The Applicability of Porter S Generic (Traducir) U9.en - Es

Diario de Gestión
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estrategias genéricas de Porter en la era digital:

Suposiciones, conjeturas y sugerencias a la aplicabilidad de las
Eonsoo Kim Dae-Il Nam y JL Stimpert
Diario de Gestión 2004; 30; 569
DOI: 10.1016 / j.jm.2003.12.001
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Diario de Gestión 2004 30 (5) 569-589
La aplicabilidad de las estrategias genéricas de Porter en

la era digital: Supuestos, conjeturas,
y sugerencias
Kim Eonsoo
Departamento de Gestión, Universidad de Corea, 5-1 Anam-dong Sungbuk-ku,
Seúl, 136-701, Corea del Sur
Dae-il Nam
Instituto de Investigación Económica LG, LG torres gemelas, Torre Este piso 33, 20,
Yoido-dong Youngdungpo-gu, Seúl, 150-721, Corea del Sur
*
JL Stimpert
Departamento de Economía y Empresa, Universidad de Colorado, 14 East caché de Poudre Calle La,
Colorado Springs, CO 80903, EE.UU.
Recibió el 16 octubre de 2002; recibido en forma 10 de julio 2003 revisado; aceptó 16 de diciembre de de 2003
Disponible en Internet el 15 de junio de de 2004
Debido a que las teorías actuales de gestión se desarrollaron en el contexto de firmas de ladrillo y mortero, este trabajo examina tres
cuestiones principales planteadas por el advenimiento del comercio electrónico: (1) ¿Los tipos de estrategia encontrado entre ficción
e-business rms se asemejan Porter (1980) ¿estrategias genericas? (2) ¿Vamos a fi nd diferencias de rendimiento entre e-business fi rma
que persiguen diferentes tipos de estrategias? (3) ¿Vamos a fi nd diferencias en las relaciones estrategia de rendimiento de RMS en línea
pura ficción (obras de teatro puros) y fi rma con ambas operaciones fl ine en línea y de (clics-y-ladrillos)? Llegamos a la conclusión de que
las estrategias integradas que combinan elementos de liderazgo en costes y diferenciación superará a las estrategias de liderazgo en costes
o diferenciación. También argumentamos que, independientemente de la estrategia de negocio de tipo, clics-y-ladrillos fi rma que integran
estrechamente sus operaciones ine fl dentro y de gozará de ventajas de rendimiento sobre sus contrapartes puro juego. © 2004 Elsevier
Inc. Todos los derechos reservados.
El entusiasmo por el comercio electrónico ha disminuido desde el auge de Internet de finales de 1990, pero la actividad de negocio en
Internet continúa creciendo. Un reciente Business Week artículo afirmaba “la
Net ofrecen en realidad en muchas de sus promesas supuestamente desacreditadas ... Se trata de ayudar
* Autor correspondiente. Tel .:

+ 1 719 389 6418; fax: + 1 719 389 6927.
Correos electrónicos: eskim@korea.ac.kr (E. Kim), dinam@mail.lgeri.co. KR (D.-i. Nam),
LStimpert@ColoradoCollege.edu (JL Stimpert).
0149-2063 / $ - see front matter © 2004 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados. doi: 10.1016 /
j.jm.2003.12.001
descargado de http://jom.sagepub.com en PENNSYLVANIA STATE UNIV el 8 de febrero 2008
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empresas reducir los costos. Se está acelerando el ritmo de la innovación y levantar sobre la productividad. . . De las empresas
de Internet de capital abierto que sobrevivieron a la sacudida, un 40 por ciento eran mesa fi cios en el cuarto trimestre de 2002”
( Business Week, 2003b : 44). Expedia.com es
Ahora la agencia de viajes de ocio-superior en línea o fuera, mientras que el 13 por ciento de todos los lugares tradicionales de agencias de
viajes se cerró en 2002. Salida también tiene mayores márgenes fi t pro que American Express. Casi todas las empresas públicas a través de
Internet los servicios fi nancieros es mesa de fi cios. Y, mientras que menos del cinco por ciento de todas las compras se hace en línea, eBay
se convertirá en uno de los 15 principales minoristas en los Estados Unidos durante el año 2003, y Amazon.com se moverá en la parte
superior 40 ( Business Week, 2003b ). Andy Grove, presidente de Intel, ha declarado recientemente, “Todo lo que siempre dijimos acerca de la
Internet está sucediendo” (
Business Week, 2003a : 86).
Al analizar este nuevo panorama económico, Scott y Walter (2003) llegó a la conclusión de que In-
Ternet tecnologías constituyen una innovación de negocios más importantes, y sugirieron que esta es una razón suficiente para la investigación
de los desafíos, problemas y oportunidades que enfrentan las firmas de comercio electrónico. Y, basándose en su revisión de la literatura de
comercio electrónico, Ngai y Wat (2002) célebre
que la investigación de comercio electrónico se está convirtiendo en importante motivo de la beca gestión streamof, y que el ritmo de la investigación de
comercio electrónico es probable que se acelere en el futuro.
Una cuestión importante es cómo esta nueva era de la información difiere de la era de las máquinas de los últimos 100 años.
Los gestores y académicos por igual están luchando para entender la economía y de las reglas de negocio han cambiado y debe
cambiar. Muchos han afirmado que ygestión negocio existente no conceptswill sea aplicable en este newenvironment. Otros
argumentan que la Internet no es más que una nueva herramienta de trabajo y que no mucho ha cambiado realmente. En su
revisión de la literatura de comercio electrónico,
Amit y Zott (2001) llegó a la conclusión de que los investigadores
aún no se han articulado los temas centrales relacionados con el fenómeno de e-business, ni han desarrollado teorías que
abordan las características únicas de los mercados virtuales. Se sugieren dos preguntas importantes para futuras
investigaciones y becas: (1) ¿Cuáles son las fuentes de ventaja competitiva en onlinemarkets, y en qué se diferencian de las
fuentes de ventaja en inemarkets de fl? y (2) ¿Son las perspectivas de estrategia y herramientas que fueron formuladas en
un entorno competitivo inhabitedbyof fl ine fi rmsstill relevante en thenewworldof comercio electrónico?
Este documento aborda estas cuestiones importantes mediante el examen de cómo los marcos estratégicos, los modelos existentes, y las
herramientas son, y no lo son, aplicable en esta nueva era de Internet. Exploramos: (a) cuando los tipos de estrategia encontrados entre ficción
e-business rms se asemejan Porter (1980) genérico
estrategias, (b) cuando vamos a hallar diferencia de rendimiento entre las firmas de comercio electrónico perseguir diferentes tipos
de estrategia, y (c) cuando quepan diferencias ND en las relaciones estrategia de rendimiento de RMS Pure-Fi en línea (practica
puro) y firmas con tanto dentro y de las operaciones ine fl (clics-y-ladrillos). Aunque las teorías actuales de gestión se desarrollaron
en el contexto de ladrillo y mortero de fi rma, proponemos que el marco de la estrategia genérica de Porter sigue siendo aplicable,
no obstante en la necesidad de algunas modi fi cación, a la competencia en la era digital.
Fondo
Tipología de Porter
Importante motivo de corriente de investigación estrategia examina la relación entre el tipo de estrategia y rmperformance fi (
Carter, Stearns, Reynolds, y Miller, 1994 ; Dess y Davis, 1984 ; Fahey y

