Materia: Planeación y Diseño de Instalaciones

Maestro: José Joel Salcedo Quevedo

Alumno: Carlos Ismael Saavedra Gutierrez
Carrera: Ingeniería Industrial
Grado: 7
Grupo: C
 Matriz de Decisión
Una matriz de decisión es un gráfico que permite a un equipo o un individuo identificar y
analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de información.
Una matriz de decisión se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación de
la calidad para seleccionar producto / servicio, características y objetivos y desarrollar los
procesos
Matriz de factores ponderados
Este método realiza un análisis cuantitativo en el que se compararán entre sí las diferentes
alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas.
El objetivo del estudio no es buscar una localización óptima sino una o varias
localizaciones aceptables. En cualquier caso, otros factores más subjetivos, como pueden
ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización
definitiva.
Método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el
futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-
económico y sus interacciones.
Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a
la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Método 3-6-5
es una técnica de lluvia de ideas estructurada en grupo destinada a ayudar a los procesos
de innovación estimulando la creatividad desarrollada por Bernd Rohrbach.
consta de 6 participantes supervisados por un moderador que deben escribir 3 ideas en
una hoja de trabajo específica en 5 minutos, esta es también la etimología del nombre de
la metodología. El resultado después de 6 rondas, durante las cuales los participantes
intercambian sus hojas de trabajo y se las pasa al miembro del equipo sentado a su
derecha, son 108 ideas generadas en 30 minutos. La técnica se aplica en diversos sectores,
pero principalmente en negocios, marketing, diseño, escritura, así como en situaciones
cotidianas de la vida real.
Lluvia de ideas
es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1939 por Alex Faickney Osborn (fue denominada
brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo
de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos
podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de dar
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los
participantes.
Matriz de Decision

Criterios existentes para tomar una decisión en situación de incertidumbre:

- Criterio optimista: Se denomina también maxi-max, es el que elegiría una persona que
pensase que fuese cual fuese la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría el estado
de la naturaleza más favorable, por ello elegiría la estrategia que presentase el mejor
resultado.
- Criterio pesimista o de Wald: Este criterio lo elegiría una persona que creyera que, una
vez elegida una estrategia, se le presentaría el estado de la naturaleza más desfavorable.
En este caso se podría escoger el valor máximo entre los mínimos (criterio maxi-min), es
decir, elegiría la estrategia que proporcionara el valor máximo entre los mínimos
existentes de todas las opciones; o el valor mínimo entre los máximos (criterio mini-max).
- Criterio de Laplace: En este caso al no conocerse las probabilidades de cada uno de los
estados de la naturaleza, se asigna a cada uno la misma probabilidad. A continuación, se
calcula el valor monetario esperado de cada estrategia, y se elige la que ofrezca un valor
más alto.
Ejemplo-Aplicación
Una empresa dedicada a la fabricación de calzado tiene que analizar entre diferentes
estrategias de producción, aquella que le proporcione más ventas, y, en consecuencia,
más beneficios. Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias.
La decisión la debe tomar en función de las predicciones del tiempo que haga en los
próximos meses, ya que esto determinará que se venda más un producto u otro. Los
estados de la naturaleza previstos son tres: tiempo frío, normal y cálido.
En el momento de tomar la decisión el empresario no sabe con seguridad el estado de
tiempo, pero consultando los estados climáticos de los últimos años llega a las siguientes
estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo
sea frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea cálido.
Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en
cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces:
La fabricación de botas le daría unos beneficios (en euros) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
La fabricación de zapatos le daría unos beneficios (en euros) de 5.000, 30.000 y 10.000, si
el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
La fabricación de sandalias le daría unos beneficios (en euros) de -5.000, 7.500 y 50.000, si
el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
Teniendo en cuenta estos datos, se pide
I. Situación de riesgo
Elaborar la matriz de decisión.
Calcular los valores esperados de cada una de las estrategias.
II. Situación de incertidumbre
Suponiendo que no conociera la probabilidad que existe de que el tiempo sea frío, normal
o cálido:
Utilizando el criterio pesimista o de Wald, indicar qué opción se elegiría.
¿Qué opción se elegiría si se utiliza el criterio optimista?
¿Qué decisión se adoptaría si se utiliza el criterio de Laplace?
Indicar qué opción elegiría el directivo si selecciona el criterio de Hurwicz para tomar la
decisión, conociendo que el
criterio de optimismo es 0,7.
¿Cuál sería la opción elegida si se utilizara el criterio de Savage?
I. Situación de riesgo
a) Matriz de decisión:
 Matriz de factores ponderados
pasos a seguir:
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej: 1-10 ó 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada
localización.
6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor
puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos
cuantitativos.
Para entender adecuadamente los conceptos planteados realizaremos un ejemplo de
aplicación:
Para la localización de una nueva planta de fabricación se ha identificado un conjunto de
criterios y se ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la siguiente tabla.
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. A modo de ejemplo, se
presenta el cálculo para la alternativa A:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
Las alternativas B y C son mejores que la A, por lo que la rechazamos. Entre las dos
restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos
que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de
materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de
instalación, que es bastante elevado.
Método Delphi
Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:
-No existen datos históricos con los que trabajar
– El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los
internos
– Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un
proceso evolutivo.
– Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa.
– Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la
validez de los resultados
– Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en
distintas áreas del conocimiento.
CARACTERÍSTICAS:
– Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
– Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces
el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio Inter cuartil, ya que se consigue
que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su
opinión.
– Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos
no es solo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones
indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
– Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre
las mismas bases.
*EL MÉTODO CONSTA DE 4 FASES:
1ª) Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y
un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial
de referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2ª) Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones:
– Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a
criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad.
– Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos
medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de
un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
– Objetivos del estudio
– Criterios de selección
– Calendario y tiempo máximo de duración
– Resultados esperados y usos potenciales
– Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)
3ª) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de
manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de
ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un
acontecimiento…)
4ª) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la
dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario,
los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una
nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de
ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
*VENTAJAS DEL MÉTODO:
– Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una variedad
muy amplia de campos.
– El horizonte de análisis puede ser variado.
– Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos.
– Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la
concurrencia y opinión cualificada.
– Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”.

