Auditoría de Gestión PDF

AUDITORIA
DE
GESTION
CAPITULO I
IMPORTANCIA
DE LA
AUDITORIA
DE
GESTION
Importancia de la Auditoria de Gestión
La creciente complejidad de los procesos y sus actividades en las

organizaciones públicas para lograr sus fines, cada vez más comprometidas
con la sociedad, ha obligado a la modernización y adaptación del control,
siendo su última expresión: la Auditoria de Gestión, cuyos más importantes
elementos que la identifican, se señalan y comentan seguidamente:
• Integridad: Los diversos aspectos, áreas, procesos, recursos, fines y

sistemas que puede cubrir dicha Auditoria, dan carácter integral de su
alcance. Aún cuando este tipo de actuación se circunscriba
principalmente a un área determinada, debe abarcar las causas,
influencias y consecuencias desde y hacia otros ámbitos, sean éstos
procesos, sistemas, dependencias, recursos, etc.
• Complejidad: La multiplicidad de aspectos señalados en el punto

anterior infieren lo complejo de las tareas inherentes a este tipo de
actuación, ya no sólo por el número de ellas sino por las interrelaciones
entre las mismas, causas y consecuencias. Ello, puede en no pocos
casos, afectar la efectividad de la coordinación del trabajo,
particularmente de los aspectos fundamentales y críticos del trabajo de
la Auditoria.
• Interdisciplinariedad: El carácter de multiplicidad de aspectos que

involucra la Auditoria de Gestión y, en consecuencia, toda la complejidad
que ello conlleva, requiere que la planeación, ejecución y requerimiento
de estas actuaciones sean realizadas por un equipo de técnicos
interdisciplinarios, que demanda una mayor coherencia y coordinación
en la ejecución de los trabajos.
• Adaptación: El doble carácter de la Auditoria de Gestión, de ser un

proceso para el logro de los objetivos institucionales y, a la vez, un
instrumento de evaluación, requiere de una normativa y procedimientos
flexibles, que permitan adaptar la metodología, recursos e instrumentos
a los complejos requerimientos derivados de los dos primeros aspectos
comentados anteriormente, de allí el carácter general de las normas
inherentes a la Auditoria de Gestión e incluso la forma flexible e
indicativa de los formatos y criterios señalados en el Manual de
Auditoria Interna (SUNAI). En consecuencia, a diferencia de otras
auditorias, se demanda un trabajo profesional adicional para adaptar
tanto la planeación como los procedimientos del trabajo evaluativo, para
lo cual es necesaria información tradicional (financiera, estadística y
programática).
• Universalidad: Se ha generalizado la necesidad de practicar auditorias

de gestión en las organizaciones privadas y públicas, de bienes y de
servicios, estatales y regionales, de planificación y ejecución, de fines
económicos y sociales. Su utilidad en los procesos y como instrumento
ha conllevado a conferirle a su implantación un carácter normativo en las
entidades públicas; es así como de manera taxativa, se exigen estas
actuaciones a través de las normativas legales de control, de la actividad
financiera, de planificación y presupuesto, a los fines de que el Estado
pueda velar por el mejor logro de sus objetivos y metas, así como el
racional uso de sus recursos.
• Participante y evaluativo: Ningún otro tipo de auditoria tiene esta

característica en la medida que lo contempla la Auditoria de Gestión. En
efecto, en estas actuaciones se participa en el proceso para el logro de
los objetivos y metas y, a la vez, actúa como un instrumento de
evaluación que interactúa con los procesos y sus resultados, de manera
oportuna, periódica o continúa. Ello, le confiere una utilidad previsiva
dentro del orden administrativo, financiero y operativo, permitiendo a los
distintos niveles evitar desviaciones, corregirlas y mejorar progresiva y
continuamente la eficacia, eficiencia y economía de la gestión del
organismo.
• Mult.-Insumos: La misma complejidad inherente a la Auditoria de

Gestión requiere una diversidad de recursos, tanto materiales en
equipos, tecnología de información como de las más diversa
capacitación de sus recursos humanos y de orden financiero por los
costos que conllevan estas actuaciones, particularmente cuando se
acude a la contratación externa de las mismas, por cuanto requiere alta
exigencia profesional.
• Programática y Proyectizada: Ambas condiciones son inherentes a la

Auditoria de Gestión. Por una parte, requiere de una detallada
programación que a su vez actúa sobre los planes y programas de la
organización, y por la otra, adquiere el carácter de proyecto en todas las
áreas que por primera vez se contemplan en la evaluación, sin tener un
carácter repetitivo, en virtud de la dinámica y las constantes
modificaciones que ocurren al reprogramar actuaciones ya realizadas.
Esta dualidad se deriva de la complejidad misma de estas actuaciones.
• Multireferencial: Se refiere este aspecto a que las auditorias de gestión

sirven de referencia no sólo a los sujetos directamente involucrados en
la actuación sino, además, a los sistemas, áreas, dependencias
relacionadas con la auditoria, ya que la misma actúa en forma integral,
vertical y horizontalmente en la organización. Por ello, afecta los
proceso en sus causas y consecuencias en sus orígenes y derivaciones.
• Insumo y Producto Interactivo: Estos aspectos identifican la

importancia de estas actuaciones al formar parte del insumo por cuanto
participan durante el proceso para el logro de los objetivos y, a la vez,
dan como resultado un producto: la evaluación, cuya información
permite la toma de decisiones para que las mismas formen parte del
proceso; confiriéndole un carácter interactivo a dichos aspectos con un
efecto multiplicador dentro de la administración activa.
CAPITULO II
ANTECENDENTES
HISTORICOS
Antecedentes Históricos: Internacionales
Año Autor Aportes

1800 James Watt y Mathew Boltun Plantearon criterios para estandarizar y medir
procedimientos de operación
1832 Charles Babbage Aportaron estudios para mejorar la eficiencia
1856 Daniel McCallum operativa, uso de organigramas y estudios de
1886 Henry Matualfe aspectos administrativos
1933 Cyndal F. Urwick Es el primero en dar importancia a los
controles para estimular la productividad de la
empresa
1935 James McKinsey Propone la evaluación de todos los aspectos
de una empresa
1948 Billy E. Gotees Declara que la auditoria administrativa es la
encargada de descubrir y corregir errores de
administración.
1952 Williams S. Spriegel y Incluyen el instrumento evaluativo del
Ertnest Coulter cuestionario para captar información de la
organización.
1953 George Ferry Menciona la necesidad de realizar auditorias
en las organizaciones, mediante apreciación
de conjuntos, por comparación e ideal.
1962 William Leonard Incorpora conceptos fundamentales y
programas para la ejecución de auditorias
administrativas.
1963 Stephen R. Michael Incorpora procedimientos para la medición del
desempeño y evaluación de la eficiencia.
1965 David Anderson y Leo Schmidt Plantean por primera vez la conformación de
una unidad de auditoria, especificando las
funciones, el personal y su estructura
1968 Fernando Vilchis Plata Aporta los requerimientos de un informe de
auditoria, su estructura, contenido y los
beneficios para la empresa
1974 César González Alcántara Define el contenido estructural de una
Contraloría, su funcionamiento y recursos
1975 Roy A. Cindberg y Theodore Desarrollan el marco metodológico para
Cohn instrumentar una auditoria de las operaciones
que realiza una empresa
1978 Cadislao Solares Vera Aporta normas para la auditoria en el sector
público, requerimientos para el auditor interno
1987 Gabriel Sánchez Curiel Aborda el concepto de auditoria operacional,
su metodología, la evaluación de sistemas, el
informe, la implantación y seguimiento de los
resultados.
1994 Jack Fleitman Profundiza los alcances de la auditoria, separa
sus fases, estudia la metodología para su
aplicación, la técnica de cuestionarios y
cédulas.
Antecedentes Históricos Nacionales
En Venezuela, los antecedentes de la Auditoria de Gestión, dentro de la

Contraloría General de la República (C.G.R.), se incorpora de hecho esta
función en su Ley Orgánica en 1975. En tal sentido, por instrucciones del
entonces Contralor Dr. Muci Abraham, se programan las actuaciones desde la
Dirección de Control de la Administración Descentralizada. Las direcciones
sectoriales, a su vez, requieren de las unidades permanentes de control
ubicadas en distintas institutos y empresas del Estado, para la realización de
estas auditorias y evaluar la gestión en forma integral. Las experiencias
positivas fueron recogidas, en primera instancia, en resultados de estas
actuaciones practicadas en CADAFE, VIASA y CANTV. Luego se
generalizaron las exigencias, evaluaciones en materia de planificación,
presupuesto, de sistemas de información, procesos técnicos, administrativos y
financieros y su coordinación. Así finalizada la década de los setenta,
Venezuela lideriza, a través de la (C.G.R.) los cursos, seminarios y ponencias
dictadas a través del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras
(ILACIF)
En 1995 por primera vez, de manera normativa, se establece “El sistema

Integrado de Gestión y Control de las Finanzas Públicas” ( SIGECOF), a través
del cual se cubrían los siguientes subsistemas: Presupuesto, Contabilidad,
Tesorería, Crédito Público, Compras, Bienes Nacionales y Control Interno; tal
como está contenido en el Decreto Nº 570 del 23-02-1995.
A tal efecto, durante 1.996 fue creada la Superintendencia Nacional de Control

Interno y Contabilidad Pública (SUNACIC), mediante Decreto Nº 1.664 del 27-
12-1996.
Motivó la implantación del mencionado sistema, la necesidad de modernizar la

Administración Financiera del Estado, para lo cual se plantearon tres
propósitos:
- Desarrollar e implantar el SIGECOF.
- Fortalecer las funciones del gasto público y auditoria interna en los
organismos públicos, mediante la creación de un órgano de control y
auditoria interna del Ejecutivo Nacional.
- Simplificar y automatizar los procesos de la administración financiera.
Posteriormente, el 05 de septiembre del año 2000, se aprueba la Ley Orgánica

de la Administración Financiera del Estado, a través de la cual el control
interno se organiza como un sistema integral e integrado a los procesos, bajo la
responsabilidad de las máximas autoridades de los órganos y entes de la
Administración Pública. En tal sentido, se crea el Servicio de Auditoria Interna y
los órganos de Contralorías Interna se definen como unidades de Auditoria
Interna, creándose la Superintendencia Nacional de Auditoria Interna (SUNAI),
con potestad jerárquica, organizativa y reglamentaria en este ámbito del
control, así como con autonomía funcional y administrativa.
El 09 de julio de 2003, se designa a la ciudadana Dra. Neida Camacho

Montenegro, como Superintendente de dicha Institución.
El 23 de septiembre de 2003, el Presidente de la República dicta el
Reglamento sobre la organización del Control Interno en la Administración
Pública Nacional, mediante Decreto Nº 2621, publicado en G.O. Nº 37.783 del
25-09-2003.
CAPITULO III
CONCEPTO
CONVENCIONAL Y
BASE JURÍDICA
Concepto:
Auditoria de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos,

operaciones, sistemas, procesos administrativos y organizativos de una
organización o entidad pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los
objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica,
eficiente y eficaz, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las
normas jurídicas y con los procedimientos involucrados en cada caso.
Auditoria de Gestión
Objetivos:
• Cumplimiento de deberes y atribuciones

• Ejecución de programas, proyectos y actividades debidamente
autorizadas
• Mejorar los procesos de asignación y administración de recursos
humanos
• Mejorar y adecuar la calidad de la información sobre los resultados de la
gestión del ente
• Presentar informes tendientes a mejorar los procesos de información.
• Evaluar el cumplimiento de la normativa legal, reglamentaria y de
procedimientos vigentes.
• Determinar el grado de evolución y de control de calidad de los servicios
prestados a la comunidad, así como de los bienes y servicios adquiridos.
• Auditar y emitir opinión sobre la información financiero-contable, así
como sobre el cumplimiento de los planes y presupuestos.
Objetivos de la Auditoria de Gestión con respecto al personal de

Auditores.
• Orientar a los Auditores

• Integrar y esclarecer convencionalmente, los elementos
conceptuales, legales y procedimentales.
• Informar la metodología a aplicar.
• Uniformar la metodología a aplicar.
• Difundir las ventajas que proporciona efectuar este tipo de control.
BASE LEGAL.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 209. “ Son atribuciones de la Contraloría general de la República:” “5.

Ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento y resultado de las
decisiones y políticas públicas”
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.
Artículo 23. “ El Sistema Nacional de Control Fiscal tiene por objeto fortalecer
la capacidad del Estado para lograr….. la eficiencia en el manejo de los
recursos”.
El SNCF, debe “…promover la eficiencia económica y calidad de sus

operaciones, y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas…”.
Artículo 34. La C.G.R. “… evaluará periódicamente los órganos de control

fiscal a los fines de determinar el grado de efectividad, eficiencia y economía
con que operan…”
Artículo 35. “El Control Interno es un sistema …para… promover la eficiencia,

economía y calidad en sus operaciones… y logar el cumplimientote de su
misión, objetivos y metas.”,
Artículo 37. “Cada entidad del sector público elaborará…indicadores de

gestión, índices de rendimiento…”.
Artículo 40. “… Corresponde a las unidades de auditoria… evaluar…el grado

de operatividad y eficacia de los sistemas de administración y de información
gerencial… para determinar su pertinencia y confiabilidad y la evolución de la
eficiencia, eficacia y economía…”.
Artículo 41. Establece que las unidades de auditoria interna podrán realizar
estudios de cualquier naturaleza “…para evaluar el cumplimiento y los
resultados de los planes…la eficacia, la eficiencia, economía, calidad e impacto
de su gestión.
Artículo 61. Corresponde a “Los órganos de control fiscal evaluar los planes
y programas…” y ” …el cumplimiento y los resultados de las políticas y
decisiones gubernamentales”.
Artículo 62. Corresponde a “Los órganos de control interno… determinar…los

resultados de la acción administrativa y, en general, la eficacia, con que operan
las entidades”.
Ley Orgánica de la Administración Pública.
Artículo 1. “La presente Ley tiene por objeto… regular los compromisos de
gestión, crear mecanismos para promover la participación, el control sobre las
políticas y resultados públicos…”.
Artículo 12. “La actividad de la Administración Pública se desarrollará con

base en los principios de economía, eficacia…”.
“La simplificación de los trámites administrativos será tarea permanente…”
“… Los órganos y entes de la Administración Pública deberán utilizar las

nuevas tecnologías que desarrolle la ciencia, tales como los medios
electrónicos, información y telemáticos…”
Artículo 18. “El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración

Pública se sujetará a las políticas, estrategias y compromisos de gestión.
Igualmente comprenderá el seguimiento de las actividades, así como la
evaluación y control del desempeño institucional y de los resultados
alcanzados”
Artículo 19. (Contenido similar al Artículo 18 ejusdem).
Artículo 119. El ente público “… a cargo de la coordinación y planificación

determinarán los indicadores del desempeño institucional.”
Artículo 130. “Los compromisos de gestión servirán de fundamento para la

evaluación del desempeño y la aplicación de un sistema de incentivos y
sanciones de orden presupuestario, en función del desempeño institucional
deberá atender a los indicadores de gestión que establezcan previamente los
órganos y entes de la Administración Pública Nacional..”
Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público
Artículo 131. “ El sistema de control interno tiene por objeto… promover la

eficiencia de las operaciones y lograr el cumplimiento de los planes, programas
y presupuestos, en concordancia con … los objetivos y metas propuestas…”
Artículo 132. “El sistema de control interno de cada organismo será integral e
integrado, abarcará… la evaluación de programas y proyectos, y estará
fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia”.
Artículo 139. “Son atribuciones de la Superintendencia Nacional de Auditoria

Interna: “Formular… las recomendaciones necesarias para asegurar el
cumplimiento de los criterios de economía, eficiencia y eficacia”.
Artículo 165. “Si de la evaluación de los resultados físicos de la ejecución

presupuestaria se evidenciare incumplimiento injustificados de las metas y
objetivos programados…”la ONAPRE “… informará… a la Contraloría General
de la República, a los fines del establecimiento de las responsabilidades
administrativas a que haya lugar”.
Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos
Artículo 30. “La actividad administrativa se desarrollará con arreglo a

principios de economía, eficiencia, celeridad e imparcialidad”.
Ley Orgánica del poder Municipal (G.O.N. 38.204 del 08-06-05)
De la Contraloría Municipal
Artículo 104. “Son atribuciones del Contralor Municipal:”
“8. El control de los resultados de la acción administrativa y, en

general la eficiencia con que operan las entidades sujetas a su
vigilancia, fiscalización y control”.
Ley Contra la Corrupción
Artículo 1. Esta Ley, de carácter sancionatorio, rige ”la conducta que deben
asumir las personas sujetas a la misma… a los fines de salvaguardar el
patrimonio público, garantizar el manejo adecuado y transparente e los
recursos públicos, con fundamento en … eficiencia y eficacia … así como la
tipificación de los delitos contra la cosa pública y las sanciones que deberán
aplicarse a quienes infrinjan estas disposiciones…”
Artículo 6. Establece que “… los funcionarios y empleados públicos se regirán

por los principios de… eficiencia, eficacia… y responsabilidad”
Artículo 7. Exige que la actuación de los funcionarios públicos se cumpla de

manera que “… se alcance las finalidades… con la mayor economía, eficacia y
eficiencia”
Artículo 12 Requiere que “… la Oficina Nacional de Presupuesto someterá

periódicamente a consulta pública, el diseño de los indicadores de gestión a
que se refiere la Sección Séptima del Capitulo II del Titulo V de la Ley Orgánica
de la Administración Financiera del Sector Público…”
Ley Especial sobre el Régimen del Distrito Metropolitano de Caracas
Artículo 25. Corresponde al Distrito Metropolitano “La prestación eficiente de

los servicios en todos los sectores”.
Artículo 28. “Las disposiciones de la Ley Orgánica de Régimen Municipal…

regirán para el Distrito Metropolitano de Caracas en cuanto sean aplicables”.
Reglamento sobre Organización del Control Interno en la Administración
Pública Nacional
Artículo 2. “El sistema de control interno de cada organismo o entidad tiene

por objeto… promover la eficiencia de las operaciones… lograr el cumplimiento
de los planes, programas y presupuesto, en concordancia con las políticas
prescritas y con los objetivos y metas propuestos”.
Artículo 9. “El servicio de auditoria interna se prestará por el órgano de

auditoria interna… y abarcará la evaluación del grado de cumplimento y
eficacia de los sistemas de administración e información gerencial… así como
la evaluación de la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones
realizadas”.
Artículo 22. Corresponde a las unidades de Auditoria Interna “evaluar los

resultados de la gestión, a los fines de determinar la eficiencia, eficacia y
economicidad de las operaciones y recomendar los correctivos que se estimen
necesarias”.
Reglamento Nº 1 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del

Sector Público
Artículo 27. Para la presentación de los organismos… “se debe incluir la

siguiente información:”
“f) Principales indicadores de desempeño seleccionados conjuntamente

con la Oficina Nacional de Presupuesto”.
Decreto del Alcance Metropolitano de Caracas (13-11-2000)
Se crea la Dirección Especializada de Auditoria Interna, como parte del sistema

integral integrado de control interno de la Alcaldía del Distrito Metropolitano de
Caracas.
Misión: Dirigir, orientar, asesorar, desarrollar, mantener y evaluar los procesos

de control fiscal y administrativo… promover la eficacia, economía y calidad de
las operaciones para lograr el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de
la Alcaldía del Distrito Metropolitano de Caracas.
Estrategias: Entre otras

• Reingeniería de los procesos y sistemas
• Automatización de los sistemas
• Cambio del paradigma
Modelo Conceptual: “La Dirección Especializada de Auditoria Interna se ha

abocado a desarrollar una estructura técnica y administrativa fundamentada en
los principios de eficiencia, efectividad y oportunidad…” Orientando su gestión
a “la implementación de… indicadores de gestión, índices de rendimiento y
demás instrumentos o métodos específicos”.
Objetivos: “Desarrollar, dirigir, coordinar y definir los procesos y sistemas en
materia de control fiscal… y garanticen el adecuado manejo de la Hacienda
Pública Metropolitana…”
Funciones: Entre otras: “Velar por la razonabilidad y observancia de los

controles fiscales, contables y financieros… con el propósito de lograr una
mejor eficiencia administrativa”.
CAPITULO IV
DIFERENCIAS CON
OTRAS
AUDITORIAS
CAPITULO V
ASPECTOS
CONCEPTUALES
RELACIONADOS
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
OBLIGATORIEDAD DE SU EVALUACION
“LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA, AL EJERCER SUS

FUNCIONES DE CONTROL EXTERNO, DEBERÁ EXAMINAR Y EVALUAR
EL CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES Y ORGANISMO Y
FORMULAR LAS RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS QUE FUEREN
NECESARIAS PARA MEJORARLO”
Artículo 26 de la LOCGR
Concepto de Auditoria Interna
En el Artículo 8 del Reglamento sobre la Organización del Control Interno en la

administración Pública, se establece de manera taxativa la definición y objeto
de la Auditoria Interna, identificándola como “… un servicio de examen
posterior, objetivo, sistemático y profesional de las actividades administrativas y
financieras de cada ente u organismo, realizado con el fin de evaluarlas,
verificarlas, elaborar el informe contentivo de las observaciones, conclusiones y
recomendaciones, así como el correspondiente dictamen”.
El Sistema de Control Interno es un instrumento de gestión que comprende el

plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados
dentro de una entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y
veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia
de las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y
propender al cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Objetivos:
• Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.

• Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la
integridad de los sistemas de información.
• Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
• Promover la eficiencia operativa.
• Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.
• Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
Herramientas de Control Interno
• Organigramas
• Manuales de Funciones
• Manuales o normas de procedimientos
• Matriz de autorizaciones
SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN LA LOAFSP
ARTICULO 190:
Las unidades de control interno de los organismos del poder

ejecutivo y los entes de la Administración Nacional
Descentralizada enumerados en el artículo 6 de esta ley,
deberán reestructurarse como órganos de auditoria interna
dentro del plazo previsto en el artículo 187, y las funciones de
control interno serán integradas a los procesos y reasignadas
a los órganos administrativos competentes
Las herramientas que emplea dicho sistema son los Instrumentos de Gestión,
a saber:
• Normas externas e internas

• Panes de la organización
• Métodos y procedimientos
Evalúa procesos y sistema de información financiera y administrativa, para

verificar:
• Exactitud
• Oportunidad
• Suficiencia
Los resultados debidamente informados permiten promocionar el cumplimiento

de:
• Políticas
• Objetivos y metas
• Normas
Control Interno
Obligatoriedad de su evaluación
“La Contraloría General de la República, al ejercer sus funciones de Control

Externo, deberá examinar y evaluar el control interno de las entidades y
organismos y formular las recomendaciones específicas que fueren necesarias
para mejorarlo” (Artículo 26 de la L.O.C.G.R.)
DEBERÁ CONSIDERARSE LOCALIZABLE EN TODOS LOS AMBITOS DE LA

ORGANZACIÓN, NO DIFERENCIADO DE LO CONTABLE,
ADMINISTRATICO U OPERACIONAL, YA QUE EN TODOS EXISTEN
ELEMENTOS DE CONTROL
LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO REFLEJARÁ LA CAPACIDAD

PRODUCTIVA DE UNA ORGANIZACIÓN Y EL CUMPLIMIENTO O
DESVIACIONES DE LAS METAS Y OBJETIVOS PROGRAMADOS
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
VALORACIÓN
AREA SUB ÁREAS PT

GERENCIA ENTORNO ORGANIZACIONAL
ATRIBUTOS FUNCIONALES DE REFERENCIA
• Existe una misión que permite comprender la

especificidad de sus funciones en un tiempo
determinado
• Existen objetivos identificados a mediano y
largo plazo
• Cuenta para el desarrollo de sus funciones
con un proceso de Planificación Estratégica
que incluya la calidad en todos sus niveles
(planificación, organización, dinamización,
evaluación, reajuste y responsabilidad)

CUESTIONARIOS
AREA SUB ÁREAS PT PR

GERENCIA ENTORNO ORGANIZACIONAL
ATRIBUTOS FUNCIONALES DE
REFERENCIA
• Existe una misión que permite
comprender la especificidad de sus
funciones en un tiempo determinado.
POSIBLES PREGUNTAS
¿ES COMPRENSIBLE LA MISIÓN?

¿CONOCE LA GENTE LA MISIÓN DE
LA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE HA PROMOCIONADO LA
COMPRENSIÓN DE LA MISIÓN
ENTRE LOS FUNCIONARIOS?
JERARQUIZACIÓN
AREA SUB ÁREAS PT PR
GERENCIA • ENTORNO ORGANIZACIONAL

• DIRECCIONALIDAD Y CONTROL
CONTRALORIA • PLANIFICACIÓN
• CONTROL
• SEGUIMIENTO
PROCESO
• PLANIFICACIÓN
MODULAR
• EJECUCIÓN
• CONTROL Y SEGUIMIENTO
ASPECTOS CONCEPTUALES RELACIONADOS CON LA AUDITORIA DE
GESTIÓN
Auditoria Financiera: Consiste en el examen de los registros y estados

financieros, para determinar su exactitud, suficiencia y oportunidad, basado en
los principios y normas de aceptación general, para emitir un informe y
dictamen.
Auditoria de Sistema: Tiene por objetivo evaluar los controles, sistemas,

procedimientos de informática, equipos de cómputo y sus programas, para
determinar su confiabilidad, suficiencia y adaptabilidad a los requerimientos de
la organización.
Auditoria Administrativa: Evalúa los procesos administrativos, su

pertenencia, coordinación y legalidad en el uso racional de los recursos.
Auditoria Presupuestaria: Proceso de evaluación de las actividades de

programación y ejecución del presupuesto en sus aspectos normativos,
metodológicos, físicos, financieros y procedimentales.
Auditoria Técnica: Verifica el cumplimiento de programas de obras públicas,

su ejecución presupuestaria, cumplimiento de normas y de lo establecidos en
los contratos en términos reales de tiempo, calidad, garantías y costos.
Auditoria Continúa: Consiste en la evaluación de control detallado, realizado

en forma continua o a intervalos durante el ejercicio fiscal.
Auditoria Externa: Revisión, análisis y examen practicado por entidades

fiscalizadoras superiores o por firmas de auditores independientes.
Auditoria Social: Evaluación de los resultados e impactos sociales, de orden

cualitativo y cuantitativo, en los núcleos humanos del entorno del ente público.
Auditoria Ambiental: Instrumento evaluativo de la gestión pública en

cumplimiento de normas, políticas y directrices dirigidas a preservar el
ambiente, inherentes al ente.
AUDITORIA DE GESTIÓN
REQUERIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN OPERATIVO ANUAL
PLAN DE COMPRAS
PLAN DE PERSONAL
CONCEPTOS Y CRITERIOS SOBRE GERENCIA
GERENCIA
Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad
Sallenave, Jean Paul (1997). La Gerencia Integral p.4
GESTIÓN
Actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en programas,

proyectos y operaciones, a cargo de una organización o agrupación
sectorial de éstas, dirigidas a la producción de bienes y servicios para
satisfacer propósitos, metas y objetivos previamente determinados.
Contraloría General de la Republica (1999) Cuadernos de Auditoria 3, p.88
Los estudioso, practicantes y observadores de la acción

gubernamental, quienes durante muchos años se desempeñaron
dentro de un campo profesional y disciplinario llamado
administración pública, se han visto desbordados en las últimas
décadas por un conjunto de nuevas denominaciones entre las que
no siempre queda clara la relación: “políticas públicas”, “gestión
pública” y más recientemente “gerencia pública”
Bozeman, Barry (1998, Segunda edición). La gestión pública:

Situación Actual.
Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso.

Esto es, como aquellos sujetos que dirigen el trabajo
de otros hacia objetivos predeterminados. Asimismo,
como un conjunto de principios y funciones clave: la
coordinación de recursos, el proceso de toma de
decisiones, el ejercicio del mando, la definición de la
misión, construcción de la visión y estrategia de
organización
Adaptación del concepto de Dillanes, María E. (2002). Liderazgo de

sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia
GERENCIA POR RESULTADOS
DOS ELEMENTOS BÁSICOS. EL PLAN Y EL PROCESO

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ES TÁCTICO
El plan es un documento que identifica los resultados

específicos que se lograrán dentro de un tiempo
establecido (por un año).
También incluye las acciones y los recursos
específicos que necesita para lograr estos resultados
Componentes:
1. Áreas de resultados críticos

2. Análisis de cuestiones críticas
3. Indicadores críticos de rendimiento
4. Objetivos
5. planes de acción
6. Revisión del plan
Organización y Recursos
PROCESO TÁCTICO. GERENCIA POR RESULTADOS
¿CÓMO SE INICIA?
• Declaración de dirección consistente con el plan

estratégico
• Lista de áreas de resultados, críticas para la

institución o empresa total.
• Lista de “fijos” (aquellos resultados que son fijos

y que no están sujetos a modificación).
• Lista de prioridades, de suposiciones y de un

análisis parcial o totalmente terminado
• Lista de objetivos tentativos y de planes

sugeridos de acción.
• Comentarios adecuados ara guiar a los gerentes

en su toma de decisiones
GERENCIA DE OPERACIONES
ELEMENTOS BÁSICOS: EL PROCESO
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ES TÁCTICO
Funciona con modelos preestablecidos.

Es rígida
Se basa en procedimientos
Se aplica a la solución de problemas a corto plazo
Generalmente requiere de equipos interdisciplinarios
para su ejecución eficiente.
Componentes
1. Planteamiento de un problema
2. Construcción de modelos
3. Deducción de soluciones
4. Evacuación de soluciones
5. Ejecución y control de la solución
Organización y Recursos
PROCESO TÁCTICO: GERENCIA DE OPERACIONES
¿CÓMO SE INICIA?
• Declaración de dirección consistente con el plan

estratégico.
• Constitución de equipos de trabajo o reuniones de

equipos.
• Elaboración de matrices.
• Elaboración de programas y proyectos

específicos.
• Elaboración de presupuestos.
• Elaboración de cronograma.
• Cálculo de recursos, productos e indicadores.
• Elaboración del plan formal.

El conocimiento administrativo: Distintos enfoques
Observadores Desde Hacia

Primarios
Peter Drucker Una sociedad Gerencial Una sociedad empresarial
Warren Benis Gerencia Liderazgo
John Naisbit Sociedad industrial Sociedad de la información
John Kotter Autoridad formal oficial Poder e influencia oficiales
Tom Peters Sistemas gerenciales complejos y Fundamentos empresariales

burocráticos simples, volver a lo básico
Kenichi Omahe Numerosas economías Una economía mundial única

extranjeras
Ray Miles Organizaciones multidivisionales Redes dinámicas
Rosabeth Moss Compañías segmentaristas Compañías integradoras

Kanter
Fred Gluck Planeamiento estratégico Gerencia estratégica
Quinn Mills Mantenimiento oganizacional Adaptación Organizacional
Edgar Schein Diseñar y controlar estructuras y Crear y administrar culturas

procesos
Robert Nelly Poder de la mano de obra Poder de la mente
Donald Cliford y Implementar tradiciones exitosas Crear nuevas tradiciones

otros
Hickman C. M. Silva (1992), citado por Ma. Estela Dillanes

CAPITULO VI
PRINCIPIOS Y
CRITERIOS
APLICABLES
CONDICIONES PARA EL
ÉXITO EN LA AUDITORIA DE
GESTIÓN
DECÁLOGO DEL ÉXITO
• VIABILIDAD PRÁCTICA DE LA EJECUCIÓN

