Programa de formación y desarrollo

de mandos medios y supervisores

Modulo # 12:
CALIDAD & PRODUCTIVIDAD

Unidad no. 1:

EL CONCEPTO DE CALIDAD

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INFOTEP/ CALIDAD & PRODUCTIVIDAD
Unidad no. 1

CONTENIDO pag.

1 EL CONCEPTO DE CALIDAD………………………………………….. 03

1.1 ¿Porqué la preocupación por la calidad?........................................ 03

1.2 Dimensiones de la productividad y la competitividad.................... 05

1.3 Antecedentes de la calidad............................................................... 06

1.4 El concepto de calidad……………………………………………......... 07

1.5 La calidad y el desempeño del personal…………………................ 09

1.6 El concepto de productividad………………………………………. 11

1.6.1 ¿Que significa trabajar productivamente?.................................. 11

1.6.2 Calidad y productividad……………………………………………… 12

1.6.3 Costos de calidad……………………………………………………... 12

1.6.3.1 Costos de prevención………………………………………………. 13

1.6.3.2 Costos de inspección………………………………………………. 14

1.6.3.3 Costos de fallas……………………………………………………… 14

1.6.3.4 Costos totales de calidad………………………………………….. 15

1.7 Bibliografía y enlaces recomendados............................................. 16

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INFOTEP/ CALIDAD & PRODUCTIVIDAD
1 EL CONCEPTO DE CALIDAD
Entre las tareas básicas del supervisor o mando destaca el de cumplir con los
programas de calidad y producción u operación.
La tarea fundamental del supervisor es “sacar adelante la producción”; debe ver
que las cosas se terminen de acuerdo con la programación; sin embargo, las
exigencias en términos de calidad nunca pueden dejarse de lado; ambos
aspectos forman parte esencial de la labor dirigente del supervisor o mando en
la empresa.
Antiguamente el supervisor se enfocaba sólo en la tarea de obtener las metas de
producción establecidas y relegaba a un segundo plano la calidad de los
productos y los servicios que estaba llamado a realizar.
Las cosas han cambiado mucho y, como se verá, parte del éxito del supervisor o
mando en su puesto de trabajo tiene que ver con el logro no solo de las metas
de producción establecidas, sino también de la excelencia en calidad, en su
trabajo, en su personal, en los procesos que maneja y en los productos y
servicios que despacha a los clientes de la empresa.
En lugar pues, de concentrarse en el logro de las metas de producción, el
supervisor moderno más bien se enfoca en la productividad de sus recursos, en
la reducción al mínimo de los costos de calidad y en la satisfacción plena de los
clientes.

1.1 ¿Porqué la preocupación por la calidad?

“Debemos considerar que estamos en una carrera sin fin; nosotros

mejoramos pero también mejoran nuestros competidores, y cuanto más
mejoremos, más esperan nuestros clientes de nosotros”.
(D.T. Kearns, directivo de XEROX).

La frase con la que iniciamos nuestro módulo responde a la pregunta ¿porqué

tanta preocupación por la calidad?, ¿por qué tanto interés por este tema cuando
años atrás nuestra principal preocupación era producir y embarcar a como diera
lugar?
Los últimos años del recién finalizado siglo XX, y como preludio de este nuevo
siglo XXI, vieron nacer la era de la globalización de la economía, de los
mercados, de los negocios, de las comunicaciones y aún de las actitudes y del
mundo del trabajo en general producto de los cambios geopolíticos y de la
revolución de las comunicaciones y la informática operada en el mundo.

