DIAGNOSTICO ORGANIZACIÓN

EN LA DISTRIBUIDORA LAP (LUIS ALBERTO PRECIADO)

ACTIVIDAD 1

TUTOR:
JOSE HUMBERTO CASTRO

ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIA-METODOLOGÍA
FICHA (1966077)
AGOSTO DE 2019
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE-SENA
 DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP
ACTIVIDAD 1

1. OBJETIVO DEL INFORME

Desarrollar informe del estado actual de la Distribuidora LAP, a través de la
utilización del método “Do it Yourself” o “hágalo usted mismo”, de modo que se
puedan identificar las circunstancias que obstaculizan su progreso. Con el
resultado del diagnóstico se espera generar propuestas para conocer la
factibilidad de implementar la metodología de gestión de talento humano por
competencias.
2. OBJETIVO GENERAL:
Elaborar un diagnóstico a la Distribuidora LAP estableciendo cuáles son los
problemas internos y externos determinantes en la caída de las ventas y la
rotación de personal; con estos resultados se brindará asesoría a la
organización que le permita lograr un mejoramiento continuo y posesionarse
como la mejor distribuidora del país.
3. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO
Ver el estado actual de la distribuidora LAP, sus falencias o problemáticas de
modo que se puedan visualizar nuevas oportunidades de transformación que
ayuden a mejorar los procesos que se llevan a cabo en la organización.
4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO

4.1 EL NEGOCIO:
· Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS
· NIT: 800.436.543 – 9
· Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
· PBX: 8 34 90 00
· LAP@lapsas.com.co
· Página Web: www.lapsas.com.co
· Representante Legal: Santiago Preciado González
· Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá
4.2 SUPEDITADO A:
· Superintendencia de Industria y Comercio, Fenalco.

