Presentacion Salarios PDF

SALARIOS
Veamos algunos conceptos…

• Uno de los elementos del contrato de trabajo es la remuneración, la
cual consisten en la contraprestación que el empleado da en dinero o
en especie al trabajador por su trabajo.
• La remuneración puede darse en efectivo o en especie, caso en el
cual el salario en especie no puede superar el 50% del total del
salario, y tratándose del salario mínimo, máximo se puede pagar en
especie hasta un 30%.
Fuente: https://www.gerencie.com/salario.html
Definición de salario en Colombia
• El salario es contraprestación económica • De la norma transcrita se entiende que
que recibe el trabajador por la prestación todo pago hecho al trabajador, no
personal de sus servicios al empleador. importa el concepto o definición que se le
• Constituye salario no sólo la dé hace parte del salario. Ahora, el pago
remuneración ordinaria, fija o variable, que se haga al trabajador debe
sino todo lo que recibe el trabajador en corresponder a la retribución que el
dinero o en especie como empleador hace al trabajador por la
contraprestación directa del servicio, sea prestación de sus servicios.
cualquiera la forma o denominación que • Esto quiere decir que aquellos pagos que
se adopte, como primas, sobresueldos, no corresponden a una contraprestación
bonificaciones habituales, valor del por la labor del trabajador, no pueden
trabajo suplementario o de las horas considerarse salario, como bien es el caso
extras, valor del trabajo en días de de las indemnizaciones, viáticos (en los
descanso obligatorio, porcentajes sobre términos del Art. 130 del C.S.T
ventas y comisiones. (Art. 127 C.S.T).
pagos por mera liberalidad el empleador,
etc.
Pagos que no constituyen salario
• No constituyen salario las sumas que • Tampoco las prestaciones sociales de que
ocasionalmente y por mera liberalidad tratan los títulos VIII y IX, ni los beneficios
recibe el trabajador del empleador, como o auxilios habituales u ocasionales
primas, bonificaciones o gratificaciones acordados convencional o
ocasionales, participación de utilidades, contractualmente u otorgados en forma
excedentes de las empresas de economía extralegal por el empleador, cuando las
solidaria y lo que recibe en dinero o en partes hayan dispuesto expresamente
especie no para su beneficio, ni para que no constituyen salario en dinero o en
enriquecer su patrimonio, sino para especie, tales como la alimentación,
desempeñar a cabalidad sus funciones, habitación o vestuario, las primas
como gastos de representación, medios extralegales, de vacaciones, de servicios o
de transporte, elementos de trabajo y de navidad (Art. 128 C.S.T).
otros semejantes.
• Nota:Importante recordar que los pagos
no constitutivos de salario no pueden
superar el 40%
Salario en especie
• Constituye salario en especie toda aquella • No obstante, cuando un trabajador devengue
parte de la remuneración ordinaria y el salario mínimo legal, el valor por concepto
permanente que reciba el trabajador como de salario en especie no podrá exceder del
contraprestación directa del servicio, tales treinta por ciento (30%. (Art. 129 C.S.T).
como la alimentación, habitación o vestuario • El artículo 129 es claro en el sentido en que el
que el empleador suministra al trabajador o a salario en especie solo puede ser como
su familia, salvo la estipulación prevista en el máximo el 50%, en ningún caso pude ser
artículo 15 de esta ley. superior a ese porcentaje, y en todo caso se
• El salario en especie debe valorarse debe con anterioridad fijar la valoración de
expresamente en todo contrato de trabajo. A los elementos entregados como pago.
falta de estipulación o de acuerdo sobre su
valor real se estimará pericialmente, sin que • Esto debido a la posibilidad que el empleador
pueda llegar a constituir y conformar más del le pague en especie con sus propios
cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del productos valorados a unos costos elevados o
salario. superiores al valor comercial o de mercado,
afectando la remuneración real del
trabajador.
Formas y libertad de estipulación del salario
• El empleador y el trabajador pueden • Así las cosas no es dable que el
convenir libremente el salario en sus empleador modifique unilateralmente el
diversas modalidades como por unidad salario a un trabajador o su forma de
de tiempo, por obra, o a destajo y por pago, entendiéndose esta modificación
tarea, etc., pero siempre respetando el en contra de los intereses del trabajador,
salario mínimo legal o el fijado en los ya que mientras cualquier decisión
pactos, convenciones colectivas y fallos unilateral del empleador no afecto los
arbitrales. (…). (Art. 132 C.S.T). intereses o que mejore la condición del
• El artículo 132 del C.S.T es de gran trabajador no tiene incidencia legal
importancia en el sentido que solo alguna; lo que la ley laboral protege
permite fijar el monto del salario de celosamente es que los intereses del
forma convenida, lo que significa que la empleado no se afecten negativamente.
fijación del salario debe ser
necesariamente un acuerdo de
voluntades de las partes integrantes del
contrato de trabajo.
Igualdad respecto al salario
• El artículo 143 del Código Sustantivo del Trabajo establece que “a
trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual,
comprendiendo en éste todos los elementos a que se refiere el
artículo 127” lo que supone que no debe haber una discriminación
del empleado por su condición de sexo, edad, origen, raza, etc. No es
legal por ejemplo que a un empleado le paguen menos que a otro
que cumple exactamente la misma función y en las mismas
condiciones.
Salario mínimo
• El artículo 145 del C.S.T establece que todo trabajador tiene derecho
a percibir un salario mínimo y suficiente para cubrir las necesidades
mínimas de el y de su familia.
El salario mínimo es fijado cada año por decreto, aunque se ha
intentado fijarlo por acuerdo entre estado, empresarios y sindicatos,
pero muy pocas veces se ha conseguido por lo que siempre el salario
mínimo se fija por decreto.
Antecedentes de salario en
el mundo
Salario, sueldo y estipendio
• La palabra “salario” proviene del latín salarium, que significa sal o de sal.
• La palabra “sueldo” proviene del latín, solidium, que quiere decir solido.
• Entonces ¿cuál es el termino correcto? En sentido estricto, deberiamos

utilizar la palabra estipendio que , según el diccionario de la RAE, proviene
del latín stipendium y significa paga o remuneración que se da a alguien
por algún servicio. En la práctica usamos más las dos anteriores.
Fuente: Administración de la compensación, Varela Ricardo

Antecedentes de salario en el mundo
• En Mesopotamia en el segundo milenio antes de Cristo, se asignaba
una unidad de trigo como forma de pago por jornal.
• En Egipto en la época de los faraones, se trabajaba a cambio de pan,

tejidos, aceite y trigo.
• En Grecia y Roma había trabajadores exclavos y libres, pero no es sino

hasta el reinado de Cayo Aurelio Valerio Diocleciano (año 300) que se
encuentra una lista de salarios
Época Moderna-Revolución Industrial
• Para incrementar la rapidez en la producción, dividieron y subdividieron el
trabajo, haciendo que los obreros se especializaran cada vez más en operaciones
simples y sencillas.
• La aplicación de las máquinas a la producción industrial, que se inició a fines del
siglo XVII en Inglaterra, originó una gran transformación técnica y económica que
se llamó revolución industrial.
• La introducción de las máquinas en la producción capitalista tuvo repercusiones
importantísimas en la historia de la humanidad. En primer término, la máquina, al
desplazar al hombre, creó el problema del desempleo; los salarios pagados a los
obreros se despreciaron por el exceso de oferta de trabajo.
• Además, para pagar salarios más bajos, en vista de la sencillez en el manejo de
algunas máquinas, los industriales contrataban mujeres y niños, con lo cual se
agravó el problema que significa mayor numero de hombres desocupados.
Evolución del área de compensación
• El área de compensación ha atravesado por varias fases. Al comienzo
del siglo XX, su función era operar el departamento de nómina y
administrar los planes de prestaciones.
• Años despues, las tareas se orientaron a estudiar los tiempos y los
movimientos realizando estudios de eficiencia.
• Para la segunda mitad del siglo XX, el trabajo se orientó sobre todo al
análisis y valoración de puestos.
• Al concluir el siglo XX, prevalecía la noción de pagar con base en
resultados, por lo que aparecieron los conceptos de compensación
variable.
Talento humano, la compensación y el compromiso del
empleado
• Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir las

metas del empleado y de su empleador, de modo que el primero
realice su trabajo como si lo hiciera en su propia compañía, requiere
de un esfuerzo múltiple, en el que Talento Humano juega un rol
fundamental, en el diseño de estrategias de atracción y retención del
talento entre las que se encuentra un modelo de compensación total
que sea atractivo.