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INFOTEP/ CALIDAD & PRODUCTIVIDAD
El proceso de globalización y de cambio acelerado en los factores económicos,
políticos y tecnológicos han traído al mundo empresarial niveles muy elevados
de competencia y nuevas formas de producción y comercialización que están
modificando de manera sensible los viejos conceptos que tradicionalmente se
tenían de empresas, productos y tecnología nacionales.
La tónica que marca a la empresa de
hoy es la imperiosa influencia de la
calidad y la innovación permanentes: la
presión del mercado y las exigencias de
los clientes, el acoso de la competencia
y el desarrollo de la tecnología, plantean
la necesidad de ofrecer calidad para
garantizar la productividad y la
competitividad que se requieren para
sobrevivir y crecer.
Tal vez hoy como nunca las empresas
se han visto empujadas a desarrollar
programas y acciones encaminados al
logro de la consistencia en calidad y la
eficacia productiva, reestructurando
aspectos técnicos y humanos, así como
procesos, para hacerlos más
competitivos en un entorno regional
cada vez más exigente.
La encrucijada que se plantea no ofrece dudas: o se permanece estático en un
mundo en constante movimiento o se introducen cambios para ir a la par con las
nuevas exigencias. Dadas las condiciones actuales, la primera opción conduce a
la paralización y posterior cierre del negocio; la segunda opción puede conducir
al aprovechamiento de nuevas oportunidades de desarrollo y de crecimiento.
Las nuevas oportunidades del momento plantean la necesidad de facilitar el
intercambio comercial fundamentado en la confianza y certeza de la calidad de
los bienes y servicios adquiridos, siendo responsabilidad de las empresas
proveedoras adecuarse no sólo a la calidad que se expresa físicamente en las
características de los productos y servicios, sino también, y de manera muy
especial, a la calidad de procesos, sistemas y personas involucrados en su
fabricación y suministro para asegurar una alta calidad, conjuntamente con
elevados niveles de productividad y un mejoramiento incesante de costos.

Lograr la satisfacción plena de los requisitos del cliente y hacerlo de

manera consistente se ha convertido en un fin para las empresas que
desean mantener su competitividad en el mundo actual de los negocios.

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INFOTEP/ CALIDAD & PRODUCTIVIDAD
La empresa moderna, empeñada en el logro de excelentes resultados en
calidad, en productividad y eficacia operativa ha tomado conciencia de que su
éxito depende de la puesta en acción de actividades alrededor de las
afirmaciones siguientes:
a) La satisfacción del cliente es el objetivo más importante.
Este objetivo, unido a una eficiente toma de decisiones en el plano financiero,
garantizan los ingresos y ganancias que demanda la permanencia del negocio.

b) La satisfacción del cliente es una inversión a largo plazo.

El seguimiento de la satisfacción del cliente hace que la empresa tenga que
mejorar permanentemente los recursos destinados a aportar un valor añadido a
los productos y los servicios.

c) Las actividades que procuran la satisfacción del cliente ya no están

reservadas a unos pocos empleados y gerentes preocupados.
Ahora se comprende mejor que todo el personal sin importar su nivel, está en
capacidad de contribuir al logro de la satisfacción del cliente.

1.2 Dimensiones de la productividad y la competitividad

Para adecuarse a las nuevas exigencias de los mercados internacionales, para
hacer que la empresa sobreviva y crezca en medio de las presiones del mundo
moderno, el supervisor o mando orienta sus esfuerzos en su área de trabajo
enfocado en las nuevas dimensiones de la productividad y la competitividad:

Calidad
- Satisfacción necesidades del cliente
- Adecuación para el uso
- Integridad de los procesos
- Variaciones mínimas
- Eliminación del desperdicio
- Mejora continua
Costo
- Diseño e ingeniería
- Generación del producto/servicio
- Aseguramiento de la calidad
- Distribución
- Administración
- Inventarios
- Materiales
Servicio
- Apoyo al cliente
- Servicios a los productos
- Apoyo a los productos
- Flexibilidad para satisfacer las demandas
- Flexibilidad ante los cambios del mercado
Ciclo del producto/servicio
- Tiempo para llegar al cliente:
a) concepto hasta la entrega,
b) recepción del pedido hasta despacho
- Respuesta a las fuerzas del mercado
- Tiempo de entrega:
(diseño, ingeniería, conversión, entrega)
- Materiales
- Inventarios

