Capítulo 9: La elección de una estrategia de marketing

La dinámica de una estrategia internacional

La visión de la estrategia que presentamos en este capítulo se basa fundamentalmente en
las 5 fuerzas competitivas desarrolladas por Porter (ver cuadro 8.2) y en el modelo de la
cadena de valor como herramienta para descubrir fuentes de ventaja competitiva (ver
cuadro 8.5.). El modelo de Porter tiene el mérito de analizar al mismo tiempo la estructura
de la competencia (los competidores directos) y su dimensión dinámica mediante los
competidores potenciales y los cambios en las tecnologías que estimulan la aparición de
productos sustitutivos.
El elemento dinámico de la competencia está queriendo en la actualidad una mayor
importancia y ha dado lugar a un concepto de estrategia, elaborada por Hamel y Prahalad
(1994), qué se basa en una visión más amplia de la ventaja competitiva, la cual presta
mayor atención a las competencias base de una compañía, es decir, a sus capacidades y
talentos. Como observaron Stalk et alt. (1992, p. 62):
Cuando la economía estaba relativamente estable, la empresa se podía permitir mantener
una estrategia estática. En un mundo caracterizado por la estabilidad en las necesidades
del consumidor, la clara identificación de los competidores y mercados, la competencia era
una guerra de posicionamiento en la que las compañías ocupan más espacio competitivo,
como las casillas del ajedrez. En la actualidad, la competencia es una guerra de
movimientos en los que el éxito depende de la anticipación de las tendencias del mercado y
de la capacidad para satisfacer las necesidades del cliente con rapidez. En este entorno, la
esencia de la estrategia no se basa en la estructura de los productos y mercados de la
compañía, sino en la dinámica de su comportamiento. El l objetivo consiste en Identificar y
desarrollar capacidades organizativas propias que diferencia a la empresa de sus demás
competidores de cara al consumidor. (Stalk et al., 1992, en Sern et al., 1998).
Esta visión de una estrategia que se basa en las competencias fundamentales da una gran
importancia al aspecto del comportamiento en el desarrollo de la estrategia y de la
implementación es decir en las habilidades los talentos las competencias y los
conocimientos de la empresa en su cadena de valor. Estás capacidades permitirán a la
empresa diseñar y desarrollar estrategias eficaces de diversificación y reempleo. Las
competencias fundamentales pueden ser de distinta naturaleza:
-Tecnologia: El dominio de una tecnología genética o un conjunto de tecnologías
convergentes que lleven a la empresa hacia una diversificación en una nueva área de
actividad.
-​Know bow:​ un saber hacer que sea transferible a otras áreas de actividad.
-​Rapidez: ​ la capacidad para satisfacer con rapidez las necesidades del consumidor o del
mercado y para incorporar nuevas ideas o tecnologías al producto.
-​Agudeza:​ La habilidad de ver con Claridad el entorno competitivo y por lo tanto de anticipar
y dar respuesta a las necesidades del consumidor.
-​Capacidad de innovación:​ La habilidad de generar nuevas ideas y de combinar elementos
existentes para crear nuevas fuentes de valor.
La gestión de las competencias fundamentales está tomando gran importancia debido a que
en las economías industrializadas muchas empresas están transformando en proveedores
de servicios (ver presentaciones 9.5 y 9.8) y se encaminan hacia lo que en la actualidad se
denomina ​sociedad de conocimiento .​
Nos encontramos en una sociedad de conocimiento en la que éste tiene preferencia sobre
otros recursos organizativos tradicionales como la de obra el capital o los terrenos. El
conocimiento es vital para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en las
empresas. En el umbral del siglo XXI y el activo más importante para una empresa es su
capacidad para identificar medir y explotar su conocimiento. Este capital intelectual de
conocimiento tácito o explícito se puede convertir en su arma más agresiva y en el factor del
éxito en el ámbito internacional en los años venideros (ver Nonaka y Takeuchi 1995).