La importancia de las compensación para el
trabajador
• Cualquier diferencia en el pago a un trabajador afecta
sicológicamente las posiciones de poder y autoridad en una empresa;
los empleados son muy sensibles ante esto.
• Si en la empresa hay un sistema objetivo y claro para determinar el

valor de un puesto de trabajo y su desempeño, y cada persona sabe
cómo se llega a esa determinación, es menos probable que los
empleados se sientan victimas de una inequidad en el pago.

La motivación
• La función de estimular a otros para que se desempeñen
productivamente se conoce como proceso de motivación (Luthans,
1998).
• Una de las formas de mover a los trabajadores (extrínseca) es a través
de incentivos economicos. Cuando el individuo ve la oportunidad de
lograr lo que para él es importante para satisfacer sus necesidades se
ve atraido por dicha oportunidad. A la oportunidad percibida se la
denomina incentivo (Argyris, 1979)
ESTRUCTURA SALARIAL
Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

ESTRUCTURA SALARIAL
CONCEPTO
Instrumento de gestión de la política retributiva que permite determinar la remuneración óptima como
resultado de una correlación entre el impacto de los cargos con relación a los resultados organizacionales
(equidad interna) y los niveles de remuneración del mercado comparativo (competitividad externa).

Estructura Salarial – Elementos
3.VALORACION DE
CARGOS
2. DESCRIPCIONES 4. ANALISIS
DE CARGOS DE LA EQUIDAD
INTERNA
DEFINICION DE LA
ESTRUCTURA
SALARIAL
1.CONOCIMIENTO 5. ANALISIS DE
DEL NEGOCIO Y COMPETITIVIDAD
SUS AREAS EXTERNA
6.RECOMENDACIONES
PARA LA
ADMINISTRACION
Y MANTENIMIENTO
DE LA POLITICA
SALARIAL

CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO Y SUS AREAS
Estrategia
• Visión
• Misión
• Modelo de Negocio (Estrategias)
• Cadena de Valor
• Estructura Organizacional
• Objetivos Estratégicos de las áreas o UEN
Recursos Organización

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Qué es un cargo ?
Es la unidad básica de la estructura organizacional que ayuda a la organización a alcanzar su misión.
Se compone de tres elementos:
COMPETENCIAS RESPONSABILIDADES RESULTADOS

Conocimientos, Procesos en los Lo que se espera
Habilidades y que participa o del cargo
destrezas sobre los que
requeridas impacta

Descripción de cargo ?
Descripción: Documentar, registrar y especificar en

forma sistemática y concisa la información del cargo en el
“Aquí y Ahora”.
Descripción “de Cargo, no Personas”

USOS DE LA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
- Reclutamiento (trazar perfiles).

- Selección
- Valoración de cargos
- Inducción
- Definición de Objetivos
- Evaluación del Desempeño.
- Procesos de Capacitación
- Procesos de Desarrollo
- Diseño de la Estructura Organizacional
- Certificaciones de Calidad

ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS
Métodos para recolectar la información
Entrevistas
Cómo recolectar
Cuestionario la información? Talleres

ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS
Tener en cuenta
Enfoque en el cargo, no en la persona que lo desempeña. Describiremos el contenido y requerimientos del
cargo, no las características de la persona que lo realiza.
Diferenciar entre la responsabilidad del cargo y el volumen de actividades que se realizan en la

posición.
Análisis de la razón de ser del cargo. Es primordial responder el Qué?, Cómo? y Para qué?
Reflejar el contenido real y actual del cargo. No lo que debiera ser o lo que queremos que realice en el futuro.
Ser claros y concretos. Describiremos el cargo de manera tal que alguien que no conoce el cargo lo entienda.
No es una evaluación de la persona, es un análisis del cargo.
Revisión con el jefe inmediato. Se debe revisar y aprobar por parte del jefe inmediato

VARIABLES QUE SE DEBEN DOCUMENTAR EN
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
 Identificación del cargo

 Relación organizacional
 Perfil ocupacional y experiencia
 Misión del cargo
 Responsabilidades
 Contactos
 Toma de decisiones

Identificación del Cargo/Relación Organizacional
Hace referencia al titulo actual del cargo, la ubicación organizacional y la
responsabilidad sobre otros cargos
I. IDENTIFICACION DEL CARGO

EMPRESA:
AREA
DEPARTAMENTO 
TITULO DEL CARGO: 
NUMERO DE PERSONAS EN EL
CARGO:
TITULO DEL CARGO AL QUE
REPORTA:
CARGOS QUE LE REPORTAN Nombre de los cargos No de Personas
DIRECTAMENTE: 





CARGOS QUE LE REPORTAN Nombre de los cargos No de Personas
INDIRECTAMENTE: 






Perfil Ocupacional
Se debe incluir los requisitos mínimos requeridos para ocupar adecuadamente el
cargo y no las condiciones de la persona que lo está ocupando actualmente
II. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACION ACADEMICA:
CONOCIMIENTOS 
ESPECIALES 






EXPERIENCIA TOTAL EXPERIENCIA ESPECIFICA:
LABORAL:
COMPETENCIAS 
ESPECIFICAS: 


Misión del Cargo
Frase que resume la razón de ser del cargo en la organización, es decir, cómo contribuye éste al logro de los
objetivos empresariales. Debe ser expresado en términos de QUE HACE el cargo y PARA QUE LO HACE.
(Se recomienda completar este punto una vez se definan las principales responsabilidades del cargo)
III. DESCRIPCION DEL CARGO

MISION DEL CARGO

Responsabilidad del Cargo
Nivel Orienta el cumplimiento
Estratégico de las estrategias y metas
Brinda lineamientos
Nivel Traduce los lineamientos estratégicos en

Táctico acciones concretas.
Operacionaliza los procesos
Ejecuta acciones
Nivel
concretas
Operativo
Hace las cosas

Responsabilidad del Cargo
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL CARGO
RESPONSABILIDAD (Qué hace) ACCIONES (Cómo lo hace) RESULTADOS (Para qué lo hace)
1. 



Responsabilidades: Se describen las áreas de responsabilidad que posee el cargo iniciando con
uno o varios verbos activos (ar, er, ir) que permitan definir el alcance de la responsabilidad, en
términos de qué hace el cargo.
Acciones: Corresponden a las actividades relevantes que describen la manera de llevar a cabo la
responsabilidad principal. Pueden ser varias y son definidas en verbos en gerundio (terminados
en “ando” o “endo”). Ejemplo: Verificando que las propuestas presentadas por los contratistas
cumplan con los requisitos y especificaciones definidas.
Resultados: Se describe hasta donde llega el alcance de la responsabilidad (Para qué lo hace).

Contactos del Cargo
CONTACTOS
CONTACTO INTERNO PROPOSITO FRECUENCIA
CONTACTO EXTERNO PROPOSITO FRECUENCIA
Contacto Interno: Se enuncian las relaciones de trabajo más frecuentes que tiene el titular del cargo con otras áreas de la
organización (diferentes al área propia); es conveniente describir con precisión y claridad el propósito de cada relación (PARA
QUE) y la frecuencia (diario, semanal, quincenal, mensual u ocasional).
Contacto Externo: Se precisan aquellas relaciones que para efecto de desempeñar las funciones debe tener frecuentemente
el titular del cargo con organizaciones y/o personas externas a la organización. Se requiere mencionarlas y expresar breve y
claramente el propósito de dicha relación (PARA QUE) y la frecuencia (diario, semanal, quincenal, mensual u ocasional).

Toma de Decisiones del Cargo
Corresponde a los aspectos sobre los cuales el cargo puede incidir, con relación a las decisiones
que toma, impacto monetario y al grado de autonomía que tiene sobre un resultado.
TOMA DE DECISIONES
DECISIONES QUE TOMA POR SI MISMO: 




DECISIONES QUE REQUIEREN 

APROBACIÓN DE UN SUPERIOR: 




VALORACION DE CARGOS
Qué es?
Proceso de evaluación de factores comunes que permite definir un
puntaje a la diversidad de cargos de una compañía, con el fin de
dar un ordenamiento y determinar la importancia relativa de éstos
dentro del negocio.