• COOPERACIÓN INTERDISCIPLINARIA E INTERINSTITUCIONAL
• CAPACIDAD TÉCNICA Y EXPERTICIA DEL EQUIPO
MULTIDISCIPLINARIO
• VISIÓN INTEGRAL Y SISTÉMICA DEL OBJETO DE ANÁLISIS
• APEGO A LA NORMATIVA LEGAL – VERIFICACIÓN DEL
CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES LEGALMENTE
ASIGNADAS
• CONVENIENCIA DE LA INCORPORACIÓN DE LA COMUNIDAD
ORGANIZADA
• MEDICIÓN DE IMPACTO
• ACTITUD PROACTIVA ANTE LOS PROBLEMAS
• SISTEMAS DE INCENTIVOS Y SANCIONES
• MEJORAMIENTO CONTINUO
CONTROL DE GESTIÓN
Es la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las

organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión y
objetivos (PLAN ESTRATÉGICO); de sus planes, programas y
metas (POA); de las disposiciones normativas (leyes y manual de
normas y procedimientos) que regulan su desempeño; y de que la
gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad, cuyos
responsables son las máximas autoridades del ente
LOS ÓRGANOS DE CONTROL FISCAL
Tienen la potestad para practicar las auditorias, estudios, análisis e

investigaciones, así como la evaluación del cumplimiento y de los
resultados de las políticas y decisiones gubernamentales que
guarden relación con los ingresos, gastos y bienes públicos, y en
general para determinar la eficacia con que operan las entidades
sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.
Sin embargo, la eficacia de la gestión administrativa, el

cumplimiento de la misión y los objetivos institucionales, de los
planes y de los programas, de las metas de la legalidad son de la
responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de la
organización, es decir, es a ellos quienes incumbe en primer
término el CONTROL DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS que
dirigen, para asegurar la productividad y calidad de esa gestión
FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN
1. Facilita el aprendizaje institucional
2. Crea memoria organizacional
3. Es un sistema de diagnóstico
4. Mejora la planeación y programación
5. Mide la perfectibilidad
6. posibilita la desconcentración
7. Evalúa el desempeño de los ejecutivos
8. Mejora la flexibilidad
9. Define niveles de exigencia
10. Controla la transparencia de la gestión pública
11. Efectúa el seguimiento de proyectos
12. Controla el manejo de partidas presupuestarias
13. Controla el enriquecimiento ilícito
14. Permite erradicar la corruptela
CONFIABILIDAD DE LOS
SISTEMA DE INFORMACIÓN
COMPROBAR SI LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN AUDITADA PROVEEN
INFORMACIÓN:
• OPORTUNA
• SUFICIENTE
• CONFIABLE
• APROPIADA
PROCESOS MEDULARES Y DE APOYO
PROCESOS MEDULARES
• Aquellos cuyos insumos son transformados en productos o
servicios que satisfacen las necesidades de los clientes de la
Organización.
PROCESOS DE APOYO
• Aquellos cuyos productos están dirigidos a suplir necesidades

o servicios para los procesos medulares.
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA
OBJETIVOS
• Medir y comparar los logros del sector público

• Difundir la necesidad de planificar la gestión pública
• Promover el mejoramiento en la formulación de sus
presupuestos
• Enfatizar la importancia de poseer sistemas de control interno

• Fomentar la valoración de los costos económicos, sociales,
ambientales, etc.
• Promover la eficiencia de las organizaciones, programas,

proyectos u operaciones sujetas a su control
• Difundir la necesidad de poseer sistemas integrales de

información
• Incorporar a la comunidad organizada en el proceso de

evaluación de la gestión pública
• Promover la cultura de la responsabilidad del funcionario

público
CAPITULO VII
CRITERIOS DE
CALIFICACIÓN DEL
DESEMPEÑO
ORGANIZADO
DISEÑO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador:
Es una magnitud asociada a una actividad, proceso o sistema que

permite, mediante la comparación con estándares, evaluar
periódicamente el comportamiento de las unidades de
programación.
INDICADORES
“Expresión cuantitativa de comportamiento o desempeño de una

actividad, proceso o sistema, cuya magnitud al ser comparada con
algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación”.
Su uso permite medir:
• La eficiencia y la economía en el uso de los recursos

• Las cualidades y características de los bienes producidos o
servicios prestados.
• El grado de satisfacción de los usuarios a quienes van
dirigidos.
• El impacto del producto.
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO, APLICACIÓN E INTERPRETACIÓN DE
INDICADORES DE GESTIÓN
DESARROLLO DE HABILIDADES
• Conocer aspectos conceptuales

• Capacidad para aplicar las técnicas y procedimientos
OBTENCIÓN DE DATOS
¿Es suficiente la información?
¿Es adecuada para la auditoria de gestión?
¿Puede realizarse la Auditoria de Gestión?
Si la entidad cuenta con indicadores de gestión = Procede la evaluación
En caso negativo corresponde al auditor Diseñar y Aplicar Indicadores

(previo consenso con la entidad)
• Conocer aspectos conceptuales

• Capacidad para aplicar las técnicas y procedimientos
Los indicadores deben permitir llegar a conclusiones claras para determinar el

cumplimiento de la misión. Para ello, se requiere:
• Un sistema de gestión basado en Indicadores:
Base conceptual → Plan Organizacional
Auditoria de Gestión → Que permita mediciones
↓ ↓ ↓
Eficiencia Eficacia Economía
LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO
CRITERIOS DE GESTIÓN
EFICIENCIA Obtención de bienes y servicios con un

manejo racional de recursos
EFICACIA Consecución de objetivos y metas

referidas a la misión de la entidad
ECONOMÍA Obtención de bienes y servicios sin

sacrificio de calidad, al mejor costo
CALIDAD Satisfacción del usuario, por los bienes

y servicios obtenidos
IMPACTO Repercusión en el ambiente social,

económico o ambiental
PROBLEMAS DETECTABLES EN UNA AUDITORIA DE
GESTIÓN
 Procesos operativos obsoletos

 Recursos ociosos o faltantes
 Deficiente calidad en los recursos empleados
 Tareas faltantes, tendientes a mejorar procesos
 Falta, insuficiencia o inadecuados estándares o indicadores
 Demoras o atrasos en procesos productivos
 Aspectos negativos desconocidos o ignorados en los procesos
 Deficientes sistemas de información
 Falta de información sobre el rendimiento del personal
 Deficiencias en el cumplimiento de la misión, metas y/o objetivos
 Controles defectuosos, insuficientes o inoportunos
 Sobreestimación o subestimación de objetivos y/o metas
 Problemas de comunicación y coordinación de los equipos de trabajo
 Situaciones de emergencia o críticas que limitan el cumplimiento de los
planes, presupuestos, proyectos y programas
 Desconocimiento de parte del personal de sus atribuciones
 Deficiencias en las comunicaciones e incoordinación de actividades con
los organismos y sectores involucrados en el entorno de la organización
INDICADORES MÍNIMOS
LOS CONCEPTOS DE ECONOMÍA, EFICIENCIA, EFICACIA Y

EFECTIVIDAD
Economía
Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren

y utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en
la cantidad y calidad apropiadas, como al menor costo posible y de
manera oportuna, es decir:
• Los recursos idóneos

• En la cantidad y calidad correctas
• En el momento previsto
• En el lugar indicado y
• Al precio convenido
LOS INDICADORES DE ECONOMÍA, EFICIENCIA, EFICACIA Y

EFECTIVIDAD
Eficiencia
Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos) y

la producción de bienes y servicios. La eficiencia se expresa como
porcentaje, comparando la relación insumo-producción con un
estándar aceptable (normal). La eficiencia aumenta en la medida
en que un número de unidades se producen (de bienes o servicios)
utilizando una cantidad dada de insumos.
Los indicadores de eficiencia: miden el funcionamiento y los

resultados específicos sobre la población objeto. La eficiencia
puede tener una doble dimensión: según los objetivos o según los
sistemas
La eficiencia según los objetivos: se refiere a la realización de

los objetivos. Miden el grado o el nivel en que una organización ha
conseguido los objetivos previstos. Desde esta perspectiva la
eficacia siempre se asocia a los resultados y objetivos. Así, si la
organización no tiene claro cuáles son los resultados que se
quieren conseguir con los objetivos propuestos (operativización de
los objetivos), difícilmente podrá serle útil este tipo de indicadores
(POA)
La eficiencia según los sistemas: consiste en medir la capacidad

que tiene la organización para actuar. En este caso la eficiencia,
en lugar de concentrarse en los resultados, analiza si el sistema ha
funcionado de la manera más adecuada para conseguir os
objetivos. (Se entiende por sistema el conjunto de elementos e
interacción que están orientadas hacia el logro de unos objetivos.
(PLAN ESTRATÉGICO)
ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES MÍNIMOS
PRODUCCIÓN MÁXIMA (RESULTADOS) Y RECURSOS

MÍNIMOS (INSUMOS)
Trabajar con eficiencia equivale a decir que la entidad debe

desarrollar sus actividades siempre bien. Una actividad eficiente
maximiza el resultado de un insumo dado o minimiza el insumo de
un resultado dado. Debe tenerse en cuenta que la eficiencia de
una operación se encuentra influenciada no únicamente por la
cantidad de producción, sino también por la calidad y otras
características del producto o del servicio ofrecido.
REQUISITOS MÍNIMOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
NOMBRE
Debe ser concreto, señalar el objetivo, categoría y la unidad
FORMULA DE CÁLCULO
Formula matemática que especifique factores medibles y su

relación de cálculo
UNIDAD DE MEDIDA
Expresa el valor determinado de acuerdo a los factores que se

relacionan
RESPONSABLE
Expresa el cargo del funcionario que aplica el indicador
GLOSARIO
Es la descripción específica de los factores que se relacionan
Manual de Normas de Control Interno Gaceta Oficial 5275 Extraordinaria

REQUISITOS MÍNIMOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES

DE CONTROL DE GESTIÓN
Para la formulación de los indicadores del sistema de control de

gestión se utilizó el enfoque de “Auditoria de Gestión”, es decir, el
que aplica la Contraloría General de la República para la
evaluación de la gestión desarrollada por los organismos de la
administración Pública, en su carácter de órgano de control
externo, y se aplicó la metodología para la formulación de
indicadores de gestión, propuesta por el Instituto Venezolano de
Planificación (IVEPALN), modificada para su mejor adecuación a
los fines propuestos.
METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE
Esta metodología se fundamenta en el denominado modelo de “caja negra” o

“entrada insumo – proceso – producto – efecto – impacto”. Para ello es
necesario exponer las definiciones de estos conceptos.
Entrada: describe la cantidad de requerimientos de servicios o productos

tangibles, formuladas por los o usuarios intensos y externos de la Unidad de
Análisis. Se refiere a las solicitudes de información, demanda de bienes y
servicios, quejas, reclamos, denuncias, etc.
Insumo: corresponde al conjunto de recursos requeridos por la unidad de

Análisis, para dar cumplimiento a sus procesos, a fin de atender las demandas
de los clientes y usuarios. La calidad de estos insumos incidirá en la calidad
de gestión de la Unidad de Análisis.
Proceso: consiste en la transformación de los insumos mediante

procedimientos previamente establecidos, que aseguren la calidad y cantidad
de los resultados finales.
Producto: corresponden los resultados de transformar los insumos mediante

los procesos establecidos.
Efecto: están representados en las repercusiones inmediatas originadas a

partir de los productos resultantes.
Impacto: se define como el propósito final de la Unidad de Análisis (una

política, un proyecto, un programa, etc.), respecto al entorno donde tiene su
incidencia la acción de la organización.
LOS INDICADORES MÍNIMOS
Para definir el objeto de estudio en su justa dimensión, es

necesario conocer la organización a partir del enfoque de sistemas,
lo que exige responder a las preguntas siguientes:
¿Cuál es su misión?
¿Cuáles son sus metas y objetivos?
¿Cuál es su estructura orgánica y funcional?
¿Cuáles son sus procesos, insumos y productos?
¿Quiénes son sus usuarios y clientes?
¿Cuáles son sus relaciones de intercambio con su entorno?
Con esta información y las definiciones del modelo “caja negra”