El análisis de la cartera de productos diseñado para ayudar a guiar el pensamiento
estratégico de una empresa multi producto mediante la evaluación de cada actividad
Respecto a los indicadores de atracción y competitividad. La matriz crecimiento cuota de
mercado tiene el mérito de ser simple y objetiva aunque sus hipótesis subyacentes son
restrictivas y limitadas en su ámbito de aplicación. La matriz multicriterio es más utilizada y
más flexible debido a que los indicadores utilizados son específicos para cada empresa
aunque aumenta el riesgo de subjetividad y los procedimientos son más exigentes en
relación con la información necesaria. La empresa debe definir la naturaleza de su ventaja
competitiva Hablar a elaborar una estrategia de desarrollo. Existen dos visiones de la
estrategia la primera que se centra más en los mercados actuales y la segunda que
preconiza el diseño de estrategias para mercados futuros. Se pueden adoptar tres opciones
estratégicas para los mercados existentes el liderazgo en costes la diferenciación o la
estrategia de concentración. La elección de una estrategia genérica no es neutral sino que
implica la consideración de los recursos saber hacer y riesgos. Al evaluar las oportunidades
de crecimiento los objetivos de crecimiento se pueden establecer a diferentes niveles dentro
del mercado de referencia (crecimiento intensivo), dentro de la cadena de abastecimiento
(crecimiento integrador) o fuera del área actual de actividad (diversificación). Una estrategia
de desarrollo debe tener en cuenta de forma explícita el posicionamiento y comportamiento
de los competidores sobre la base de una evaluación realista de las fuerzas implicadas. Se
pueden identificar cuatro tipos de estrategias competitivas la del líder del mercado la del
retador la del seguidor y la del especialista. Como consecuencia de la globalización de la
economía mundial el desarrollo internacional no depende únicamente de las grandes
empresas sino que está motivada por una variedad de objetivos estratégicos. La
internacionalización de una empresa no se produce de la noche a la mañana sino que es el
resultado de un proceso que se puede dividir en varias etapas y en diferentes formas de
organización.
1.Un fabricante de componentes electrónicos de uso Industrial tiene las 5 unidades de
negocio que se presentan a continuación. Utilizar la matriz de crecimiento BCG y evaluar el
estado de salud actual y futuro de esta empresa ¿Qué estrategias de desarrollo
consideraría adoptar para mejorar cada unidad de negocio ? Precisa las condiciones que
debe existir para poder utilizar el método BCG.
2. Diseñar una matriz multicriterio es para una de las tres empresas siguientes: Godiva
(pralinés de chocolate), Haagen-Dazs (helados) Perrier (agua mineral).
3. ¿Qué estrategia de desarrollo recomendaría para una pequeña empresa que posee una
destreza muy especializada y reconocida en el mercado mundial y que tiene unos medios
financieros muy limitados?
4. En Francia y Bélgica el consumo de helados es relativamente bajo en comparación con
otros países europeos o de América del Norte. Usted es responsable de una marca de
helados mundialmente conocida: ¿Que estrategia de desarrollo podría recomendar en estos
dos mercados?
5. Usted es responsable de hacer un programa de diversificación para una empresa con
una destreza muy elevada en la tecnología de compra y de conservación de frutos y que
posee una marca muy fuerte en el mercado de confituras. Sugiera las diferentes vías
posibles de diversificación y evaluar los riesgos y oportunidades existentes.
6.¿Cómo describiría la nueva estrategia de desarrollo adoptada por Sony? (ver
presentación 9.5).
Capítulo 10 El plan estratégico de marketing
El enfoque estratégico de la empresa debe plasmarse en un documento que precisa los
objetivos y los medios requeridos para implementar la estrategia del desarrollo elegido
A corto plazo el éxito de una empresa depende esencialmente del rendimiento financiero de
las diferentes actividades en las que está involucrado
A más largo plazo su supervivencia y su desarrollo dependen de su capacidad de
anticiparse la evolución de los mercados y a la modificación de su estructura y la
composición de su cartera de productos
Para ser eficaz este enfoque estratégico debe ser sistematizado y formalizado
El papel de la planificación estratégica del marketing es diseñar el futuro deseado preparar
las acciones a emprender y comunicar claramente sus elecciones a los que se encargarán
de implementarlas
Esta tarea de planificación es más compleja. Cuanto más inciertas sea el futuro. La
planificación de lo imprevisible forma parte también del proceso del plan estratégico. En
este capítulo nos basaremos en los principios y métodos presentados en capítulos
anteriores. También examinaremos los pasos necesarios para la implementación del
marketing estratégico de la empresa.