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1.3 Antecedentes de la calidad
El movimiento de la calidad tiene sus raíces en la Europa medieval, cuando los
artesanos comenzaron a organizarse en sindicatos ya para el siglo 13.
Hasta comienzos del siglo 19, la manufactura en el mundo industrializado tuvo la
tendencia a seguir el modelo artesanal. El sistema de factoría, con su énfasis en
la inspección del producto, comenzó en Gran Bretaña a mediados de los 1750s
y se generalizó con la revolución industrial de comienzos de los 1800s.
A comienzos del siglo 20, los fabricantes comenzaron a incluir procesos de
calidad en sus prácticas.
Con la entrada de los Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial, la calidad
pasó a convertirse en un componente crítico de los aprestos de guerra: las
municiones fabricadas en un estado, por ejemplo, debían funcionar de manera
consistente en los rifles fabricados en otro estado. Las fuerzas armadas
inicialmente inspeccionaban virtualmente cada unidad de producto luego, para
simplificar y darle mas velocidad al proceso sin comprometer la seguridad, la
milicia comenzó a utilizar técnicas de muestreo para la inspección, apoyadas por
la publicación de estándares de inspección militares y cursos de entrenamiento
sobre técnicas de control estadístico de procesos de Walter Shewhart.
El nacimiento de la calidad total en los Estados Unidos provino como una
respuesta directa de la revolución de la calidad que se produjo en el Japón luego
de la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses dieron acogida a los aportes de
Joseph Juran y W. Edwards Deming los cuales, en lugar de concentrarse en la
inspección, se enfocaron en mejorar todos los procesos organizacionales y a las
personas que hacían uso de estos procesos.
Para los 1970s, sectores industriales de los Estados Unidos tales como la
automotriz y la electrónica habían sido avasallados por la competencia de alta
calidad de los japoneses. La respuesta Americana, fué hacer énfasis no solo en
las estadísticas sino en criterios que aplicaban para la organización completa,
viniendo a conocerse como gestión de calidad total (TQM).
Para la última década del siglo 20, la gestión de la calidad total fue considerada
como una moda mas por muchos líderes de negocios. Pero, a pesar de que el
término gestión de calidad total ha perdido algo de su brillo, particularmente en
los Estados Unidos, su práctica continúa hoy día.
A lo poco del cambio de siglo, el movimiento de la calidad parece haber
madurado hacia algo más allá de la calidad total. Nuevos sistemas de calidad
han evolucionado a partir de las zapatas vaciadas por Deming, Juran y los
pioneros consultores de la calidad japoneses, y la calidad se ha movido mas allá
de la manufactura hacia sectores como servicio, salud, educación y gobierno.

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Ejemplos de este proceso de maduración lo constituyen:
- En el año 2000 la serie de normas de gestión de la calidad ISO 9000 fué
revisada para incluir el énfasis en la satisfacción del cliente.
- A partir del 1995, el Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldridge de los
Estados Unidos agregó el criterio de resultados de negocios a sus mediciones
de éxito aplicables.
- Six Sigma, una metodología desarrollada por Motorola para mejorar sus
procesos de negocios mediante la minimización de los defectos, evolucionó
hacia un criterio organizacional que logró significativos resultados. Para
cuando Motorola recibió el Premio Baldrige en el 1988, ya compartía sus
practicas de calidad con otros..
- Yoji Akao desarrolló el despliegue de la función calidad como un proceso para
focalizar la organización hacia los deseos y requerimientos del cliente en el
diseño o rediseño de un producto o servicio.
- Se desarrollaron versiones de la serie de normas para la gestión de la calidad
ISO 9000 para sectores específicos como el automotriz (QS-9000), aero
espacial (AS9000), telecomunicaciones (TL 9000 and ISO/TS 16949),
dispositivos médicos (ISO 13485), laboratorios clínicos (ISO 15189) y gestión
ambiental (ISO 14000).
- El Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldridge ha agregado la educación
y salud a sus categorías originales: manufactura, pequeños negocios y
servicio. Algunos sectores presionan para que se incluya también la categoría
“organización sin fines de lucro”.

