Gerencia de Operaciones y SCM

PROGRAMA MAGISTER OBJETIVO:

Gestionar las operaciones y la cadena de suministros mediante el entendimiento y
GERENCIA DE OPERACIONES y SCM aplicación de los fundamentos y técnicas de análisis operativo.
METODOLOGÍA:
Discusión de conceptos y herramientas de análisis cualitativo y cuantitativo.
Sesión 1 Aplicación práctica en la empresa elegida por el grupo de trabajo y presentación
de informes escritos.
FUNDAMENTOS/ Exposición de trabajos y casos
ESTRATEGIA EVALUACIÓN:
➢Participación en clase.................................................................. = 10%
OPERATIVA ➢Controles de Lectura y Conocimiento........................................ = 20%
➢Casos y exposiciones…….…………………………………………. = 20%
Prof. Freddy Alvarado V. ➢Examen Parcial ……………………………………………………… = 25%
2019 ➢Trabajo Integrador…………………………………………………… = 25%
Total = 100%
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Gerencia de Operaciones y SCM OPERACIONES Y SCM

Estrategia Localización Proceso inicial o Distribución a los
creación de sub- almacenes y centros
ensamblaje de distribución
Diseño Diseño Diseño y Capacidad
Políticas
Producto Proceso ByS Fábrica
•Capacidad
(Tipos)
Planta Inventario de
•Proceso artículos
•Inventarios terminados
•Calidad
•Personal Plan Agregado Materia prima,
piezas y
componentes
Calidad Total y Teoría de las Restricciones (Operaciones)

Gestión SCM
(procesos) Gestión Inventarios Gestión de
Calidad
(Herramientas)
Inventarios Inventarios
Demanda Demanda
Dependiente
Administración de Materiales Distribución Física
Independiente Costos de la
esan Calidad esan Sistema Logístico Integrado

GERENCIA DE
OPERACIONES
Objetivos:
 Comprensión integral de la función productiva de bienes y
servicios El Entorno
 Interacción con otras áreas funcionales

 Ver aspectos fundamentales en la estrategia de operaciones

dentro del contexto de la estrategia general de la empresa

 Métodos de mejora de la productividad de procesos para elevar

la competitividad de la empresa

 Integrar análisis cualitativos con modelos cuantitativos para

tener elementos que permitan una mejor toma de decisiones.

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 Condiciones de la Economía Global Exportaciones e Importaciones de EE.UU.
• Exportaciones e importaciones concentradas en:
– Estados Unidos, Alemania, Japón y China más del 35%

• Desaceleración del crecimiento de China en los

mercados internacionales
• Recuperación lenta de la economía de Europa.
• Reducción de precios internacionales de la materia
prima.
• Economías emergentes vulnerables / Efecto Trump
• Desastres naturales y gastos en “guerra”
• Fusiones y adquisiciones 8
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El entorno peruano Saldo del Intercambio Comercial

• Uno de los 10 países de mayor crecimiento macroeconómico
entre el 2005 y 2018 (FMI.)
• Desaceleración 2015 / 2018 Crecimiento PBI < 4%
• Crecimiento de Clase Media / Disminución de la pobreza (BM).
• Sectores potenciales:
– Agroindustria: 1pm harina de pescado, 1pm espárragos, 1pm
páprika, 2pm alcachofas, 6pm café.
– Minería: 2pm plata, 4pm cobre-zinc-plomo, 5pm oro. Otros: hierro,
estaño, manganeso, petróleo y gas
– Textil: 1pm lana de alpaca, primer exportador de confecciones de
prendas de algodón de AL.
– Recursos forestales: cedro, roble y caoba

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Factores exógenos que influyen en

Operaciones
Empresa
• Gestión operativa poco innovadora
• TLC´s
• Libre competencia • Sobre costos laborales
• Oferta y demanda regulan precios • Altos impuestos
• Alta competitividad, productos de calidad
• Tecnología y know-how atrasados (baja inversión)
(costos)
• Crisis financiera global / Efecto Tump • Gestión administrativa no adecuada al entorno
• Cuidado del medio ambiente (márgenes)
• Digitalización y robotización

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 PROCESOS
OPERACIONES OPERACIONES
OPERATIVOS
(PROCESOS)
75% INVERSION
80% PERSONAL
85% COSTOS

LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO FINANZAS MERCADEO

(PROCESOS) (PROCESOS)
$

LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LA EMPRESA

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Procesos Productos
Bienes Físicos Servicios
Métodos Cultura Organizacional
• Producto Tangible • Producto intangible
• Valor almacenado en producto • Valor percibido en el uso
Entradas Salidas • Producido ambiente industrial • Producido en ambiente mercado
Proceso
• Lejos del consumidor • Producido con el consumidor
Insumos Productos
Planta Trabajo • Usualmente estandarizado • Usualmente requerido por el
Personas Personas cliente
• Calidad inherente al producto
Tecnología Knowhow • Calidad función de materiales • Calidad inherente al proceso
Maquinarias Valor Agregado • Producto para stocks • Calidad función del personal
Mat. Indirectos Mano Obra • No inventariable

Delimitación de fronteras
Medir productividad
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Definiciones Importantes DECISIONES EN OPERACIONES

 Valor Agregado  Proceso

 Calidad  Capacidad

 Productividad  Inventarios

 Aumento de Productividad  Fuerza de Trabajo

 Reducción de la Variabilidad  Calidad

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 TENDENCIAS EN OPERACIONES
✓Flexibilidad del producto y de los procesos
productivos.
✓Calidad y fiabilidad del producto.
✓Predicibilidad y confiabilidad del proceso.
✓Integración del producto, proceso y organización.
✓ Reducción de tiempos de respuesta para el
lanzamiento de nuevos productos.
✓Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
✓Reducción de los tiempos de preparación y de espera.
✓Automatización de los procesos/ robótica.
✓ Aumento de la productividad global.