Objetivos de aprendizaje de este capítulo:
1. Comprender la utilidad de la planificación estratégica.
2. Definir la estructura y el contenido de un plan estratégico
3. Realizar una auditoría externa e interna análisis (DAFO)
4. Definir los objetivos operativos y los programas de acción
5. Preparar una cuenta de pérdidas y ganancias
6. Comprobar la robustez de un plan estratégico
Visión general del marketing estratégico
El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar las opciones
elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a largo plazo dichas opciones deberán
traducirse en decisiones y programas de acción examinaremos brevemente la estructura
general de un plan y las ventajas que se espera para obtener la planificación estratégica
Estructura general del plan estratégico de marketing
La gestión del marketing estratégico se puede resumir en 6 preguntas clave las respuestas
a estas preguntas van a construir la columna vertebral del plan y los objetivos elegidos por
la empresa
● A qué nos dedicamos y cuál es la misión estratégica de la empresa en mercado
elegido como referencia
● En este mercado de referencia cual es la diversidad de productos mercado y cuáles
son los posicionamientos que pueden adoptarse
 ● Cuáles son los factores de atracción de los productos mercado y cuáles son las
oportunidades y amenazas de su entorno
● Para cada producto mercado Cuáles son las cualidades de la empresa sus
fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee
● Qué estrategia desarrollo y qué nivel de ambición estratégica debe adoptarse para
cada actividad en la carrera de productos de la empresa
● Cómo se traducen los objetivos estratégicos y los programas de marketing operativo
en términos de decisiones de producto distribución precio y comunicación
Una vez obtenidas las respuestas a estas preguntas como resultado de una auditoría de
marketing estratégico queda una última tarea de qué consiste en resumir las opciones
seleccionadas y los medios a reunir para lograr los objetivos establecidos diseñar los
programas de acción específicos a emprender y finalmente preparar la cuenta de pérdidas y
ganancias por actividad y para el conjunto de la empresa
Un plan de marketing estratégico es de hecho un plan financiero pero con mucha más
información sobre el origen y la aplicación de los flujos financieros
Como muestra del cuadro 10.1 el plan estratégico de marketing tiene implicaciones directas
sobre todo las demás funciones de la empresa y viceversa:
● I+D: las necesidades del mercado deben traducirse en productos nuevos
mejorados o adaptados
● Finanzas: las previsiones de actividades o de desarrollo del marketing se
someten a las limitaciones de disponibilidad de recursos
● Operaciones: los objetivos de venta deben depender de las capacidades de
producción disponibles y de los plazos de fabricación
● Recursos humanos: la implementación del plan de marketing implica la
disponibilidad de un personal cualificado y formado
el marketing estratégico Integra con eficacia todas las actividades de la empresa para
contribuir a la máxima ción de los esfuerzos destinados a lograr los objetivos de la empresa.
Su papel es mucho más amplio que el de la gestión del marketing tradicional e implica una
coordinación interfuncional estrecha.