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Christensen, 1986 ; Kim y Lim, 1988 ; Miller, 1987 ; McDougall y Robinson, 1990 ) . Estas
tipos de estrategia, a veces llamados estrategias genéricas ( Porter, 1980 ), arquetipos, o gestalts
( Robinson y Pearce, 1988 ) , simplificar una miríada de posibles estrategias en un conjunto limitado de
tipos de estrategia.
Aquí, nos centramos en el marco de las estrategias genéricas de Porter por un par de razones. En primer lugar, el marco de las
estrategias genéricas de Porter está intrínsecamente ligada a un rendimiento firme. En segundo lugar, el marco de Porter se superpone
con otras tipologías. Por ejemplo, la estrategia de diferenciación de Porter se asemeja
Miles y Snow (1978) estrategia de buscador de oro, y la estrategia de Porter
liderazgo en costes es similar a Miles y Snow y defensa Hambrick (1983) y Dess
y de Davis (1984) estrategias de liderazgo de costos. estrategia de enfoque de Porter es muy parecido
Miller y Friesen (1986) estrategia innovadora nicho.
modelo de Porter propone que firmas deben elegir si desea servir a segmentos amplios o estrechos del mercado y si buscar
ventaja a través de bajos costos o exclusividad percibida. Las empresas que eligen para servir broadmarkets y sacar partido a través
lowcosts se denominan “líderes de costos”, mientras que aquellos que buscan obtener una ventaja a través de singularidad se
denominan “elementos diferenciadores.” Las empresas también pueden seguir estrategias “Focus” apuntando a los segmentos de
mercado estrechas y haciendo hincapié en cualquiera bajos costes o singularidad.
Según Porter, algunas firmas no persiguen una estrategia de negocio viable, y las etiquetas de estos fi rma “atrapados en
themiddle.” Según Porter, firmas atascarse en themiddle por una de dos razones. En primer lugar, podrían dejar de seguir con
éxito cualquiera de las estrategias de negocio genéricos. Por ejemplo, una fi rma puede fallar para diferenciarse de sus
competidores, pero también puede fallar para desarrollar las capacidades o recursos necesarios para ser un líder exitoso
costo. Porter también ha sugerido que firmas pueden quedar atascados en el medio, tratando de seguir más de una estrategia
genérica de forma simultánea.
Características del E-Business para el Medio Ambiente
Aunque la tipología de Porter ha recibido una buena cantidad de apoyo empírico en el contexto de los negocios tradicionales (
Dess y Davis, 1984 ; Hambrick, 1983 ; Miller & Friesen, 1986 ; Miller, 1988 ),
no sabemos si las estrategias genéricas de Porter o cualquier otra tipología estrategia se puede aplicar al comercio electrónico
firmas ( Smith, Bailey, y Brynjolfsson, 1999 ) . Un extenso cuerpo de lit-
eratura ya ha descrito las características esenciales del medio ambiente e-negocio y cómo difiere de y es similar a los
entornos de negocio tradicionales (por ejemplo, Armstrong y
Hagel, 1996 ; Bakos, 1997; Burke, 1996 ; Cruz y Smith, 1996 ; Murphy, Hofacker, y
Bennett, 2001 ; Porter, 2001 ; Schlauch, y Laposa de 2001 ). A continuación, destacamos los aspectos de
el e-negocio del paisaje competitivo que son más relevantes para el concepto de la estrategia competitiva.
¿Cómo es diferente de e-business? La Internet permite a fi rma para superar los límites físicos y la distancia y también les
permite servir grandes audiencias más e fi ciente. Al mismo tiempo, y quizás más importante, las tecnologías web permiten a
las empresas se dirigen a grupos de consumidores fi cas, que pueden ser difíciles de hacer en los mercados tradicionales,
debido al alto costo de obtener información sobre un segmento de clientes en particular. Por otra parte, los métodos
tradicionales de marketing suelen hacer hincapié sólo la comunicación unidireccional de los vendedores a los consumidores,
mientras que Internet es un medio interactivo (
Yelkur y DaCosta, 2001 ) . Ya que

flujos de información Bidireccional entre los minoristas y los clientes, firmas pueden utilizar la información recopilada a través de
interacciones con los clientes para desarrollar métodos de marketing más eficaces, para refinar su gama de productos, y para ofrecer
un mejor soporte al cliente ( Wang, Jefe, y Archer,
2002 ). Como resultado, la Internet permite a fi rma que van más allá de la segmentación del mercado a la fragmentación del mercado,
dividiendo sus mercados en grupos cada vez más pequeños de los clientes - incluso adaptar su oferta a los consumidores individuales (
Robert, 1993 ).
En segundo lugar, la Internet ofrece fi rms Withmore información detallada y de mayor calidad en las transacciones del cliente.
tecnologías de la información haciendo uso de los datos de punto de venta se han utilizado para mejorar la gestión del inventario y
análisis de clientes, pero esta información tiende a ser bastante crudo, ya que por lo general sólo incluye descripciones de mercancías y
cantidades vendidas. Por otro lado, grandes cantidades de datos ricos pueden ser recogidos, analizados, y se accede a través de la Web
por los vendedores y consumidores. Esto da fi e-business rms potencialmente ventajas muy importantes en ser capaz de dirigirse a sus
productos o servicios ofrecidos a los clientes especí fi cos. Por ejemplo, el software Amazon.comuses fi ltrado de colaboración para
ofrecer a sus usuarios de páginas vistas personalizadas basadas en hábitos de búsqueda anteriores. El software también permite a
Amazon para realizar actividades de comercialización temprana por los títulos que sugieren que pueden atraer a los clientes. Y, los
consumidores obtienen fácilmente por el conocimiento obtainingmoremarket criterios para la comparación (
Cabeza,
Archer y Yuan, 2000 ).

Internet también ofrece oportunidades significativas para reducir los costos de operación, en particular para fi servicio de RMS. Un estudio
realizado por Andersen Consulting (como se cita en Yelkur y DaCosta, 2001 )
proporciona ejemplos de mejorado ef transacción fi ciencia para las industrias de servicios tales como servicios de viajes y
financieros fi. Por ejemplo, el costo promedio de una transacción bancaria en una sucursal local es $ de 1.07. El uso de un
ATMmachine reduce este coste a $ .27, pero realizar esta misma operación a través de Internet cuesta apenas $, 01. Una reserva
típico hecho a través de un agente de viajes cuesta $ 10.00 horas, pero esta misma transacción realizada a través de Internet
cuesta sólo $ 2,00.
Lo que no ha cambiado? Por otro lado, creemos que muchos fi rms han sido atrapados por lo que podríamos caracterizar
como “el mito de menor coste y precio” - que no existen limitaciones tohowmuchcostsandpricescanbe reducidos. Si
thedot.combust provedanything, es que los negocios electrónicos deben tener modelos de negocio viables. De hecho,
muchas empresas electrónicas han encontrado que incurren las inversiones theymust considerablecostsandmakesizeable
toprovidevalue a sus clientes (
Porter, 2001 ). Amazon.comhas, por ejemplo, hecho grandes inversiones en
sus instalaciones de distribución. Otras empresas han encontrado que las actividades virtuales no eliminan la necesidad de realizar actividades
físicas, pero a menudo amplifican su importancia. La introducción de las aplicaciones de Internet en una actividad a menudo coloca mayores
demandas en las actividades físicas en otras partes de la cadena de valor. Por ejemplo, orderingmakes almacenamiento y envío directo más
importante. Del mismo modo, mientras que los servicios de ofertas de empleo de Internet se han reducido en gran medida el costo de llegar a
potenciales solicitantes de empleo, sino que también han inundados fl empleadores con hojas de vida electrónicas. Por lo que es más fácil para
los solicitantes de empleo para la distribución de hojas de vida, las fuerzas de internet empleadores para ordenar a través de muchos candidatos
más adecuados. Los costes de back-end añadidos, a menudo para las actividades físicas, pueden terminar-up prevalezca ahorros por adelantado
(
Porter, 2001 ).
Curiosamente, las empresas de Internet fi no necesariamente ofrecen precios más bajos que firmas tradicionales.
Arcilla, Krishnan, Wolff y Fernandes (2002) encontraron que, en promedio, los precios totales fueron inferior
librerías enPhysical Thanat onlinebookstores porque los impuestos de ventas tienden Tobe menos costosos que los gastos de envío.
Lee y Gosain (2002) informó una conclusión similar en el precio de

