EO eae te Ta ee as Vos €s, ante todo, una filosofia erred et Me ICl en Bee ay ae Cerna Boece Docent tee eg aes fercuL) Peace esa Uy ites Metas y objetivos generales y divisionales eed eee Teme cco Cees Pacer Instalacion del sistema de APO PEE ete es ead or alia Raia Mr iiuoeeeCn Kaus = i =] = S iJ S| Wiis Adm SMC ceR eon Uses Tene) ® Metasy objetivos PRyyouena nimi nnree Anthony P. Raia TERIAdministracién por objetivos La teoria y la practica han generado una amplia variedad de técnicas para faclitar este proceso de establecimiento de metas en las organizaciones, y la administraci6n por objetivos (APO) esta quiz entre las mas conocidas. Su aplicacién se ha lle- vado a cabo en muchas empresas comerciales, de- pendencias gubernamentales, sistemas escolares y universidades. El presente texto, fruto de la gran ‘experiencia del autor en el campo de la adminis- tracién, explica detalladamente qué es la APO y ‘cémo funciona, con el fin de facilita taci6n en las empresas a los profesio sados en esta técnica, Administracion por objetivosAlsen WIROLGS vey ‘qd Auoqjuy soanalgo 10d HODe.QSTUIUIpPYCatalogacién en la fuente ae, Anthony F 247 p23 cm. ~ (Teoria y préctce oxgannzaciona) TTaduccisn de: Managing by Objectives Inciuye bibiogafes eines (5811 978-.968.24.7195-5 1. Administra It. Ser D-658.4'R522a LC HOSOESRS.S 1568 ‘Titulo de esta obra en inglés: — Divisién Comercial i Seroae ty Coecocs Colpeg Ses 1152 . Ses oats baal Be Verstn merida en expats de SPs OBS29.4 la prmer etn pas on ges er Th SERSONS Sis Wren snd Como Son oe La presentacién y ‘ailas.comam posi Sreaponerde ADrINSTRAGON FOR CBLETVES — erin ce 6 Clare Nacona de Son propicad dete, (nae tc Ting pre oe ina Fo eso cho niclese sistema 0 método, electrénico 0 mecarico —Frimera edtién en espanol KA (ocuyendo al forocopiado, i grabaciin ISBIY 966-24 Lees. ‘© cualquier sistema de recuperacén y $127) aimacenamlento de iforrnacisr), Sequnds eccién en espaol 10X0 ‘5h consentimiento por escrto Je ecitor ISON 96620-57608 Derechos reservados en lengua espafois ¥€OR. Ol, OF, OX, 55) ©xA, 2008, Carol Tilas, 5. Ade CV ‘Tercera edicén en espafol, 2008" Diusiin Administrative ISBN 978-968 24 7185-5 ‘Au Rio Churubusco 585 Col, Pecko Maris Anaya, CF 05540 ‘Misco, DF npreso en Mico Tel, 96884255, FAX 56041564 Printed in Menco Prefacio Ja ciencia como del ela aim describe un panorama amplio para desarrollar un ‘APO y mostrar a estudiantes y profesionales cémo uti io para la admit cen perspectiva y establece el escenario para x tun panorama conceptual lesemperio y los les personales. ipl Frit la planifcacn de a acim como una forma de des ‘medios para alcanzar los objetivos. Se incluyen descripciones de al- 3 eencas que pueden emplearse para eslareer la retaciones de Fespomabilidad y auordad. Bl concep de “autoconsol” se hace opersionl en cl capitulo 6, donde se hace veferencia a algunas de las teortas de la motivacién. "ARO Admini Obj, MBO (Management by Obie) N, del RT.sy sz st 1 99 ‘seypadong Y '9°E TS “uoHSTaNY] 3p upHE|MU, sed A aoueaye obey 2p Senay ‘Jeuopeztueiio ouspdosd fp uorse|au e '¢ “9 “EpED seo ts anboyus uy '7'¢ “Gp “epuns espe vy 3p paded 1g “Te sepeuorstarp £ sopessuad soana{qo & sesayy_ “¢ ofmryde Zp ‘smyRBONgG seDUARPY "oe Oa #1 2p ofenBusj 1y “9°7 “9€ Oa #1 9P PUSS [FST €€ ‘OdV | 2p souorauny 2p uprodiarso¢q cossaoid fg “€°Z °8Z_ Od MP UOFIMIOND go 20d ugysens]Uruspe Bf ap w2U2S9 ‘saan femd2ou09 varesoued up) °z ofmydesy €z ‘seagyd ongig semua “ar ‘uppenstunupe yap 248) sp) pe & squomung “Z'y “St “Ugpenstaruupe 2 2p [pded ‘vanpodsiad uo ugpensturmpy “1 ojmyde ‘uponpoxrey open Oplua}Uuo> sp SoIpuy aunb