Métodos
-Establecimiento de una simple ordenación
o clasificación de puestos
-Son sencillos: se basan en la apreciación
Cualitativos general del puesto de trabajo por parte del comité

valorador y no requieren procedimientos estadísti-
cos o matemáticos
-Fáciles de aplicar: se limitan a hacer un ordenami-
ento o clasificación
-No requieren mayor inversión de tiempo
-Grado de subjetividad mayor
-Basado en asignación de puntos, partiendo de la

descomposición en sus factores o elementos y deter-
minando el grado de intensidad de cada uno de ellos
Cuantitativos -Determinan la importancia relativa de cada puesto
- Tiene mayor objetividad, son fáciles de justificar
frente al personal
-Aplicables a cualquier sector de la economía y para
cualquier tamaño de empresa

SISTEMA DE VALORACION DE CARGOS
CUANTITATIVO
DIMENSIONES
KNOW HOW SOLUCION DE

(SABER) PROBLEMAS
(PENSAR)
RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS
(ACTUAR)

SISTEMA DE VALORACION DE CARGOS
FACTORES
(SABER)
(PENSAR) (ACTUAR)
FACTOR 1
CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES
Conocimientos y Experiencia
Gestión FACTOR 3 FACTOR 4
Responsabilidad sobre personas SOLUCIÓN DE RESPONSABILIDAD
PROBLEMAS SOBRE RESULTADOS
FACTOR 2
HABILIDADES
FACTOR 2 Complejidad Conceptual Impacto del Cargo
DE RELACIÓN
HABILIDADES DE RELACIÓN Guías de Apoyo Autonomía para Actuar
Tamaño de la Organización
Contactos
Contactos
Frecuencia del Contacto
Frecuencia del Contacto
Contenido e Impacto de las
Contenido de las Relaciones
Relaciones

COMITE DE VALORACION DE CARGOS
Sus miembros tienen como responsabilidad lograr una calificación
justa, equitativa, e imparcial.
Las características de los miembros participantes deben ser:

- Conocedores de las responsabilidades de los cargos y de la compañía
- Personas aceptadas y con credibilidad en la compañía
El número de participantes en el comité de valoración debe ser preferiblemente impar ( tres

personas ), es aconsejable que se encuentre siempre presente el jefe del área que se este
valorando.
El comité debe estar perfectamente capacitado sobre el contenido de los manuales de valoración.

VALORACIÓN DE CARGOS
NUMERO DE CARGOS CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES DE RELACION SOLUCION DE PROBLEMAS RESULTADOS
160 HABILIDADES
Resp Conteni
ons. Frecuen do e Compleji TOTAL
Cono Exp Ge Guias Tend TOTAL Impact
Sobre Punto Contac cia del Impacto TOTAL dad Tende Porcen Autono Tama PUNTOS
CARGO cimie erie stió Puntos de enci PUNTO o del Puntos
Pers/ s to Contact de las PUNTOS Concept ncia taje mia nño
ntos ncia n Apoyo a S cargo
Equip o Relacio ual
os nes
PRESIDENTE EJECUTIVO G + VII 4 695 C 4 V 176 871 5 o G o 58% 505 IV G 9 433 1.809
VICEPRESIDENTE AGRO
NEGOCIO 1 F + V 3 367 C 4 IV 116 483 4 + F o 45% 217 III F 7 233 933
VICEPRESIDENTE DE
PLANEACION Y G - V 3 367 C 4 IV 116 483 4 + F o 45% 217 III F 7 233 933
GERENTE
ADMINISTRATIVO F o V 2 314 C 3 IV 97 411 3 o E o 29% 119 III E 8 202 732
GERENTE AGRO-INDUSTRIAL F +
PALMA V 2 350 A 4 III 58 408 3 o E o 29% 118 III E 6 162 688
F
GERENTE AGRICOLA LA SAMARIA + V 2 350 A 4 III 58 408 3 o E o 29% 118 III E 6 162 688
GERENTE TECNICO
REFINERÍA F + V 2 350 A 4 III 58 408 3 + E o 32% 131 III E 5 146 685
DIRECTOR TECNICO
PLANTA DE JABON F + IV 2 313 A 4 III 58 371 3 o E o 29% 108 III D 3 98 577
DIRECTOR DE COMPRAS F o IV 2 276 C 4 III 77 353 3 o E o 29% 102 III D 5 120 575
DIRECTOR DE TALENTO
HUMANO F o IV 2 276 C 4 IV 116 392 3 + E o 32% 125 II D 6 114 631
DIRECTOR JURÍDICO F o IV 2 276 C 3 III 64 340 3 + E o 32% 109 II D 4 92 541
CONTRALOR FINANCIERO F o III 1 247 A 4 IV 88 335 3 + E o 32% 107 II D 4 92 534
DIRECTOR CONTABILIDAD F o IV 2 276 A 4 III 58 334 3 o E o 29% 97 II D 5 102 533
DIRECTOR DE SISTEMAS F o IV 2 276 C 3 III 64 340 3 + E o 32% 109 II D 3 83 532

EJERCICIO VALORACION
DE CARGOS
Empresa Productora y Comercializadora de Productos de Aseo Personal
Ventas Totales 100.000 Millones de Pesos anuales
Número de total de empleados 350

NIVELES ORGANIZACIONALES
NIVEL 1 Gerente General
NIVEL 2 Gerentes de Area
NIVEL 3 Directores / Jefes
NIVEL 4 Coordinadores/Supervisores
NIVEL 5 Analistas
NIVEL 6 Asistentes
NIVEL 7 Auxiliares

CARGOS EJEMPLO PARA VALORAR
PERSONAS
BAJO RESPONSABILIDAD
CARGOS MISION DEL CARGO
RESPONSABILI SOBRE CIFRAS ANUALES
DAD
Planear, dirigir y controlar los procesos

comerciales, productivos,administrativos,
financieros, tecnológicos y de recursos VENTAS 100.000
humanos, garantizando el logro del desarrollo MILLONES ,INVERSIONES
de la empresa con altos niveles de competencia 30.000, GASTOS
y calidad en el mercado, bajo el cumplimiento OPERATIVOS Y
de la misión, visión y políticas establecidas para GERENTES ADMINISTRATIVOS 60.000
GERENTE GENERAL tal fin. Obtener el mayor valor del negocio DE AREA MILLONES
Planear y direccionar el proceso de mercadeo y DIRECTORES

ventas de la compañía para lograr el DE VENTAS 1000.000
crecimiento y liderazgo de la empresa dentro de ZONA/FUERZA MILLONES GASTOS DE
GERENTE COMERCIAL un mercado altamente competitivo COMERCIAL PERSONAL
Coordinar y controlar el desarrollo de la
producción, velando para que se cumpla con las
condiciones del proceso, calidad y costos,
garantizando la obtención de un producto final SUPERIVORES COSTOS MATERIA PRIMA
JEFE DE PRODUCCION de excelentes condiciones Y OPERARIOS 20.000 MILLONES
Coordinar y ejecutar el proceso de selección y
vinculación del recurso humano con el fin de
grantizar personas idoneas para el cargo y la
JEFE DE SELECCIÓN DE PERSONAL compañía. NO NO
Apoyar y asistir al Director Administrativo en

todo lo relacionado con temas contractuales,
solicitudes del cliente (tanto interno como
ASISTENTE ADMINISTRATIVA externo), proveedores y demás. NO NO
Realizar las tareas relacionadas con el aseo y
cafetería de la compañía para el bienestar de los
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES empleados y vistantes NO NO

ESTABLECIMIENTO DE LA
ESTRUCTURA DE SALARIOS
DETERMINACION DE LA LINEA DE TENDENCIA

O CONVERSION
En primer lugar se debe determinar una línea de tendencia ó conversión para la cual se debe
elaborar un diagrama de dispersión ó nube de puntos, este
diagrama muestra la posición relativa de los trabajos valorados respecto a la estructura de
salarios actual e indica además, hasta donde es lógica y racional dicha estructura.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
DISPERSION REY HOLDING CORPORATION
20.000
18.000
INGRESO PROMEDIO MENSUAL
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
-
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600
PUNTOS

LINEA DE TENDENCIA CENTRAL
LINEA DE TENDENCIA CENTRAL
24.000.000
INGRESO PROMEDIO MENSUAL
21.000.000
18.000.000
15.000.000
12.000.000
9.000.000
6.000.000
3.000.000
-
90 170 250 330 410 490 570 650 730 810 890 970
PUNTOS
IP M DA A B ON 80% EQUIDA D EQUIDA D 100% EQUIDA D 120%

REGRESION LINEAL: La tendencia de una población en un plano cartesiano se expresa a través de
una línea que representa promedio.
Igual número de puntos debe haber tanto por debajo de la línea cómo por encima de ésta.
Para obtener la tendencia que mejor se ajusta a los puntos del diagrama de dispersión, el método más
utilizado es el de los: MINIMOS CUADRADOS: Este método consiste en determinar entre todas las
curvas o rectas posibles, aquella en la que la suma del cuadrado de las diferencias de los valores
observados con respecto a la línea de tendencia, alcanza un valor mínimo.