CDs. El mercado de Internet sigue mostrando la dispersión de precios a pesar de los costos de búsqueda, aparentemente casi cero
para los consumidores.
Manyproductsandservices soldbyonline retailersare thesameas thoseofferedbyof fl ine minoristas. La atracción principal de las
compras en línea es que los clientes disfruten rica información y conveniencia. Al mismo tiempo, los consumidores pueden sentirse
abrumados por la sobrecarga de información, y que en realidad pueden percibir un aumento en sus costos de búsqueda. Por otra parte,
los consumidores suelen considerar que las compras en línea como más riesgosos que los canales comerciales tradicionales. Los
pedidos se contrajeron antes de los consumidores reciben o físicamente evalúan mercancía, y el proceso de entrega también pueden
generar riesgos si los consumidores no reciben sus órdenes en el plazo y demás condiciones esperadas. Los consumidores también
corren el riesgo de pérdida de privacidad (
Head et al., 2000 ).
Internet proporciona una e fi ciente medios para comprar productos y servicios, pero los minoristas catálogo con
números de teléfono gratuitos y centros llment ful fi automatizados han existido durante décadas que ofrecen una interfaz
amigable para el consumidor conveniente y rápida entrega. Internet sólo cambia la interfaz de cliente (
Porter, 2001 ). En el contexto de la electrónica
comercio, las funciones proporcionadas por los sitios Web se pueden clasificarse en tres fases - la promoción, transacción en
línea, y post-venta fases - y las actividades asociadas con cada una de estas fases no son tan diferentes de las actividades
que están asociados con las transacciones ine fl. los promoción fase incluye iniciativas de una compañía para atraer a los
clientes por la publicidad, las relaciones públicas, anuncios de nuevos productos o servicios, y actividades relacionadas.
actividades electrónicas de compra de los clientes se producen durante el
transacción en línea fase,
donde las órdenes y las cargas se colocan por vía electrónica a través de una interfaz basada en web. Como en cualquier tipo de
entorno de transacciones, la confiabilidad, la fiabilidad, y la fiabilidad son catalizadores importantes para generar ventas. los
después de las ventas fase incluye servicio al cliente y
resolución del problema. Esta fase debe generar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de la demanda, frente a cualquier
preocupación, y complacer a los clientes ( Liu y Arnett, 2000 ).
Estrategias de E-Business genéricos
Supuestos y condiciones necesarias para E-Business Estrategia Competitiva
No podemos saywith certaintywhether el medio ambiente newe-negocio representa un cambio discontinuo totalmente
diferente del entorno empresarial de edad o si los viejos y nuevos entornos se sharemany características y desafíos
competitivos. Nos thereforemake varias suposiciones acerca de la aplicación de estrategias genéricas convencionales en
entornos de comercio electrónico.
Un supuesto fundamental que subyace en este documento es que las tecnologías electrónicas crean una plataforma de apoyo
a las prácticas comerciales existentes y que no han avanzado hasta el punto de precipitar un cambio de paradigma (
Porter, 2001 ). Como resultado, se supone que fi rma siguen considerando
los clientes en términos de características compartidas (es decir, la segmentación del mercado es posible), que los diferentes grupos de
clientes tienen diferentes necesidades y deseos (es decir, existen oportunidades para la diferenciación del producto), y que los productos y
servicios presentan diferentes elasticidades de la demanda (es decir, firmas pueden competir en el precio).
Además de este supuesto, por lo menos otras dos condiciones seemnecessary para el éxito del comercio electrónico. En primer lugar,
la oferta businessesmust línea de nivel de servicio aceptable someminimally, con-

conveniencia y calidad. Las empresas que ofrecen productos o servicios en línea deben demostrar que proporcionan bene fi
cios reales ( Porter, 2001 ). La desaparición de AUC-inverso de Priceline.com
negocio ción demuestra que los bene fi cios ofrecidos por cualquier e-negocio debe significativamente mayores que los
inconvenientes sufridos por los clientes.
En segundo lugar, una amplia gama de factores que pueden servir como fuentes de diferenciación, andmany factores,
incluyendo la fiabilidad y conveniencia, puede ayudar a firmas en línea se diferencian de otras firmas. Al mismo tiempo, creemos
que algunos factores, como la seguridad, son simplemente las condiciones necesarias para el éxito de cualquier negocio en línea.
Los clientes no van a pagar por productos o servicios a través de Internet si no creen que su información de tarjeta de crédito se
transmite de forma segura (
Liu y Arnett, 2000 ). Yang y Jun (2002) encontrado que la fiabilidad
era la consideración más importante para los clientes habituales de Internet, mientras que los que no hacen compras en la identi fi
cado de seguridad Internet como su preocupación más crítica.
Nuestra breve visión general del panorama de e-business y estos supuestos y condiciones necesarias sugieren dos posibles
escenarios de estrategia competitiva: En primer lugar, debido a la potencia de los motores de búsqueda y la facilidad de hacer
comparaciones de precios, los minoristas de Internet se verán obligados a cargar esencialmente los mismos precio, dando una
ventaja a los líderes de costes de éxito. Alternativamente, firmas se esfuerzan por competir en factores distintos del precio, dando
una ventaja a fi rma que emplean estrategias de diferenciación de éxito (
Arcilla et al., 2002 ) . En el siguiente
secciones, que exploran estas opciones estratégicas y considerar posibles variaciones.
Estrategia de liderazgo en costes
El liderazgo en costos puede ser una elección estratégica obvia para muchas firmas de comercio electrónico. A pesar de costos más bajos
no necesariamente significan precios más bajos, precios más bajos han sido un punto clave de venta para RMS e-business ficción como
Expedia.com, CDnow, y muchos otros, por lo menos en las primeras etapas de su desarrollo. La estrategia de liderazgo en costos puede ser
particularmente atractivo para los compradores en línea que son sensibles a los precios. En un estudio realizado en Corea, el 71 por ciento de
los 500 fi en tiempo primero los compradores en línea indicó que su precio era más importante consideración (
Kim y Kim,
2000 ). La Internet también permite a fi rma para ajustar sus precios rápidamente para que puedan disfrutar de una mayor flexibilidad de precios fl
andmore la competencia e fi ciente precio ( Bakos, 1998 ; Lee & Gosain, 2002 ).
La Internet también ayuda a los consumidores a superar la racionalidad limitada en cuanto a la exploración precio. El argumento satisfactorio
desde hace mucho tiempo ( Cyert y marzo de 1963 ) Puede ser menos aplicable
en el entorno de Internet ya que la velocidad y la capacidad de expansión de búsqueda de información en la Web permiten a los consumidores para reunir
rápidamente una gran cantidad de datos para las comparaciones de precios. sitios de comparación de precios puede reducir aún más los costes de
búsqueda, por lo que los usuarios avanzados de Internet pueden beneficiarse de la información adquirida casi perfecto en poco o ningún costo (
Bakos, 1997 ). las tecnologías de Internet

también proporcionar a los compradores con acceso fácil a la información sobre los productos y proveedores, reforzando así el poder de negociación
del comprador ( Porter, 2001 ).

Otra característica de los negocios electrónicos es la ley de los rendimientos crecientes ( Arthur, 1996 ). por
un fi rme para disfrutar de rendimientos crecientes, se debe asegurar una masa crítica de consumidores tan pronto como sea posible. precios
competitivos es a menudo la manera más rápida y fácil para un fi rme para asegurar el mayor número de consumidores.
Si la Web lleva a considerables presiones sobre los precios, firmas pueden concluir que no tienen más remedio que
seguir una estrategia de liderazgo en costes. Porter (2001) sostiene que es
difícil de firmas en línea para diferenciarse, ya que lackmany posibles puntos de