1.4 El concepto de calidad

Todos de alguna manera u otra tenemos nuestro propio concepto de lo que es

un producto o servicio de calidad.

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Cuando adquirimos un vestido, una camisa, un pantalón o un servicio
determinado, esperamos que estos tengan calidad en función de nuestras
propias expectativas, gustos y preferencias.
Como resultado de esta diversidad de criterios, así como algo es excelente para
una persona y regular para la otra; del mismo modo un producto o servicio
puede ser “pasable” para alguien del departamento de producción y a lo mejor
es “inaceptable” para alguna inspectora del departamento de calidad.
Es evidente que con estos criterios las cosas se ponen difíciles a la hora de
establecer cuáles cosas tienen y cuáles no tienen calidad al hacer referencia al
producto que se fabrica o al servicio que se presta en la empresa. Estas
confusiones por lo general generan muchos conflictos entre el personal de
producción y calidad en las empresas.
¿Cómo puede pues, llegarse a algún acuerdo sobre lo que tiene y sobre lo que
no tiene calidad en referencia al trabajo que realizan los empleados en la
empresa?
Lo primero es eliminar el criterio subjetivo que prevalece en el concepto de
calidad para dar paso al criterio objetivo. Decir, por ejemplo: “esta manzana está
muy pequeña”, es un criterio subjetivo (puede que para otra persona no sea tan
pequeña), para ser objetivo debe establecerse: “esta manzana tiene 3 pulgadas
de diámetro”. Siempre que se mida la manzana, todos estarán de acuerdo
sobre su tamaño.
Lo segundo es ofrecer una definición que pueda ser utilizada una y otra vez por
todos los empleados de la empresa, desde un operador de montacargas hasta
un supervisor de empaque, desde un conserje de limpieza hasta un gerente de
producción, y si todos están de acuerdo en que el objetivo fundamental de la
empresa es la satisfacción de los requisitos del cliente, entonces todo el mundo
estará conforme con una definición que abarque los gustos, expectativas y
preferencias de este cliente.
Desde esta óptica, puede definirse la calidad como: el cumplimiento de los
requisitos mutuamente acordados entre la empresa y el cliente.
No se trata entonces de juicios ni valoración de opiniones o gustos personales
de cada uno.
Para saber si un producto o servicio es “bueno” o “malo”, si “pasa” o “no pasa”
basta con inspeccionarlo y comparar estas mediciones con los parámetros de
calidad o especificaciones establecidos. Si está dentro de las tolerancias, es un
producto/servicio de calidad; si tiene aún sea una mínima diferencia con las
especificaciones, este producto no tiene calidad.

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No se trata tampoco de valorar marcas, ni de que el producto o servicio sea caro
o barato. Lo que hace que un producto o servicio tenga calidad es su aceptación
por el cliente, es confirmar la satisfacción de este cliente gracias al cumplimiento
de ciertos requisitos y necesidades que él esperaba encontrar en el producto o
servicio adquirido.

La calidad puede definirse como la habilidad que posee un producto o servicio

para satisfacer determinados requisitos (y/o expectativas) acordados entre
una entidad suplidora y sus clientes.
Algunos autores importantes de la calidad la definen como:
- “Cumplimiento de los requisitos del cliente”, (Philip B. Crosby).
- “Diseñar, manufacturar y mantener productos económicos, útiles y siempre
satisfactorios para el consumidor”, (Kaoru Ishikawa).
- “Superar las necesidades y expectativas del consumidor a lo largo de la vida
del producto”. (Edward Deming).
- “Adecuación al uso”. (Joseph Juran)
- Para un departamento o área de trabajo de la empresa: “Apego a las
especificaciones establecidas”. (Joseph Juran)

