Introducción

“… el talento se puede conseguir afuera, pero las mejores compañías se preocu-

pan por desarrollarlo en casa”
“...como el talento escasea –y la demografía indica que se mantendrá esa ten-
dencia- la estrategia de limitarse a “comprar talento” se vuelve riesgosa y cara.
Por otra parte, reclutar fuera de la empresa a todos los ejecutivos senior podría
sacrificar la cohesión cultural y la memoria institucional de una compañía”.

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Helen Handfield-Jones

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Consultora Sr. McKinsey Et. Co. Toronto

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Aunque pocas veces lo mencionamos, los procesos de provisión del factor humano en las

pr
re
organizaciones presentan dos fases complementarias y no igualmente agradables de

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y/
desarrollar, son estas las:

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 Fases aditivas o de incorporación de personas en la organización

su
 a
Fases sustractivas o de detracción de la organización de los trabajadores
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excedentes.
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Como ya hemos visto al abordar la planificación de los recursos humanos, existen momentos
ci
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de gran actividad empresaria –temporada alta, expansión, crecimiento de la cartera de

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clientes- pero también momentos de reducción, impulsados por la disminución de la demanda

D
a

–recesión económica, fortalecimiento de la competencia, cambios en las preferencias del

n
ió

consumidor, etc.-.
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Ed

Acorde con estas realidades, proveer el recurso humano necesario en cantidad y calidad, para
de

desarrollar óptimamente los procesos productivos y / o de servicios con criterio de

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rentabilidad económica significa adecuar la plantilla de personal sea en más o en menos en

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relación con la existente.

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Por lo tanto los procesos sustractivos son una medida higiénica de absoluta necesidad si se
en
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quiere conservar la capacidad de intercambio óptima con el mercado y, en general, la

de

sociedad en que se desarrolla la organización.

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Esto nos lleva, inmediatamente, a considerar que la visión economicista de la empresa y la

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búsqueda de su rentabilidad no debe hacernos perder de vista el compromiso ético y humano

pr

que siempre la función de Personal lleva implícita.

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Por lo tanto es necesario atemperar la crudeza de los procesos sustractivos con medidas e
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instrumentos que contribuyan a morigerar los efectos traumáticos que las reducciones de
C

nómina producen en quienes se quedan en la organización y en quienes salen de ella.

Para actuar eficazmente en unos procesos tanto como en los otros, será menester, entonces,
hacer uso de información interna de la organización cuanto externa. Al hablar de información
externa nos referimos a conocer y comprender -para poder operar dentro de él-, el mercado
laboral.
 Mercado de trabajo

Toda organización opera, junto con otras, en un medio del cual recibe datos e información
para la toma de decisiones, insumos materiales y financieros para su operación, personas para
ambos fines mencionados.

Estos recursos humanos ingresan en el sistema y salen de él generando una dinámica especial,
con condiciones, expectativas y características distintivas.

A este conglomerado dinámico lo conceptualizaremos como mercado de trabajo.

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Nuestro mercado puede ser analizado desde tres perspectivas siempre

lo
complementarias:

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

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Dimensión espacial

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Todo mercado de trabajo se conforma y presenta particularidades a lo largo de un área

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territorial. Sin desestimar los efectos de la globalización en la disponibilidad de recursos

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y/
humanos no podemos obviar que localidades, ciudades, regiones y países diferentes

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tienen realidades diversas que afectan a los procesos de provisión de empleados.

su
 Dimensión temporal a
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Así como hicimos referencia en nuestro acercamiento a la planificación del recurso

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humano a las tendencias de largo plazo, las variables cíclicas, las estacionales y las
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aleatorias como determinantes de la dinámica estratégica empresaria (ver Módulo III,

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punto Planificación con base en proyecciones) debemos tener presente que tales
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variaciones afectan los mercados de trabajo. No presenta las mismas características un

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mercado de trabajo en un año electoral que en el año anterior o el posterior.

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 Dinámica de oferta y demanda

del
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La prevalencia de uno de estos dos factores, o su equilibrio, también define las tácticas
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de abordaje y, obviamente el precio del intercambio.

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Ahora bien, si estas tres perspectivas nos permiten analizar lo que globalmente se entiende
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de

por mercado de trabajo, la última de ellas nos enfrenta con una realidad insoslayable:
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Este mercado tiene dos caras. Esto significa que podemos abordarlo desde la mirada y la
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perspectiva de quien ofrece oportunidades de empleo o desde la situación de quien las

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demandas, es decir quien tiene fuerza y tiempo laboral disponibles y quiere ponerlos a
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en

disposición de quien realice la oferta más atractiva.

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C

De la misma manera que una moneda que es inexistente sin sus dos lados, pero que no nos
brinda la misma visión desde cada uno de ellos, estudiaremos nuestro mercado situándonos
alternativamente en la vereda que corresponde a la oferta de empleo o a la demanda del
mismo.
 Mercado laboral

Al mercado laboral lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo en un lugar y

un momento dados. Así, cuanto mayor sea la presencia de organizaciones en una región,
mayor será el mercado laboral.