salas de exposición, distinctionsuchas salespersonnel, andservicedepartments.Moreover, marcas de Internet han demostrado culto fi
cultad para construir, tal vez debido a la falta de una tienda física o humancontactmakes directos negocios virtuales tocustomers
tangible sin costuras. desembolsos Despitehuge en materia de publicidad, descuentos en productos, y la compra de incentivos, la
mayoría de las marcas de dot.com no han abordado el poder de las marcas previamente establecidos, logrando sólo modestos
niveles de lealtad de los clientes y la creación de unos barreras de entrada (
Phau y Poon, 2000 ).
Estrategia de diferenciación
Como se señaló anteriormente, la diferenciación puede basarse en muchos elementos o factores, entre ellos la imagen de marca de
diseño, la reputación, la tecnología, las características del producto, redes y servicio al cliente. Cualquier estrategia de diferenciación exitosa
debe basarse en elementos que se di fi culto a imitar por los competidores. A pesar de las condiciones que fomentan la fi rma de comercio
electrónico para competir en precio, creemos que muchos, si no todos estos elementos diferenciadores también puede ser utilizado por
empresas de comercio electrónico para distinguirse de los competidores.
bajos costes de cambio de la Internet también deben alentar a los negocios electrónicos para seguir una estrategia de diferenciación.
En las empresas tradicionales, los consumidores a menudo toleran productos y servicios mediocres debido a los elevados costes de
cambio. En el entorno de comercio electrónico, sin embargo, los consumidores pueden obtener acceso a la información que antes era
imposible de obtener o para comparar, y pueden, con sólo unos pocos clics del ratón, cambiar fácilmente a firmas que ofrecen un valor
adicional a través de características diferenciadas (
Kim, 2000; Porter, 2001 ).
resultado de asa, retailerswill comercio electrónico gainadvantage si theycanoffer differentiatedproducts y servicios, y
deben también buscar formas adicionales para diferenciarse ( Kim &
Lim, 1988 ; Miller, 1991 ). Además de los tradicionales factores diferenciadores imagen de marca, las características del producto y servicio al
cliente, tales como, muchas empresas de comercio electrónico también se están diferenciando sus canales de distribución, haciendo hincapié
en la velocidad de entrega, la comodidad y la seguridad de las transacciones. Amit y Zott (2001) llegaron a la conclusión de que la confianza y la
seguridad pueden ser claves para el “bloqueo” en-cliente compra y fidelidad.
Liu y Arnett (2000) características identi fi cados de los sitios Web que ayudan a los minoristas en línea diferenciar su oferta,
incluyendo la calidad de la información y el nivel de servicio ofrecido por el sitio, la calidad percibida de los productos y servicios,
retroalimentación interactiva entre el minorista y los clientes y el nivel de personalización que ofrece al individuo clientes, el sitio
web “lúdico” que promueve la concentración de clientes y la emoción, las características de diseño de sistemas que ofrecen
hipervínculos bien organizados, funciones de búsqueda personalizados, acceso de alta velocidad, facilidad en la corrección de
errores del servidor, y el seguimiento de los servicios a los clientes.
Los pocos estudios empíricos que han examinado los esfuerzos de rms de e-business fi para diferenciarse han
confirmado la importancia de la marca y de otros factores distintos del precio. Por ejemplo, un estudio de 13 librerías en
línea y dos cadenas nacionales con tiendas físicas encontró que el priceswereessentially sameat todos los minoristas y que
onlineprices Hadnot convergió a los precios más bajos (
Arcilla et al., 2002 ). A pesar de sus pretensiones de bajo precio, el estudio
encontraron que los precios unitarios de Amazon.com eran cinco por ciento más que los precios de Barnesandnoble.com y 11 por
ciento más altos que los de Borders.com, proporcionando cierta evidencia indirecta de la diferenciación de productos. Los dos
principales minoristas en línea de CD en los EE.UU. que en conjunto representan más del 80 por ciento de la cuota total de mercado no
son los líderes de precios dominantes ( Lee & Gosain, 2002
) . Estos hallazgos sugieren que customersmay ser “precio racional”, pero no

necesariamente “precio obsesivo”, y que tienen una fuerte inclinación a ser leal a un minorista que ofrece una experiencia de
compra satisfactoria (aunque no necesariamente los precios más bajos).
Aunque los sitios populares como Amazon.com frecuencia anuncian sus precios bajos, muchos
peoplearealsoattracted a thesesitesbecauseof su reputationandcredibility marca ( Herrero
et al., 1999 ). Chang (1997) encontraron que los clientes de las librerías de Internet en Corea vieron marca
(De una empresa) como más importantes que los precios cobrados por los libros. También informó de que más personas utilizan
sitios theseWeb para buscar información y de encontrar ciertos libros que comparar los precios.
Lynch y Ariely (2000) encontrado que, incluso en altamente competitivo e-business
ambientes, los compradores son menos sensibles al precio cuando se les dio más información acerca de cómo un producto o
servicio en particular podría satisfacer sus deseos o necesidades. Otros estudios hacen hincapié en la importancia del servicio y la
comodidad como elementos de diferenciación. Yang y
Jun (2002) encontró que la lealtad de los clientes proviene de una empresa de Internet que ofrece un servicio mejor que otras
firmas. Reichheld y Schefter (2000) También encontró que era de conveniencia
la máxima prioridad para el segmento individual más grande de clientes en línea, y que estos clientes estaban dispuestos a pagar
más por una mayor comodidad.
Estrategia de enfoque
Empresas que persiguen una estrategia de enfoque objetivo grupos especí fi cos de los compradores, líneas de productos o áreas
geográficas. Dentro de su ámbito de mercado más limitado, ya sea que destacan los bajos costos o productos y servicios diferenciados.
Muchas compañías de Internet son los nuevos participantes, y que lógicamente escogerán para competir contra grandes firmas
establecidas, centrándose en un nicho de mercado en particular. Además, los menores niveles de inversión requeridos bymany negocios en
línea significa que disfrutan de puntos de equilibrio más bajos que los competidores con mayores niveles de costos fijos. Por lo tanto, la
orientación incluso pequeños segmentos de mercado podría ser viable, y los consumidores se puede conectar fácilmente con las empresas
que se centran en nichos de mercado debido a las ventajas de búsqueda de Internet.
Además, Internet permite a fi rma personalizar sus ofertas para satisfacer el específico deseos y necesidades de sus
clientes ( Bakos, 1998 ). Los clientes se identifican cada vez que se
visitar un sitio Web, y una gran cantidad de información sobre cada cliente puede ser acumulado con el tiempo. Sobre la base de
esta información, firmas pueden personalizar los productos o servicios para los clientes particulares. De hecho, Internet es el medio
ideal para servir a la naturaleza fragmentada de los mercados de consumo de hoy en día, y se está convirtiendo cada vez más viable
para una fi rma de comunicar y entregar el contenido a través de Internet a pequeños nichos de mercado (
Yelkur y DaCosta,
2001 ).
Como ya se ha señalado, las empresas de Internet pueden enfrentan a la competencia de precios extrema cuando los productos y
servicios son similares debido a otros factores que la competencia moderada (por ejemplo, ubicación de las tiendas) no están presentes.
Cuando los productos y servicios son capaces de diferenciación signi fi cativo, sin embargo, Internet puede ayudar a los consumidores del
segmento y dirigirlos hacia el producto o servicio adecuado, como es el caso en la industria hotelera. La fi más especí c el segmento, más
fácil es para estimar la demanda, y el Internet facilita este micro-segmentación o fragmentación. Como resultado, los e-negocios que
persiguen una estrategia de enfoque pueden tener la capacidad de cobrar precios más altos, haciendo coincidir las necesidades de los
compradores con ofertas de productos fi co o de servicios específicos. En los entornos de negocio tradicionales, este mismo grado de
personalizationwould ser relativelymore caro que ofrecer (
Yelkur y DaCosta, 2001 ).