1.5 La calidad y el desempeño del personal

El concepto de calidad no solo aplica para los productos y servicios que
desarrolla una empresa. Aplicando el concepto al trabajo, a los empleados que
laboran en la empresa, se define el trabajo de calidad como:
El cumplimiento consistente de los requisitos establecidos para el puesto de
trabajo.
Calidad en el trabajo significa comprender muy bien cuales son los requisitos
definidos para el cumplimiento de la labor, desempeñarlos sin equivocarse y con
un total apego a los mismos. Naturalmente, siempre se pueden realizar cambios
para mejorar el trabajo, sin embargo estos cambios deben hacerse en
combinación con los directivos del departamento para el que se trabaja.
Todo supervisor o mando, debe cultivar en sus empleados los cinco principios
del desempeño de calidad en la empresa:

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1- Consistencia

Un empleado de calidad ha de ser consistente con el cumplimiento de

los estándares de desempeño en calidad, producción, costos y
tiempos de entrega.

El trabajo de calidad ha de ser consistente. Un atleta de alto rendimiento es un

atleta de calidad cuando logra mantener un rendimiento consistente año tras
año, temporada tras temporada. Puede que su rendimiento decaiga unos días
fruto de una mala racha pasajera pero en promedio, lo que hace la calidad del
atleta es la consistencia de sus números y no la racha de ocasión.
2- Apego a lo establecido

Un empleado de calidad procura trabajar en total apego a los requisitos

establecidos para el puesto de trabajo.

Los requisitos del puesto de trabajo están definidos en especificaciones,

instrucciones de trabajo, descripción de responsabilidades, estándares de
desempeño, etc. El trabajo de calidad demanda cumplir con estos requisitos de
manera fiel, todos los días. Es responsabilidad de los mandos asegurar que el
personal posea pleno dominio de los requisitos de su puesto de trabajo.
3- Cero defectos

Un empleado de calidad trabaja sin equivocarse, haciendo bien su

trabajo desde la primera vez y siempre.

La meta es trabajar con cero defectos. El trabajo libre de errores es una meta
alcanzable. Antiguamente se tenía el concepto de que los empleados debían
enfocarse en sus metas de producción, dejando las tareas de inspeccionar la
calidad a un personal especializado en estos asuntos. Así, se creó una gran
separación entre las actividades de “producción” y las actividades de “calidad”
produciendo esta situación innumerables conflictos entre el personal
responsable de desempeñar estas actividades.
La función directiva de los mandos implica una exigencia permanente por la
excelencia del trabajo de sus empleados.
El trabajo de calidad demanda la realización constante de actividades de
inspección de los procesos, y todo el personal debe contribuir y tomar acciones
para que el trabajo salga libre de errores.

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4- Prevención

Prevenir errores para evitar luego tener que corregir.

La prevención se ha convertido en el alma del trabajo de calidad. Prevenir

significa evitar que los errores ocurran. Para lograr esto, el eliminar los riesgos
presentes en la labor es una excelente manera de prevenir las fallas. Cada vez
que el personal toma nota de una situación riesgosa (una máquina con un
sonido diferente a lo acostumbrado, un objeto tirado en el piso, una mesa sucia y
desordenada, una máquina desajustada, etc.), la calidad del trabajo nos dice
que resolvamos esta situación para prevenir la ocurrencia de un error.

5- Medición y mejoramiento

Medir y mejorar la calidad del trabajo

por iniciativa propia.

La tarea de medir o inspeccionar no es una

tarea exclusiva del personal de calidad.
Todos los empleados debemos aprender a
medir nuestro trabajo como manera de
comprobar si las cosas están saliendo bien.
Medir el trabajo provee el camino correcto
para emprender acciones correctivas que
mejoren la calidad del trabajo realizado. Y
cuando el personal de calidad detecta
producto defectuoso en nuestro puesto de
trabajo, debemos ser diligentes reparando
el daño e introduciendo las medidas
correctivas de lugar.