FORMULA DE EQUIDAD
FORMULA LINEA RECTA
Y = AX +/- B
Donde:
Y = nuevo ingreso, A = Pendiente ,X = Puntos Valoración y B = Constante
EQUIDAD INTERNA 2010
Puntos $ Col. Pendiente Constante

X Y1 A B
106 673.133 4.818,96 162.322,90
335 1.776.391 31.683,72 (8.835.792,78)
933 20.725.118
- -
Nuevo Ingreso para un cargo de 200 puntos
Y = 4,818.96 (200) + 162,322.90
Y = 1,126,114.9
EQUIDAD INTERNA
Análisis interno de equivalencias entre responsabilidades e impacto del
cargo y la respectiva remuneración.
INGRESO
EQUIDAD al COMP
CARGO TIPO PUNTOS PROMEDIO
100% %
MENSUAL
VICEPRESIDENTE DE PLANEACION Y PROYECTOS 933 17.000.000 20.725.118 82,0%
VICEPRESIDENTE CORPORATIVO FINANCIERO 933 19.938.433 20.725.118 96,2%
VICEPRESIDENTE CORPORATIVO ADMINISTRATIVO 933 26.078.053 20.725.118 125,8%
GERENTE ADMINISTRATIVO REFINERÍA Y JABON 732 11.835.300 14.356.690 82,4%
DIRECTOR DE TALENTO HUMANO 631 11.190.986 11.156.635 100,3%
DIRECTOR DE COMPRAS 575 6.695.000 9.382.346 71,4%
DIRECTOR JURÍDICO 541 8.695.000 8.305.100 104,7%
CONTRALOR FINANCIERO 534 6.695.000 8.083.314 82,8%
DIRECTOR CONTABILIDAD 533 7.226.442 8.051.630 89,8%

ANALISIS CASOS DE EQUIDAD
SUBTOTAL POSICION # CASOS % RANGO
> 150% 8 3,13% ANALISIS DE CASOS EN EQUIDAD
38 140 - 150% 5 1,95%
> 120%
14,84% 130 - 140% 8 3,13%
120 - 130% 17 6,64%
14,84%
110 - 120% 23 8,98%
139 100 - 110% 26 10,16%
80% - 120% 54,30%
54,30% 90 - 100% 47 18,36%
80 - 90% 43 16,80%
70 - 80% 56 21,88% 30,86%
79 60 - 70% 19 7,42%
< 80%
30,86% 50 - 60% 4 1,56%
< 50% 0 0,00% > 120% 80% - 120% < 80%
256 100%

ANALISIS CASOS DE EQUIDAD
ANALISIS DE CASOS EN EQUIDAD POR VICEPRESIDENCIA
0,0% 6,0% 3,6% 0,0%
17,2%
29,2%
49,4%
53,6%
60,9% 100,0%
100,0%
48,6%
44,6% 42,9%
21,9% 22,2%
0,0% 0,0%
> 120% 80% - 120% < 80%
VP. Planeación
Corporativo Corporativo
POSICION Comercial Negocios 1 Negocios 2 y Dllo de
Administrativo Financiero
Proyectos
> 120% 0 5 1 11 21 0
80% - 120% 8 41 15 39 35 1
< 80% 0 37 12 14 16 0
TOTAL 8 83 28 64 72 1
CATEGORIZACION DE LOS CARGOS
DATOS EN INGRESO PROMEDIO MENSUAL
PUNTO RANGO DE PUNTO

CARGO PUNTOS CATEGORIA MINIMO MAXIMO 80% 120%
MEDIO PUNTOS MEDIO
PRESIDENTE EJECUTIVO 1.809 21 1.736 1.995 1.866 1736 - 1995 40.228.823 50.286.029 60.343.234
933
VICEPRESIDENTE AGRO NEGOCIO 1 16 864 992 928 864 - 992 16.453.360 20.566.699 24.680.039
VICEPRESIDENTE CORPORATIVO 933 16

ADMINISTRATIVO 864 992 928 864 - 992 16.453.360 20.566.699 24.680.039
VICEPRESIDENTE CORPORATIVO 933 16

FINANCIERO 864 992 928 864 - 992 16.453.360 20.566.699 24.680.039
933
VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL 16 864 992 928 864 - 992 16.453.360 20.566.699 24.680.039
933
VICEPRESIDENTE DE PLANEACION 16
Y PROYECTOS 864 992 928 864 - 992 16.453.360 20.566.699 24.680.039
732
GERENTE ADMINISTRATIVO REFINERÍA 14
Y JABON 653 750 702 653 - 750 10.724.943 13.406.179 16.087.414
688
GERENTE AGRO-INDUSTRIAL PALMA 14 653 750 702 653 - 750 10.724.943 13.406.179 16.087.414

COMPETITIVIDAD EXTERNA
Información y análisis de la práctica de pago que existe en un mercado de referencia Vs. la práctica de pago
en la compañía.
COMPARATIVO CON: HOMOLOGAR CON CRITERIOS DE :

•MERCADO GENERAL •IGUALDAD
•MERCADO ESPECIFICO •EQUIVALENCIA
•UBICACIÓN GEOGRAFICA
ATRAER
RETENER
MANTENER
DEFINIR CARGOS DEFINIR POSICION FRENTE AL

ESTRATEGICOS: MERCADO
•NIVEL •QI
•ROL •MEDIANA
•RESPONSABILIDAD •QIII
•MAXIMO
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD EXTERNA
Sueldo Básico Anual (Comp1)
Beneficios Efectivo Garantizado (Comp2): Comp1 más la cantidad

COMP 4 + Beneficios en Especie total de efectivo garantizado como prestaciones legales y
extralegales.
COMP 3 + LTI’s Incentivos Efectivo Anual Total (Comp3): Comp2 más el efectivo
a Largo Plazo
anual total pagado a los ocupantes del puesto, como
incentivos, comisiones y bonos de corto plazo (máximo un
COMP 2 + Comp Var. año).
Compensación Incentivos a largo plazo (Comp4): Comp3 más los

COMP 1 + Comp. Fija en Efectivo incentivos a largo plazo
($)
Remuneración Anual Total (Comp5): Comp4 más el valor
Sueldo Base de todos los beneficios para los ocupantes del puesto

CRITERIOS DE POSICIÓN FRENTE AL MERCADO
(COMPETITIVIDAD)
120%
ALTA Remuneración ALTO

POSICION FRENTE AL MERCADO mayor al
mercado
IMPACTO POR EL RETIRO

MEDIA 100% Remuneración MEDIO
Promedio
Remuneración
menor al
BAJA BAJO
mercado
80%
• El nivel del impacto por el retiro del cargo, puede depender entre otras variables de:
 Alto nivel de especialización y experiencia
 No puede pasar mucho tiempo sin remplazarse
 Maneja información única y confidencial que la competencia no debe conocer
 El ocupante del cargo tiene un alto potencial en la empresa
 Ubicación Geográfica
RECOMENDACIONES PARA ADMINISTRACIÓN Y
MANTENIMIENTO DE UNA POLÍTICA SALARIAL
OBJETIVOS DE LA POLITICA
Establecer claramente los criterios con los cuáles en adelante se deber administrar la
compensación, a través de una política ajustada a la realidad y el enfoque estratégico de la
Organización.
Tipo de aumentos (económico, mérito, promoción, reclasificación, nivelación).
Frecuencia y fecha de los aumentos
Pago por desempeño
Manejo de las personas sobre-pagadas y sub-pagadas
Salarios de Enganche para personal nuevo
Bases para la fijación de los aumentos (costo de vida y estudios de mercado)
Presupuesto de los aumentos.
Cuál es la Política ? Cómo la voy a implementar ?
Cuándo la voy a implementar ? A quién ?