(“entrada – insumo – proceso – producto – efecto – impacto”)
podemos construir el sistema de la Organización ( o el de la Unidad
Evaluada cuando el objeto de estudio corresponda sólo a una parte
de la organización)
METODOLOGÍA
El primer paso consiste en la definición del objeto de estudio, lo que

requiere precisar el alcance o área motivo de evaluación, la cual
comprende el señalamiento de:
• La actividad a evaluar
• La unidad objeto de evaluación (“Unidad de Análisis”)
• El lapso de tiempo seleccionado para practicar su evaluación.
INDICADORES DE GESTIÓN REQUERIDOS PARA EL SECTOR
PÚBLICO
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
 Aspectos generales de los indicadores de gestión y su aplicación en el

sector público, base legal, criterios y conceptos claves
 ¿Cómo se establecen los indicadores en los organismos públicos?
 Mapa de factores claves de éxito de la gestión a través de indicadores
 Tipo de indicadores de gestión en el sector público
ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES MÍNIMOS
 Estructura de la cartilla de indicadores

 Responsables de hacer la cartilla de indicadores
 Metodología y estructura mínima de la cartilla de indicadores
LOS INDICADORES DE GESTIÓN SECTOR PÚBLICO
• Indicadores de impacto
• Indicadores de desempeño
• Indicadores de gestión Presupuestaria
• Indicadores de gestión contable
• Indicadores de gestión de compras
• Indicadores de gestión de tesorería o finanzas
• Indicadores de gestión de administración
Cumplimiento de normas Evaluación de gestión o

de control fiscal Desempeño de la gerencia
El diseño del sistema de control de gestión comprende en

consecuencia cuatro aspectos básicos:
• Formulación de indicadores: constituye la clave del sistema

dado que deben ser el reflejo fiel del comportamiento de la
organización, por tanto se requiere el manejo de criterios
adecuados para su correcta formulación.
• Medición de resultados: implica establecer criterios de
medición (oportunidad, frecuencia, etc.) y la definición de los
elementos a medir.
• Comparación y valoración de resultados: se deben
establecer los criterios de comparación (índices) y los “niveles
de alerta” del sistema.
• Acción correctiva: es el proceso de toma de decisiones, a
partir de la comunicación oportuna de los resultados
derivados del sistema.
FUNCIONES
Los indicadores cumplen dos funciones:
Función descriptiva: aportar información sobre una situación

determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.
Función valorativa: permitir apreciar los efectos provocados por

una actuación.
Los indicadores pueden establecerse con la finalidad de

cuantificar la eficiencia, eficacia y efectividad con la cual opera
el sistema, a la vez que pueden formularse a partir de parámetros
físicos, cronológicos y económicos. Asimismo, según la naturaleza
del objeto a medir, podemos distinguir entre indicadores de
resultado, de proceso y de estructura.
Otros indicadores serían: de efecto, de impacto, de calidad, de

productividad, de costos, etc., cada uno orientado a medir un
aspecto particular del comportamiento de la unidad objeto de
estudio, formulados conforme a los objetivos previstos con la
implantación del sistema de control de gestión.
Respecto a estas denominaciones, es necesario aclarar que las

mismas no abarcan la totalidad de los indicadores existentes, sólo
se pretende orientar acerca de la variedad y uso de los indicadores
para el control de gestión. Igualmente, algunos indicadores pueden
resultar ser sinónimos de otros o que varios de ellos se integren en
la definición de un indicador en particular.
Indicadores de efectividad: miden el impacto en el conjunto de la

población, además de los efectos directos (eficacia) valoran los
indirectos y las repercusiones de una actuación en todos los
sectores de población.
Indicadores básicos, Cronológicos y Económicos (IVEPLAN),

1995)
Los indicadores físicos cuantifican la dimensión física resultado

de una actividad o proceso (unidades producidas).
Los indicadores cronológicos se orientan a la medición del

tiempo invertido en la realización de las actividades o procesos.
Los indicadores económicos se orientan a la medición de los

costos, calidad y recursos.
Los indicadores ideales son números que intentan expresar,

siempre que se pueda, las tolerancias o desviaciones aceptadas,
por tanto, su comparación con los estándares debe permitir
identificar algunas de las condiciones de:
• Calidad
• Cantidad
• Tiempo y
• Costo
PROCESO
Conocer que se quiere medir
Determinar la información necesaria para poder controlar o

evaluar la actividad
Seleccionar los indicadores adecuados en función de la

información de control o evaluación
Definir los estándares de comparación por indicador
Establecer los datos requeridos para operar los indicadores,

así como su localización y mecanismo para su recolección
Recopilar los datos requeridos, operar el sistema de

indicadores y evaluar los resultados
PROCESOS PREVIOS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS
Las teorías y conocimiento formales sobre los sistemas, aunadas a los

sistemas y procesos administrativos, interactivos, hoy día, con los avances en
la tecnología para poder dar un enfoque sistémico de la organización a
través del control interno como proceso previo y básico, con base al cual la
organización instrumenta las acciones orientadas al Control de Gestión, base
esta previa e inmediata para elaborar los indicadores de gestión, los cuales
cumplen dos finalidades fundamentales:
• Servir de sistema de información gerencial para la administración.

• Servir de sistema de apoyo para las decisiones.
Así es como la dualidad funcional de la Auditoria de Gestión se evidencia, por

una parte, participando en el proceso para el logro de los objetivos y, por la
otra, siendo el instrumento de evaluación más avanzada.
JERARQUIZACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN EL SECTOR

PÚBLICO
Indicadores de Gestión
Se elaboran para las unidades ejecutoras con base a la planificación operativa
anual de la organización.
Indicadores de desempeño
Interpretan en forma sumaria a los indicadores de gestión. Se corresponden

como indicadores evaluativos del Plan Institucional.
Indicadores de Impacto
Interpreta en forma sumaria, agregada a los indicadores de desempeño

forman parte evaluativo del Plan Operativo Anual Nacional.
ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE DE INDICADORES A TRAVÉS
DE LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
Enfoque del marco lógico
Proceso: Ejecución presupuestaria
Nivel estratégico
Nivel táctico
Nivel Operativo
Ministerio de Planificación y desarrollo
Matriz de Vinculación PLAN - PRESUPUESTO
Área Estratégica_________________________________________________
Organismo______________________________________________________
Enunciado Indicadores Medidas de Supuestos

de Progreso Verificación
Directriz
Estratégica
Objetivo
Producto
Asignación
Presupuestaria
PROBLEMAS IMPACTO
EJEMPLO PRESUPUESTARIO
Indicadores utilizados
En la auditoria de gestión se analizaron y aplicaron indicadores específicos,

según las necesidades de los componentes relativos al sistema
Presupuestario, conforme el Manual de Auditoria de gestión de la Contraloría
General del Estado.
Índices Presupuestarios
Asignación Codificada Asignación inicial + Reformas

INDICE DE MODIFICACIONES V/modificaciones de ingresos año x x100
PRESUPUESTARIAS INGRESOS Asignación inicial
INDICE DE MODIFICACIONES DE V/modificaciones de gastos año x x100

GASTOS PRESUPUESTARIOS Asignación inicial
Porcentaje composición reforma de Reforma gasto por subgrupo

gastos (subgrupo aporte fiscal corriente Total reforma
Porcentaje de Ejecución del Valor devengado

Presupuesto Asignación codificada
Porcentaje de Ingresos Devengados Ingresos devengados por subgrupos

Total ingresos devengados
Porcentaje de recaudación efectiva Ingreso efectivo (P. Efectivo)

Devengado (estado ejecución Presup.)
Porcentaje de ejecución presupuesto Gastos devengados

de gastos Asignación codificada
Porcentaje gastos efectivo según el Gasto total efectivo

devengado Total gasto devengado
Porcentaje de gasto efectivo según el Gasto efectivo

efectivo Asignación codificada
INDICE DE DEPENDENCIA Ingresos por transferencia ctes. X 100

FINANCIERA Ingresos totales
INDICE DE AUTONOMÍA Ingresos propios x 100
FINANCIERA Ingresos totales
INDICE DE SOLVENCIA FINANCIERA Ingresos corrientes x 100

Gastos corrientes
Ministerio de Planificación y Desarrollo
Desagregando la Matriz hacia el interior de la Institución
AREA ESTRATÉGICA_____________________________________________
ORGANISMO____________________________________________________
ENUNCIADO INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

VERIFICACIÓN
DIRECTRIZ Indicador de
Lineamiento breve y desarrollo
descriptivo de lo que se
pretende alcanzar. Fija el
rumbo de acción del
Organismo
OBJETIVO Indicador de
¿Qué se debe alcanzar en Impacto sectorial
cada área estratégica? (atenuación del
(Resultado anual) problema/mejoras)
PRODUCTOS Indicador de
¿Qué bienes o servicios debe Gestión
producir el Organismo?
ACTIVIDADES Indicador de
¿Qué debe producir cada Gestión
unidad?
(Cuantificado en términos de
metas)
ASIG. PRESUPUESTARIA Programación
valuación monetaria de presupuestaria
actividades/productos
insumos
Mecanismo para Condiciones

Constatar externas
Resultado del que deben
Indicador darse
RESULTADOS DEL ANÁLISIS
• Objeto o razón de ser de la organización

• Identificación de los procesos medulares y de apoyo
• Metas establecidas
• Identificación de los proveedores que suministran los insumos
para el proceso sustantivo
• Recursos necesarios para realizar los procesos
• Actividades que generan valor agregado
• Resultados obtenidos
• Usuarios de los bienes o servicios y posibles necesidades
Medición de Resultados
(Esquema Genérico)
Calificación Grado de Nivel de

Porcentual Confianza Riesgo
15 – 50 1 Bajo 3 Alto
51- 75 2 Medio 2 Medio
76 - 100 3 Alto 1 Bajo

Presentación de los Indicadores
TABLA
INDICADOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempo 20 18 16 15 15 15 15 13 18 17 20 25
selección
de personal
Tiempo de 08 08 08 10 12 15 15 18 14 14 16 20
incluir
En Nómina
Tiempo en 05 05 10 10 08 08 08 06 07 08 10 08
Ascenso
Indicador 04 06 07 07 10 15 05 10 10 12 04 04
de Gestión
CAPITULO VIII
METODOLOGÍA PARA
LA EJECUCIÓN DE LA
AUDITORIA DE
GESTIÓN
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA
EVALUACIÓN DE
CONTROL INTERNO