soBiue & seajo0 star uo> pranes3 ap epnap 2159 “o19) om 2p upprai |e uningunue> Seuouad mapas one ss PPe1puryosd u2osop souognb ezed ajqruodsyp sersusioar ap vi “popes aunon on opie pw op ae oseintsul anes eet 2 2 PA srpopaniele wrmiunnea tear ‘OAV 2p Burs un opepeein ssryspod owyo eee ey snp re an fea ad a auras tt a pee Ha sopenssrapep porns House LTS Zusluns las] mpd» cwoo tombe g onde fy epeemean eee, pa ed ach urea wanda oes eee Egleston onan soem seater? een 3p jt won oan esperar sy fod amend tig 2p son owes Oy spans kos acon nm ows 9g8 Capitulo 4. Objetivos Iaborales individuales 7 Capitulo 5. am » 102. 5.4, Actaracién de la autori ‘men, 106, Referencias bibliogefi Capitulo 6. Implantacién y autocontrol 109 Capieulo 7. Revisién y evaluacién 133 7, La necesidad de evaluacién del desempetio, 133. 7.2. Be- neficios de la evaluacién del desempetio, 133. 7.3. Tipos de cevaluaciones, 13 79, Factores principales de blemas y consecuencias, 148, Referencias biblio- Capitulo 8. r Capitulo 9. Tnstalacién del sistema de apo 5 Capitulo 10. 199 3s individuales y organizacio- ¥ planteamienro iidual, 200. 10.3. Laguia del alta sgerencia, 202. 10.5. Cémo regracion de obje- oe 204, Referencias biblogriias, 208 Sumario y conclusiones 2 Bibliografia comentada 215 Indice analitico 235ry eyesdongiq > A sezueqee 9p epeojo uei8 un ap oxsarunfims [> uorota sepeagp ‘oxpay aq “oAanu 59 ou oonpursead anboyus ais sopensturape 9 arusurenase anb seuso|qo1d $0} 2p soxpnu 3 conptiesd anboyua un euasordey “uorsezrieSio wun 2p sossnaos so] ren pqesuodsas ex efoua.suo> e exiodsop ap walsoy wun so eanedyonred duno ap peprqesuodsor yj sond Teulu=sp 2p peprunriedo josind 299 ¥‘soansiqg 10d ruduono yop aznSase tionts 3] a8 abr 3p sore ared uproenstutwupe Uopenstunupy Eun op osreen [y “opeB|2p o] 3s anb vj euustey vy eas “pepijiqesuodssn eu maueis 98 vuosiod ey anb prefaidoad a seno ap spaen © ueey 96 svsoo se] nti0D epIpuatus so esp & uOID eSo[9p ej oge> v 242j] 25 anb erads9 2g -soysodns [pp souapio se] sx0dsau opeurp sogns Jp anb up aasisuoo & TeuorsaazIprun §9 A ootupasis onboyus p> apsop uorresisyupuape x] ugPonpolzuy12 mpoouccioN a un sistema de evaluacién del desempetio de objetivos, fac el contol aden ivo, ayuda a preparar y a desarrollar admin proporciona una base para a compensacin por incentives einexementa cl nivel de compromiso y el grado de participacién de los empleados en la administra programas actuales srativas con éxito va- ||, sable: Consecuentemente, a administration por bjecives x evaae waa | de gunseremense como elo de vide pars muchos grein en una amps | in de Jos asuntos de una organizacién. Muchos de ineluyen alguna combinacién de estas actividades adi variedad de organizaciones. En cote de administraciéa por objerivos. Se incluye el desaf enfoques sistémico y sistemético. Se proporcionan deben responder a las necesidades y circunstancias de cada or {eto de este libro es proporcionar el tipo de ideas y conocim: objetivos en En el ca aque deseri administraci6n del cambio y los problemas asociados con la instalasion ‘ema. El ltimo capitulo hace Se ha incluido una referencia bib! yor deralle de algunos de los aspectos de este tema (wase figura A. 1) ioagade ata seo foes 35 | Bee —__, sini | ‘satan Figura A.1. Panorama dol abordaje de este ito, planeacién r0 se proporciona al lector una comprensién clara del concepto lo de su estructura y los lustraciones y directrices sin que éscas sean un sistema o modelo de aplicacién univetsal, pues no hay tuna forma ideal para administrar por objecivos. Cada sistema y cada programa izacién. El ob- 0 que se requic- zen para