Enfocado el reclutamiento y retención de clientes son fundamentos de la lealtad del cliente en cualquier entorno de
negocios, pero son obligados para cualquier e-negocios. De hecho, creemos que es un enfoque condición necesaria para
una estrategia competitiva e-negocio exitoso. E-negocios que no se aprovechan de los que se centran - o fragmentación -
capacidades de Internet será poco probable que establecer una ventaja competitiva. e-negocios exitosos deben hallar que
technologiesmake internet
Porter (1980) dimensión alcance competitivo infinitamente escalable.
la capacidad de servir al mismo tiempo (o en sucesión rápida) mercados grandes y muy pequeños nichos de mercado - - Como se señaló
anteriormente, el alcance andmarket escalabilidad flexibilidad son características de las tecnologías de Internet. Como resultado, creemos
que la estrategia de enfoque tradicional no es tan relevante o viable en el contexto de empresa a consumidor comercio electrónico. En
resumen, la estrategia de enfoque es más de una competitiva
imperativo que una competitiva opción para fi de comercio electrónico eficaz.
Estrategias genéricas y rendimiento de E-Business
El liderazgo en costos se practica ampliamente hoy en día entre firmas de comercio electrónico que venden productos y servicios
estandarizados como los libros (Barnesandnoble.com) y viajes (Expedia.com). De hecho, entre fi en tiempo primero los compradores en
línea, pricemay bien ser themost factor importante que influyen en sus decisiones de compra (
Kim y Kim, 2000 ). Esto puede atribuirse parcialmente a la
facilidad de escaneo y comparar precios en Internet ( Bakos, 1998 ). Sin embargo, el precio fácil
comparaciones y muy bajos costos de cambiar de proveedor sugieren que firmas que persiguen una estrategia de liderazgo en costes podrían
convertirse fácilmente encerrado en un círculo vicioso de reducción de precios.
Dado que Internet es un sistema abierto, las empresas Havemore di fi cultades para el mantenimiento de las ofertas propietarias,
intensificando así la rivalidad entre los competidores. las tecnologías de Internet tienden a reducir los costos variables, la inclinación de
las estructuras de costos hacia el costo fijo y la creación significativamente mayor presión a las empresas a participar en la competencia
de precios destructiva ( Portero,
2001 ). Además, firmas que persiguen el liderazgo en costos a su vez a los proveedores externos que ofrecen los mismos productos y
servicios a otras firmas, de manera que los insumos adquiridos se vuelven más homogénea, erosionando aún más distintivo de la
empresa y el aumento de la competencia de precios ( Portero,
2001 ). Dado que la Internet también mitiga la necesidad de una fuerza de ventas establecido o el acceso a los canales de comercialización y
distribución existentes, las barreras de entrada se reducen aún más. Teniendo en cuenta todos estos inconvenientes,
Merrilees (2001) llega a la conclusión de que, mientras que los precios bajos son importantes para
clientes, una estrategia genérica de liderazgo en costes tiene muchos inconvenientes para fi de comercio electrónico eficaz. Magretta también llega
a una conclusión similar en un reciente Harvard Business Review artículo:
Se wasprecisely este tipode competencia destructivecompetition, el término de touseMichael Porter - que hizo en muchos
minoristas de Internet, ya sea que se vendían alimentos para mascotas, medicamentos, o juguetes. Demasiados fl empresas
edgling corrieron al mercado con modelos de negocio idénticos y no hay estrategias para diferenciarse en términos de los cuales
los clientes y mercados para servir, qué productos y servicios que ofrecen, y qué tipo de valor para crear. (2002: 91) Por lo tanto, la
diferenciación, ya sea basada en los productos y servicios de personalización, en un customizedonlineexperience, conveniencia o
somecombinationof todos estos factores, es probable que sea una estrategia más viable. Empresas como Amazon.com que
reducen los costos de búsqueda de clientes, generar confianza, y ofrecen productos, servicios y experiencias en línea adaptados a
los usuarios finales son las necesidades de probabilidades de provocar inicial y repetir las compras.

Tradicionalmente, el liderazgo y la diferenciación costar o sus equivalentes eran considerados como estrategias igualmente
eficaces ( Porter, 1980 ). Sugerimos lo contrario. Por razones obvias, el precio
la competencia es casi seguro que se intensifiquen en el entorno de negocios de Internet, y firmas con productos y servicios de
productos básicos como se enfrentará a una gran presión para mantener los precios lo más bajo posible. Por lo tanto, la elección
preferida para la estrategia firmas que desean sobrevivir en Internet sería la diferenciación. Por lo tanto, ofrecemos la siguiente
proposición:
Propuesta 1: En el comercio electrónico, la estrategia genérica de diferenciación se asocia con un mayor rendimiento
que la estrategia genérica de liderazgo en costes.
Como se señaló anteriormente, las tecnologías de Internet potencialmente dan todos los minoristas en línea la capacidad de dirigirse tanto
segmentos anchos y estrechos de los clientes. Las empresas que persiguen estrategias de acción limitado es poco probable que sea tan exitoso
como firmas que apliquen estrategias de liderazgo, ya sea el costo o diferenciación porque esos fi rms pueden tomar ventaja de la in fi nita
escalabilidad de las tecnologías de Internet para llegar a segmentos simultáneamente tanto anchos y estrechos de los clientes. Así, a diferencia
de
Porter (1980) , quien argumentó que firmas podrían servir de forma viable segmentos de mercado muy estrechas, nos
proponer que las firmas que apliquen estrategias de liderazgo en costes o diferenciación enfoque enfoque será menos viable que
firmas que se aprovechan de la escalabilidad de las tecnologías de Internet:
Propuesta 2: En el comercio electrónico, la estrategia genérica de enfoque será menos viable que las estrategias genéricas de
liderazgo en costes o diferenciación.
“Stuck in the Middle” Versus Estrategias “integrados” y rendimiento de E-Business
Porter (1980) argumentaron que el liderazgo en costes y diferenciación son tales estrategias fundamentalmente contradictorias, lo
que requiere este tipo de conjuntos diferentes de recursos, que cualquier rm fi intentar combinarlos terminaría “atrapados en el
medio” y dejar de disfrutar de un rendimiento superior. Desde una perspectiva de negocio tradicional, el liderazgo en costes y
diferenciación parecen incompatibles. El liderazgo en costos requiere productos estandarizados con algunas de sus funciones o
servicios únicos o distintivos de manera que los costes se reducen al mínimo. Por otra parte, la diferenciación por lo general
depende de ofrecer a los clientes ts y características únicas bene fi, que aumentan casi siempre los costos de producción y
comercialización (
Hitt, Irlanda, y Hoskisson de 2001 ).
Estudios posteriores han apoyado tanto y puesto en cuestión las reclamaciones de Porter. Los estudios realizados por Dess y
Davis (1984) y Kim y Lim (1988) encontraron que las firmas que emplea solamente
una de las estrategias genéricas de Porter superaron a fi rma elementos de más de una estrategia que persiguen. Robinson
y Pearce (1988) , en su estudio de 97 firmas de fabricación, encontró que
atrapado en las firmas medias mostraron niveles más bajos de rendimiento. Varios otros estudios han, sin embargo, desafió a la
tipología de Porter y cuestionó sus afirmaciones acerca de la exclusividad de las estrategias genéricas (
Stand y Philip, 1998 ; Glazer, 1991; Karnani, 1984 ; Wright, Knoll,
Caddy, y Pringle, 1990 ) . Por ejemplo, Hill (1988) argumentado que competitiva sostenible
ventaja se basa en la exitosa combinación de estas dos estrategias. Murray (1988) criti-
La tipología de cized Porter, y señaló que el desarrollo de cualquier estrategia de negocio exitoso debe reflejar el entorno
competitivo más grande. Sostiene que, dado que los entornos de la industria no específicamente prescriben la necesidad de
liderazgo en costes o diferenciación, hay poca