ÁREAS
• GERENCIA
• CONTRALORÍA O AUDITORIA INTERNA
• ORGANIZACIÓN
• PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y CONTROL DE
PRODUCCIÓN
• RECURSOS HUMANOS
• SUMINISTROS – COMPRAS
• DISTRIBUCIÓN FÍSICA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO
DE MATERIALES
• INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ESTUDIO PRELIMINAR Y
PROGRAMACIÓN
ESTUDIO PRELIMINAR
OBJETIVOS
• CONOCIMIENTO GENERAL DEL ENTE AUDITADO
 IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE
PLANIFICACIÓN
 LEYES ESPECÍFICAS
 Y NORMAS VIGENTES
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS MEDULARES Y DE
APOYO
 ESTADOS FINANCIEROS
 ACTUACIONES ANTERIORES
• ANÁLISIS SISTÉMICO DE LA INFORMACIÓN
 FACTORES INTERNOS
 FACTORES EXTERNOS
• IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
• DEFINICIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO

ESTUDIO PRELIMINAR
PROCESOS MEDULARES Y DE APOYO
PROCESOS MEDULARES
AQUELLOS QUE CONDUCEN DIRECTAMENTE A LA

GENERACIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS QUE
SUMINISTRA LA ORGANIZACIÓN
PROCESO DE APOYO
AQUELLOS QUE DAN SOPORTE A LA GESTIÓN PRODUCTIVA

O PROCESOS MEDULARES
ESTUDIO PRELIMINAR
ESQUEMA INSUMO – PROCESO PRODUCTO
FASE 1
Estudio Preliminar y Programación
↓
FASE 2
Evaluación de Control Interno y
determinación de áreas críticas
↓
FASE 3
Evaluación de resultados y examen
de áreas críticas
↓
FASE 4
Presentación de resultados
↓
INFORME
FASE 5
Seguimiento
Nota: En las fases de la 1 a la 5 se debe establecer programación

ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DESARROLLO DE LA
AUDITORIA
• IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL BAJO RENDIMIENTO DE

LA ORGANIZACIÓN
• RECOPILAR EVIDENCIAS SUFICIENTES
• COMPROBAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN AUDITADA
• VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
ASIGNADAS EN SU NORMATIVA LEGAL
• COMPROBAR LA EXISTENCIA Y CALIDAD DEL SISTEMA
DE CONTROL INTERNO
• IDENTIFICAR LOS SECTORES AFECTADOS

ÁREAS
• SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

• MANTENIMIENTO
• HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL O AMBIENTE DE
TRABAJO
• CONSULTORÍA JURÍDICA
• FINANZAS
• MERCADEO
• VENTA O DISTRIBUCIÓN
• PROCESOS SUSTANTIVOS O MEDULARES
SELECCIÓN DE ÁREAS
LA SELECCIÓN DE ÁREAS DEPENDERÁ DE:
• LOS OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA ACTUACIÓN

• LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES U
FUNCIONALES DEL OBJETO AUDITADO
• LA MAYOR VINCULACIÓN O INCIDENCIA EN EL
PROCESO PRODUCTIVO
• LOS PROCESOS SUSTANTIVOS O MEDULARES DE LA
ORGANIZACIÓN, PLAN, PROGRAMA, PROYECTO,
ACTIVIDAD, UNIDAD O PROCESO AUDITADO.

SELECCIÓN DE ÁREAS
SE DEBERÁN EVALUAR ELEMENTOS QUE COMÚNMENTE

ESTÁN PRESENTES EN TODA GESTIÓN U ORGANIZACIÓN,
TALES COMO:
• LIDERAZGO
• RECURSOS HUMANOS
• RECURSOS TECNOLÓGICOS
• RECURSOS PRESUPUESTARIOS
• PROCEDIMIENTOS
• PLANIFICACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
ÁREAS Y SUB-ÁREAS
ÁREAS SUB - ÁREAS
GERENCIA Entorno Organizacional

Direccionalidad y Control
CONTRALORÍA Planificación
Control
Seguimiento
PROCESO MEDULAR Planificación

Ejecución
Control y Seguimiento

ÁREA SUB-ÁREA
GERENCIA ENTORNO ORGANIZACIONAL (50)
• Existe una misión que permite comprender la

especificidad de sus funciones en un tiempo
determinado.
• Existen objetivos identificados a mediano y largo plazo.
• Cuenta para el desarrollo de sus funciones con un
proceso de Planificación Estratégica que incluya la
calidad en todos sus niveles (planificación,
organización, dinamización, evaluación, reajuste y
responsabilidad)
PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIA
ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD
NIVEL DIRECTIVO O GERENCIAL
• Determinación de objetivo y alcance de la actuación

• Contacto interinstitucional
• Designación del equipo de trabajo multidisciplinario
• Promover el mejoramiento de la sistematización del trabajo
de auditoria
• Asignación y administración de recursos para la práctica de la
auditoria en calidad y cantidad apropiada
• Capacitación continua y permanente del personal auditor
NIVEL SUPERVISORIO
• Adecuada planificación y programación de la actividad

auditora
• Eficaz organización y supervisión de la ejecución de la
auditoria
• Comprensión sistemática de la organización auditada
• Revisión y validación de los avances de la actuación por
fases
• Reorientación de la actuación, en caso necesario
• Incorporar personal adicional, en caso de necesario.
EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
• Definición clara, comprensión y manejo de la naturaleza,

características, normas, técnicas y prácticas de las auditorias
• Soporte de los hallazgos, afirmaciones y conclusiones
• Presentación de informes objetivos, confiables y oportunos
• Concepción sistémica de la organización auditada
• Programación de las fases
• Información de los avances de la actuación por fases
EQUIPO MUTIDISCIPLINARIO
PERFIL
• Profesional universitario o técnico superior

• Dominio de la metodología a aplicar
• Habilidad numérica, integradora y visión sistémica
• Habilidad para prever y detectar posibles situaciones
conflictivas
• Habilidad para el análisis y síntesis
• Aptitud para desenvolverse en condiciones de incertidumbre
• Abierto a los cambios y a la participación
• Voluntad y dedicación centrada en la resolución de
problemas
• Capacidad para el manejo de dificultades
OBJETIVOS
• Verificar que los resultados de la gestión se correspondan

con la misión, objetivos y metas de la organización
• Calificar si el uso de los recursos asignados fue eficiente y
económico
• Determinar si los resultados obtenidos satisfacen los
requerimientos de los usuarios
• Identificar las responsabilidades operativas y gerenciales
CRITERIOS
• Se requiere el estudio exhaustivo de las áreas críticas

articuladas con los resultados de la gestión, para:
 Aproximarse a las causas directas de las desviaciones.
 Identificar las fallas deficiencias en el manejo de los
recursos.
 Determinar la calidad e impacto de sus productos y
servicios.
• Debe recopilarse evidencia para sustentar la desviación
detectada (Hallazgo de auditoria)
• Se utilizarán indicadores de gestión cuando proceda
RIESGOS
• INHERENTES
 Tipo de organización
 Resistencia a la auditoria
 Cultura organizacional
 Nivel o estructura de control interno
• DE AUDITORIA
 Experticia del auditor
 Posible desviación de los objetivos o alcance
 Aptitud y actitud del equipo multidisciplinario
 Planificación y administración de los recursos
 Contingencias o emergencias
 Conocimiento previo de la unidad auditada
 Conocimiento de técnicas de auditoria
Comprensión de la metodología
• DE CONTROL
 Mecanismo de control
 Supervisión / comunicación efectiva
PLANES
EVALUAR LA EFICIENCIA CON QUE OPERA EL ORGANISMO XXX
Nº Actividades Recursos Recursos Tiempo de Metas o Observ.

Externos Internos Ejecución Productos
1 Investigación y 2 Auditores 10 días Información
recopilación 1 Abogado Recopilada y
de información analizada
específica del
ente auditado
2 Evaluación de 2 auditores 10 días Capacidad de
control interno 1 Abogado gestión del
Organismo
3 Análisis y 2 auditores 20 días Procesos
desagregación desagregados de
de procesos, áreas críticas
detectar áreas
críticas
4 Evaluación 2 auditores 20 días Hallazgos de
profunda de 1 abogado auditoria,
áreas y conclusiones,
determinación recomendaciones
de hallazgos
5 Presentación 2 auditores 15 días Informe Definitivo
de resultados 1 abogado
ORGANISMOS CON INDICADORES
• Verificar si los indicadores de la organización tienen conexión

con la evaluación de las áreas críticas definidas.
• Analizar las variables que los componen
• Verificar confiabilidad de la data
• Comprobar periodicidad y oportunidad de las mediciones
• Verificar que las variables están referidas a los procesos
sustantivos
• Asegurarse que permiten la comparación con estándares
históricos.
ORGANISMO SIN INDICADORES
En caso de que los factores descritos no se den:
• Revisar razones que hacen que los indicadores no sean

confiables
• Explicar y justificar las razones por las cuales no hubieren
sido considerados los indicadores de gestión del organismo
• Generar las recomendaciones a que haya lugar
METODOLOGIA PARA LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA
Procedimientos relativos al trabajo de Campo
• Determinación de Objetivos
Una vez definido el Plan Institucional de Auditoria, la autoridad de control

respectiva asignará las tareas a los distintos Supervisores de Gestión.
Quienes definirán objetivos en función de:
 Tiempo
 Área o áreas involucradas
 Actuaciones especiales (actos administrativos de significación)
Definidos los objetivos deben presupuestarse los recursos necesarios

para la ejecución del mencionado Plan
• Recursos Humanos
La selección del personal (proyecto o contratado) debe tomar en

consideración que se trata del tipo de auditoria más compleja y exigente,
por lo cual tendrá en debida cuenta: la capacitación, la pericia,
idoneidad, experiencia e independencia, necesarios para desarrollar el
trabajo
A la autoridad y supervisores corresponderá:
 Seleccionar el o los equipos de trabajo de manera de hacer

compatible la naturaleza de cada actuación con el perfil de cada
integrante del o de los equipos.
• Planteamiento de la actuación
Una vez formulado el Plan Institucional de Auditoria, debe tomarse en
consideración los siguientes aspectos:
Planeamiento eminentemente dinámico y adaptable.