Desde esta perspectiva podemos segmentar el mercado por:

 Actividades: Producción y servicios y, dentro de estos dos grandes espacios subgrupos:

.
metalurgia, construcción, gastronomía, docencia, agropecuaria, finanzas, etc.

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 Tamaños: organizaciones grandes, medianas, pequeñas y microemprendimientos

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requieren diferentes perfiles.

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Regiones: una clasificación que se extienda desde zonas urbanas a zonas rurales,

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deberá contemplar, por fuerza, las diferencias existentes entre ciudades tales como

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Buenos Aires o Córdoba y ciudades como Azul o Villa Carlos Paz. De igual manera no

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presenta las mismas características una zona rural situada en la mesopotamia argentina

o
y/
que otra del extremo sur de la patagonia.

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El conjunto de empleos disponibles representa el mercado laboral. Desempleo significa el
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paro forzoso del segmento de la fuerza laboral incluido en ese mercado y subempleo
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caracterizará al empleo con muy baja remuneración asociada y sin garantías laborales.
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Veamos en nuestro siguiente gráfico el continuum entre las dos posibilidades

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extremas que presenta este mercado y sus consecuencias asociadas:

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Mercado laboral
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Situación de la Situación de la
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Oferta Demanda
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Oferta y demanda de empleos

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Oferta > Demanda Oferta < Demanda

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Analizaremos tres posiciones posibles dentro de este continuo:

1. Oferta mayor a la demanda

2. Oferta y demanda equilibradas
3. Oferta inferior a la demanda
 1. Oferta mayor a la demanda

En esta situación las ofertas de empleo exceden, en cantidad, las posibilidades de los
candidatos disponibles., lo cual genera las siguientes consecuencias para las empresas:
a) Incremento del costo por búsqueda, en ocasiones con resultados insuficientes.
a’) Énfasis en la búsqueda interna con mayor desarrollo de planes de carrera para el
personal propio.
b) Flexibilización de los criterios de selección.

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c) Incremento de las inversiones en capacitación interna. Sea para compensar la

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deficiente formación de los recién incorporados, sea para cubrir las vacantes con

o
personal propio promocionado.

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d) Incremento del valor de las ofertas salariales, para mejorar la atracción de candidatos,

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con el consecuente efecto sobre la política interna en la materia.

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d’) Incremento del costo de los paquetes de beneficios sociales, sea para fortalecer la

pr
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atracción de mano de obra externa como para conservar la propia.

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y/
e) Incremento de la competencia entre las organizaciones que comparten el mismo

a
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mercado laboral.

co
su
f) Revalorización del recurso humano interno y revisión de las políticas de desarrollo y
a
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mantenimiento del recurso humano y de la organización.
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g) Incremento de la rotación externa, del ausentismo laboral y relajamiento del

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cumplimiento de los estándares de desempeño.

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2. Oferta y demanda equilibradas: en esta situación la oferta cuenta con aceptables

a
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perspectivas de satisfacerse. Esto genera:

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a) Decrecimiento de los costos de búsqueda externa

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de

b) Criterios de selección de razonable exigencia

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c) veles de rotación externa saludables para el crecimiento de las organizaciones

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d) Desarrollo equilibrado de las políticas generales de recursos humanos.

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3. Oferta inferior a la demanda: en esta situación existe escasez de ofertas de

de

empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Consecuentemente para las

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organizaciones:
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a) Drástica reducción en los costos de búsqueda externa.

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b) Adopción de criterios de selección muy rigurosos, en ocasiones excesivamente

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elevados.
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c) Reducción de la inversión en capacitación interna.

d) Reducción en los valores salariales demandados por los candidatos y de los paquetes
de beneficios sociales implementados internamente, ya que no se percibe como
necesario efectuar acciones de retención del personal propio.
e) Ausencia de competencia entre las organizaciones por la obtención de candidatos
externos.
 f) Elevación de los estándares de desempeño interno y de cumplimiento de las normas
generales de la organización por parte de los empleados propios.
g) Énfasis en la búsqueda externa como medio de cobertura de vacantes en detrimento
de la generación de planes de carrera y programas de rotación interna.

Cabe mencionar, haciendo referencia a la dimensión temporal, que en la medida en que las
condiciones de escasa oferta de empleo se mantienen estables por un lapso prolongado –
propio de una economía recesiva- si bien las cantidades de mano de obra permanecen en
exceso, es esperable que las condiciones de calidad de esa oferta tiendan a decrecer.

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Se pierden paulatinamente los beneficios económicos que esta desigualdad produce para las

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organizaciones ya que el recurso humano desocupado difícilmente invierta en capacitación y,

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como ya mencionamos en el ítem 3. Apartado c) las organizaciones también restringen su

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inversión en capacitación.

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