desarrollar e implantar exitosamente ua sistema de administracién por lo siguiente se presenta un panorama del marco de referencias, sistema. Los capitulos subsecuentes tratan a fondo cada uno de | los elementos importantes del modelo. De principio a fin se hace énfasis tanto en la eorfa como en la prictica. Pare poder implementar la APO se presentan la renciaa la obtencidn de resultados dela APO. gréfica comentada para quienes deseen ma- ! nrmoouccioN 13 Jones resantes de exe capitulo proporcionan alguns petspectvas Las seectones 0 de la administracién en las organizaciones, Esas pers- nS cacti oa maa pop de ale cimer Palau ¢ 1c ¢ pudo haber empleado cualesquiera stl cual construic, Certo es que sp = —— ‘eorlas 0 enfoques dela labor del administrador. Algunas teorias teaden a acentuat Ins métodos cuantirativos y el andlisie ‘eSoriderral administrador como un solucionador rci lor racional de decisions. oor orl ce ocpan primordialmente de ls aspectos humanos de a vida organizational, tenden a enfocar al administrador como un Ee Alguoas mds tienden a destaar las funciones administrativas de la geen tia, enfocan al administrador como alguien que planes, organiza y contola las ssivdades de oa gee Alguns tdminietrar en ls ongauizaciones operador de sistemas soclotéenlcos oe ee de reerencls que at ince s coninuacia ha sid selecionado por varias razones: le problemas y un de eaionar el proceso al con el concepto de ad- ferencias entre ambos 1. Proporciona un lenguaje comin y una fo jén por objetivos. Se mencionan Hl matee de refrencia es etc: inconpora muchas deta pase vvantes de los diferentes enfoques y reconoce que son igualmente impor- mnfrina el enfoguesstemico del proceso de tes. De esta manera ‘Administracién por Objetivos. 3. Elenfogue esté en lo que realmente hacen los administradores en las or sganizacioncs, Las funciones y las actividades seleccionadas son aquellas que aparecen més frecuentemente en la bibl faicilmente con la labor del gerence tes y profesionales de Conceptos y téminos cempleados. Consecuentement nfientarse ala varea de tener que aprender un nuevest A pepmqesuodsas ap ajqinSunsip & eze[> euopes -odns So] wasey sarorsagur sojaaru soy apsoqy “P Pepyoine i Jp senSose vied pepuoane ap seousy “quedo tumonnss 2] u2 onb ozomn! “py 2 ‘optrearosuo ‘onod ‘pepuioane ns ap sized seayap 1opexisrantape epe> » opuarutiod = uBAppnA 2s sopeprungns se Sap sy “oleqeN [2p [EUODTPE worsiarp eUN BH -s00u a0 98 ‘ouvurea uo 20019 uprpeziureai0 e| anb eprpaur y “sauorspop seuson sred pepuome 2p erouarayeu ap ooreut un 4 sopepijqesuodsor ap viauatayas =p ‘coreus un owo> xpeipisuca so upPecrMefro 7 “e8lo] o 2oey sauaza8 un anb 9] weloyar ou sed ‘sopefeqen 0 opzaqdure jap sepeprqestodsas se] euomuow uugipearue2io sp entrew un s1weweIsUs5) ‘soisond ap souorsdu: [euo;e2ue0 wxze> y| ua epemsed leucrerruedio emis F] ‘uo uopuadsp jeuoiaipen uprrenstururpe e] ap s2peuomuaaueo sou -enpuapur sopepsssoou sey X sojeuorseztuo serous se| ap a1ua.ay & reat 0180} [P semdose 59 jesoua8 uotauny ns ‘souopenueSio se] uD aod e] ap sopepranse Sse] seutpso0o [P sosinsa1 Fezrtundo s> ugmensruruupe yap outsodosd [9 onb sent -uoyyy “soured sné ap sums vy anb apues8 spun so anb ofe uo ‘auoureyAoud sopeu ~opyps ou sosinoas exSaruy onb ose2oud un sq -souopsezruedi0 uo soueuny ou & soureuny sosinoat soy olauo> anb rorurpurp eziony b| 89 UgraenstUUspe ey NOIOVULSININGY VT ad TadVa Ta “TT eanzedsied ua uopesjsiulUpy16 cam 1. ADMINSTRACON EN PeRSPECTIVA Los enfoques convencionales tienden 2 tomar un punto de vista estitico inistacién, dado que los cambios solamente pueden ser efecruados