1.6 El concepto de productividad

1.6.1 ¿Que significa trabajar productivamente?

En las empresas, la productividad forma parte del trabajo de todos (gerentes,
supervisores y empleados), ya que ello implica utilizar los recursos disponibles
(materiales, máquinas y espacio físico) con efectividad para lograr las metas
establecidas.

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Cuando lo producido se efectúa con el mínimo de recursos (cero errores, cero
rechazos, desperdicio mínimo, rendimiento máximo del tiempo, etc.), se puede
decir que el proceso ha sido productivo y satisfactorio. Una clave para el éxito de
todo supervisor o mando en la empresa se deriva del cumplimiento con este
concepto.

La productividad se define como la relación entre el logro de resultados

y los recursos empleados, resultando una medida de lo bien que se ha
trabajado para cumplir las metas establecidas.

Resultados logrados
PRODUCTIVIDAD =
Recursos empleados

La productividad es la relación entre la cantidad de bienes y/o servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la empresa, la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de talleres, departamentos, máquinas, equipos
de trabajo y empleados.
En términos del desempeño de los empleados, productividad es sinónimo de
rendimiento. Se puede decir que alguien es productivo cuando, con una cantidad
de recursos y en un periodo de tiempo dado logra obtener el máximo de
productos de calidad.
En lo relativo a las máquinas y equipos, la productividad está dada como parte
de sus especificaciones o características técnicas; sin embargo, cuando se trata
del recurso humano, deben ser tomados en cuenta otros factores.

1.6.2 Calidad y productividad

El trabajo de calidad es un trabajo productivo. Para tener una idea de la
importancia de esta afirmación basta con hacer un cálculo simple sobre los
recursos que se pierden cada vez que se producen situaciones de mala calidad.
Los indicadores de mala calidad generan desperdicio y el desperdicio genera
costos de fabricación elevados. Con el trabajo de calidad gana todo el mundo en
la empresa. Por tal razón, se considera la calidad y la productividad como dos
caras de una misma moneda.

1.6.3 Costos de calidad

Cada vez que el supervisor o mando fracasa en producir un producto o servicio
de calidad incurre en un costo de calidad.

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Siempre que un producto debe ser rehecho, el costo de la calidad aumenta.
Otros ejemplos de estos costos se tienen cuando:
- Se retrabaja un producto ya fabricado.
- Se repiten pruebas o ensayos en un ensamblaje.
- Se debe corregir una firma bancaria.
- Se retrabaja un servicio, tal como el reprocesado de una operación de
préstamo, o el reemplazar una orden de comida en un restaurante.
En pocas palabras, todo costo que puede evitarse con lograr una calidad
perfecta representa un beneficio para la empresa y su productividad. Cuando se
falla en el logro de una calidad perfecta se incurre en costos de calidad.
En general, se incurre en costos de calidad cuando la empresa tiene que:
- Invertir para prevenir una no conformidad con los requerimientos del producto o
servicio.
- Inspeccionar el producto o servicio para determinar su conformidad con los
requisitos.
- Corregir fallas en el cumplimiento con las especificaciones.

COSTOS TOTALES DE CALIDAD

Costos de prevención Costos de inspección Costos de fallas

Costos de todas las Costos ligados a la Productos o servicios que
actividades especialmente medición, evaluación y no cumplen los requisitos
diseñadas para prevenir auditoria de productos o para satisfacer las
una pobre calidad en servicios para asegurar la necesidades de clientes y
productos y servicios. conformidad con las usuarios
normas de calidad y los
requisitos de desempeño

1.6.3.1 Costos de prevención

Este renglón de los costos de calidad incluye los costos de todas las actividades
especialmente diseñadas para prevenir una pobre calidad en productos y
servicios.
Ejemplos de estos costos son:
- Revisión de nuevos productos
- Planeación de la calidad
- Sondeos de capacidad de suplidores