REMUNERACION POR RESULTADOS

CONTEXTO
COMPETENCIA GLOBAL
 Guerra en los precios, servicios y tecnología

 El incremento en los costos laborales no es transferible al cliente
 Los aumentos en los salarios base son un costo irrecuperable que sale directamente de las utilidades del
negocio
Remuneración por Resultados produce excedentes que son subsidiados por

una mejora en el desempeño alineada con los resultados de la Organización

CONTEXTO
SISTEMAS DE GERENCIA
 Necesidad de involucrar a los empleados

 Migración de sistemas gerenciales autocráticos a esquemas participativos y de trabajo en equipo
 Los sistemas de Remuneración tradicionales no son los adecuados para soportar y facilitar el cambio
Se requiere de Sistemas de Remuneración que conecten la estrategia del

negocio y potencialicen el trabajo en equipo y el mejoramiento continuo

CONTEXTO
El Acuerdo entre Colón y la Corona Española

Un Esquema de Remuneración por Resultados Histórico
El 17 de Abril de 1492 se firmó un acuerdo entre Colón y la Corona Española denominado

las Capitulaciones de Santa Fe, en las que se disponía principalmente :
• se le otorga el título de Almirante del mar y de todas las islas y tierras firmes que se
descubriesen y ganasen, transmitiéndose este título a sus herederos y sucesores
• se lo nombra Virrey y Capitán General de las tierras descubiertas, facultándolo para intervenir
en la provisión de los empleos
• se le otorga el tratamiento honorífico de Don
• se le reconoce la décima parte del producto de las mercaderías, piedras preciosas, oro, plata,
que se obtuvieran dentro del límite del Almirantazgo
Después de la muerte de Colón las Capitulaciones no pudieron cumplirse en todos sus términos y se
produjo el famoso pleito de los Colones, que duró muchos años y terminó con la entrega de tierras y
una indemnización a los herederos de Colón

REMUNERACIÓN POR RESULTADOS
QUÉ ES?
La Remuneración por Resultados es un sistema de pago orientado a estimular los niveles de
desempeño sobresalientes a través de incentivos económicos, alineando el desempeño
individual y/o grupal con la estrategia del negocio, para el logro de resultados.
Se debe garantizar:
Conectividad Estratégica: Alineación del modelo de pago con el direccionamiento estratégico de la
Empresa y/o del área organizacional
Relación Gana - Gana: Se debe garantizar que el logro de los resultados por parte de las personas
garantice el cumplimiento de las metas organizacionales
Trabajo en equipo: El sistema debe orientarse al fortalecimiento de una cultura de trabajo en equipo
en las organizaciones a través de la construcción de objetivos alineados transversalmente
Retención: El sistema permite detectar los desempeños sobresalientes facilitando así identificar el
mejor talento de la organización
DEFINICIÓN DE LA
POBLACIÓN OBJETIVO
Alta Dirección
Gerentes
Directores
Jefes
Profesionales
Supervisores
Coordinadores
Auxiliares

Tipo de medición
TIPOS DE MEDICIÓN
Corporativa Ligada a los resultados globales de la organización
Equipos Ligada a los resultados de un equipo de trabajo responsable por

una función o de un proceso
Individual Ligada a los resultados de la gestión o desempeño de cada uno

de los ocupantes de determinado cargo

EVOLUCIÓN DEL ESQUEMA
PA
RT 20% 30% 50%
IC
IP
AC 40% 30% 30%
IO
N
50% 25% 25%
50% 50%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Corporativa Equipos Individual

PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN Y PAGO
Periodos superiores
Largo Plazo
a 2 años
Largo Plazo
Periodos entre 1 y
Mediano Plazo
2 años
Mediano Plazo
Periodos inferiores
Corto Plazo
o iguales a 1 año
Corto Plazo
Equipos / Corporativo Cuanto más grande es el equipo es habitual que los incentivos se otorguen a más largo plazo o por intervalos
mayores
Individual Cuanto más alto sea el nivel del cargo, mayor es el plazo que se da para generar el incentivo

OPCIONES DE MIGRACIÓN AL SISTEMA DE REMUNERACIÓN
POR RESULTADOS
Incremento del Manteniendo estática la porción fija del ingreso correspondiente al salario, se aplica el incremento o
su fracción vía componente variable hasta llegar en el tiempo a la mezcla deseada.
ingreso
Creación de Esta opción establece que sobre el ingreso actual del empleado, se establece un incentivo adicional
incentivo que no afecta la condición actual del ingreso.
Reestructuración Partiendo del ingreso actual, se fracciona éste en una porción fija y en una variable de participación
importante, que estaciona el pago variable en la mezcla deseada.
del ingreso

TIPO Y NATURALEZA DEL INCENTIVO
NATURALEZA TIPO
 Comisiones
 Con connotación salarial
 Bonificaciones
 Sin connotación salarial
 Primas de productividad
 Sin connotación salarial con
compensación económica  Inversión (leasing, plan estudio)
 Ocio (vacaciones extralegales, viajes)
 Ahorro (plan contributivo a pensión, acciones)

ELEMENTOS DEL DISEÑO
Estrategia Organizacional
Sistema de Remuneración por Resultados

Mejoramiento Continuo
Gestión del Cambio

Opción de
Cultura Mezcla tránsito
Población Tipo de
Objetivo incentivos
Sistema
de
Impacto medición
laboral y Tabla de pago
fiscal

ENFOQUE REMUNERACION POR RESULTADOS
Identificación de Ponderación del
Definición Indicadores Desempeño
de los (compañía/área/
Objetivos /por nivel/por cargo)
Estratégicos
Estructura
del pago
Tendencia del mercado Evaluación de los

Mezcla Fijo-Variable Resultados
(compañía/área/
/por nivel/por cargo)

FACTORES CLAVES DE EXITO
Que las personas entiendan como impactan la organización
Que el sistema de medición sea coherente
Que conozcan su nivel de aporte frente a su nivel de recompensa
Que se garantice una relación gana gana
Analizar periódicamente los niveles de cumplimiento con el fin de garantizar mejoras

marginales al esquema
Fomentar la creatividad y la innovación
Alta Dirección y empleados deben ser proactivos en buscar alternativas que faciliten el
logro de los objetivos
Fomentar la comunicación abierta, las reuniones de retroalimentación y la información

oportuna
Planeación de Objetivos e Indicadores
REQUISITO RECOMENDACIONES
El objetivo debe ser medible a través de un sistema claro y confiable
MEDIBLE
Los objetivos deben buscar beneficios para la empresa y el ocupante del cargo
CONGRUENTE
El objetivo fijado debe ser controlable por la persona que tiene que cumplirlo
CONTROLABLE
El objetivo debe implicar un nivel de esfuerzo mayor al habitual a fin de generar mayor
RETADOR/ ALCANZABLE productividad y motivación

Indicadores – Criterios de Selección
• Deben reforzar la estrategia de la Compañía

• Deben apuntar más a resultados que a actividades o comportamientos
• Deben focalizarse en resultados que los Empleados sientan que pueden influenciar
• Deben percibirse como medidas clave del éxito de la Compañía
• Deben estar alineados con los objetivos del Plan Estratégico
• Deben ser entendibles, aceptables y no estar sujetos a manipulación
• Pueden establecerse a nivel de Compañía, Área y/o Individuo
• Deben estar limitados a un número manejable

A nivel de la Compañía Indicadores – Ejemplos

– Indicadores financieros (nivel, crecimiento)
- utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros)
- retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)
– Indicadores de Ventas (nivel, crecimiento)
(en dinero, en unidades)
– Satisfacción de los clientes externos
A nivel de cada Área
– Indicadores de resultados de gestión específicos de cada área
(ventas, producción, productividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfacción de los clientes
externos / internos, otros)
A nivel Individual
– Evaluación de Desempeño Cuantitativa
(Indicadores de resultados de la gestión específica de cada individuo)
– Evaluación de Desempeño Cualitativa (Competencias)
– Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión)
Indicadores – Ejemplos
Ventas Anuales Resultados Obtenidos por el Área Escenario
Mínimo
Escenario
Target
Escenario
Máximo
Performance Individual
Peso
Relativo
Puntaje
Real vs Target <80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% >120% Real vs Target <80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% >120%
Recursos Utilizados
1 150% 100% 50% 0% 35%
Indicador Financiero
Objetivo Puntual
<80% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% >120% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
2 150% 100% 50% 0% 25%
80% 0% 50% 65% 85% 120% 0% 56% 65% 84%
por el Área
3 150% 100% 50% 0% 20%
85% 0% 115% 0%
4 150% 100% 50% 0% 10%
90% 0% 110% 0%
5 150% 100% 50% 0% 10%
95% 0% 105% 0%
Escenario Máximo: meta o condición máxima por
Total
100% 0% 85% 100% 120%
Grado de Contribución
100% 0% 85% 100% 120% encima de la cual los resultados extraordinarios
Performance
obtenidos no son atribuibles a la gestión del
Individual
105% 0% 95% 0% participante (no se reconocen)
Escenario Target: meta o condición
110% 0% 90% 0% objetivo/presupuestada
115% 0% 85% 0% Escenario Mínimo: meta o condición mínima por

debajo de la cual la Compañía no desea premiar,
>120% 0% 110% 130% 150% <80% 0% 120% 132% 150% ya que la performance alcanzada no es aceptable
No Alcanza: El grado de cumplimiento del objetivo
no alcanza el Escenario Mínimo.
Índice de
Índice de Índice de
Desempeño
Desempeño Desempeño
del Área
de la Compañía Individual
Porcentaje Peso
% Porcentaje Peso relativo de % relativo del Área
% Porcentaje Peso
la Compañía relativo del Individuo
Índice de
Desempeño Total
del Participante
Pago Target
• Límites de los incentivos Tabla de Pago - Elementos

