CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTRODUCCIÓN
 El CMI en una herramienta de gestión.

  Nos sirve ara!

 Trans"ormar la visión # la estrategia en a$$iones $on$retas.

 Comuni$ar # vin$ular o%&etivos e indi$adores estrat'gi$os.

 (lani"i$ar) esta%le$er o%&etivos # alinear ini$iativas estrat'gi$as.

 In$rementar la retroalimenta$ión # la "orma$ión estrat'gi$a.

ANTECEDENTES
El $uadro de mando integral o CMI surgió de un estudio reali*ado or David Norton # Ro%ert
+alan. El unto de artida "ue la $r,ti$a or la "uerte orienta$ión "inan$iera e-istente en el
sistema de gestión de EEUU. e reunieron $on varias emresas ara desarrollar un nuevo
modelo de medi$ión. Esto rodu&o nuevas ideas hasta llegar a lo /ue se $ono$e $omo 0Cuadro
de Mando Integral0 12alan$ed $ore$ard3.

CARACTERÍSTICAS
El CMI es or lo tanto un sistema de gestión estrat'gi$a de la emresa) /ue $onsiste en!
 4ormular una estrategia $onsistente # transarente

 Comuni$ar la estrategia a trav's de la organi*a$ión

 Coordinar los o%&etivos de las diversas unidades organi*ativas

 Cone$tar los o%&etivos $on la lani"i$a$ión "inan$iera # resuuestaria

 Identi"i$ar # $oordinar las ini$iativas estrat'gi$as

 Medir
Medir de un modo
modo sistem
sistem5ti
5ti$o
$o la reali*
reali*a$i
a$ión)
ón) rooni
rooniendo
endo a$$ione
a$$ioness $orre$t
$orre$tiva
ivass
oortunas.
 La imlanta$ión de un CMI ermitir5 oten$iar los "lu&os de $omuni$a$ión entre las
di"erentes 5reas de la organi*a$ión.

OBJETIVOS
De"inir las reglas %5si$as a seguir ara el dise6o) la imlanta$ión # la utili*a$ión del Cuadro de
Mando Integral) resaltando las situa$iones en /ue uede o de%e ser utili*ado.
u revisión es de ali$a$ión a todos a/uellos estudios # situa$iones en las /ue se ne$esita
$omro%ar /ue los o%&etivos e indi$adores de la organi*a$ión est5n alineados $on la visión # la
estrategia de la organi*a$ión.
u utili*a$ión ser5 %ene"i$iosa ara la organi*a$ión ara /ue lleve a $a%o ro$esos de gestión
de$isivos $omo!

7. A$larar # tradu$ir o trans"ormar la visión # la estrategia

8. Comuni$ar # vin$ular los o%&etivos e indi$adores estrat'gi$os.
9. (lani"i$ar) esta%le$er o%&etivos # alinear las ini$iativas estrat'gi$as.
:. Aumentar el feedback # "orma$ión estrat'gi$a.
Adem5s) se re$omienda su uso $omo herramienta de tra%a&o dentro de las a$tividades
ha%ituales de gestión.

APLICACIÓN
(ara ela%orar el CMI es re$omenda%le rimeramente resonder a $uestiones
$omo!
; <(ara /u' se /uiere=
; <En /u' deartamento de la emresa se de%e eme*ar=
; <Cu5ndo llevarlo a $a%o=
; <(or donde se de%e eme*ar su desarrollo=
; <>ui'nes de%en ser los resonsa%les de su ela%ora$ión=
; <(ara /u' tio de emresas=

¿PARA QUÉ SE QUIERE?

 Normalmente) el lanteamiento de%e utili*ar el Cuadro de Mando Integral $omo instrumento
/ue "a$ilite la imlementa$ión de la estrategia de la emresa a toda la organi*a$ión. i esto se
ha$e de manera ade$uada se $onvertir5) adem5s) en un modelo de gestión.
i no se tiene $uidado al "inal el CMI ser5 simlemente un instrumento /ue $ontiene
indi$adores 1"inan$ieros # no "inan$ieros3 de distintas erse$tivas ero sin ha%er o%tenido
todo el oten$ial /ue lleva $onsigo.
¿EN QUÉ DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE  EMPEZAR?
La resuesta se en$uentra en $ierta medida en el tama6o # la situa$ión de la emresa)
re"le-ionando so%re el al$an$e de las a$tividades /ue $u%rir5 el $uadro de mando) la unidad
organi*ativa /ue /uedar5 a"e$tada # el ritmo en /ue se introdu$ir5n los indi$adores. e uede
$onsiderar lo siguiente!
; Emresas de tama6o e/ue6o! $rear un $uadro de mando ara toda la organi*a$ión.
; Emresas de ma#or dimensión! $omen*ar $on uno o dos ro#e$tos ilotos) siendo la unidad
elegida) a/u'lla /ue $uente $on gente $on deseos de arti$iar en el ro#e$to.
¿CUÁNDO LLEVARLO A CABO?
Cual/uier momento es %ueno) siemre /ue e-istan ganas # $onven$imiento or arte de la
Dire$$ión. In$luso) en momentos de $am%io o $risis) uede ser ade$uado) #a /ue $onlleva
$onsigo una "iloso",a de gestión /ue intenta $omuni$ar # dialogar $on todo el ersonal ara
/ue se $anali$en sus energ,as ha$ia la $onse$u$ión de la estrategia de la emresa.

¿POR DÓNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO?