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- Evaluaciones de capacidad de proceso
- Reuniones de equipos de mejoramiento de la calidad
- Proyectos de mejora de la calidad
- Educación y entrenamiento en calidad

1.6.3.2 Costos de inspección

Este renglón de los costos de calidad incluye los costos ligados con la medición,
evaluación y auditoria de productos o servicios para asegurar la conformidad con
las normas de calidad y los requisitos de desempeño.
Son costos de inspección:
- Inspecciones/pruebas de entrada del
material comprado
- Inspecciones/pruebas de proceso y
final
- Auditorias de producto, proceso o
servicio
- Calibración de equipos de medición y
ensayos
- Insumos y materials relacionados

1.6.3.3 Costos de fallas

Estos costos resultan de productos o servicios que no cumplen los requisitos
para satisfacer las necesidades de clientes y usuarios. Los costos de fallas
pueden ser de dos categories: fallas internas y externas.

Costos de fallas internas Costos de fallas externas

Ocurren antes de despachar o embarcar el Ocurren después de despachar o

producto, o el suministro de un servicio al embarcar el producto –y durante o
cliente: después de dispensar un servicio- al
cliente:
- Desperdicio
- Procesar quejas de clientes
- Retrabajo
- Devoluciones de clientes
- Re-inspección
- Reclamos de garantía
- Re-ensayar
- Revisión de materiales

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INFOTEP/ CALIDAD & PRODUCTIVIDAD
1.6.3.4 Costos totales de calidad
La suma de los costos mencionados arriba. Estos representan la diferencia entre
el costo vigente de un producto o servicio y lo que el costo reducido podria ser si
no existiera ninguna posibilidad de un servicio deficiente segun el estandar,
fallas de productos o defectos en su manufactura.
El siguiente listado recoge algunos signos de alerta que todo supervisor debe
tomar en cuenta para tomar acciones y elevar la calidad y la productividad de la
empresa:
ο Producto rechazado ο Descuentos a clientes
ο Trabajo rehecho ο Rotación laboral
ο Reinspección de trabajo rehecho ο Paradas no programadas
ο Capacidad almacenamiento extra ο Multas y penalizaciones
ο Desperdicio/pérdidas ο Productos de segunda
ο Devoluciones ο Pérdida de materia prima
ο Horas extra no programadas ο Tiempo para dar explicaciones a clientes
ο Errores de precio/facturación ο Costos de investigación mal diseñada
ο Negocios perdidos ο Pérdida de rendimiento y desmotivación
ο Reprocesar producto rechazado ο Demandas judiciales
ο Mayores costos de transporte ο Conflictos laborales

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1.7 Bibliografía y enlaces recomendados

1.7.1 Bibliografía
CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD
Humberto Gutiérrez Pulido
Mc Graw Hill. Mexico, 2005
EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD
William F. Bohan
Ed. Norma. Colombia, 2003
ADMINISTRACION Y CONTROL DE CALIDAD
James R. Evans, William M. Lindsay
Ed. Thomson, Mexico, 2005

¿QUE ES LA CALIDAD?
Victor Manuel Nava Carbellido
Ed. Limusa, Mexico, 2006
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Kaoru Ishikawa
Ed. Norma. Colombia, 1988
METODO JURAN. Analisis y planeacion de la calidad
Frank M. Grym, Richard C. H. Chua, Joseph A. Defeo
Mc Graw Hill. Mexico, 2007
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
Humberto Cantu Delgado
Mc Graw Hill. Mexico, 2001

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Sarv Singh Soin
Mc Graw Hill. Mexico, 1997
CONTROL DE CALIDAD
Dale H. Besterfield
Prentice Hall. Mexico, 1995
ERASE UNA VEZ UNA FABRICA
John Guaspari
Ed. Norma, Colombia, 1996
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD
Hitoshi Kume
Ed. Norma. Colombia, 1985

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1.7.2 Enlaces recomendados
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://www.aulafacil.com/cursocalidad/Temario.htm

http://www.asq.org/learn-about-quality/index.html

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