razón para concluir que sólo una estrategia debe ser empleado en respuesta a cualquier entorno particular.
Por otra parte, los entornos turbulentos globales requieren fi rms a adoptar combinaciones flexibles de estrategias (
Chan y Wong, 1999 ; Kim & McIntosh, 1999 ). Cualquier incompatibilidad entre
liderazgo en costes y diferenciación puede ser cierto en entornos más estables, pero rápidamente cambiantes entornos
competitivos para llamar más la flexibilidad y la capacidad de combinar elementos de más de una estrategia genérica. La
personalización masiva y el desarrollo de las redes de organizaciones tanto la demanda andmake posible la combinación
flexible de múltiples estrategias (
Anderson, 1997; Pino, 1993 ; Preiss, Goldman, & Nagel, 1996 ).
Evans y Wurster (1999) llegó a la conclusión de que Internet desmonta valor tradicional
cadenas, la introducción de nuevos imperativos competitivos y que requieren nuevas estrategias. Uno no tiene que estar
completamente de acuerdo con estas observaciones de barrido para aceptar que Internet ha reducido el comercio-offsbetween
Información general de richnessand alcanzar, o que la universalidad de Internet y su capacidad para reducir las asimetrías de
información y los costos de transacción han creado oportunidades para “reescribir las reglas ”de la estrategia comercial (
Afuha y Tucci, 2001 ).
Merrilees (2001) observaron que varias compañías en línea han empleado con éxito una combinación de liderazgo en
costes y diferenciación, y Amazon.com se ofrece como un ejemplo de ello. habilidades de Amazon.com en la marca, la
innovación y la gestión de canales se han diferenciado con éxito de sus competidores, pero la compañía rutinariamente ofrece
listas de precios bajos en gran parte de su mercancía. Como resultado, es difícil de clasificar Amazon.com en cualquiera de los
tipos de estrategia. Amazon.comdoes enfatizan lowprices y descuentos offersmany, pero también ha sido muy innovadora. el
sitio web de Amazon.com fue diseñado en torno a un fi sencillo proceso que hace que la experiencia de compra del
consumidor conveniente y útil a paso cinco. pronta entrega es también una característica fundamental de la experiencia de
compra de Amazon.com.
Aunque no queremos tominimize los retos muy reales de seguir una exitosa combinación de estrategias genéricas (
Hitt et al., 2001; Porter, 1980 ) , creemos que un sistema integrado
estrategia que combina elementos de liderazgo en costes y diferenciación no sólo es posible sino que es la estrategia más
exitosa para el negocio electrónico rms fi a seguir. Como se discutió en la sección anterior, la estrategia de liderazgo en costes
sufre frommany desventajas inherentes. Por tanto, es probable que ofrecen un rendimiento más bajo que una estrategia
integrada que combina las mejores características de liderazgo en costes y diferenciación. También esperamos que una
estrategia integrada tendrá un mayor rendimiento que una estrategia de diferenciación pura, ya que una estrategia de
diferenciación pura no se aprovecha el potencial de Internet para bajar los costos. Por lo tanto, ofrecemos la siguiente
proposición:
Propuesta 3: Las estrategias integradas que combinan elementos de liderazgo en costes y diferenciación se traducirá en un
mayor rendimiento que el liderazgo en costes o diferenciación hacen individualmente.
Reproduce pura, clics-y-ladrillos, y desempeño de las empresas
Existen dos grandes tipos de negocios en Internet: rm pura línea Fi (de puro) y firmas con ambas empresas fl ine en
línea y de (clics-y-ladrillos). Durante las primeras etapas de los negocios electrónicos, muchos observadores creían de puro
estarían en una posición competitiva más fuerte.

Se pensaba que de puro serían más flexibles y más capaces de aprovechar sus ventajas de organizador primeros, y que no
se ven obstaculizados por conflictos entre línea y traditionalmarketingchannels. Theywouldalsoenjoygreater fl exibilidad
inpricing.Netscape ofrece un buen ejemplo de una pura fi rma en línea que fue capaz de hacerse con una posición dominante
en el mercado de los navegadores haciendo caso omiso de las reglas convencionales (
Yof fi e & Cusumano, 1999 ) . Dell es
otra empresa que ganó signi fi cativas ventajas mediante la aplicación de una estrategia en línea. De hecho, tradicional de firmas fl ine,
que se incorporaron a la Internet como segundo motores, se resistió a primera. A finales de 1998, sin embargo, muchos de estos fi rma
se estaban convirtiendo en líderes del mercado. Una encuesta reciente encontró que el mercado de clics-y-ladrillos fi rma como Barnes
& Noble, Toys 'R' Us, y KBkids están entre los mayores sitios de compras por Internet (
Bulik, 2000 ).
Ventajas de clics-y-Ladrillos Empresas
Desde clics-y-ladrillos fi rma que ya son familiares para los clientes y tienen marcas creíbles, en igualdad de
circunstancias, los clientes deben prefieren clics-y-ladrillos sitios de Internet.
Brynjolfsson y Smith (2000) llegó a la conclusión de que el reconocimiento de la marca, la reputación y la credi-
bilidad de clics-y-ladrillos fi rms son ventajas importantes que a menudo carecen de pureplays. Por otra parte, los clics-y-ladrillos fi
rms pueden ofrecer devolución de productos y otros servicios al cliente a través de sus escaparates físicos (
Griffith XX, 1999 ). Zettlemeyer (1996) mostró que clics-y-ladrillos
firmas pudieron disfrutar de un mayor rendimiento al combinar adecuadamente sus negocios fl ine en línea y de, mientras que la
capacidad de los juegos puros para proporcionar información se limita a su canal en línea. De hecho, recientemente muchos juegos
puros están dando cuenta de las ventajas de la adición de elementos fl ine como el almacenamiento (
Glover, Liddle, y Prawitt de 2001 ).
Modahl (2000) llegó a la conclusión de que el comercio electrónico estaría dominado por clics-y-ladrillos, sobre todo por firmas
establecidas que se expanden en línea mediante el aprovechamiento de sus activos de fl ine tales asdistributionchannels,
reputación de marca, andcredibility. Soporte para thisperspectivecomes de un estudio empírico de Uhlenbruck, Hitt y Semadeni
(2001) , que encontró que “viejo
economía fi rma”podrían obtener rendimientos positivos del mercado mediante la adquisición inalámbrico a internet rms.
O fi ceDepot hasemployed laWeb para mejorar catálogos printingmore itscatalogservices.Without, los clientes de la
compañía pueden acceder a información actualizada y precisa a través laWeb y completar transacciones en línea. Walgreen,
que ha establecido un sitio en línea para los pedidos de recetas, se ha encontrado que su extensa red de tiendas sigue
siendo un potente ventaja, incluso la mayor cantidad de turnos de pedido de prescripción a Internet. El 90 por ciento de los
clientes de la compañía que hacen pedidos a través de Internet prefieren recoger sus recetas en una tienda de Walgreen
cerca del lugar de que se los envíen a sus hogares, con mayor probabilidad de ahorrar costes de envío. los clientes en línea
de la brecha se hallar una integración casi perfecta entre el sitio company'sWeb y las ofertas de productos en sus tiendas
físicas (
Head et al.,
2000 ).
La estrecha integración entre el sitio web de una empresa y sus ubicaciones de las tiendas físicas no sólo aumenta el valor del cliente,
sino que también puede reducir los costos. Es más e fi cientes para tomar y procesar pedidos a través de Internet, pero también es más e fi
ciente para hacer las entregas a granel a un lugar de abastecimiento local que para enviar los pedidos de los clientes individuales desde un
almacén central ( Portero,
2001 ). Un artículo reciente en El periodico de Wall Street observaron que muchas personas han hecho click-y-ladrillos fi rms están
animando a los clientes a recoger mercancía ordenada en línea en sus tiendas físicas. No sólo recoger al cliente a salvar lo que
son los gastos de envío, a menudo sustanciales