(ueden lantearse dos osturas! de arri%a;a%a&o o de a%a&o;arri%a. El rimer lanteamiento
 uede resultar) en la ma#or,a de las o$asiones) el m5sventa&oso) $onsistiendo en desarrollar un
CMI del m5s alto nivel # /ue luego se des$omonga en "orma de $as$ada or las distintas
se$$iones de la emresa.
Es de$ir) el CMI de m5s alto nivel es dis$utido or distintos deartamentos) viendo $omo
$ontri%u#e a la reali*a$ión de la visión # los o%&etivos estrat'gi$os de la emresa # a artir de
'l) se va generando un desglose del $uadro de mando e indi$adores or unidad organi*ativa.
Tam%i'n algunas emresas emie*an $on un ro$eso de a%a&o;arri%a) esto es) esta%le$er el
CMI a artir de la e-erien$ia de los $uadro de mando /ue tuvieran las distintas 5reas
"un$ionales) ero in$oror5ndoles el en"o/ue estrat'gi$o.
¿QUIÉNES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIÓN?
Una de las aorta$iones de este modelo reside en $onseguir la ma#or $ola%ora$ión de los
tra%a&adores) de "orma /ue arti$ien en el an5lisis # dis$usión $on&unta de la situa$ión #
$aa$idades de la emresa) identi"i$ando las erse$tivas estrat'gi$as) los "a$tores de '-ito #
las rela$iones $ausa;e"e$to. De esta "orma) a medida /ue el ro#e$to avan*a) el n?mero de
emleados /ue arti$ien se de%en in$rementar.
¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS?
Esta herramienta ermite la "ormula$ión e imlanta$ión de la estrategia en $ual/uier tio de
organi*a$ión tanto rivada $omo ?%li$a) "unda$iones) et$. Tamo$o se de%e ensar) /ue es
e-$lusiva de las grandes emresas) sino /ue tam%i'n es ali$a%le a (#mes) #a /ue les "a$ilita
su lani"i$a$ión estrat'gi$a # su $ontrol de gestión.
El tama6o # la o$a $omle&idad de estas organi*a$iones $ontri%u#en a "a$ilitar dos grandes
 roósitos del CMI!
; Comuni$ar la estrategia ara /ue sea entendida or toda la organi*a$ión.
; No $omli$ar el maa estrat'gi$o $on demasiados o%&etivos # una limita$ión de indi$adores
/ue "a$ilita un $ontrol de gestión) di5logo $ara a $ara # un "eed%a$@.
Adem5s) la ma#or,a de las (#mes no tienen un ro$eso "ormal de lani"i$a$ión # su visión
est5 limitada al $orto la*o) or lo tanto) el CMI es ideal ara in$ororar la visión a largo # la
imlanta$ión del ro$eso de revisión $ontin?a de la estrategia.
 No o%stante) ha# /ue ha$er algunas mati*a$iones rese$to a las (#mes /ue se uede ali$ar!
; En rin$iio) no de%er,a ali$arse $uando se est5 $reando una emresa mu# e/ue6a. Aun/ue
 osteriormente $uando lleve unos a6os de "un$ionamiento se odr,a utili*ar.
; Las (#mes $onsideradas de%en tener un n?mero de tra%a&adores m,nimo de or e&emlo
siete. Es de$ir) /ue ara emresas mu# e/ue6as no tiene mu$ho sentido su reali*a$ión) #a /ue
'stas no tienen una gran $omle&idad.

IMPORTANCIA
Entre las rin$iales aorta$iones del CMI $a%e desta$ar las siguientes!
; (retende tradu$ir la estrategia de una organi*a$ión en un $on&unto de indi$adores /ue
in"orman de la $onse$u$ión de los o%&etivos # de las $ausas /ue rovo$an los resultados
o%tenidos.
; Esta%le$e un sistema de $omuni$a$ión de a%a&o;arri%a # de arri%a;a%a&o) /ue osi%ilita
$anali*ar las ha%ilidades # $ono$imientos ese$,"i$os) a trav's de la "i&a$ión de o%&etivos
realistas $on los de la emresa) udiendo estar ligados los mismos a una ol,ti$a de in$entivos)
$oherente $on la $ultura de la organi*a$ión # el er"il de los emleados.
; Constitu#e un instrumento de arendi*a&e individual) al ermitir /ue $ada resonsa%le tenga
una visión m5s ri$a de su situa$ión interna # e-terna.
Adem5s) los indi$adores de una se$$ión no son de"inidos or la dire$$ión general) sino /ue
son lo$ales ero $oordinados $on los e-istentes a nivel suerior. De esta "orma) el
$ono$imiento uede ser trans"erido de un 5m%ito de la emresa a otro) "avore$iendo el
arendi*a&e estrat'gi$o.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ventajas
 (oderosa herramienta de gestión /ue ermite imlementar la estrategia utili*ando una Bo&a
de Ruta de o%&etivos unidos en $ausalidad.
  Di$hos o%&etivos estrat'gi$os de%en ser medidos a trav's de indi$adores tio sem5"oro ara
lograr un geren$iamiento visual.
 No se uede gestionar lo /ue no se uede medir...# me&or si es visualmente.
 Identi"i$a las di"erentes erse$tivas de an5lisis de la emresa! 4inan$iera ; Clientes ;
(ro$esos Internos ; Gente # istemas. Esta "ortale*a es la /ue va a ermitir al gerente oder 
$omlementar al CMI $on oderosas herramientas "un$ionales de gestión.
 El CMI se uede imlantar sin restri$$ión alguna en una (ME.
 El CMI tam%i'n se imlementa en institu$iones ?%li$as.
  Esta metodolog,a "a$ilita la in"orma$ión # revisión de la estrategia) roor$iona
retroalimenta$ión) tradu$e la visión # estrategias en a$$ión.
 e $onstitu#e en un agente de $am%io.
 4a$ilita la $omuni$a$ión) es un me$anismo integrador or el he$ho de $onsiderar las 5reas
m5s reresentativas de la emresa.
 Esta herramienta es ali$a%le a emresas de todos los tama6os.
 (ermite $ontrolar la oera$ión e$onómi$a de la emresa # tener una $omuni$a$ión m5s
dire$ta $on los emleados) ara /ue todos tengan $laro ha$ia dónde se dirige la $oma6,a #
$u5l es el ael /ue de%en $umlir ara a#udarle a lograr el '-ito.