seorganizacién de estas relaciones, las lineas de autoridad y de ‘obediencia eseén perfectamente delimitadas. Los ad fores modernos saben que la organizacién representa algo ‘més que una estructura formal y un conjunto de relaciones orientadas a una rarea determinada; saben que los miembros de una organiaacién no sus funciones y tareas prescritas, exactamente como fueron planeadss. teracciones sociales afectan fuertemente las relaciones laborales. Saber comunicaciones no siempre fluyen a través de los canales disefiados. Las redes informales de comunicacién y los rumores se vuelven elementos imporcantes en cl sisema informativo de una organizacién. Los administradores sal hecho, autoridad munca es comy Un administrador, en cual cosas que no puede controlar direc toman de acuerdo con la jerarq estructura de la organizacién, sino que debe entender y mancjar la complejidad resultante del medio tora que lega a ser més eurbulento cada dia. Enonces es La tarea del administrador implica destrezas y experiencias en las interac- ciones con sus subordinados. La administacion ambien implica dete donde va la organizacién; qué cosas son necesarias hacer que ayuden a llegar aaese lugar; cémo se van a lograr; quién las va a lograr y cuando. El énfasis esté Puesto, desde lego, en conseguir que se logren los objetivos y de unta manera cficiente. Por tanto, la labor del administrador consiste en crear un ambiente de trabajo, que faclite el logro de los objetivos. Al hacer esto, el administrador planea las operaciones de sus subordinados, los selecciona, los entrena, organiza sus relaciones, los tivados, dirige su trabajo y evalia los resultados (Koontz y O’Dons Esta deseripcién tiene valor en cuanto a que el énfasis esté en crear un am- biente disefado para facilitar le consecucién de los objerivos. Sin embargo, en. ‘este tipo de descripciones estén implicieas las ideas de que los administradores sélo hacen el trabajo administrativo y que los que no son administradores no desempefian funciones administrativas, lo cual no es verdad. Muy a menudo los adminiscradores participan en actividades no administrativas y, por el contratio, uienes no son los administradores desempefian algunas funciones administra. alll 14.8 PAPEL DE LAA 7 -n cualquier organizacién hay mucha gente que juega un papel activo y oon Mf proceso de administaci6n. Expresado esto en forma mis sencilla, siege deci quel dminitacién implica conseguir que las coma sean hechas coe eerie de direccin aut6crata es ideal cuando la gence no tiene el dominio ‘no sabe hacer las cosas. Adems des- imiento y necesita ser dirigida soc Logi _pereate quiere logcar, s6lo se concreta a obedecer. Pero, en fPactualidad, la gran cancidad de profesiones y especialidades hace imposible fue uma petsona tenga todo el conocimiento y domine todas las especialidades J gue sex quien insriya a cods los dems. Existen muchos expecialsas, desea poner en prictica sus conocimientosy son capaces de innovar, sary rete de opor dad de aplicarlos. Sila gente esté preparada, tiene tnformacin yconoimienos puede enxonces di : me Tas propuestas podrin ser evaluadas y puestas en prictica por esos especialistas. Ei gerente puede invtar a esos expertos a que propongan mejores formas para leanzar los objeivos de Ia gerencia. Quien realiza una actividad cotidiana sabe cebmo puede mejoracla, yal conocer di se convierte en especialista La tares esencial de la administracién moderna és enfrentarse al cambio. La ad~ ‘agencia através de la cual, en nuestra sociedad penetran la mayoria igencia que debe enfrentarse al ambiente que esté en movimiento ‘Las organizaciones