Método 6-3-5
Procedimiento
La aplicación óptima de la técnica requeriría 6 participantes, ya que demasiados harían la
sesión inmanejable, sin embargo, las sesiones pueden llevarse a cabo también en equipos
de 4, 5 o 7 y el número de ideas generadas sería respectivamente 48, 75 y 147.
Es fundamental asegurar que todos los participantes compartan un conocimiento
profundo sobre el tema de la sesión de escritura mental, ya que incluso un solo individuo
no bien informado puede afectar significativamente la calidad del resultado. Además de
esto, se recomienda que, a través de una discusión preliminar, el grupo se centre en
identificar el problema a resolver o el objetivo a perseguir. Esto puede ocurrir a través de
una iniciativa independiente del grupo o guiado por el supervisor.
Una vez que el tema de la sesión se reduce a una declaración del problema, esto se
anuncia y se escribe en la parte superior del Formulario de ideas. Esta es una hoja de
trabajo que debe entregarse a cada participante y consta de una cuadrícula donde el
encabezado de las columnas es Idea 1, Idea 2 e Idea 3 y las filas identifican el nombre de
quién ha contribuido a esa sugerencia en particular.
En este punto, la sesión está lista para comenzar y los participantes tienen 5 minutos para
completar la primera fila y escribir las primeras ideas trabajando en silencio. Estos pueden
expresarse en cualquier forma gráfica: escrita, dibujada, a través de un símbolo o como
prefiera el autor.
El supervisor señala el final de los tiempos y la hoja se pasa al siguiente participante a la
derecha. Ahora el proceso se repite y cada participante es libre de inspirarse de la idea
que lee en la hoja escrita por su vecino y contribuir a ellos al integrarlos o completarlos, o
decidir ignorarlos y comenzar uno nuevo desde cero.
El proceso continúa hasta que la hoja de trabajo se completa por completo, pero si el
supervisor lo considera necesario, el tiempo para cada ronda puede extenderse a un
máximo de 10 minutos.
La conclusión de la sesión de lluvia de ideas es una evaluación preliminar de las ideas que
se han reunido donde se eliminan los duplicados exactos, y una evaluación del equipo tal
vez utilizando la Técnica del Grupo Nominal o la matriz de Priorización para seleccionar 1 a
3 ideas en las que el grupo puede enfocarse. Método 6-3-5

Lluvia de Ideas
Pasos
"Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite ningún
comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se
tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser
instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta
regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como
echar agua caliente y fría en el mismo cubo.
"Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Las ideas locas están bien.
Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión tendría que
haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace
falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o
imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden
surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas.
Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil
perfeccionar una idea que emitir una nueva.
"La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas
que posteriormente se puedan revisar. Cuanto mayor sea el número de ideas, más fácil es
escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero,
parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la
mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni
creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o
combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado de
ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.
"El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de
contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de
los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea
que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla menos salvaje? Utiliza
las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un
aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución." 3
Así, la principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en un principio
toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para la
resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante
una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se
impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad
de los participantes. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede
aportar cualquier idea de cualquier índole que considere conveniente para el caso tratado.
Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con
esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro
de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras
relacionadas con el tema.
Conclusión:
Los métodos cualitativos nos serán de mucha ayuda para hacer investigaciones de algún
tema de una manera más sencilla además que se recaudara información de una manera
más sencilla y fácil de entender y así poder resolver el problema que se haya planteado.
Bibliografía:
http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1624/1624_u9_Matriz_de_decisiones.pdf

https://campusvirtual.ull.es/ocw/pluginfile.php/5075/mod_resource/content/1/Problemas/Met-
Local-Ponderado-ejemplo.pdf

https://www.eoi.es/blogs/nataliasuarez-bustamante/2012/02/11/%C2%BFque-es-el-metodo-
delphi/