(Especialmente en artículos grandes o pesados), pero las empresas también encontramos que los clientes recogen conduce a las
compras por impulso. El artículo citaba un ejecutivo en REI quien estimó que “los compradores en línea que recogen sus artículos en
las tiendas pasan un adicional de $ 90 antes de salir por la puerta” ( Xiong, 2003 , D4).
Parecería que una ventaja obvia para obras de teatro puro es el potencial de costes más bajos debido a la ausencia de
ubicación de las tiendas físicas o instalaciones de almacenamiento, pero Schlauch y
Laposa (2001) encontraron que el juego puro fi rma no se dan cuenta de signi fi inmobiliaria relacionada no puede
ahorro de costes respecto a sus competidores clics-y-ladrillos, tal vez porque theymust con frecuencia incurren en costes
sustanciales para desarrollar redes de cadenas de suministro complejas. Por otra parte, muchos clientes han utilizado Internet
como fuente de información de productos y servicios, pero todavía prefiere hacer sus compras a través de los canales
tradicionales ( Yang y Jun, 2002 ). Si esto
segmento de clientes sigue siendo grande, a continuación, hace clic-y-ladrillos fi rms disfrutarán de más ventajas con respecto a los juegos puros.
de puro se enfrentan a una serie de otros inconvenientes. En primer lugar, sus clientes no pueden examinar físicamente,
productos tacto, y de prueba, y que a menudo reciben poca o ninguna ayuda en el uso o la reparación de los mismos.
Además, la transferencia de conocimientos se limita a los conocimientos fi ed codi, sacrificando la espontaneidad y el juicio
que puede resultar de las interacciones con el personal de ventas cualificados. Siempre es posible que los avances en la
tecnología de Internet permitirá a los juegos puros ofrecen servicio al cliente altamente personalizado - Amazon.com con
sus recomendaciones al cliente personalizado ofrece un ejemplo de lo que es posible en la actualidad -, pero la falta de
contacto humano con los clientes elimina una herramienta poderosa para responder a las preguntas, el asesoramiento y las
compras de motivación. Por último, la falta de una tienda física, xtures fi,
Porter, 2001 ).
Los problemas potenciales que enfrentan los clics-y-ladrillos
Clics-y-ladrillos fi rms también se enfrentan a una serie de inconvenientes. En primer lugar, a menos que las operaciones ine
dentro y de fl están estrechamente integrados, una fi rma verá pocas sinergias de tener tanto una presencia física en línea y. Por
ejemplo, la decisión de Barnes & Noble a spin-off Barnesandnoble.com como una organización separada se considera actualmente
como un error. Se impidió la tienda en línea de la capitalización de las muchas ventajas proporcionadas por la red de tiendas físicas
de Barnes & Noble (
Porter, 2001 ). Del mismo modo, los visitantes al sitio laWeb de Angus andRobertson, una
exclusivo libro minorista australiano, es probable que sea confundido por los bajos precios de relieve por la tienda online de la
compañía, ya que este tema es incompatible con el posicionamiento de lujo de las tiendas físicas de la compañía (
Merrilees, 2001 ).
empresas de economía viejos - los que no fueron creados para emplear un modelo de negocio en Internet, pero en cambio han añadido
actividades web para sus operaciones tradicionales - se enfrentan a obstáculos considerables en el establecimiento de operaciones en
línea. No es sorprendente, Scott y Walter (2003)
encontró que themost problema grave que afecta a estas antiguas sociedades de economía está relacionada con la estrategia, especí fi camente, la
necesidad de alinear con eficacia sus estrategias de comercio electrónico y tradicionales.
Con todo, en esta etapa de la evolución, parece que han hecho click-y-ladrillos fi rms pueden disfrutar de una serie de ventajas
respecto de puro, pero para darse cuenta de estas ventajas, deben integrar de manera efectiva su línea y operaciones físicas. de
puro enfrentan todas las di fi cultades de establecer operaciones en línea (por ejemplo, la intensa rivalidad, la presión para bajar
los precios, y la dificultad de establecer el reconocimiento de marca), sin ninguna de las oportunidades para aprovechar

sus operaciones en línea con los activos ine fl que los clics-y-ladrillos fi rms disfrutar. Sobre la base de estos argumentos, ofrecemos
una propuesta final:
Propuesta 4: En el comercio electrónico, la relación entre la estrategia y el rendimiento será mediado por tipo de firme,
con clics-y-ladrillos fi rma que integran fuertemente sus operaciones ine fl dentro y de gozar de ventajas de rendimiento
sobre Pure Play fi rms.
Conclusión
Hemos planteado tres preguntas de investigación en el principio de este documento: (1) ¿Los tipos de estrategia encontrado entre ficción
e-business rms se asemejan Porter (1980) ¿estrategias genericas? (2) ¿Tendremos
las diferencias de rendimiento entre los fi nd e-business fi rms frunciendo diferentes tipos de estrategias? (3) ¿Vamos a fi nd
diferencias en las relaciones de estrategia en representación de obras puras y clics-y-ladrillos fi rms?
Dirigiéndose a la primera pregunta, hemos argumentado que las estrategias genéricas de Porter de diferenciación y liderazgo
en costes seguirán siendo aplicables al comercio electrónico firmas en un sentido amplio. También hemos argumentado que,
aunque se emplearán y observados entre firmas de comercio electrónico liderazgo en costos y estrategias de diferenciación, una
estrategia de enfoque no va a ser tan viables como lo ha sido en el contexto de los negocios tradicionales. En cuanto a la segunda
pregunta, se propone que la diferenciación se mostrará un rendimiento superior al liderazgo de costos en contextos de e-business.
También hemos propuesto que se observó un tercer tipo de estrategia y que va a superar tanto el liderazgo en costes y
diferenciación. Utilizamos el término “estrategia integral” para indicar que esta estrategia combina con éxito el liderazgo en costes y
diferenciación (
Hitt et al., 2001 ).
Se distingue de Porter atrapado en el dilema media en que (1), mientras atascado en el medio sugiere ningún enfoque
estratégico claro, una estrategia integrada es una posición estratégica deseable en el entorno de comercio electrónico, y por
lo tanto, (2) que debe ser tratado como uno de los tres prototipos de estrategia, junto con el liderazgo en costes y
diferenciación.
Como resultado de ello, se sugiere que el concepto de estrategia genérica sea modi fi cado como se muestra en
Figura 1 . Figura 1 es el de dos de dos en tradicional Porter (1980) clasi fi cación. Figura 1a
muestra la misma clasificacion, sin la dimensión “ámbito competitiva”. Argumentamos que, dada la escalabilidad de las tecnologías
de Internet, firmas de comercio electrónico deben ser necesariamente llevando a cabo de forma simultánea segmentos anchos y
estrechos de los clientes, haciendo así una estrategia de enfoque menos viable como una opción estratégica distinta. Por otra
parte, debido a las características de Internet, argumentamos que la estrategia integrada no sólo es factible, sino también una
opción estratégica deseable. Por lo tanto, como se presenta en
Figura 1b , Argumentamos que la previamente
visión dicotómica de liderazgo en costes y diferenciación como estrategias incompatibles debe bemodi fi cado en dos casos
extremos en un continuumwith la estrategia integrada de la reducción de los dos.
En cuanto a la tercera y última pregunta, propusimos que han hecho click-y-ladrillos fi rms superan a los juegos puros con
una condición: Reconocimiento de las características de clics-y-ladrillos fi rms y evaluar tanto sus ventajas como sus
desventajas, que sugieren que clicks y ladrillos-fi rms podrán disfrutar de un rendimiento superior en comparación con sus
homólogos puro juego sólo cuando su línea y de las operaciones ine fl están alineados y de alta integración.

Ventaja competitiva de bajo
coste Unicidad
El liderazgo
Diferenciación
en costos
Atención
Estrecho
Alcance amplio
El liderazgo en
Atrapado en el medio
costos
Diferenciación
competitiva
(una)
Ventaja competitiva
Bajo costo Combinación de ambos Unicidad
El liderazgo Estrategia integrada

Diferenciación
en costos
(segundo)
Figura 1. clasi fi cación tradicional de las estrategias competitivas. (A) clasi fi E-business de las estrategias competitivas con el enfoque integrado. (B) la
estrategia competitiva de E-business como un continuo.
Implicaciones gerenciales
Cuando el comercio electrónico estaba en su infancia, muchos fi rms fueron obsessedwith la necesidad de desarrollar una estrategia
pensada awell Internet presence.Without para la búsqueda de oportunidades de negocio electrónico, muchos fi rma no se desarrollaron
estrategias de distintivos y no pudieron diferenciar sus operaciones en línea ( Merrilees, 2001 ). Todo, la competencia basada en los costes
destructiva con demasiada frecuencia, firmas han perseguido en lugar de diferenciación ( Magretta de 2002 ). En resumen, se atrajeron a
muchos fi rms