Desventajas
 Los $onsultores or lo general %us$an una imlementa$ión r5ida) la $ual no siemre es
internali*ada or los $lientes. Mu$ho de ello es de%ido a lo limitado de los resuuestos ara
la "orma$ión # or lo general se entra de lleno a su imlementa$ión.
 Al igual /ue su$ede $on IO) el $onsultor "a$ilita "ormatos # e&emlos ara "a$ilitar la
imlementa$ión /ue al "inal se $onvierten en una $oia de lo /ue se les ense6a) es la "orma
m5s "5$il de salir de la resión /ue one el $onsultor.
 Otra limita$ión es la "alta de una visión $lara de la alta geren$ia lo $ual algunas ve$es lo
lleva a aartarse del ro$eso) de&5ndolo en manos de sus segundos.
 Algunas emresas ad/uieren un so"tare # desean resurosos $omletar todas las lantillas
/ue ah, le %rindan sin tener mu# $laro la estrategia.
 Los autores +alan # Norton en su li%ro Aligment men$ionan /ue algunos ro$esos se
$onsideran mu# verti$ales 1de la alta dire$$ión ha$ia los niveles in"eriores3) # or lo general
las $ulturas organi*a$ionales %us$an un o$o m5s de indeenden$ia) rin$ialmente $uando
e-isten di"erentes unidades estrat'gi$as de nego$io.
 Otra limita$ión es la $omle&idad de los maas estrat'gi$os) ues no se des$ri%en or temas)
sino /ue e-iste una me*$la de temas) # adi$ionalmente se $ru*an mu$has l,neas entre distintos
temas.
 Tratando de %us$ar desventa&as) es $uando la estrategia se $onvierte en un lan es$rito en
 iedra) el $ual no uede alterarse) lo $ual no es $ierto.
Misin! visin
El unto de artida ara a%ordar un ro#e$to de imlanta$ión de un $uadro de mando integral
es la de"ini$ión de los ilares %5si$os de toda estrategia emresarial es de$ir) la misión # la
visión
de la misma. Estos $on$etos ueden estar #a reviamente de"inidos en mu$has
organi*a$iones) ero siemre es $onveniente revisar su vigen$ia antes de emrender un
 ro#e$to de estas $ara$ter,sti$as # $alado.

Misin
Es la imagen a$tual /ue en"o$a los es"uer*os /ue reali*a la organi*a$ión ara $onseguir los
 roósitos "undamentales. Indi$a de manera $on$reta dónde radi$a el '-ito de nuestra
emresa.
(uede $onstruirse teniendo en $uenta las siguientes reguntas!
F<>ui'nes somos=
F<>u' %us$amos=
F<(or /u' lo ha$emos=
F<(ara /uienes tra%a&amos=
Es imortante identi"i$ar # $onstruir la misión sin $on"undir los "ines # los medios de /ue nos
valemos ara lograr su materiali*a$ión. No es el rodu$to o servi$io /ue o"re$emos nuestra
ra*ón de ser sino /u' ne$esidad estamos satis"a$iendo.
La misión de"ine la interrela$ión entre la organi*a$ión # sus a$tores relevantes! $lientes)
 roveedores) emleados) $omunidad) a$$ionistas) medio am%iente)... uele denomin5rsele
"inalidad # es el $on$eto del or /u' o ra*ón de ser de la emresa de%e ser un $omromiso
$omartido or todos en la organi*a$ión de%e ser re$isa # "a$ti%le. Una ve* terminado el
 ro$eso) sus resultados se di"unden a todas las 5reas de gestión ara su an5lisis #
$ontri%u$iones.

Visin
Es reali*ar el ro$eso de "ormular el "uturo. isuali*ar el "uturo imli$a un ermanente
e-amen de la organi*a$ión "rente a sus $lientes) su $ometen$ia) su roia $ultura #) so%re
todo) dis$ernir entre lo /ue ella es ho# # a/uello /ue desea ser en el "uturo. Todo esto "rente a
sus $aa$idades # oortunidades. Los ase$tos a revisar son lo /ue la emresa asira a ser # no
lo /ue tiene /ue ha$er.
(ara $on"e$$ionar la visión de la emresa) de%en tenerse en $uenta los siguientes elementos!
FLa visión es la situa$ión /ue desea al$an*ar la emresa) a artir de su $ondi$ión a$tual)
$ual/uiera /ue sea 'sta.
FEl la*o a $onsiderar de%e situarse en torno a 8 ; 9 a6os.
De%e roonerse en un $onte-to de Hnosotros) dado /ue e-resa una voluntad de movimiento
donde todos en la emresa de%en sentirse involu$rados. La situa$ión deseada de%e estar
gra"i$ada en torno a metas) en lo osi%le $uantitativas rese$to a uno o dos indi$adores mu#
relevantes 1arti$ia$ión de mer$ado) re$orda$ión de mar$a) renta%ilidad) et$.3.

Pe"s#e$tivas
El modelo %5si$o rouesto or +alan # Norton est5 $omuesto or $uatro erse$tivas!
"inan$iera) $lientes) ro$esos internos # de arendi*a&e # $re$imiento. Estas erse$tivas
 ermiten resonder a las siguientes reguntas!
F <>u' de%emos ha$er ara satis"a$er las e-e$tativas de nuestros a$$ionistas=
F <>u' de%emos ha$er ara satis"a$er las ne$esidades de nuestros $lientes=
F <En /u' ro$esos de%emos ser e-$elentes ara satis"a$er esas ne$esidades=
F <>u' ase$tos son $r,ti$os ara oder mantener esa e-$elen$ia=
Es imortante desta$ar /ue estas son las $uatro erse$tivas %5si$as rouestas or los
$readores del $uadro de mando integral) ero esto no /uiere de$ir /ue si no est5n resentes
estas $uatro erse$tivas no estemos ha%lando de un CMI.
Las erse$tivas $omentadas son las m5s $omunes # ali$a%les a un ma#or n?mero de
emresas) ero el dise6o del $uadro de mando no tiene or /u' $e6irse estri$tamente a estas
$uatro dimensiones) #a /ue ueden ser ne$esarias otras erse$tivas adi$ionales) $omo la
$omunidad o so$iedad) la regula$ión) et$. La gran ma#or,a de las organi*a$iones /ue se
de$iden a imlantar el CMI in$lu#en en el modelo las erse$tivas la ra*ón es /ue odemos
en$ontrar /ue las erse$tivas nos a#udan a re$ordar la imortan$ia de los o%&etivos
estrat'gi$os) o%teniendo $omo resultado un modelo e/uili%rado # /ue no se $argue en e-$eso
en el rendimiento asado # resente) sino en ase$tos no "inan$ieros $lave ara garanti*ar
renta%ilidad # '-ito en el "uturo.
 A $ontinua$ión asaremos a $omentar $on m5s nivel de ro"undidad $ada una de las $uatro
 erse$tivas est5ndar e-uestas $on anterioridad.