no sélo se enfrentan a las innovaciones en la ciencia y en la tecnologia, también a los valores cambiantes que conciernen a la naturdleza del hombre y de los ecosistemas. Quienes estin conscientes de ello deben facili- tar los cambios que lleven al progreso de la humanidad y restringic aquellos que Ja perjudiquen. Los cambios positivos son los que levan al desarrollo y progreso, Jo negativos son los que perjudican y lesionan la integridad humana y genera destruccién en todo sentido. ‘Los administradores deben propiciar el cambio hacia el progreso de una sejor calidad de vida en el mundo, En la actualidad ‘se observa también que cl resultado del cambio ha sido una gran evolucién en el proceso administra- tivo, Las antiguas estructuras organizacionales mecdnicas estin siendo pro- sgresivamente remplazadas por formas matricales més recientes y por sistemas Jonales mis orginicos. La autoridad administrativa basada en derechos 5° estd siendo remplazada progresivamente por la autoridad del co- nocimiento y de la competencia. El poder institucional basado en la coescién y en la amenaza esté siendo remplazado gradualmente por el poder basado en la colaboracién y en la raz6n, El concepto del hombre como instrumento inerte para ser manipulado y controlado por la organizacién ha llegado a ser obsole--eoyas ouinige psa op topes ‘ouopsnaad seer snapper se|zp ad uray aids os ho ue od Srotad emer sapors isp ed suaprmopen sandcn w peqda9 Se capes, “od er & euoiouanveg Upi Py snus SeoURIENC “EE IME NOIOVULSININGY V1 0 AAVIO SHQVGIALLOW A SANOIDNOG "7'T -woey ub eSip ap woe o ased o8fe ant P apand aoa ygeniat 9 Uo ; oxo wo ep | ried aaa > nye wun wosrnb gp croond nso uslacionados ¢ interdependientes en el proceso administrativo global. Ademds, no hay un orden especial en el cual ocurran. La lista sencillamente permite examinar un fendmeno complejo de una manera esenciales para la labor total de la administracién en las organiz 1.2.1. La planeacién y el control organizacionales La plancacién y el control son, quiz, las més bésicas y profundas de todas las funciones administrativas, son dos caras de la misma moneda. La planeacién 5 esencialmente una actividad intelectual que supone establecer metas y de- terminar cémo serin alcanzadas. En las organi humana menos fortuita e impredecible. Da di dades de una organizacién. Como una vez vas, cualquier camino te conducira”. Los controles organizacionales, por otra parte, buscan asegurar que los planes se sigan. A menudo son expresados como ‘medidas especificas 0 estindares de dese 1a sefial para aplicar a medida correctiva se origina a Ta planeacion yee vos requiere ‘antidad y tienen: un tiempo especifico en el cual se espera sean realizados. El control se rlaciona con lo bien que han estin logrando en el ti ir en el futuro. El administrador que no planea o planea escasamente, se encuentra pronto inmiscuido en una “adminiseracién por crisis’. La mayor parte de su tiempo se pasarfa jugando con fuego o enfeentindose a problemas que de otra manera hubiesen sido evitados. El tiempo que les queda para crear oportunidades que conrbuyan al crecimiento y desarolo de su orgenizacén, 1.2.2. La organizacién (Como actividad administrativa, organizar incluye creat y proporcionar los ppuestos que debe tener la estructura formal de las relaciones laborales en la organiza, En prime gat iene nexos con el estblecimieno de telacions cficaces entre las tareas y la gente. El proceso mismo incluye varios pasos clave: determina las funciones o actividades importantes que deben set realizadas 12, FUNCIONES YaCTIVIpjDES 21 near las metas