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Estrategia de Operaciones
El mundo en el 2050
• Operaciones = posición competitiva en su mercado.
• Estados Unidos, estrategia financiera y marketing.
• Japoneses estrategia competencia de calidad en el
producto. (periodo 50´s 80´s)
• Clave del éxito = llegar a la excelencia en las
operaciones
• Operaciones debe enfocar la “tarea primordial”, como lo
http://www.youtube.com/watch?v=HgwbQKk6p9A
define Skinner.

Qué estrategia le conviene al Perú?

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Modelo de
Estrategias
Corporativa y
Empresarial
Estrategias Empresariales
Estrategia de
Operaciones Tres estrategias empresariales genéricas:
Estrategia de Operaciones
Misión
 El productor a bajo costo
Análisis Análisis
Externo Interno
Competencia distintiva
 La diferenciación del producto
- SEPTE CADENA
- 5 Fzas. Porter VALOR  La segmentación del mercado
Objetivos

Cada una de estas estrategias tendrá una estrategia de

Políticas
operaciones relacionada.

Decisiones
Tácticas

Resulta
dos
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 Análisis Externo / Interno La Competencia Distintiva
• Entorno: incluye competencia, clientes, economía, tecnología
y condiciones de la sociedad • La competencia distintiva es la actividad que operaciones
• Influencias externas: debe dominar mejor que la competencia.
– Incremento de la competencia extranjera
– Cambio en los precios del petróleo • Formas:
– Inflación
– Menor costo, mejor calidad, mejor tiempo de entrega,
– Fluctuación tipos de cambio
– Automóviles, relojes, etc. mayor flexibilidad.
• Ambiente Interno: – mejor gente, mejor materia prima, mayor tecnología
– Disponibilidad de recursos
– Cultura existente en la Organización
• La competencia distintiva debe traducirse en resultados
– Habilidades fuerza de trabajo que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la
– Sistemas de control estrategia de la firma.
– Ubicación y antigüedad de las instalaciones existentes
– Fortalezas y debilidades en la operación existente

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Políticas de Operaciones
Objetivos de Operaciones
Las políticas definen la manera en que se lograrán los objetivos
Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo. de operaciones.
– Costo: Términos en cambios anuales y de la competencia
– Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseño del producto, Estas políticas deben desarrollarse para cada una de las cinco
satisfacción de los clientes, mermas. categorías de toma de decisiones:
– Tiempo de entrega – el proceso,
– Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que
– la capacidad,
tarda en cambiar un volumen.
– los inventarios,
Podría ser más costoso diseñar y operar una operación
– personal
flexible.
– la calidad.
Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo
agregado. Influye en como competimos en el mercado (costos o
diferenciación)

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Políticas Importantes en Operaciones - Ejemplos Tácticas y Resultados

Tipo de Política Área de la Política Elección Estratégica
• La táctica
• Alcance del proceso • Hacer o comprar – Acciones a corto plazo
• Automatización • Hacer a mano o con máquinas
Proceso • Automatización flexible o rígida – Se les desarrolla para implementar la estrategia de
• Flujo del Proceso • Por proyecto, lotes, en línea o continuo operaciones
• Tamaño de las instalaciones • Una instalación grande o varias pequeñas – Ejemplos: selección de un proveedor, inventario de una
• Ubicación • Cerca de los mercados, debajo costo o en el parte en particular, a quién contratar, ajustar niveles
Capacidad extranjero presupuestales y determinar los objetivos
• Inversión • Permanente o temporal
• Los resultados
• Especialización del trabajo • Nivel de especialización alto o bajo
• Supervisión • Altamente descentralizada o centralizada – se miden en los mismos términos que los objetivos
• Sistema de sueldos y salarios • Tipo de paga o incentivos
Fuerza de Trabajo • Buenos salarios o sueldos bajos – se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y
• Nivel de personal • Muchos trabajadores o pocos la táctica
• Enfoque • Prevención o inspección
– Retroalimentación sobre los resultados
• Capacitación • Capacitación técnica o gerencial
Calidad
• Proveedores • Selección según calidad o costo

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 Tipos de Estrategias de Operaciones
Estrategia A
Estrategia Empresarial Productor de bajo costo
Condiciones del mercado • Sensible a los precios
• Mercado maduro
• Alto volumen
• Estandarización
Misión de Operaciones • Integración vertical
• Se enfatiza el costo bajo
Estrategia B
Innovador de productos
• Sensible a características del
producto
• Mercado en surgimiento
• Bajo nivel de volumen
• Productos adaptados a los clientes
• Enfatiza la flexibilidad, manteniendo
costos, calidad y tiempos de entrega
razonables
Curva de la Experiencia
• La curva de la experiencia describe el comportamiento de
los costos como función del volumen.
• Las razones:
– Se cambia el proceso (mejora)
– La gente es más rápida en sus tareas,
– El producto se rediseña para que sea más eficiente
– Se encuentran fuentes de materiales más económicos o se
desarrollan mejores métodos
• El porcentaje de la curva de la experiencia indica la
reducción en costo unitario cada vez que se duplica el
volumen.
• En la práctica, las curvas de experiencia casi siempre
tienen porcentajes entre el 60% y el 90%

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Curva de Aprendizaje
Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede
resultar desastroso, como lo aprendió Ford Motor Company
con el modelo T.
– Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290
dólares mediante la modernización de las plantas.
– Participación en el mercado se elevó de un 10% a un 55%.
– La reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su
propia caída.
– Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud

Util siempre y cuando se sigan satisfaciendo los requerimientos

del consumidor y no solo enfocado a costos
http://www.youtube.com/watch?v=Iejyyn3ikAQ

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