Sobresaliente Techo de recompensa • Grado de aceleración
•Lineal
Cumplió •Acelerado
•Desacelerado
No cumplió Umbral mínimo 400
300
200
100
• Grado de escalonamiento
• Continuo 0
90% 100% 110% 120%
• Escalonado
400
300
200
100
0
90% 100% 110% 120%

Tabla de Pago - Ejemplo
POLIT ICA DE INCENT IVOS con plus del 5%
PORCENTAJE PORCENTAJE
PORCENTAJE DE TOTAL
EVALUACION SALARIO FIJO DEL SALARIO
CUMPLIMIENTO INGRESO
AÑO VARIABLE
110% 85% 20,0% 105,0%
109% 85% 19,5% 104,5%
108% 85% 19,0% 104,0%
107% 85% 18,5% 103,5%
Sobresaliente 106% 85% 18,0% 103,0%
105% 85% 17,5% 102,5%
104% 85% 17,0% 102,0%
103% 85% 16,5% 101,5%
102% 85% 16,0% 101,0%
101% 85% 15,5% 100,5%
Cumplió 100% 85% 15% 100%
99% 85% 14,04% 99%
98% 85% 12,24% 97%
97% 85% 10,44% 95%
96% 85% 8,64% 94%
95% 85% 6,84% 92%
94% 85% 5,04% 90%
Aceptable 93% 85% 4,48% 89%
92% 85% 3,92% 89%
91% 85% 3,36% 88%
90% 85% 2,80% 88%
89% 85% 2,24% 87%
88% 85% 1,68% 87%
87% 85% 1,12% 86%
86% 85% 0,56% 86%
No cumplió 85% 85% 0% 85%

REMUNERACIÓN FLEXIBLE

CONCEPTUALIZACION
INGRESOS LABORALES
Constitutivos de NO
Constitutivos
Salario Constitutivos de
de
Salario
Ingreso
Tributario

CONCEPTUALIZACION
PRESTACIONES SOCIALES DE LEY
Parafiscales
Ingresos
Laborales
Prestaciones Seguridad
Sociales Social
CONCEPTUALIZACION
APORTES A SEGURIDAD SOCIAL
Concepto (%) Aporte del Empleado (%) Aporte de la Empresa
Pensión 4% 12%
Salud (P.O.S.) 4% 8.5%
F.S.P. 1% 0%
F. Subsistencia de 0,2% hasta 1% 0%
A.R.L. 0% de 0,522% hasta 6,96%
* Fondo de Solidaridad Pensional: Salarios >= 4 smlmv
** Fondo de Subsistencia: Salarios >= 16 smlmv
Nota: En salarios integrales la base de aporte es el IBC.

CONCEPTUALIZACION
APORTES A SEGURIDAD SOCIAL
Ejemplo: Salario ordinario $ 2.000.000

Esquema Tradicional (%) Empleado (%) Empresa
Ingreso Bruto 2.000.000 2.000.000

Base Seguridad Social 2.000.000 2.000.000
Descuento Salud 80.000 170.000
Descuento Pensión 80.000 240.000
Descuento FSP + FS 20.000 0
Descuento ARP 0 10.440
Ingreso Neto Empleado 1.820.000
CONCEPTUALIZACION
APORTES A PARAFISCALES
Concepto (%) Aporte del Empleado (%) Aporte de la Empresa
SENA 0% 2%
ICBF 0% 3%
Cajas de Compensación 0% 4%

CONCEPTUALIZACION
PRESTACIONES SOCIALES
Prestaciones Sociales
Prima Legal de Servicios Ingresos
= 1 SPM al año Laborales
Parafiscales Seguridad
Social
Cesantías
= 1 SPM al año
Intereses sobre Cesantías

= Cesantías * 12%
SPM = Salario Promedio Mensual
CONCEPTUALIZACION
Prestaciones Sociales
Ingresos
Salario Promedio Mensual =

Laborales
Parafiscales Seguridad
Social
Σ
Sueldo + Otros Ingresos Constitutivos de Salario (año)
12
CONCEPTUALIZACION
Esquema Tradicional ($) Empleado
Salario Mensual 2.500.000

Prima Legal Anual 2.500.000
Cesantías Anuales 2.500.000
Intereses de Cesantía Anual 300.000
Ingreso Total Anual 35.300.000

CONCEPTUALIZACION
INGRESOS LABORALES
Constitutivos de NO
Constitutivos
Salario Constitutivos de
de
Salario
Ingreso
Tributario

CONCEPTUALIZACION
PAGOS CONSTITUTIVOS DE INGRESO TRIBUTARIO
Retención
en la
Base Fuente
Σ Gravable
Ingresos Laborales

CONCEPTUALIZACION
PAGOS CONSTITUTIVOS DE INGRESO TRIBUTARIO
Todo lo que recibe el trabajador

 Directa o indirectamente
 Fijo o variable
 En dinero o en especie
Suma para el cálculo de la base gravable sobre la cual se

establece la Retención en la Fuente
CONCEPTUALIZACION
RETENCIÓN EN LA FUENTE
Total Ingresos Gravables

<Pagos NO Constitutivos de Ingreso>
------------------------------------------------------
Ingresos Gravados
<Ingresos Exentos>
----------------------------------------
Base Gravable
<Deducibles Legales>
<Aporte Obligatorio a Salud>
------------------------------------------------------
BASE PARA RETENCION EN LA FUENTE

CONCEPTUALIZACION
Procedimientos
MÉTODO 1 MÉTODO 2
Base Mensual Base Mensual
Porcentaje Fijo
Tabla Recálculo Semestral
CONCEPTUALIZACION
Esquema Tradicional ($) Empleado
Ingresos Gravables 3.500.000

Aporte Obligatorio Pensión 140.000
Descuento FSP + FS 35.000
Aporte Voluntario a Pensión 0
Ingresos Gravados 3.325.000
Exención (25%) 831.250
Método 1
Base Gravable 2.493.750
Deducibles 140.000 Método 2
Base de Retención 2.353.750

Moderno y eficiente esquema de pago en donde todos los empleados que se acojan van a incrementar su
ingreso neto, al mismo tiempo que le generan a LA EMPRESA una optimización de sus costos laborales,
gracias al aprovechamiento de incentivos creados en la legislación colombiana desde 1990.
!!! Incrementamos nuestro ingreso … … optimizándole costos a mi compañía !!!

GANA - GANA

El ingreso fijo mensual corresponde a la suma del salario más otros ingresos no constitutivos de salario,
los cuales son seleccionados por cada empleado de un menú de beneficios dispuesto por LA EMPRESA
para satisfacer diferentes necesidades (liquidez, ahorro, consumo, seguridad, educación, inversión, etc.)
BENEFICIOS
30%
SALARIO
Transición
100%
SALARIO
70%

MEZCLA
SALARIO BENEFICIOS
SALARIO BENEFICIOS
70% 30%
90% al 70% 10% al 30%

1. Está dentro de lo mencionado por la ley
2. Criterio de racionalidad
3. Tendencia del mercado laboral colombiano
COHERENCIA – SOPORTE LEGAL
FISCAL
LABORAL Retención en la Fuente
Declaración de Renta
Pacto extrasalariedad
Deducibilidad del Gasto
Seguridad Social
Aportes Parafiscales
CONTABILIDAD – REPORTES EXTERNOS

MARCO LEGAL
LEY 50 DE 1990
LEY 344 DE 1996 (ART. 17)
ART. 128 C.S.T. – Pagos No Constitutivos de Salario

MARCO LEGAL
JURISPRUDENCIA
Oct. 5/01- Consejo de Estado
Julio 3/02- Consejo de Estado
Decreto 129/2010 (Derogado)–Min. Protección
social
Ratificación de la vigencia de los pactos de

extrasalariedad
INGRESO BASICO MENSUAL
Beneficios
Concepto Esquema Tradicional
Flexibles
Salario 4.000.000 2.800.000

Menú de Beneficios 0 1.200.000
Total Ingreso Mensual 4.000.000 4.000.000

VENTAJAS PARA EL EMPLEADO
Genera oportunidades de ahorro e inversión

Aprovecha los incentivos fiscales
No verá afectadas mis condiciones actuales *
Acogerse es completamente voluntario
No tiene que cambiar mi hábitos de consumo
Días de salario adicional al año garantizados
Optimiza sus finanzas personales
* prestaciones, vacaciones, pensión, indemnización, capacidad de endeudamiento,
Prestaciones Extralegales. etc.