Pe"s#e$tiva %inan$ie"a
En general) los indi$adores "inan$ieros est5n %asados en la $onta%ilidad de la $oma6,a) #
muestran el pasado de la misma. El motivo se de%e a /ue la $onta%ilidad no es inmediata 1al
emitir un roveedor una "a$tura) la misma no se $onta%ili*a autom5ti$amente3) sino /ue de%en
e"e$tuarse cierres /ue aseguren la $omila$ión # $onsisten$ia de la in"orma$ión. De%ido a
estas demoras) algunos autores sostienen /ue dirigir una $oma6,a restando aten$ión
solamente a indi$adores "inan$ieros es $omo conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor .

Esta erse$tiva a%ar$a el 5rea de las ne$esidades de los a$$ionistas. Esta arte del 2C se
en"o$a a los re/uerimientos de $rear valor ara el a$$ionista $omo! las ganan$ias) rendimiento
e$onómi$o) desarrollo de la $oma6,a # renta%ilidad de la misma.
alor E$onómi$o Agregado 1EA3) Retorno so%re Caital Emleado 1ROCE3) Margen de
Oera$ión) Ingresos) Rota$ión de A$tivos son algunos indi$adores de esta erse$tiva.
Algunos indi$adores "re$uentemente utili*ados son!

• Jndi$e de li/uide*.
• Jndi$e de endeudamiento.
• Metodolog,a Du(ont.
• Jndi$e de rendimiento del $aital invertido 1en la ma#or,a de los $asos3.

Pe"s#e$tiva &e' $'iente

(ara lograr el deseme6o "inan$iero /ue una emresa desea) es "undamental /ue osea $lientes
leales # satis"e$hos) $on ese o%&etivo en esta erse$tiva se miden las rela$iones $on los
$lientes # las e-e$tativas /ue los mismos tienen so%re los nego$ios. Adem5s) en esta
 erse$tiva se toman en $uenta los rin$iales elementos /ue generan valor ara los $lientes
integr5ndolos en una rouesta de valor) ara oder as, $entrarse en los ro$esos /ue ara
ellos son m5s imortantes # /ue m5s los satis"a$en.
La (erse$tiva de Clientes) $omo su nom%re lo di$e est5 en"o$ada a la arte m5s imortante de
una emresa) sus $lientes sin $onsumidores no e-iste ning?n tio de mer$ado. (or
$onsiguiente) se de%er5n $u%rir las ne$esidades de los $omradores entre las /ue se en$uentran
los re$ios) la $alidad del rodu$to o servi$io) tiemo) "un$ión) imagen # rela$ión. Ca%e
men$ionar /ue todas las erse$tivas est5n unidas entre s,) esto signi"i$a /ue ara $u%rir las
e-e$tativas de los a$$ionistas tam%i'n se de%e $u%rir las de los $onsumidores ara /ue
$omren # se genere una ganan$ia. Algunos indi$adores de esta erse$tiva son!

• atis"a$$ión de $lientes)
• Desvia$iones en a$uerdos de servi$io)
• Re$lamos resueltos del total de re$lamos)
•  In$orora$ión # reten$ión de $lientes.
El $ono$imiento de los $lientes # de los ro$esos /ue m5s valor generan es mu# imortante
 ara lograr /ue el anorama "inan$iero sea rósero. in el estudio de las e$uliaridades del
mer$ado al /ue est5 en"o$ada la emresa no odr5 e-istir un desarrollo sosteni%le en la
 erse$tiva "inan$iera) #a /ue en gran medida el '-ito "inan$iero roviene del aumento de las
ventas) situa$ión /ue es el e"e$to de $lientes /ue reiten sus $omras or/ue re"ieren los
 rodu$tos /ue la emresa desarrolla teniendo en $uenta sus re"eren$ias.

El CMI es or lo tanto un sistema de gestión estrat'gi$a de la emresa) /ue $onsiste en!

• 4ormular una estrategia $onsistente # transarente.

• Comuni$ar la estrategia a trav's de la organi*a$ión.

• Coordinar los o%&etivos de las diversas unidades organi*a$ionales.

• Cone$tar los o%&etivos $on la lani"i$a$ión "inan$iera # resuuestaria.

• Identi"i$ar # $oordinar las ini$iativas estrat'gi$as.

• Medir de un modo sistem5ti$o la reali*a$ión) rooniendo a$$iones $orre$tivas

Pe"s#e$tiva &e #"($es(s

Anali*a la ade$ua$ión de los ro$esos internos de la emresa de $ara a la o%ten$ión de la

satis"a$$ión del $liente # logro de altos niveles de rendimiento "inan$iero. (ara al$an*ar este
o%&etivo se roone un an5lisis de los ro$esos internos desde una erse$tiva de nego$io #
una redetermina$ión de los ro$esos $lave a trav's de la $adena de valor.

e distinguen $uatro tios de ro$esos!

• (ro$esos de oera$iones! Desarrollados a trav's de los an5lisis de $alidad #

reingenier,a. Los indi$adores son los relativos a $ostos) $alidad) tiemos o "le-i%ilidad
de los ro$esos.
 • (ro$esos de gestión de $lientes. Indi$adores! ele$$ión de $lientes) $ata$ión de
$lientes) reten$ión # $re$imiento de $lientes.

• (ro$esos de innova$ión 1di",$il de medir3. E&emlo de indi$adores! K de rodu$tos

nuevos) K rodu$tos atentados) introdu$$ión de nuevos rodu$tos en rela$ión a la
$ometen$ia.