4.3 TAMAÑO:
Durante los últimos 10 años la empresa la Distribuidora LAP mostro un
crecimiento ascendente y constante, posesionándose como una de las
organizaciones emergentes y en expansión del país, con puntos de venta y
distribución en seis (6) ciudades de tamaño medio, contando cada una con flota
propia de vehículos, además de los contratados por flete para cumplir con las
necesidades del negocio.
Los Centros de Distribución cuentan con personal de 18 puestos de trabajo con
contratación directa que se encargan de tareas comerciales y administrativas.
Además para tareas de bodega y transporte se encuentran de 20 a 25
empleados con contratación indirecta, dejando así la planta de personal con
168 Trabajadores directo, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General que
está ubicada en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de
Distribución y venta. Además, con 120 trabajadores indirectos y 300
empleados dependiendo de la temporada o cierre de ventas a clientes
4.4 OBJETO:
LAP Distribuidora comercializa productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; mediante una cadena privada de distribución la cual
presta sus servicios a la comunidad de tenderos, brindando un excelente
servicio y precios competitivos.
4.5 ENTORNO:
Consumo Masivo
4.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tiene un mapa de procesos; sin embargo, la entrada de cada proceso no se
lleva a cabo como lo establecen los procedimientos.
4.7 CULTURA ORGANIZACIONAL
En la distribuidora LAP se está desconociendo el valor de sus colaboradores,
ya que están inhibiendo las iniciativas, toma de decisión y delegación de la
autoridad. Su visión debería tener metas alcanzables en beneficio de todos,
permitiéndoles desarrollar valores como la iniciativa, esfuerzo, perseverancia,
independencia, entre otros. Sin embargo, se puede observar que su cultura es
estable, centrada en el pasado, donde se ejerce un poder central, olvidándose
del crecimiento y desarrollo de sus miembros, quienes deberían estar
empoderados, en continuo aprendizaje, motivados y trabajando en equipo.
La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el
personal contratado para las actividades específicas no tiene las competencias
y capacitación necesarias para dar respuesta a los cambios que se producen
por las necesidades actuales del mercado y que le permitan hacerlos más
competitivos.
4.8 ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP.
Se puede observar que se maneja un esquema centralizado y no posee un
modelo de gestión por competencias.
 4.9 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
No poseen un manual para los diferentes procesos y subprocesos de la
organización.
Se evidencia en la poca participación de los empleados en el mejoramiento
organizacional. Los directivos requieren una actitud mental estratégica,
comprometidos con la capacitación de sus colaboradores. Poca articulación y
armonización del talento humano, relaciones jerárquicas verticales y
dificultades en los procesos de participación de los empleados.
4.10 DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO
El desarrollo y empoderamiento de los empleados está supeditado a liderazgo
que ejerzan sus directivos, quienes están demostrando falta de control y como
consecuencia un bajo nivel de involucramiento de los empleados esta en
relación con la comprensión de sus labores, dificultad para enfrentar el cambio
y prepararse para los requerimientos del mercado.
4.11 ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS
Las decisiones son tomadas desde la dirección general, falta autonomía,
innovación y descentralización lo que hace que los procesos no sean eficaces;
además, las tareas se realizan de manera rutinaria, se desaprovecha las
competencias presentes, existe temor a las consecuencias del incumplimiento
y de cometer errores.
4.12 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Existe desconocimiento de los procesos, situación desencadena la rotación
permanente del personal quienes sin capacitación previa no se adaptan,
presentándose problemas en las relaciones interpersonales, en el trabajo en
equipo y sumado a lo anterior los programas de bienestar para el riesgo
psicosocial no funcionan correctamente.
4.13 CLIMA ORGANIZACIONAL
La encuesta que se realizó a los empleados, la cual estuvo a cargo de un
aprendiz del SENA, aun no arroja resultados; sin embargo, se puede prever
que los resultados serán negativos, ya que la empresa no tiene sindicado, que
podría escuchar a los empleados y luchar por sus intereses. Por otro lado, las
relaciones verticales y la inoperancia de la persona a cargo del Talento humano
acrecienta el ambiente tenso, desmotivante y sin autonomía.
4.14 COMUNICACIÓN INTERNA
La organización posee una estructura interna de “mando y control”, donde la
relación de autoridad piramidal y jerárquica afecta sustancialmente la
comunicación entre los directivos y entre directivos y subordinados. Los
directivos ordenan lo que se debe hacer y cómo hay que hacerlo y después se
controla el cumplimiento y así sucesivamente en todos los niveles de poder, los
trabajadores obedecen por temor a las consecuencias de no hacerlo, lo que se
traduce en relaciones de trabajo tensas, predomina la confusión, falta de
claridad en las metas que quieren alcanzar y los resultados que juntos deberían
alcanzar.
5. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR
LA MGTHPC
De acuerdo a los resultados del diagnóstico es imperativo empezar a realizar
trasformaciones en la organización, un aspecto positivo es que su actual
gerente general posee características personal y profesionales que le permiten
ser un coaching dentro de su empresa, solo requiere preparación y la
motivación suficiente para implementar la metodología de la gestión del talento
humano por competencia en la Distribuidora LAP.
El gerente general debe reflexionar sobre los puntos críticos que arrojo el
diagnóstico y avanzar hacia la trasformación de la empresa, demostrando un
rosto más amable, donde la confianza deberá ser el elemento clave de la
construcción de la nueva empresa, el cual debe ir adquiriendo un papel
decisivo en las relaciones de trabajo.
Además, iniciar el desarrollo de las competencias de sus colaboradores,
algunos aspectos por trabajar son: el proceso de toma de decisiones, la
capacidad para resolución de problemas, empoderamiento de los empleados,
autogestión, trabajo en equipo, liderazgo, comunicación efectiva, manejo de
procesos y sistemas.
El departamento de talento humano debe crear el manual de funciones y el
manual de procedimientos, establecer un plan de beneficios para sus
empleados y planes de ascensos.