Definir procedimientos de detalle, desde el Estudio Preliminar hasta el
Estado específico.
En las auditorias recurrentes se hará énfasis en las tareas de
actualización de la información y de seguimiento.
Las actuaciones en áreas específicas, deben contener procedimientos
inherentes a este nivel, eliminando los aspectos generales no aplicables.
• Estudio Preliminar – Objetivos
 Conocimiento general de la Organización

 Aspectos del medio externo o entorno
Para desarrollar ambas actividades se requiere la recopilación de
antecedentes, empleando las siguientes técnicas:
Entrevista con la máxima autoridad del ente, utilizando

comunicaciones, cuestionarios o formularios elaborados al efecto,
cubriendo tres aspectos:
 Nota Oficial de Presentación
 Solicitud de los datos básicos del ente
 Minuta de entrevista refrendada por el entrevistado
 Otras entrevistas con niveles inmediatos inferiores al de la

máxima autoridad, empleando los documentos señalados
anteriormente, pero con preguntas específicas al área del
entrevistado.
 Consulta de documentación e información, (Ej. Actas, informes,

reportes, normas vinculadas al área).
 Ficha de la organización: la información obtenida debe

contenerse de manera resumida, en formatos elaborados al
efecto.
• Determinación de objetivos
Previamente el Coordinador de la auditoria deberá contestarse, en
trabajo con el equipo, las siguientes preguntas:
 ¿Qué es posible satisfacer y cuan factible es la realización de la

auditoria?
 ¿Qué se va a buscar concretamente, (objetivos y alcance)?
 ¿Qué recursos e instrumentos debe estar en condiciones de

proporcionar el ente auditado y en que momento?
 ¿Cuáles son las fechas tentativas de iniciación y terminación del

trabajo? ¿Qué restricciones existen?
 Básicamente establecer cuáles necesidades deben satisfacerse y

cómo estos propósitos se harán operativos.
Nota: Los objetivos inherentes a una auditoria de gestión, deben

expresarse de manera concreta, resultados que identifiquen aquellos
elementos de hallazgos que deban desarrollarse en el informe.
Establecer los objetivos significa determinar el campo de acción que

abarca la auditoria, por lo cual, cada objetivo deberá tener las siguientes
características:
 Alcanzable
 Específico
 Apropiado
 Comunicable
Enunciación de los objetivos
Se detallarán por orden de prioridades:
 Sujeto (¿Quién?): determinar si el sujeto de la auditoria es la

administración total, un área o parte de ella, un sistema o un
subsistema.
 Objeto (¿Qué?): Cual aspecto de la gestión se incluirá (gestión de
personal, área financiera o varios de ellas).
 Período bajo examen (lapso)
• Enfoque y orientación del examen
La evaluación debe ceñirse en su ámbito de acción al logro de los

objetivos trazados.
• Planificación global de recursos
El coordinador una vez que tabuló y analizó toda la información,

diseñará los lineamientos generales del trabajo, proyectará el tiempo
estimado de duración, la cantidad y características del personal a
asignar y el coto aproximado.
• Estudio Preliminar
El objetivo de esta etapa, es poder definir las áreas críticas o

estratégicas, en los cuales se deberá profundizar el examen, para llegar
luego a determinar las causas de los problemas y situaciones
conflictivas detectadas.
• Conocimiento de la Entidad
 Objetivos operativos de la organización y sus principales

unidades.
 Políticas generales y de cada área.
 Estrategias y tácticas en uso.
 Utilización de índices de gestión.
 Estructura formal de la organización
 Características del personal de la organización
 Estado de la relación entre el personal y la gerencia.
 Estructura de los sistemas de información y de comunicaciones.
 Servicios que presta (el organismo, el área seleccionada).
 Diversidad y volumen de los servicios prestados.
 Localización de las dependencias y su relación.
 Clasificación y ubicación de los sujetos beneficiarios
 Características del entorno social y económico del área o áreas a
evaluar.
 Nivel de inventarios, depósitos, almacenes, su ubicación e
interrelación.
 Tipos de procedimientos de la información utilizada.
 Proceso de autorizaciones según nivel y competencia.
 Nivel, estructura y data de pasivos, según su naturaleza y alcance
de auditoria.
 Proyectos de inversión por ampliación, reposición y/o
mantenimiento.
 Identificación y características del o los procesos sujetos al área o
áreas a evaluar.
 Características y diversidad de las tecnologías en uso.
 Fuentes de recursos y servicios.
 Contexto en el que se desenvuelve el ente.
 Toda otra información relevante.
EVALUACIÓN DE LOS
RESULTADOS Y EXAMEN DE
ÁREAS CRÍTICAS
HALLAZGOS
CAUSAS
Para identificar las causas se debe presentar “el porqué” de

cada situación, hasta completar las razones que originan el
problema.
Se debe comparar las causas con las áreas críticas detectadas.
Deberá efectuarse análisis profundo en tales áreas para
determinar su grado de incidencia en los resultados de la
gestión evaluada.
Se debe recopilar y documentar las evidencias que la sustentan.
Si están localizadas fuera de la unidad auditada podrá
replantearse el alcance de la actuación.
HALLAZGOS
SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Métodos estadísticos
Selección sistemática, casual o la combinación de ambos
según el caso.
Todas las operaciones tengan la misma posibilidad de ser
seleccionadas.
Métodos alternos
Selección de la muestra con base a algún criterio o
información
Información relevante
Indicios previos
OBSERVACIONES
Como resultado del análisis de las áreas críticas y la determinación

de los hallazgos de auditoria, deberán generarse:
Conclusiones
Recomendaciones
Que deberán ser jerarquizadas atendiendo a cuáles causas inciden

mayormente en el logro de los objetivos y metas de la unidad
auditada.
HALLAZGO
CONSTRUCCIÓN
PROCESO MEDULAR:
HALLAZGO
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO
PRODUCTOS
• Identificación de las desviaciones, fallas y deficiencias, así

como las causas que las originan.
• Evidencias suficientes, convincentes y pertinentes que
sustenten las observaciones.
• Indicios de irregularidades y responsabilidades si las hubiere.
• Identificar responsables de determinar y aplicar correctivos.
• Recomendaciones que conduzcan a la toma de decisiones
correctivas por parte de los niveles gerenciales y operativos.
• Identificación de los sectores de las comunidades usuarias
para medir calidad e impacto de los bienes y servicios
generados.
PRESENTACIÓN DE
RESULTADOS
OBJETIVOS
• Consolidar el informe preliminar de gestión contentivo de las
conclusiones y recomendaciones
• Comunicar las recomendaciones a la unidad de análisis
auditada y a las dependencias pertinentes.
• Elaborar el informe definitivo de gestión fiscal o institucional.
• La presentación por parte del ente auditado del Plan
reacciones Correctivas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Deben estar referidas directamente a los resultados de gestión de

la organización
Fundamentadas en evidencias suficientes, convincentes y
pertinentes.
Ser factibles y oportunas
Dirigidas a colaborar a erradicar las causas de las desviaciones y
promover la eficiencia, efectividad y calidad.
ESTUDIO PRELIMINAR
ESQUEMA INSUMO – PROCESO – PRODUCTO
UNIDAD ANALIZADA
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO
MEDULARES
APOYO
ESTUDIO
ESQUEMA INSUMO – PROCESO – PRRODUCTO
UNIDAD:
PROCESO MEDULAR:
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO
Son los recursos que Actividades Servicio prestado o

deben tener la que ejecutan para bien generado por la
organización para transformar los insumos en organización
ejecutar el proceso productos
INFORME DE AUDITORIA
• Debe contener sólo la información directamente relacionada

con las conclusiones y recomendaciones incluidas.
• La información referente a factores internos y externos deben
ser analizada de manera sistémica, e incluida sólo aquella
estrictamente necesaria, a los fines de sustentar las
recomendaciones.
• Debe ser redactado en términos positivos que motiven a la
Gerencia.
• Debe ser concreto.
PRODUCTOS
Informe de la auditoria de gestión

Conclusiones y recomendaciones a la unidad de análisis.
Valoración de los niveles de eficiencia, eficacia, economía,
calidad e impacto de la gestión.
Determinación del grado de cumplimiento de los objetivos y
metas
Proyecto de Plan de acción de la Administración, para
implementar los correctivos.
Lineamientos para el Plan de Seguimiento.
INFORME
Nº Capitulo Sub-Capitulo Aspectos relevantes
A P 1.- Origen Metas y planes del organismo contralor

S R Dirección – sector – Unidad – etc.
P E Razón de la actuación – interés
E L institucional
Fecha de presentación del informe
C I
2.- Datos de la Unidad Definición de la entidad, programa,
T M
proyecto u operación
O I Dirección
S N Datos de los responsables de la unidad
A de análisis
R
1 3.- Antecedentes de la
Situación actual de la unidad de análisis
Actuaciones anteriores = Hallazgos
Actuación Origen de la actuación
4.- Alcance Ejercicio o período revisado - Lapsos

Identificación detallada de la entidad,
programa, proyecto u operaciones objeto
del examen
Limitaciones para el estudio
5.- Objetivos Objetivos definidos
Metas de la actuación
6.- Aspectos Métodos de auditoria
metodológicos Tipo de análisis: selectivo, exhaustivo
Procedimientos y técnicas de auditoria
7.- Equipo Funcionario coordinador – cédula –

cargo – credencial
Funcionarios participantes – cédula-
cargo – credencial
Funcionario de apoyo – cédula – cargo -
credencial
INFORME
Nº Capitulo Sub - Capitulos Aspectos

1.- Antecedentes de la Información general de la Unidad de
Unidad de Análisis Análisis.
A U Base Legal – Naturaleza – Estructura -
N N Fines y objetivos – Programas – Planes
Á I – Otros datos de interés
L D Información sobre la ejecución
I A presupuestaria.
S D
2 I
2.- Información sobre el Normativa del control Interno.
Control Interno Estructura del Control Interno.
S A
U
D D 3.- Análisis de Análisis detallado de la información
E I Información obtenida a través de las técnicas de:
T Esquema Insumo – Proceso –
L A Producto
A D Determinación de áreas críticas
A Variables e indicadores
Análisis de causa - efecto
Consideraciones sobre la aplicación de
la metodología de análisis.
Otras actuaciones Conclusiones de otras actuaciones
practicadas practicadas, en caso de que sean
relevantes para las conclusiones de esta
actuación.
INFORME
Nº Capitulo Sub – Capitulos Aspectos
R 1.- Irregularidades Breve resumen de las irregularidades

E Observadas observadas
S Descripción de la documentación de las
U irregularidades observadas
L
T
3 A
2.- Opinión sobre
control Interno
Limitaciones del control
Hallazgos relacionados con el control interno
D Descripción de la documentación de las
O irregularidades observadas en relación al
S control interno.
O 3.- Opinión sobre la Limitaciones sobre la materia objeto de la

B materia objeto de la actuación
T actuación Hallazgos relacionados con la materia objeto
E de la actuación
N Descripción de la documentación de las
I irregularidades observadas en la relación a la
D materia objeto de la actuación.
O
S 4.- Cumplimiento de Hallazgos relacionados con el incumplimiento
metas y objetivos de metas y objetivos de la unidad de análisis
Descripción de la documentación de las
irregularidades observadas con el
incumplimiento de metas y objetivos de la
unidad de análisis
INFORME
Nº Capitulo Sub- capitulo Aspectos