(ro$esos rela$ionados $on el Medio Am%iente # la Comunidad! Indi$adores t,i$os de

Gestión Am%iental) eguridad e Bigiene # Resonsa%ilidad o$ial Cororativa.

Pe"s#e$tiva &e' &esa""(''( &e a#"en&i)aje * $"e$i+ient(

El modelo lantea los valores de este %lo/ue $omo el $on&unto de gu,as del resto de las
 erse$tivas. Estos indi$adores $onstitu#en el $on&unto de a$tivos /ue dotan a la organi*a$ión
de la ha%ilidad ara me&orar # arender. e $riti$a la visión de la $onta%ilidad tradi$ional) /ue
$onsidera la "orma$ión $omo un gasto) no $omo una inversión.

La erse$tiva del arendi*a&e # me&ora es la menos desarrollada) de%ido al es$aso avan$e de

las emresas en este unto. De $ual/uier "orma) la aorta$ión del modelo es relevante) #a /ue
de&a un $amino er"e$tamente auntado # estru$tura esta erse$tiva. Clasi"i$a los a$tivos
relativos al arendi*a&e # me&ora en!

• Caa$idad # $ometen$ia de las ersonas 1gestión de los emleados3. In$lu#e

indi$adores de satis"a$$ión de los emleados) rodu$tividad) ne$esidad de "orma$ión)
entre otros.

• istemas de in"orma$ión 1sistemas /ue roveen in"orma$ión ?til ara el tra%a&o3.

Indi$adores! %ases de datos estrat'gi$os) so"tare roio) las atentes # $o#rights
1mar$as registradas3 entre otras.

• Cultura;$lima;motiva$ión ara el arendi*a&e # la a$$ión. Indi$adores! ini$iativa de las

 ersonas # e/uios) la $aa$idad de tra%a&ar en e/uio) el alineamiento $on la visión de
la emresa) entre otros.

Esta erse$tiva se %asa en la utili*a$ión de a$tivos intangi%les) lo /ue en toda $oma6,a no es

siemre la lógi$a de nego$ios. En algunas $oma6,as los re$ursos tangi%les son
 reonderantes en ve* de los intangi%les) or lo /ue no se trata de $oiar e imitar tratando de
en$a&ar este modelo en todas las emresas. (ueden e-istir m5s o menos erse$tivas del 2C
1Cuadro de Mando Integral3.
Re'a$in &e '(s in&i$a&("es &e' C,a&"( &e Man&( Inte-"a' CAUSA.
E/ECTO
El o%&etivo de $ual/uier sistema de medi$ión de%e ser motivar a todos los dire$tivos #
tra%a&adores ara /ue ongan en r5$ti$a $on '-ito la estrategia de la unidad de nego$io.
A/uellas emresas /ue ueden trasasar su estrategia a sus sistemas de medi$iones son mu$ho
m5s $aa$es de e&e$utar su estrategia or/ue ueden $omuni$ar sus o%&etivos # metas.

Esta $omuni$a$ión ha$e /ue los dire$tivos # tra%a&adores se $entren en los indu$tores $r,ti$os)
 ermiti'ndoles alinear las inversiones) las ini$iativas # las a$$iones $on la $onse$u$ión de los
o%&etivos estrat'gi$os. Un CMI e-itoso es a/uel) /ue $omuni$a una estrategia a trav's de un
$on&unto integrado de indi$adores "inan$ieros # no "inan$ieros.

El Cuadro de Mando Integral est5 vin$ulado estrat'gi$amente a la organi*a$ión a trav's de

indi$adores. E-isten dos tios de indi$adores!

• In&i$a&("es &e $a,sa! miden resultados intermedios) resultados de a$tividades o ro$esos

/ue se reali*an ara $onseguir el o%&etivo. on ?tiles or/ue orientan a la a$$ión) nos
a#udan a a&ustar $omortamientos ha$ia el o%&etivo ero generalmente se utili*an $uando
es di",$il en$ontrar indi$adores de resultado o 'stos son di",$iles de $uanti"i$ar. Tam%i'n se
llaman indi$adores indu$tores.
• In&i$a&("es &e e%e$t(! miden) re$isamente) el grado de o%ten$ión de resultados or
e&emlo) el grado de ade$ua$ión del er"il de $ometen$ias de nuestros emleados al er"il
de $ometen$ias $lave re/ueridas. Tam%i'n se les llama indi$adores de resultado.
Como e&emlo de indi$ador de $ausa odr,amos tomar el n?mero de horas de "orma$ión /ue
ha re$i%ido $ada uno de los emleados. Con este indi$ador se logra medir el es"uer*o reali*ado
 ara $onseguir me&orar las $aa$idades de los emleados) ero no tiene or /u' transmitirse
"inalmente a los resultados) or lo /ue de%er,a ser $omlementado $on otros indi$adores.
(or otra arte) el in$remento en las ventas ser,a un indi$ador de resultado) ues se o%tiene
in"orma$ión del ima$to de las a$$iones uestas en mar$ha. in em%argo) el aumento en las
ventas uede ha%erse de%ido a otros "a$tores) or lo /ue uede ser di",$il aislar el ima$to
 rodu$ido or $ada uno de ellos.
Estos e&emlos eviden$ian /ue en $iertos $asos uede ser ne$esario re$urrir a varios
indi$adores /ue nos o"re*$an di"erentes erse$tivas ara medir un mismo o%&etivo.
Ma#as Est"at0-i$(s
El maa estrat'gi$o es una reresenta$ión visual de las rela$iones $ausa;e"e$to entre los
$omonentes de la estrategia de una emresa) es tan revelador ara los dire$tivos $omo el
Cuadro de Mando Integral. Un maa estrat'gi$o roor$iona una manera uni"orme #
$oherente de des$ri%ir la estrategia) de modo /ue se uedan esta%le$er # gestionar o%&etivos e
indi$adores. El maa estrat'gi$o roor$iona el esla%ón /ue "alta%a entre la "ormula$ión de la
estrategia # su e&e$u$ión.

e %asa en varios rin$iios!

F La estrategia e/uili%ra "uer*as $ontradi$torias. La inversión en a$tivos intangi%les $on vistas

a un rendimiento a largo la*o normalmente entra en $on"li$to $on la redu$$ión de $ostes ara
o%tener %uenos resultados a $orto la*o. As,) el unto de artida ara des$ri%ir la estrategia es
e/uili%rar # arti$ular el o%&etivo "inan$iero a $orto la*o de redu$ir $ostos # me&orar la
 rodu$tividad $on el o%&etivo a largo la*o de un $re$imiento renta%le de los ingresos.

F La estrategia se %asa en una roor$ión de valor di"eren$iada ara el $liente. atis"a$er a los
$lientes es la "uente de la $rea$ión sosteni%le de valor. La $laridad de esta roosi$ión de valor 
es la dimensión m5s imortante de la estrategia.

F El valor se $rea mediante ro$esos internos. La erse$tiva "inan$iera # la del $liente en los
maas estrat'gi$os # los $uadro de mando integral des$ri%en los resultados) o sea) lo /ue la
emresa esera lograr! aumentos de valor ara los a$$ionistas mediante el $re$imiento de los
ingresos # me&oras de la rodu$tividad aumentos en la $uota /ue la emresa o%tiene del gasto
de los $lientes mediante la ad/uisi$ión) satis"a$$ión) reten$ión) "idelidad # $re$imiento de esos
$lientes. Los ro$esos internos e"i$a$es # $oordinados determinan $ómo se $rea # sostiene el
valor.

Los ro$esos internos se $lasi"i$an en $uatro gruos!

• gestión de oera$iones

• gestión de los $lientes

• gestión de innova$ión

•  ro$esos reguladores # so$iales

 En el Maa estrat'gi$o la $on&uga$ión de todos los o%&etivos estrat'gi$os de $ada una de las
 erse$tivas de%e en"o$arse ha$ia e&es estrat'gi$os) rela$ionados dire$tamente a la misión #
visión institu$ional. Es de$ir /ue odemos orientarnos a trav's de las diversas estrategias
de"inidas en la $orrela$ión lógi$a de los o%&etivos estrat'gi$os de $ada una de las erse$tivas
de"inidos a los intereses de la organi*a$ión.

Los asos ara $rear un maa estrat'gi$o en "un$ión del Cuadro de Mando Integral odr,amos
men$ionar los siguientes!

F Reali*ar un diagnósti$o estrat'gi$o.

F De"inir los e&es estrat'gi$os del lan estrat'gi$o) /ue ser5n $ontemlados en el Maa
estrat'gi$o.

F Dire$$ionar $ada uno de los o%&etivos estrat'gi$os or $ada una de las erse$tivas del CMI
1Clientes) 4inan*as) (ro$esos Internos # Arendi*a&e3.

F Correla$ionar los diversos o%&etivos estrat'gi$os de $ada una de las erse$tivas en "un$ión
de a/uellos e&es estrat'gi$os $onsiderando las estrategias # el tiemo /ue disondr5 la
organi*a$ión. Todos estos senderos $on"luir5n en la misión # visión de la emresa.
 Mat"i) &e' C,a&"( &e Man&( Inte-"a'
Adem5s $ada uno de los elementos /ue est5n en el maa estrat'gi$o de%e ser medido
 or indi$adores 1/ue ueden ser "inan$ieros # no "inan$ieros3.
El $uadro de mando integral 1CMI3) m5s $ono$ido $omo 2alan$e $ore$ard 12C3) es una
metodolog,a /ue ermite transmitir las estrategias de"inidas or una organi*a$ión) de una
manera $lara # e"i$iente a todos los integrantes de la misma) # a la ve*) oder tradu$ir di$has
estrategias en o%&etivos) a$$iones # medidas $on$retas) /ue ermitan sa%er si las mismas se
est5n al$an*ando.
Los $readores de este nuevo $on$eto de gestión estrat'gi$a son Ro%ert +alan # David
 Norton) # "ue e-uesto en varios art,$ulos de Barvard 2usiness Revie. 25si$amente lantean
/ue el '-ito de una $oma6,a es el resultado del en$adenamiento e/uili%rado de las varia%les
en $uatro erse$tivas %5si$as! "inan*as) $lientes) ro$esos internos) arendi*a&e # $re$imiento.

La "iloso",a del CMI nos di$e el siguiente ensamiento.

INO LO (UEDE MEDIR NO LO (UEDE GETIONAR 
Di$ho de otra manera sino lo uedes medir) no odr5s administrarlo) or/ue no $ontaras $on
 ar5metros ara sa%er si est5 %ien o mal) or e&emlo $ual/uier do$ente de
la universidad ne$esita medir el avan$e a$ad'mi$o de $ada universitario) esto a trav's de la
$ali"i$a$ión #o los $r'ditos) sin estos ar5metros $omo odr,a administrar) $ontrolar # evaluar 
a los alumnos.
(or eso $ada o%&etivo estrat'gi$o 1es de$ir las a$$iones $on$retas3) de%e $ontar $on un
indi$ador) en algunos o%&etivos estrat'gi$os) se tiene la di"i$ultad de sa%er $ómo medirlos) este
 unto lo amliare osteriormente.
(or ?ltimo $ada $omonente llamo en el CMI o%&etivos estrat'gi$os esta a$omodado en
 erse$tivas seg?n le $orresondan) en el modelo gen'ri$o del CMI e-isten $uatro
 erse$tivas!
• "inan$iera
• $lientes
•  ro$esos internos
• arendi*a&e # "orma$ión
 $ada o%&etivo estrat'gi$o or su "inalidad de%e estar en una de estas erse$tivas
manteniendo la rela$ión $ausa # e"e$to) %a&o esta remisa des$ri%iremos las erse$tivas.
(erse$tiva "inan$iera
La $onstru$$ión del CMI de%e animar a las emresas a vin$ular sus o%&etivos "inan$ieros $on
la estrategia de la emresa.
Los o%&etivos "inan$ieros 1las a$$iones /ue tiene rela$ión $on el $amo "inan$iero3 sirven de
en"o/ue ara los o%&etivos e indi$adores en todas las dem5s erse$tivas.
Los o%&etivos "inan$ieros ueden di"erir en "orma $onsidera%le en $ada "ase de $i$lo de
vida de una emresa.
• $re$imiento
• sostenimiento
• $ose$ha
Los o%&etivos "inan$ieros en la "ase de $re$imiento en"ati*ar5n el $re$imiento de las ventas en
nuevos mer$ados # a nuevos $lientes # ro$edentes de
nuevos rodu$tos # servi$ios manteniendo unos niveles de gastos ade$uados ara
el desarrollo de los rodu$tos # de los ro$esos) los sistemas) las $aa$idades de los
emleados # el esta%le$imiento de nuevos $anales de mar@eting) ventas # distri%u$ión.
Los o%&etivos en la "ase de sostenimiento ondr5n 'n"asis en los indi$adores "inan$ieros
tradi$ionales) $omo el ROCE) los %ene"i$ios de e-lota$ión # el margen %ruto.
Los ro#e$tos de inversión ser5n evaluados or medio de an5lisis est5ndar de las inversiones)
 tales $omo los "lu&os de $a&a a$tuali*ados. Algunas emresas utili*ar5nindi$adores
"inan$ieros m5s nuevos) $omo el valor e$onómi$o agregado. Todas estas medidas reresentan
el o%&etivo "inan$iero $l5si$o! o%tener %uenos rendimientos so%re el $aital aortado.
Los o%&etivos "inan$ieros ara las emresas /ue se en$uentran en la "ase de $ose$ha estar5n
 resionados ha$ia el CAB 4LO. Cual/uier inversión /ue se haga ha de tener unas
restitu$iones de dinero seguros e inmediatas. Los indi$adores "inan$ieros tales $omo
rendimiento so%re las inversiones) valor e$onómi$o agregado # los %ene"i$ios de e-lota$ión
son menos relevantes #a /ue se han reali*ado las grandes inversiones. El o%&etivo no es
in$rementar al m5-imo los rendimientos so%re las inversiones) sino aumentar al m5-imo el
dinero /ue uede devolverse a la emresa) ro$edente de todas las inversiones reali*adas en el
 asado.
(erse$tiva del $liente
Las emresas identi"i$an los segmentos del $liente # de mer$ado en /ue han elegido $ometir.
Estos segmentos reresentan las "uentes /ue roor$ionar5n el $omonente de ingreso de los
o%&etivos "inan$ieros. La erse$tiva del $liente ermite /ue las emresas e/uiaren sus
indi$adores $lave so%re los $lientes 1satis"a$$ión) reten$ión) ad/uisi$ión # renta%ilidad3 $on los
segmentos del mer$ado # $lientes sele$$ionados. Tam%i'n les ermite identi"i$ar # medir en
"orma e-l,$ita las rouestas de valor a6adido /ue entregar5n a los segmentos de $lientes #
de mer$ados sele$$ionados.
Las emresas han de identi"i$ar los segmentos del mer$ado en sus o%la$iones de $lientes
e-istentes # oten$iales) # luego sele$$ionar los segmentos en los /ue elige $ometir. La
identi"i$a$ión de las rouestas de valor a6adido /ue se entregar5n a los segmentos
sele$$ionados se $onvierte en la $lave ara desarrollar o%&etivos e indi$adores ara la
 erse$tiva del $liente.
El gruo de indi$adores $entrales de los resultados de los $lientes # los $uales son gen'ri$os a
todas las organi*a$iones son los siguientes!
• $uota de mer$ado
• in$remento de $lientes
• reten$ión o ad/uisi$ión de $lientes
• satis"a$$ión del $liente
• renta%ilidad del $liente
Los indu$tores de la a$tua$ión ara la satis"a$$ión del $liente son!
• el tiemo
• $alidad
•  re$ios
(erse$tivas del ro$eso interno
(ara esta erse$tiva) se identi"i$an los ro$esos m5s $r,ti$os a la hora de $onseguir los
o%&etivos del emresario  # $lientes. Las emresas desarrollan sus o%&etivos e indi$adores
desde esta erse$tiva desu's de ha%er desarrollado los o%&etivos e indi$adores ara la
 erse$tiva "inan$iera # del $liente.
 e le re$omienda a los emresarios /ue de"inan una $omleta $adena de valor de los ro$esos
internos /ue se ini$ia $on el ro$eso de innova$ión a trav's de la identi"i$a$ión de las
ne$esidades de los $lientes a$tuales # "uturos # desarrollando nuevas solu$iones ara estas
ne$esidades) $ontinuando $on los ro$esos oerativos mediante la entrega de los rodu$tos #
servi$ios e-istentes a los $lientes e-istentes # $ulminando $on el servi$io venta) o"re$iendo
servi$ios desu's de la venta) /ue se a6aden al valor /ue re$i%en los $lientes.
Cada emresa tiene un $on&unto ?ni$o de ro$eso ara $rear valor ara los $lientes # rodu$ir 
resultados "inan$ieros) ero un modelo gen'ri$o de $adena de valor del ro$eso interno a%ar$a
tres ro$esos rin$iales.
• el ro$eso de innova$ión
• el ro$eso oerativo
• el servi$io ostventa
(erse$tiva de arendi*a&e # $re$imiento
Los o%&etivos esta%le$idos en las erse$tivas anteriores identi"i$an los untos en /ue
la organi*a$ión ha de ser e-$elente. Los o%&etivos de la erse$tiva del arendi*a&e #
$re$imiento roor$ionan la in"raestru$tura /ue ermite /ue se al$an$en los o%&etivos
am%i$iosos en las restantes erse$tivas # son los indu$tores ne$esarios ara $onseguir unos
resultados e-$elentes en las anteriores erse$tivas.
El CMI re$al$a la imortan$ia de invertir ara el "uturo) # no solo en las 5reas tradi$ionales de
inversión) $omo los nuevos e/uios # la investiga$ión # desarrollo de rodu$tos nuevos. Las
organi*a$iones de%en invertir en su in"raestru$tura ) es de$ir) ersonal)   sistemas
# ro$edimientos si es /ue /uiere al$an*ar unos o%&etivos de $re$imiento "inan$iero a largo
 la*o) se ha%la de tres $ategor,as de varia%les en la erse$tiva de arendi*a&e # $re$imiento.
• las $aa$idades de los emleados
• la satis"a$$ión del emleado
• la reten$ión del emleado
• la rodu$tividad del emleado
• las $aa$idades de los sistemas de in"orma$ión
• la motiva$ión) delega$ión de oder # $oheren$ia de o%&etivos.
Los indu$tores del $re$imiento # arendi*a&e rovienen rimordialmente de tres "uentes! los
emleados) los sistemas # la e/uiara$ión de la organi*a$ión.   Las estrategias ara una
a$tua$ión suerior e-igir5n) en general) unas inversiones imortantes en ersonal) sistemas #
 ro$esos /ue $onstru#en $aa$idades ara las organi*a$iones.
Los o%&etivos # las medidas de estos indu$tores de%er5n ser arte integrante del CMI de
$ual/uier organi*a$ión. Los indi$adores %asados en los emleados) satis"a$$ión) reten$ión #
 rodu$tividad roor$ionan medidas del resultado de las inversiones reali*adas en los
emleados) sistemas # e/uiara$ión de la organi*a$ión.
Constru$$ión del $uadro de mando integral
Basta este unto algunas de las remisas del CMI le de%en ser "amiliares) esto se de%e a /ue
usted $ono$e el Mar$o Lógi$o /ue se utili*a ara el tema de ro#e$tos) el $ual tam%i'n tiene
 una rela$ión $ausa # e"e$to) # utili*a indi$adores) esta herramienta se $on"orma en una matri*)
 ues %ien el CMI tam%i'n) or eso motivo es /ue se denomina CUADRO DE MANDO
INTEGRAL #a /ue es un $uadro de donde se gestiona 1manda3) %a&o una rela$ión $ausa #
e"e$to 1integral3 la estrategia) el "ormato gen'ri$o es el siguiente!