VENTAJAS PARA LA EMPRESA
Garantiza la eficiencia de los recursos invertidos en su Capital Humano
Atrae e incentiva a sus empleados
Nuevas y mejores condiciones para su gente
Aprovecha los incentivos fiscales vigentes
Ningún efecto negativo para sus empleados
Desarrolla oportunidades de retención
Optimiza sus costos laborales

OPTIMIZACION DE COSTOS
Prestaciones Sociales Legales 17,66%

Vacaciones 4,17%
Aporte a Pensión 12%
Aporte a Salud 8,5% (*)
Aportes Parafiscales 9% (*)
Aporte a A.R.L. 0,522% (*)
* Conceptos sobre los que le generó ahorros a la compañía al acogerme al programa de

El ingreso se incrementa por que…
1. Disminuyen mis deducciones mensuales en:

Concepto Rango de Ingresos (%) Empleado
Salud Todos 4%
Fondo de Solidaridad >= 4 smlmv 1%
>= 16 smlmv < 17 smlmv 0,2%
>= 17 smlmv < 18 smlmv 0,4%
Fondo de Subsistencia >= 18 smlmv < 19 smlmv 0,6%
>= 19 smlmv < 20 smlmv 0,8%
>= 20 smlmv 1%
Pensión Obligatoria Todos 4%
El menor aporte obligatorio será compensado con un aporte
voluntario para evitar que la pensión se deteriore
smlmv = Salario Mínimo Legal Mensual Vigente
El ingreso de incrementa por que…
2. Puede volver a tener acceso al subsidio familiar y al subsidio de vivienda de la Caja de

Compensación Familiar si mi nuevo salario queda dentro los rangos establecidos:
Salario <= 4 smlmv
Ingreso del núcleo familiar <= 6 smlmv
Valor Subsidio Familiar

El ingreso se incrementa por que…
3. Disminuye el valor de la cuota moderadora y los copagos en la E.P.S. si con el nuevo salario
cambio de categoría
Cuota
Categoría Rango de Ingresos
Moderadora
A < 2 smlmv 2.100

B >= 2 smlmv < 5 smlmv 8.000
C >= 5 smlmv 20.900
El ingreso se incrementa por que …
4. Puede volver a tener acceso al subsidio de transporte si el nuevo salario queda por debajo de los 2
smlmv.
Salario <= 2 smlmv
Valor Subsidio Transporte

El ingreso se incrementa por que… …
5. Puedo hacer que mi base para el cálculo de la Retención en la Fuente disminuya siempre que tome
beneficios con alivio tributario
Total Ingresos Gravables

<Pagos NO Constitutivos de Ingreso>
------------------------------------------------------
Ingresos Gravados
<Ingresos Exentos>
----------------------------------------
Base Gravable
<Deducibles>
------------------------------------------------------
El ingreso se incrementa porque …
------------------------------------------------------
Procedimientos
MÉTODO 1 MÉTODO 2
Tabla Porcentaje Fijo

Recálculo Semestral
EJEMPLOS
COMPARACION ESQUEMAS - MENSUAL
AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL

ESQUEMA ESQUEMA
CONCEPTOS AHORRO SALUD 21,675 260,100
TRADICIONAL FLEXIBLE
AHORRO A.R.P 1,331 15,973
SALARIO 850,000 595,000 AHORRO PARAFISCALES 22,950 275,400
OTROS INGRESOS 0 0
BASE SEGURIDAD SOCIAL 850,000 595,000
TOTAL AHORROS 45,956 551,473
APORTE PENSION 34,000 23,800
APORTE SALUD 34,000 23,800 MAYOR INGRESO
MENSUAL ANUAL
EMPLEADO
AHORRO SALUD 10,200 10,200
BASE RETEFUENTE
SUB TRANSPORTE 61,500 61,500

PLANTILLA DE BENEFICIOS 255,000
APORTE INST PENSION 10,200
MAYORES INGRESOS 10,200 122,400
INGRESO NETO 843,500 853,700
EJEMPLOS
ESQUEMA ESQUEMA
AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL
CONCEPTOS
TRADICIONAL FLEXIBLE AHORRO SALUD 35,700 428,400
AHORRO A.R.P 2,192 26,309
SALARIO 1,400,000 980,000 AHORRO PARAFISCALES 37,800 453,600
OTROS INGRESOS 0 0
BASE SEGURIDAD SOCIAL 1,400,000 980,000
TOTAL AHORROS 75,692 908,309
APORTE PENSION 56,000 39,200 SUBS TRANSPORTE 61,500 738,000

APORTE SALUD 56,000 39,200
MAYOR INGRESO
MENSUAL ANUAL
EMPLEADO
BASE RETEFUENTE
SUB TRANSPORTE 61,500

PLANTILLA DE BENEFICIOS 420,000 SUBS TRANSPORTE 61,500 738,000
MAYORES INGRESOS 78,300 939,600
INGRESO NETO 1,288,000 1,366,300
EJEMPLOS
ESQUEMA ESQUEMA
CONCEPTOS AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL
SALARIO 3,100,000 2,170,000 AHORRO SALUD 79,050 948,600
OTROS INGRESOS 0 0
BASE SEGURIDAD SOCIAL 3,100,000 2,170,000 AHORRO A.R.P 4,855 58,255
AHORRO PARAFISCALES 83,700 1,004,400
TOTAL AHORROS 167,605 2,011,255
APORTE PENSION 124,000 86,800
APORTE SALUD 124,000 86,800
MAYOR INGRESO EMPLEADO MENSUAL ANUAL
APORTE FSP 31,000 21,700
BASE RETEFUENTE AHORRO F.S.P 9,300 111,600
PLANTILLA DE BENEFICIOS 930,000

MAYORES INGRESOS TOTALES 46,500 558,000
INGRESO NETO 2,821,000 2,867,500
EJEMPLOS
ESQUEMA ESQUEMA
CONCEPTOS
TRADICIONAL FLEXIBLE AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL
SALARIO 4,700,000 3,290,000 AHORRO SALUD 119,850 1,438,200
OTROS INGRESOS 0 0
APORTE PENSION 188,000 131,600 TOTAL AHORROS 254,110 3,049,322
APORTE SALUD 188,000 131,600
APORTE FSP 47,000 32,900 MAYOR INGRESO EMPLEADO MENSUAL ANUAL
AHORRO F.S.P 14,100 169,200
BASE RETEFUENTE 3,160,750 2,212,525
RETENCION EN LA FUENTE 202,468 22,305
AHORRO RETEFUENTE 180,163 2,161,953
PLANTILLA DE BENEFICIOS 1,410,000
MAYORES INGRESOS TOTALES 250,663 3,007,953
INGRESO NETO 4,074,532 4,325,195
EJEMPLOS
ESQUEMA ESQUEMA
CONCEPTOS AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL
SALARIO 15,000,000 10,500,000 AHORRO SALUD 267,750 3,213,000
OTROS INGRESOS 0 0
APORTE PENSION 420,000 294,000 TOTAL AHORROS 567,693 6,812,316
APORTE SALUD 420,000 294,000
MAYOR INGRESO EMPLEADO MENSUAL ANUAL
APORTE FSP 105,000 73,500
AHORRO SALUD 126,000 1,512,000
APORTE SUBSISTENCIA 105,000
AHORRO F.S.P 31,500 378,000
BASE RETEFUENTE 7,770,000 5,408,681
AHORRO FONDO SUB 105,000 1,260,000
RETENCION EN LA FUENTE 1,850,814 1,288,348
AHORRO RETEFUENTE 562,466 6,749,594
PLANTILLA DE BENEFICIOS 4,500,000
APORTE INST PENSION 126,000 MAYORES INGRESOS TOTALES 824,966 9,899,594
INGRESO NETO 12,099,186 12,924,152
Remuneración Flexible Garantiza que el empleado no verá
afectada sus condiciones laborales actuales a través de
diferentes estrategias de pago que le recompensan
económicamente en todos y cada uno de los aspectos que
contempla la ley laboral
Compensación sobre beneficios
Prestaciones Extralegales asociadas al salario Factor de igualdad que se aplica al nuevo salario
Prestaciones sociales Aporte a Fondo Voluntario Institucional
Aporte a Fondo Voluntario Institucional - Se excluyen afiliados al
Pensión de Vejez
ISS
Pensión por Invalidez y muerte Poliza de vida e invalidez permanente
Vacaciones Entrega de beneficios al 100%
Licencia remunerada Entrega de beneficios al 100%
Indemnización Factor de igualdad que se aplica al nuevo salario
Tiempo suplementario (Horas Extras) Factor de igualdad que se aplica al Factor legal
Incrementos futuros Garantizado en el otrosí
Certificación laboral Salario + Beneficios No salariales
Cambios futuros del portafolio Definidos por política de la compañía
CAMBIOS EN EL PORTAFOLIO
Las modificaciones al Menú de Beneficios se realizan:

en el momento en que se presenten incrementos
salariales o cambios en las condiciones de un
producto o según lo determine como política la
Empresa.
DOCUMENTACION
PARÁMETROS DE OPERACIÓN
DOCUMENTOS DE TRÁNSITO
Otrosí al Contrato de Trabajo

 Prueba del acuerdo
 Formalización del ingreso a REMUNERACIÓN FLEXIBLE
 Cláusulas compensatorias de los aspectos colaterales
Formato de Asegurabilidad del Seguro Colectivo
Afiliación al plan institucional del Fondo Voluntario
MENU DE BENEFICIOS
Conjunto de productos que integran el ingreso de

carácter extrasalarial del empleado dentro del
esquema de REMUNERACIÓN FLEXIBLE
MENÚ DE BENEFICIOS
LÍNEAS
 Ahorro
Menú de
 Liquidez Beneficios
 Seguridad
 Educación
 Consumo
MENÚ DE BENEFICIOS
NATURALEZA DE LOS BENEFICIOS
Beneficios con Alivio en Retención

Gastos laborales no constitutivos de ingreso gravable o exentos para el
trabajador
Beneficios sin Alivio en Retención
Gastos laborales constitutivos de ingreso gravable para el trabajador
Gastos Directos de Empresa

Gastos operacionales en cabeza de un tercero asociados a la actividad de
la Empresa
MENÚ DE BENEFICIOS
Beneficios con Alivio en Retención
Aportes Voluntarios Institucionales
Vales canjeables de alimentación
Medicina Prepagada / Póliza de Salud
Beneficios sin Alivio en Retención

Beneficios para Educación (auxilio monetario)
Gastos Directos de Empresa
Vales de gasolina
Seguro de vida
Plan celular
Plan Capacitación
Leasing / Renting de vehículo
Póliza de Vehículo
Mantenimiento de vehículo
Gastos de representación
BENEFICIOS
BENEFICIOS TRADICIONALES Vs.
BENEFICIOS A LA CARTA
Tradicional A la Carta
La empresa ofrece un conjunto estándar de La empresa evalúa cuáles son los beneficios más
beneficios sin medir el impacto real en cada una de importantes para los empleados, les ofrece
las personas posibilidades de elegir, exige una toma activa de
decisiones
La empresa absorbe los costos La empresa comparte los costos con los
empleados
Las empleados carecen de un papel activo y Las empleados asumen un papel activo a la hora
típicamente subvaloran el costo de estos beneficios de elegir los beneficios y decidir cuánto gastar
Política de beneficios extralegales, moderna y competitiva, que resulta coherente a los objetivos
organizacionales, se integra a la estrategia global de compensación y responde a las características
individuales de cada una de las personas que conforma la empresa, permitiéndole al empleado
seleccionar de un menú de opciones los beneficios que más se ajusten a sus necesidades, hasta
completar el cupo económico asignado.
Efectivo
Seguros en Dólares Capacitación
Carro Carro
Viajes Inicio de Vacaciones
Jubilación
Inversiones la Vida Laboral
Soltero
Pre
Jubilación CICLO DE
VIDA LABORAL Matrimonio o
vida en pareja
Planes de Vivienda
Planes de Salud
Los Hijos Planes de Educación
Seguro de vida
crecen
Seguros en Dólares Hijos Capacitación
Carro Vacaciones
Crianza
Viajes
Inversiones
MENU DE BENEFICIOS •Fondos de Crédito
• Fondos Voluntarios de Pensiones • Renting Vehículo
• Póliza para cobertura de brecha • Leasing Automóvil
pensional • Leasing Computador
• Plan Capacitación
AHORRO INVERSION • Acciones
BENEFICIOS
A LA CARTA
• Vacaciones Extralegales
BIENESTAR
• Plan Médico SEGURIDAD • Flex Time
• Seguro de Vida y AP • Oficina Virtual
• Seguro Educativo • Guardería
• Seguro de Automóviles CONSUMO •Cafetería
• Seguro Exequial • Mensajería
• Seguros del Hogar • Chequeo Médico
• Planeación del retiro • Gimnasio
• Asesoría Financiera y Fiscal
• Alimentación (vales) • Rebaja de productos
• Medios de Movilización
• Primas Extralegales
• Auxilios Monetarios
• Membresías a Club
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PROGRAMA
Conocimiento y análisis del impacto que tiene para las personas
y la organización la política actual de beneficios
Niveles de utilización
 Niveles de satisfacción
 Costos
 Proceso de administración
Entrevista con cada persona orientada a identificar los intereses y
necesidades, analizando por variables: sexo, antigüedad, ubicación,
edad, etc
 Selección y Cuantificación de los beneficios por parte de la compañía
 Comunicación del menú de beneficios
 Selección del paquete de beneficios por el empleado

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Veamos algunos conceptos…

• Entonces ¿cuál es el termino correcto? En sentido estricto, deberiamos

Fuente: Administración de la compensación, Varela Ricardo

• En Egipto en la época de los faraones, se trabajaba a cambio de pan,

• En Grecia y Roma había trabajadores exclavos y libres, pero no es sino

• Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir las

Fuente: Administración de la compensación, Varela Ricardo

• Si en la empresa hay un sistema objetivo y claro para determinar el

Fuente: Administración de la compensación, Varela Ricardo

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Se compone de tres elementos:

COMPETENCIAS RESPONSABILIDADES RESULTADOS

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Descripción: Documentar, registrar y especificar en

Descripción “de Cargo, no Personas”

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

- Reclutamiento (trazar perfiles).

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Diferenciar entre la responsabilidad del cargo y el volumen de actividades que se realizan en la

No es una evaluación de la persona, es un análisis del cargo.

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

 Identificación del cargo

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

I. IDENTIFICACION DEL CARGO

TITULO DEL CARGO: 

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

II. PERFIL OCUPACIONAL

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

III. DESCRIPCION DEL CARGO

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Nivel Traduce los lineamientos estratégicos en

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

CONTACTO EXTERNO PROPOSITO FRECUENCIA

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

DECISIONES QUE REQUIEREN 

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Cualitativos general del puesto de trabajo por parte del comité

-Basado en asignación de puntos, partiendo de la

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

KNOW HOW SOLUCION DE

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Las características de los miembros participantes deben ser:

El número de participantes en el comité de valoración debe ser preferiblemente impar ( tres

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

DIRECTOR JURÍDICO F o IV 2 276 C 3 III 64 340 3 + E o 32% 109 II D 4 92 541

CONTRALOR FINANCIERO F o III 1 247 A 4 IV 88 335 3 + E o 32% 107 II D 4 92 534

DIRECTOR CONTABILIDAD F o IV 2 276 A 4 III 58 334 3 o E o 29% 97 II D 5 102 533

DIRECTOR DE SISTEMAS F o IV 2 276 C 3 III 64 340 3 + E o 32% 109 II D 3 83 532

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

Ventas Totales 100.000 Millones de Pesos anuales

Número de total de empleados 350

Fuente: SEMINARIO TALLER DISEÑANDO UN SISTEMA DE REMUNERACION TOTAL – ACEF 2010

NIVEL 1 Gerente General

NIVEL 2 Gerentes de Area

NIVEL 3 Directores / Jefes