La importancia del plan estratégico
Cada empresa aunque se arrecia todo el día de planificación está obligada a formular
prohibiciones como mínimo en tres áreas
● Las inversiones requeridas para poder responder a la evolución de la demanda o
para poder entrar en nuevos productos mercados
● Organización del programa de producción que se necesita a la vista de la
estacionalidad de las ventas y de las previsiones de pedidos
● La liquidez financiera basada en una previsión de gastos e ingresos para hacer
frente a los pasivos financieros
Estos problemas de gestión son comunes a toda empresa y requieren previsiones de venta
para poder ser abordados acertadamente
Además es argumento de necesidad la planificación presenta otras ventajas en lo que se
refiere a la planificación estratégica:
● El plan expresa el sistema de valores o la filosofía del directivo de la empresa esta
información proporciona las personas las pautas de comportamiento seguir
 ● El plan Explica el origen de la empresa y su situación actual el análisis de la
situación ayuda a comprender las razones por las cuales la dirección ha elegido una
opción estratégica concreta
● El plan facilita la coordinación entre las funciones mantiene la coherencia entre los
objetivos y favorece la compensación entre otros cuando haya conflictos
● El plan es un instrumento de seguimiento de las acciones emprendidas y permite
una interpretación de las desviaciones entre objetivos y resultados
● El plan minimiza las consecuencias cuando la empresa se haya visto desbordada
por cambios imprevistos en el mercado
● El plan fomenta una gestión más rigurosa de recursos escasos mediante
presupuestos calendarios etcétera reduciendo así el riesgo de improvisaciones
Un plan estratégico se completa con un plan de contingencia que se activa si se producen
ciertos eventos. Estos planes se desarrollan para variables clave que pueden poner en
peligro la supervivencia de la empresa
Capítulo 10 El plan estratégico de marketing
Las objeciones a la planificación formal:
A pesar de las ventajas que presentan los mecanismos de planificación algunas empresas
evitan la adopción de planes estratégicos escritos las objeciones con las que nos
encontramos habitualmente son de tres tipos la falta de información la inutilidad de la
previsión y la rigidez generada por el plan
La falta de información
En teoría del analista de Mercado debería poder disponer de toda la información pertinente
sobre la industria las tendencias del mercado las intenciones de los competidores las cuotas
del mercado a las innovaciones tecnológicas etcétera resumen más detenido de situaciones
concretas revela que con frecuencia el exceso de información también es un problema el
problema real Es la falta de un análisis profundo de la información obtenida la existencia de
sistemas de información de marketing como el escrito en el capítulo 4 es un día vital para
una empresa competente por lo tanto la información del mercado y la inteligencia
empresarial deben existir siempre independientemente de la existencia de un sistema de
planificación formal
La inutilidad de la previsión
En un entorno de turbulencia porque realizar previsiones y planes que posteriormente se
contraerán con los hechos esta actitud resulta de una falta de comprensión sobre la
naturaleza de la previsión que se asocia erróneamente a una bola de cristal la previsión es
una estimación cualitativa o cuantitativa sobre lo que podría suceder en el entorno Ver
capítulo 7 de previsión incrementar nuestra capacidad de reacción y de adaptación a lo
inesperado este objetivo se puede lograr Incluso si no se obtiene el resultado que se había
previsto
La rigidez de plan
Un plan formal compré material empresa en una dirección concreta mientras que
precisamente el entorno debe ser flexible y estar preparado para darse el cambio Está
objeción frente al edificio en una Concepción autoritaria y formal de plasmas de que la
misma planificación Plaza de consigue para incrementar la creatividad y la capacidad de
reacción sólo el hecho de haber analizado por adelantado los cambios en el mercado
ayudarán a realizar programas y objetivos con mayor rapidez en la práctica la planificación
estratégica está muy extendida entre las empresas líderes como lo ponen de manifiesto las
diversas encuestas realizadas tanto en Europa como en Estados Unidos (Haspeslagh,
1982, Harmesh, 1986 Greenly, 1987,Caeldris y van Dierdonck, 1988). Respecto al análisis
de las principales dificultades para desarrollar planes de marketing de McDonald (1991).