a lo que se ha descrito anteriormente como el “mito de menor coste y precio”, a pesar de que la Internet hace que una estrategia de
liderazgo en costes, especialmente di fi culto de sostener. Creemos que muchos fi rms han perseguido liderazgo en costes, no
porque sea más racional o ventajoso, sino como un valor predeterminado para el pensamiento estratégico perspicaz. Porter (2001) nos
recuerda que la búsqueda de una posición estratégica distintiva - es decir, la diferenciación -ha sido siempre más difícil y requiere
una buena dosis más creatividad que perseguir e fi ciencia operativa o una estrategia de liderazgo en costes.
Merrilees (2001) hizo hincapié en que la estrategia de liderazgo en costes requiere un conjunto bastante sencillo de integrar
tareas - que muestra vívidamente precios bajos y ejecutar todas las operaciones de la empresa sobre una base de bajo coste. La
apertura de Internet, junto con los avances en la arquitectura de software, herramientas de desarrollo Web, y modularidad, hace
que sea mucho más fácil para las empresas a diseñar e implementar newapplications. Es thereforemore culto fi cultad para
sostener ventajas puramente operativas en el entorno de Internet ( Porter, 2001 ). Por el contrario, la diferenciación requiere una
compleja integración de la estrategia, tácticas y capacidades. La recompensa en este último caso, sin embargo, es que se crea
un conjunto único de competencias para ayudar a sostener una ventaja competitiva en un período de tiempo más largo. La
diferenciación es más difícil de lograr, pero, una vez logrado, que ofrece una mayor probabilidad de alto rendimiento sostenido.
Este documento también propone que una estrategia de liderazgo en costes no producirá un rendimiento superior
para firmas de comercio electrónico. Dado que la Internet puede ayudar a todos los jugadores de reducir los costes (y
precios), una posición estratégica diferenciada demostrará ser una forma más viable para desarrollar y mantener el
carácter distintivo, ofrecer un valor superior al cliente y cobrar precios más altos. En lugar de hacer hincapié en la
competencia de precios, firmas deben aprovechar la capacidad de Internet' s para apoyar la comodidad, rapidez,
servicio interactivo, y la personalización. La confianza, la credibilidad y el reconocimiento de marca - que están en el
corazón de la diferenciación - llegar a ser aún más importante en el mundo del e-negocio, donde a menudo hay poco o
ningún contacto físico entre clientes y personal de la empresa. Las empresas tienen muchas formas de diferenciarse:
a través del marketing y la publicidad, el diseño del sitio web, Arcilla et al., 2002 ). La diferenciación es posible, incluso
para los productos y servicios aparentemente no diferenciadas. Amazon.com ha demostrado que, a pesar de que los
libros son bienes homogéneos, la experiencia de compra de libros doesn' t tiene que ser. Al mismo tiempo, sería, por
supuesto, absurdo no el uso de sistemas de reducción de costos de la Internet' s. Por lo tanto, sugerimos que fi rms
de comercio electrónico deben alejarse de una estrategia de liderazgo en costes pura hacia la diferenciación o hacia
estrategias integradas que combinan las mejores características de liderazgo en costes y diferenciación.
También proponemos que han hecho click-y-ladrillos fi rma que logran una estrecha integración entre sus
operaciones On- andof fl ine deben enjoyperformance ventajas sobre sus contrapartes puro juego. Esta
conclusión también ofrece algunas implicaciones para la práctica. En primer lugar, para los clics-y-ladrillos fi rms,
se hace hincapié en la importancia de la coordinación de las actividades dentro y fl ine. Para obras de teatro puro,
sugiere que el rendimiento puede ser mejorado mediante la asociación o unión con los proveedores y otras firmas
para desarrollar productos, servicios o interfaces de venta al por menor que mejoran la experiencia global de
compra del cliente. Aswe han señalado a lo largo del papel (y la dirección especí fi camente en la siguiente
sección), muchos rms juego fi puros ya se han movido en esta dirección y comenzado a funcionar mucho más
como tradicional, de los minoristas fl ine. Promover, Uhlenbruck et al., 2001 ).

Direcciones para futuras investigaciones
A medida que los investigadores comienzan a probar empíricamente proposiciones 's este papel, theywill necesidad de
resolver varias cuestiones teóricas y metodológicas. El primer número es la clasificacion de juego puro y clics-y-ladrillos fi rms.
Creemos que simplemente la clasificación de firmas de comercio electrónico en juego puro y clics-y-ladrillos categorías podrían
ser engañosos. Muchos minoristas puro juego se han basado en alianzas con otras firmas para proporcionar servicios de
almacenamiento y distribución, mientras que otros rms puro juego han comenzado a fi functionmore como los minoristas
tradicionales, la compra de frommanufacturers y distribuidores de bienes y almacenamiento de estos productos antes de ser
enviados a los clientes. Amazon.comwith sus centros Pazienza growingnetworkofwarehouses es un ejemplo ( Schlauch y Laposa
de 2001 ). En muchos sentidos, este problema es una cuestión de la integración vertical u howmuch de la cadena de valor de un
negocio electrónico opta por poseer. Algunas obras puras han optado por poseer más de la cadena de valor y tener, por ejemplo,
la distribución física de la casa y las capacidades fi llment orden-ful. Estas firmas pueden ser capaces de ofrecer un servicio más
rápido o más alta calidad a sus clientes, y también pueden ser capaces de mitigar algunas de las ventajas clics y ladrillos-fi rma
disfrutan al tener ambas operaciones fl ine en línea y de.
Sugerimos, por tanto, que el juego puro fi rms podría ser dividida en “pure plays” y “rms integrados verticalmente fi en
línea.” Posibles sinergias y conflictos potenciales entre línea y de las operaciones ine fl deben ser consideraciones importantes
como rms titular fi desarrollar sus estrategias de Internet. También creemos que las posibles diferencias de rendimiento en el
juego rms fi puros, integradas verticalmente firmas en línea, y hace clic-y-ladrillos fi rms deberíamos ser lo suficientemente
significante no puede merecer atención a la investigación.
La segunda cuestión es la elección de las medidas de rendimiento. Un obstáculo para el estudio empírico de firmas de
comercio electrónico es la falta de medidas de rendimiento ampliamente aceptados. Muchas de las medidas fi cos
e-business-específica como trá fi co y el número de éxitos se han descartado como indicadores fiables de éxito a largo plazo. Porter
(2001) ha argumentado que el éxito dot.com debe evaluarse utilizando indicadores de rendimiento tradicionales, tales como la
rentabilidad.
Garbi (2002) contrarrestada, sin embargo, que si la rentabilidad es el único criterio para un rendimiento firme, entonces muchos existente,
pero la mesa fi unpro, compañías de Internet debería haber muerto de distancia por ahora.
Garbi (2002) en comparación sobrevivir y no dot.coms a lo largo de varias medidas de rendimiento,

incluyendo productividad de los activos, el valor del accionista, el crecimiento y la supervivencia, y un indicador
de rendimiento fi co de comercio electrónico-específico (el número de visitantes únicos). dot.com sobrevivientes
tenían niveles significativamente más altos de productividad de los activos y de visitantes únicos. Garbi también
encontró que la fi co medir el rendimiento de e-business-especí - número de visitantes únicos - es
significativamente correlacionado con las medidas de valor de mercado y el crecimiento. Esto implica que los
indicadores de rendimiento fi cas especí ciberespacio, tales como páginas vistas, la rigidez, el porcentaje de
clics, y la tasa de conversión, pueden ser medidas de rendimiento fiable en los estudios de firmas de comercio
electrónico. Recomendamos que los investigadores adoptan un enfoque ecléctico, multidimensional para evaluar
el desempeño de firmas de comercio electrónico,
Independientemente de cómo se resuelven estas cuestiones metodológicas, creemos que las consecuencias del nuevo panorama de los
negocios son lo suficientemente profunda como para justificar un considerable interés académico, desarrollo de la teoría y la investigación
empírica. Esperamos que este trabajo contribuye a sentar

un fundamento teórico para el estudio de firmas en la era de la información y que sirve como un catalizador para estimular la
investigación futura también.
Expresiones de gratitud
Apoyo a la investigación fue proporcionado por el Instituto de Investigación de Negocios y Educación de la Universidad
de Corea y por el Departamento de Economía y Empresa de la Universidad de Colorado. Los autores agradecen los
valiosos comentarios y sugerencias proporcionadas por los revisores y el editor. También reconocemos la asistencia
proporcionada por Robin Satterwhite y Marla Gerein.
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Dae-il Nam es Consultor Senior en el Instituto de Investigación LGEconomic. El Sr. Nam recibió su título de Maestro' s de la
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consolidación de la industria, la comercialización de convergencia,

estrategia global de mercado, la incubación de riesgo corporativo, gobierno corporativo, la evaluación de liderazgo y visión.
Larry Stimpert es profesor de Economía y Empresa de la Universidad de Colorado. Profesor Stimpert recibió su Ph.D. de
la Universidad de Illinois, y sus intereses de investigación incluyen los altos directivos y su influencia en la toma de
decisiones estratégicas y estrategias de la organización. Ha escrito sobre muchos temas de estrategia de gestión,
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de la organización, la gestión de la estrategia corporativa y la diversificación, la gestión empresarial y estrategias de la
empresa después de la desregulación.


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