
programa trainee que brindará un año de formación a nuestros futuros data scientist.

2. Programa Tech U y Ninja

Acompañando la transformación digital se creó la Plataforma de Ninja, con una oferta
especializada para los roles estratégicos en el área de engineering.

Universidad Tecnológica: Para preparar a los diseñadores de software en la

implementación de la Nueva Plataforma 51 Memoria Anual 2018 Corporativa Ether. Este
programa cuenta con tres niveles de formación según el expertise del colaborador: nivel
startup, con capacitación de 30 horas online; practitioner, con 80 horas presenciales; y
specialized, con 75 horas de formación presencial. La formación impactó en 287
personas.

3. Programa Process Academy

De manera transversal a toda la organización, el BBVA Continental creó Process
Academy, que permite capacitar a sus especialistas de procesos en metodologías para
la optimización de procesos y su modelamiento en la herramienta corporativa de Aris.
En 2018 fueron 115 los colaboradores que recibieron 80 horas de formación, logrando
certificarse como practitioners y quedando listos para realizar modelamiento, rediseños
y mejoras de procesos en sus áreas.
4. Certificaciones Agile
El BBVA Continental cuenta con un equipo de coaches que acompañan cada etapa de la
transformación, los cuales han sido formados bajo los lineamientos corporativos que
aseguran un despliegue homogéneo para todas las geografías del BBVA.