El contenido de un plan de marketing estratégico
Un plan típico de marketing estratégico de brindarse de respuesta a las 6 cuestiones
planteadas al comienzo de este capítulo en esta sección vamos a describir los elementos
básicos de un plan de marketing estratégico y el tipo de información imprescindible en el
que pasar las recomendaciones
Definición de la misión estratégica
La misión estratégica nos Revela la visión a largo plazo de la empresa en términos de su
campo de actividad y su mercado de referencia Define sistema de valores de la empresa y
sus objetivos de rendimiento económico y no conomico esta misión es importante de un
punto de vista interno y externo
● Desde un punto de vista interna Por qué ayuda el personal de la empresa
identificarse con los objetivos perseguidos ya lograr una unidad y propósito que
favorezca la creación de una cultura de empresa
● Desde el punto de vista externo Por qué contribuye a la creación de una identidad
corporativa es decir como quiere ser percibida por los clientes los distribuidores los
empleados los accionistas y el público en general
La definición de la misión estratégica de la empresa debe incluir al menos los
siguientes elementos
Historia de la empresa
El conocimiento de la historia de la empresa sus orígenes y sus transformaciones a lo largo
del tiempo es importante para comprender la situación actual y el Preso atribuido algunos
objetivos no económicos
La empresa materne confilux se celebra su centenario en 1987 esta sociedad ha acumulado
una experiencia en los hábitos de la compra y transformación de frutas ya logrado mantener
una estructura de dirección familiar está sólida posición en el sector de la fruta es un factor
importante a tener en consideración a la hora de explorar las alternativas en elaboración de
una estrategia de diversificación
En su búsqueda de una nueva estrategia que una empresa debe ser coherente con sus
resultados pasados y con sus áreas de competencia
Definición del ámbito de la actividad
Este es un elemento clave en la definición de la misión de la empresa Cómo se asocian al
capítulo 3 lo que el comprador Busca no sólo del producto sino el conjunto de servicios
aportados por el (Drucker 1973 p. 61)
Por lo tanto la definición de Mercado debe realizarse en términos de los beneficios que
proporcionan al cliente como comentamos en el capítulo 6 debemos dar respuesta a las
siguientes preguntas
● Cuál es nuestra área de actividad
● Qué actividades deberíamos realizar
● Qué actividades no deberíamos participar
Esas preguntas no son de fácil respuesta esencialmente con el entorno está en continuo
cambio idealmente la misión de la empresa debe establecerse en términos lo
suficientemente específicos para proporcionar unas directrices prácticas Aunque lo
suficientemente amplia para estimular el pensamiento creativo Como por ejemplo la
creación de oportunidades para nueva línea de productos o actividades de diversificación en
áreas adyacentes en la empresa Grumman las directrices de la misión son las siguientes:
Debemos cuidarnos de que nuestros productos actuales y tradicionales no restringen los
límites del mercado el objetivo del análisis de la definición del mercado es crear una toma
de conciencia de las necesidades tendencias del mercado total y encontrar por un lado
nuevas oportunidades y por otro lado nuevos retos frente a nuestro posicionamiento actual
o previsto (Hopkins 1981,p.119)
Cada organización tiene un propósito único hay una razón de ser la diferenciación debe
establecerse en la definición del mercado en una organización orientada al mercado la
definición del mercado reflejará el grado de orientación al cliente de la compañía adoptando
una definición de actividad en términos necesidades genéricas un término de solución a un
problema la compañía enfatiza su orientación al mercado limitando al mismo tiempo riesgo
de miopía del mercado
Objetivos prioritarios y restricciones
Los objetivos Establece en la dirección del desarrollo a corto plazo y largo plazo y por lo
tanto determina las limitaciones y prioridades que se debe respetar la empresa y que deben
precisarse de antemano para evitar propuestas que contradigan los objetivos de la dirección
general o de los accionistas
Estos objetivos pueden ser de naturaleza económica pero tanto de naturaleza no
económica por ejemplo el rendimiento mínimo del capital invertido un objetivo de
crecimiento del mantenimiento de la estructura familiar de la empresa rechazó a entrar en
algunos ámbitos de actividad del mantenimiento de un nivel mínimo de empleo etcétera.
La descripción de los recursos disponibles capital capacidad de producción recursos
humanos forma también parte de las restricciones que deben precisarse para evitar la
propuesta de misiones imposibles a quedarse los valores éticos y Morales de que una
empresa considera que debe respetar en sus relaciones con sus clientes distribuidores
proveedores de competencia etcétera
Tabla 10.1 elementos de la misión estratégica
Las opciones estratégicas básicas
Independientemente de los objetivos generales impuestos por la dirección general se
pueden definir opciones estratégicas básicas para cada unidad de negocio
Aquí se puede encontrar las diferentes estrategias competitivas analizando las
anteriormente Y qué son las estrategias de líder del retador de seguidor o del especialista la
misión estratégica de ser compatible con los recursos disponibles de la empresa
La auditoría externa el análisis del atractivo del entorno
Esta auditoría externa también llamada análisis de las oportunidades y amenazas y la
primera parte del análisis de la situación como ya explicamos en el capítulo 71 análisis
atractiva examina las oportunidades o amenazas que están fuera del control de la empresa
pero tienen un impacto considerable en el plan del marketing Deben revisarse las áreas
siguientes: