DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP

Modelo de diagnóstico (Hágalo usted mismo)

Aprendiz: Sonia Magaly Jiménez García

Instructor: Laura Carolina Orjuela Márquez

SERVICIO NACIONAL DE APRENDZAJE (SENA)

ESPECIALIZACION TECNOLOGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS 1966081
Centro Metalmecánico – Regional Distrito Capital
PROGRAMA VIRTUAL
2019

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Tabla de contenido
1. CASO DISTRIBUIDORA LAP ............................................................................................... 3
2. OBJETIVO ................................................................................................................................ 4
3. ALCANCE ................................................................................................................................. 4
4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO..................................................................................... 5
4.1 Bienestar Laboral ...................................................................................................................... 5
4.2 Esquema Organizacional .......................................................................................................... 5
4.3 Comunicación Interna y clima laboral ..................................................................................... 5
4.4 Talento Humano ....................................................................................................................... 5
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................................. 7
6. VIABILIDAD ............................................................................................................................ 8
6.1 Mayor Estabilidad laboral...................................................................................................... 8
6.2 Mayor motivación ................................................................................................................... 8
6.3 Mayor acompañamiento psicológico ..................................................................................... 8
6.4 Fortalecimiento en capacitación y formación. ...................................................................... 8
6.5 Viabilidad Presupuestal Mayor Estabilidad laboral ............................................................ 8
6.6 Mayor motivación ................................................................................................................... 9
6.7 Mayor calidad del capital humano ........................................................................................ 9
6.8 Cumplimiento de las normas en Seguridad y salud laboral. ............................................... 9
7. COLCLUSIONES ....................................................................................................................... 10

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 1. CASO DISTRIBUIDORA LAP

Empresa Familiar que nace a partir de la creación de una tienda pequeña con el fin de
comercializar productos de alimento y aseo y que se ve en la necesidad de ampliar sus
servicios a través de la distribución masiva para los demás tenderos, quienes se tenían que
desplazar constantemente para surtir sus negocios; por lo que don Luis Alberto Preciado
decide ampliar su visión y cierra su tienda para crear una distribuidora, que durante más de
10 años se posiciono logró un crecimiento importante, lo que le permitió extender su negocio
en diferentes ciudades y contratar mucho personal tanto de manera directa como indirecta;
pero luego de un largo tiempo de trabajo su salud se ve deteriorada por causa del estrés de su
trabajo pues el es quien toma la totalidad de las decisiones de la compañía y decide nombrar
con Gerente General a su hijo Santiago Preciado para luego venderle el 90% de sus acciones,
quien hace cargo y se da cuenta de la disminución de las ventas, evidencia mucha rotación
de personal, un clima laboral bastante desfavorable, por lo que decide poner en práctica en
su propio negocio todo lo aprendido y bajo su experiencia quiere cambiar el panorama de la
distribuidora LAP, para lo cual cuenta con un tiempo estimado de seis meses.

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 2. OBJETIVO

Realizar un diagnóstico organizacional de la situación actual de la Distribuidora LAP a través

del modelo “Hágalo Usted Mismo”, con el fin de identificar las falencias y fortalezas
presentes dentro de la compañía, mejorando las condiciones de los colaboradores,
aumentando la productividad en ventas y fidelidad de los clientes, para este diagnóstico es
necesario que nos apoyemos en una herramienta como lo es la lista de chequeo o encuesta,
en la cual se plantearan preguntas cerradas para un obtener resultados concretos y de esta
manera poder establecer las pautas correctas para la obtención del éxito esperado por la
compañía.
Seguido realizar una retroalimentación entre las partes involucradas, a fin de buscar prontas
soluciones que ayuden a disminuir o mitigar las inconsistencias presentes y como ejecutar
las acciones correctivas y preventivas en pro de mejorar las ventas, el clima organizacional
y demás falencias presentes dentro de la organización.

3. ALCANCE

Determinar los factores que intervienen en la disminución de las ventas de la compañía, así
como también identificar los aspectos más relevantes que impiden el crecimiento de la
Distribuidora frente a la competencia, partiendo de la tipificación en cuanto al clima laboral
dentro del contexto negativo y la rotación constante del personal, lo anterior a fin de dar
cumplimiento a los objetivos de la organización.

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 4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO

Después de haber revisado detenidamente, el caso de la Distribuidora LAP y teniendo en

cuenta la percepción de los empleados versus los resultados y la situación actual de la
organización, se halló el siguiente diagnóstico:

4.1 Bienestar Laboral

 No se evidencian programas de bienestar laboral que permitan atraer y retener
a los empleados dentro de la organización, aun cuando los valores de la
compañía menciona la importancia que tiene hacia los colaboradores, pero no
están claramente definidos.

4.2 Esquema Organizacional

 Las decisiones dependen directamente del Señor Preciado siendo esta una
estructura lineal y no se evidencian distribución de otras áreas o dependencias.

4.3 Comunicación Interna y clima laboral

 No existen roles definidos entre los directivos de la organización y existen
discrepancias entre ellos, que son fuertemente evidenciados por los
colaboradores.
 El clima laboral entre los colaboradores no es el más cordial y existe alta
rotación de personal.

4.4 Talento Humano

 Muchos de los colaboradores no cumplen con los requerimientos solicitados para los
cargos.
 No existe un manual de funciones que clarifique la descripción de los cargos dentro
de la organización.
 No existe autonomía en la toma de decisiones por parte de los jefes, dependiendo
directamente de la directiva de la organización.
 No se evidencias programas de capacitación para los colaboradores ni para los
directivos, lo que significa que no tienen las suficientes competencias para el
desarrollo de las actividades propuestas por la organización.
 La mayoría de los directivos se niegan al cambio y su pensamiento es antiguo y
cuadriculado.

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 No hay compromiso por parte de los colaboradores en cuanto al cumplimiento de los
objetivos de la organización.

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 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

 Crear un manual de funciones con el fin de clarificar los roles de cada uno de los cargos.
 Crear un comité de resolución de conflictos internos
 Realizar convenios con diferentes instituciones educativas, cuyo fin sea el de capacitar y
mejorar las competencias de los colaboradores.
 Programas de protección de servicios sociales
 Programas de calidad de vida laboral
 Capacitaciones en ventas e incentivos por las mismas
 Programas deportivos y recreativos tanto para colaboradores como para sus familias.
 Convenios con los diferentes proveedores (obsequios) como incentivo hacia los
colaboradores.
 Realizar un programa de medición del clima laboral
 Incentivos por antigüedad laboral
 Programas de capacitación a través de las TIC
 Mejorar el sistema de selección de personal de la organización a través de diferentes
filtros.
 Cumplir a cabalidad con el programa de seguridad industrial para todos los
colaboradores, independientemente del cargo que ejerza.
 Establecer índices de cumplimiento de los objetivos.

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6. VIABILIDAD

6.1 Mayor Estabilidad laboral

a. dado que se pueden generar alianzas que no generen costos adicionales.

6.2 Mayor motivación

a. En la organización se pueden implementar planes de incentivos que generen
motivación a los empleados reconociendo sus labores
b. Es viable generar estrategias de motivación con personal capacitado dentro de la
organización que tienen la habilidad de empoderar a los colaboradores.
c. Es viable dado a que se pueden motivar los empleados con alianzas de recreación
cultura y deporte.

6.3 Mayor acompañamiento psicológico

a. La organización requiere la implementación de un departamento de bienestar social
laboral para generar acompañamiento psicosocial a los empleados ya que del área de
RRHH solo se encarga una persona.
b. Aunque en el momento solo existe una persona encargada es viable para la empresa
que se pueda generar un departamento de RRHH
c. Se puede generar alianzas con diferentes Instituciones Educativas.

6.4 Fortalecimiento en capacitación y formación.

a. La organización puede generar espacios de capacitación y formación a través de
diferentes entidades.
b. Existe personal preparado con experiencia y antigüedad que puede ser preparado
para replicar su conocimiento a los demás empleados

6.5 Viabilidad Presupuestal Mayor Estabilidad laboral

a. Si es viable dado a que no es necesario hacer inversión fuera de los salarios ya
establecidos para generar estabilidad
b. Existen recursos disponibles para realizar los diferentes tipos de actividades que se
requieran.

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6.6 Mayor motivación
a. Si es viable dado a que no es necesario hacer inversión fuera de los salarios ya
establecidos para generar estabilidad b. Es viable ya que se puede reducir el
presupuesto intercambiando servicios con otras entidades que ofrezcan beneficios
para los empleados.

6.7 Mayor calidad del capital humano

a. A través de una excelente selección del personal, se pueden mejorar los
resultados en cuanto a las ventas y al desarrollo organizacional en general.

6.8 Cumplimiento de las normas en Seguridad y salud laboral.

a. Es viable ya que no requiere de costos adicionales para la organización y si
mejora el desempeño de los colaboradores.

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 7. COLCLUSIONES

 Teniendo en cuenta el resultado de los hallazgos encontrados, es necesario que la

compañía tome decisiones de manera inmediata, lo anterior con el fin de combatir y
prevenir la problemática que hoy aqueja a la organización y que de manera directa
afecta inmediatamente a los colaboradores y por su puesto al cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
 Se pretende una reestructuración del organigrama para las diferentes áreas o
cargos el cual será de ayuda para lograr un mejor posicionamiento en el
mercado de la empresa
 Implementar los manuales generales que contiene la descripción de actividades
que deben seguirse en la realización de las funciones que cada empleado deba
realizar.
 Manual de políticas basado en la descripción detallada de los
lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos
 Manual de procedimientos, aquí se relaciona la actividad operativa del organismo.
Este manual es una guía de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la
certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos
prescritos al realizar su trabajo
 Realizar procesos de talento humano de manera satisfactoria basado en
competencias donde haga la recopilación de hojas de vida a través de las diferentes
fuentes de reclutamiento. Por consiguiente analizar las hojas de vida de acuerdo al
perfil solicitado por el área encargada; Entrevista de Preselección y Análisis de
Competencias. Pruebas Profesionales o Examen de Conocimientos Generales y
psicológicos, si es apto realizar la contratación con su respectiva inducción general
y específica.
 Tener adecuadamente el manual de funciones permite que haya una viabilidad en los
procesos, ya que se tiene clara la necesidad y ajusta la búsqueda de candidatos al
perfil.

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 Es importante que se tomen las medidas adecuadas para colocar el área de seguridad
y salud en el trabajo, donde se diseñe el sistema de gestión, como medio de
prevención de los colaboradores y cumplimiento de la norma.

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