Donde!
• a3 O%&etivos Estrat'gi$os.; on las a$$iones $on$retas /ue "iguran en el maa
estrat'gi$o) %a&o la rela$ión $ausa # e"e$to) es de$ir la arte de se desarmaron de la estrategia.
•  %3 Indi$adores Estrat'gi$os.; on indi$adores /ue miden la a$tua$ión de $ada o%&etivo
estrat'gi$o) en la CMI se men$iona mu$ho or searado tam%i'n los indi$adores de $ausa #
e"e$to #o indi$adores de a$tua$ión) estos ?ltimos vendr,an a ser lo mismo) estos indi$adores
son arte del indi$ador estrat'gi$o) /ue mide al o%&etivo estrat'gi$o) ara $omrender esto
anali$emos arte del e&emlo) en la erse$tiva "inan$iera e-iste el o%&etivo estrat'gi$o
0Renta%ilidad0 $omo ?ltimo aso) este se uede medir $on el indi$ador estrat'gi$o del ROI)
/ue tiene la siguiente "órmula!

El indi$ador de a$tua$ión seria la Utilidad de la gestión #o Total a$tivos) or e&emlo
tomando el rimero si aumentamos las utilidades manteniendo los a$tivos) lograremos su%ir la
renta%ilidad) estamos rovo$ando una $ausa /ue tendr5 el e"e$to de aumentar o disminuir el
resultado 1e"e$to3) $omo ven los indi$adores a$tua$ión en algunos $asos son arte del
indi$ador estrat'gi$o.
• $3 2lan$os o Metas.; on ara "i&ar un l,mite o meta /ue se desea logra $on $ada
indi$ador) siguiendo el e&emlo de la 0Renta%ilidad0 /ue es medida or ROI) en este unto la
emresa desea /ue este indi$ador llegue al 7K $omo meta) enton$es son ar5metros /ue
"i&amos $omo %lan$o ara ser al$an*ados or el indi$ador.
• d3 (rogramas  de A$$ión.; on las medidas) rogramas de $orto la*o o a$$iones
ese$i"i$as /ue se de%en reali*ar ara /ue logramos $ada o%&etivo estrat'gi$o or erse$tiva)
desde el en"o/ue estrat'gi$o serian $omo las t5$ti$as) son eminentemente la arte oerativa del
CMI.

P'anes &e A$$in

Esta%le$er ini$iativas # lanes de a$$ión es el aso imres$indi%le ara 0oner la estrategia en
a$$ión0) involu$rando a las ersonas # los re$ursos organi*ativos en el desliegue de la
estrategia) lani"i$ando hitos temorales $on$retos $on resonsa%les # "e$has. (ara sele$$ionar 
entre todas las osi%les ini$iativas) uede a#udar el reresentar en una matri* el nivel de
ima$to de las mismas en $ada uno de los o%&etivos as,) las /ue ma#or ima$to tengan so%re
un ma#or n?mero de o%&etivos) de%ieran riori*arse. (ara $ada ini$iativa) de%e $on$entrarse
uno o varios lanes de a$$ión) estos %5si$amente son una lista de tareas $on resonsa%les #
"e$has revistas de ini$io # "inali*a$ión. eg?n se ha men$ionado anteriormente) los
 or$enta&es de avan$e o rogreso de los lanes de a$$ión ueden usarse $omo indi$adores
$ausa de los o%&etivos.
Consiste en!

• Desarrollar los (lanes de a$$ión /ue aseguren la $onse$u$ión de los O%&etivos

estrat'gi$os
• De"inir la $omuni$a$ión # desliegue del (lan a todo el ersonal en "un$ión de $ómo
se ve a"e$tado.
Los lanes de a$$ión ser5n determinados ese$i"i$ando al menos!
• /u' ha$er)

• /ui'n lo ha$e)

• en /u' la*o lo ha$e

Con todo lo anterior se %us$a asegurar el logro de los o%&etivos) lo $ual es er"e$tamente
medi%le a trav's de las metas asignadas a los indi$adores de"inidos.
Di$ha estru$tura in"orm5ti$a de%e oder alma$enar los indi$adores) las metas) as, $omo los
datos al$an*ados) identi"i$ando los ga $orresondientes