C R 1.- De anteriores Descripción de las conclusiones y
O E auditorias recomendaciones anteriores auditorias
N C
C O Evaluación de la aplicación de correctivos
L M relacionados conclusiones o recomendaciones
U E de anteriores auditorias
S N
I D
4 O
N
A
C
2.- Hallazgos
actuales
Evaluación y diagnóstico del objeto del examen
realizado
I Evaluación y diagnóstico del Control Interno
Y O
N
E
3.- Nuevas
S recomendaciones Formulación de recomendaciones a la Unidad
de Análisis para que esta proponga e
implemente correctivos
4.- Sobre el
Seguimiento Proposición de Plan de Seguimiento
Formulación de recomendaciones y referencias
para los funcionarios que realizaran el
seguimiento a la presente actuación.
INFORME
Nº Capitulo Sub – Capitulo Aspectos

1.- Capitulo 1 Documentos de planificación de la
A Aspectos Preliminares actuación.
N Correspondencia a la Fase 1.
X Formatos de información general de la
O unidad examinada.
S Formatos de análisis de Control Interno de
5 la Unidad examinada.
2.- Capitulo 2 Formatos de análisis de procesos.
Análisis de la Unidad Formatos de evaluación de áreas críticas.
Auditada Formatos de evaluación causa – efecto.
Formatos relacionados con variables e
indicadores.
Encuestas o técnicas de medición de
impacto – formatos.
3.-Capitulo 3 Formatos de evaluación de control Interno
Resultados Obtenidos Formatos de Control Interno.
Documentos probatorios de los hallazgos
de auditoria.
Informe de resultados de otras
actuaciones fiscales.
4.- Capitulo 4 Minuta de la mesa de trabajo de
Conclusiones y presentación de los resultados a la Unidad
Recomendaciones de Análisis objeto de la actuación.
Propuesta detallada de Plan de
Seguimiento.
INFORME
1 2 3 4 5
ASPECTOS ANÁLISIS DE RESULTADOS CONCLUSIONES Y ANEXOS
PRELIMINARES LA UNIDAD OBTENIDOS RECOMENDACION
AUDITADA ES
1.- Origen 1.- 1.- Irregularidades 1.- De anteriores 1.- Aspectos

Antecedentes observadas Auditorias preliminares
2.- Datos de la Unidad de la Unidad de
de Análisis Análisis 2.- Opinión sobre 2.- Hallazgos 2.- Análisis de la
Control Interno actuales Unidad Auditada
3.- Antecedentes de la 2.- Información
Actuación sobre Control 3.- Opinión sobre la 3.- Nuevas 3.- Resultados
Interno materia objeto de la recomendaciones obtenidos
4.- Alcance actuación
3.- Análisis de 4.- Sobre el 4.- Conclusiones y
5.- Objetivos la información 4.-Cumplimiento de seguimiento recomendaciones
metas y objetivos
6.- Aspectos 4.- Otras
Metodológicos actuaciones
practicadas
7.- Equipo
SEGUIMIENTO
OBJETIVOS
Verificar el grado de cumplimiento de las acciones correctivas

programadas por la organización, y relacionadas con las
recomendaciones u observaciones formuladas en la auditoria
Promover la eficiencia de la actividad de control
Retroalimentar el control interno
Promover la revisión metódica y sistemática de las actividades
planificadas
Consolidar los objetivos de la Auditoria de Gestión
Fundamentar la Aplicación de incentivos y sanciones
PLAN DE SEGUIMIENTO
CONTENIDO
• Momento para realizar el seguimiento

• Lapso en el cual la organización auditada puede aplicar las
acciones correctivas programadas
• Objetivos y alcance del seguimiento
• Metodología general a ser aplicada
• Criterios utilizados en la evaluación
• Tiempo para efectuar el seguimiento
• Variables e indicadores de gestión a ser considerados
• Identificación de las comunidades que contribuirán con el
seguimiento.
INFORME DE SEGUIMIENTO
• Grado de cumplimiento de las acciones correctivas

• Logros relevantes de las medidas adoptadas que puedan
servir de modelo
• El incumplimiento de las recomendaciones, teniendo
presentes las opciones siguientes:
 Incumplimiento Justificado:
Se debe hacer lista de las acciones endientes y explicar
los motivos de esa situación.
 Incumplimiento Injustificado
Se aplicarán las sanciones a que hubiere lugar
INCENTIVOS Y SANCIONES
Si la administración ha emprendido acciones que incidan en la

optimización de sus procesos:
Reconocimiento a través de comunicación dirigida al
organismo,
Reseña en el informe anual de la Contraloría
Su desenvolvimiento es impreciso y poco orientado al

cumplimiento de los objetivos y metas:
Solicitar precisar causas
Se aplicarán las sanciones a que hubiere lugar.
PRODUCTOS
Evaluación del Plan de Acciones Correctivas del ente.

Diagnóstico y nuevas recomendaciones.
Incentivos o sanciones ejemplarizantes.
Comprobación de los niveles de eficiencia, eficacia, economía,
calidad e impacto de la gestión pública.
Comprobación del grado del cumplimiento de objetivos y metas.
Satisfacción de las necesidades de la población.
Ejemplo para la elaboración de indicadores de gestión
presupuestaria
Tomando como institución donde usted labora y teniendo en cuenta que la máxima
autoridad jerárquica decidió le fuera asignada la responsabilidad en el desarrollo de
los indicadores de gestión presupuestaria para el ejercicio económico financiero 2006,
se le solicita para la reunión de la Máxima Autoridad Jerárquica del día miércoles 8 de
diciembre de 2005, los siguientes productos:
1. Defina los patrones que permiten dar prioridad al tipo de indicador a diseñar.
Criterios de análisis
Comportamiento histórico del procedimiento a medir.
Mejor y peor desempeño para el descarte.
Eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor.
Determinación de tiempos productivos e improductivos para definir tiempo
estándar según jornada laboral.
2. Con el análisis anterior defina objetivos y estrategias para el trabajo propuesto

(señale que indicadores que son urgentes e importantes en las fases del
proceso presupuestario de su institución)
3. De los siguientes factores críticos de éxito según análisis realizado por la

ONAPRE y la CGR y de acuerdo al conjunto de indicadores seleccionados en
el punto anterior, ubique cada indicador en FCE:
o Cumplimiento Permite optimizar tiempos

o Calidad Permite medir efectividad
o Productividad Permite medir resultados
o Control Permite cumplir principios de legalidad
o
4. A continuación debe establecer el rango de gestión en los indicadores
seleccionados
Nombre del Indicador:__________________________________________
RANGO DE GESTIÓN CANTIDAD UNIDAD

Valor máximo
Valor sobresaliente
Valor satisfactorio
Valor aceptable
Valor Mínimo
Ejemplo para la elaboración de indicadores de gestión presupuestaria
5. Determine los factores a medir y diseñe la formula del indicador
NOMBRE DEL INDICADOR_______________________________________
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
RESPONSABLE
FACTORES DE LA FÓRMULA
UNIDAD DE MEDIDA

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AUDITORIA

La creciente complejidad de los procesos y sus actividades en las

• Integridad: Los diversos aspectos, áreas, procesos, recursos, fines y

• Complejidad: La multiplicidad de aspectos señalados en el punto

• Interdisciplinariedad: El carácter de multiplicidad de aspectos que

• Adaptación: El doble carácter de la Auditoria de Gestión, de ser un

• Universalidad: Se ha generalizado la necesidad de practicar auditorias

• Participante y evaluativo: Ningún otro tipo de auditoria tiene esta

• Mult.-Insumos: La misma complejidad inherente a la Auditoria de

• Programática y Proyectizada: Ambas condiciones son inherentes a la

• Multireferencial: Se refiere este aspecto a que las auditorias de gestión

• Insumo y Producto Interactivo: Estos aspectos identifican la

Año Autor Aportes

En Venezuela, los antecedentes de la Auditoria de Gestión, dentro de la

En 1995 por primera vez, de manera normativa, se establece “El sistema

A tal efecto, durante 1.996 fue creada la Superintendencia Nacional de Control

Motivó la implantación del mencionado sistema, la necesidad de modernizar la

Posteriormente, el 05 de septiembre del año 2000, se aprueba la Ley Orgánica

El 09 de julio de 2003, se designa a la ciudadana Dra. Neida Camacho

Auditoria de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos,

• Cumplimiento de deberes y atribuciones

Objetivos de la Auditoria de Gestión con respecto al personal de

• Orientar a los Auditores

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Artículo 209. “ Son atribuciones de la Contraloría general de la República:” “5.

Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.

El SNCF, debe “…promover la eficiencia económica y calidad de sus

Artículo 34. La C.G.R. “… evaluará periódicamente los órganos de control

Artículo 35. “El Control Interno es un sistema …para… promover la eficiencia,

Artículo 37. “Cada entidad del sector público elaborará…indicadores de

Artículo 40. “… Corresponde a las unidades de auditoria… evaluar…el grado

Artículo 62. Corresponde a “Los órganos de control interno… determinar…los

Artículo 12. “La actividad de la Administración Pública se desarrollará con

“La simplificación de los trámites administrativos será tarea permanente…”

“… Los órganos y entes de la Administración Pública deberán utilizar las

Artículo 18. “El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración

Artículo 19. (Contenido similar al Artículo 18 ejusdem).

Artículo 119. El ente público “… a cargo de la coordinación y planificación

Artículo 130. “Los compromisos de gestión servirán de fundamento para la

Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

Artículo 131. “ El sistema de control interno tiene por objeto… promover la

Artículo 139. “Son atribuciones de la Superintendencia Nacional de Auditoria

Artículo 165. “Si de la evaluación de los resultados físicos de la ejecución

Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos

Artículo 30. “La actividad administrativa se desarrollará con arreglo a

Ley Orgánica del poder Municipal (G.O.N. 38.204 del 08-06-05)

Artículo 104. “Son atribuciones del Contralor Municipal:”

“8. El control de los resultados de la acción administrativa y, en

Ley Contra la Corrupción

Artículo 6. Establece que “… los funcionarios y empleados públicos se regirán

Artículo 7. Exige que la actuación de los funcionarios públicos se cumpla de

Artículo 12 Requiere que “… la Oficina Nacional de Presupuesto someterá

Ley Especial sobre el Régimen del Distrito Metropolitano de Caracas

Artículo 25. Corresponde al Distrito Metropolitano “La prestación eficiente de

Artículo 28. “Las disposiciones de la Ley Orgánica de Régimen Municipal…

Artículo 2. “El sistema de control interno de cada organismo o entidad tiene

Artículo 9. “El servicio de auditoria interna se prestará por el órgano de

Artículo 22. Corresponde a las unidades de Auditoria Interna “evaluar los

Reglamento Nº 1 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del

Artículo 27. Para la presentación de los organismos… “se debe incluir la

“f) Principales indicadores de desempeño seleccionados conjuntamente

Decreto del Alcance Metropolitano de Caracas (13-11-2000)

Se crea la Dirección Especializada de Auditoria Interna, como parte del sistema