plancadas:dividrlas en posicioneso rareas mancjabes: ee yy relacionar lat actividades en forma ldgica y seleccionar a la gente ag yea para hacer el trabajo. . indicat ttn del tamaso y complejidad de la organizacion, la actividad ad- pinta nce divi el abso en ee forma crea necsidad de na niacin vertical y horizontal, Consecuentemente, también deben propors cost : én adecuados. inal es una estructura de acividad-autoridad que facilia el proceso por eri ‘propios miembros de la organizacién realizan las funciones labora. ‘Debs hacerse notar que el proceso no es tan mecinico como puede pare- ce, Genres ls prsoras on slecconadasy capac par bi eros sr scoso para desempefiartareasespectficas. Por otra parte hay m Pasties el contenido del trabajo y su relacion con el esto dels of afnidos en términos de la destreza y de la personalidad de un El gerente que no constraye uns estructura organizacional aprop Javolucrado en un ambiente caézico. Si sabemos que una buena estructura no tgrantiza unas relaciones laboraleseficaces, debemos entender que una mala hace {mposibles las buenas re! Organizar también i fancionamiento de la empres des que manifiestan el queha tan en los manuales adminis -a disefiar los procedimientos necesarios par todos los procesosy las activ instiracionesy ét08 5 exp 1.2.3. La toma de decisiones la mayoria de las actividades admi propia conducra. Sin emb: influiren la conducta de otros opia persona. . Prepay expresin mds sencilla la toma de decsiones es un proceso Iigco y racio- leccionar estrategias y creary escoger entre igrarlos. Sin embargo, no és una cuestidn sencilla comar decisiones administrativas firmes: deben vomarse en cuenta muchos facrores, es segin la mejor informacién disponible. En este tomador de decisiones, el administrador des en las metas especificas que desea al creativas 0 medios para aleanzarlas yvalora junto con la estrategia que consecuencias para él y para st organizacin. Una parte sig std dedicada a tomar decisio- nes, ya sea como individuo 0 trabajando con grupos involucrados en uno o més de los pasos del proceso,-erodiog wsogonng way Owen wa ‘op 3rd ‘726 -oung pruatincny fo sslpruy wy suouaSouay fo ideoungy =) 0H 96 NOU Ty sadimpy sonnan Say pr ny maou psy iy uo 2 svoluyuporiaig svionrassee $2] 89 uopenituruNpe x ap osspoxd jap upies09 fp a ensue e| pnb 10d sooo as34 pang “sepon b ‘soouowe® ‘so seiou se 2p ofjauzesap fa Luge PARE FT “Sfruopeqiueio srow sey 2 s3yenpusspuysapeprssoau se] sp upioeidore, 1 [euosad [pp jonuosome pp & YoPeanou ¥ TILUPE SSUO]>Op 2p rise Hp Terau2e 4 oo1RG oMtousa UT ru Se 3p UPD ROYAUSpI ] “sepeaueyd seasu suo epee Pisa SHOU! -[e1bU28 s3[B10qH] saTIOD| OUT $e] ap [eUIOF exmIoKUIs FT “UIoN2esuOD Tae eagtPaul 1 2p Loneuaunap ef stew ap eioremorqes [sadn ‘od -ula 1od “uorseaueyd pe & sououny sasouarere openstimupe un elton oypaiop $9 oso ‘o1u28 ey] ap wrompucd es onb 2oip 2s opuena umy -ropear qe] UDIGWUE Un ap UIp!DeaID E[ WO Op “buoys ps3 aususpersuss of HL “Uppensritpe ap ossaord yo wy Tonuosome p> uppeanows ey -¥ 2-1 zw (ladUn panorama conceptual 2.1. METAS ¥ OBJETIVOS, ESENCIA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS planes de largo lias provienea de la organizac specificas proporcionan los parémetros que ayudan a gular las fas de a empresa. Es més probable que las diversas actividades fuos distintos en tiempos diferentes sean consistentes, si las meras organizacionales son expresadas y entendidas claramenre. Las vidades tendran continuidad en el tiempo. Ademis, los esfuerzos indivi itos globales de la organizacién, a menos que se subobjes tunidad mds grande, de la cual forma parte. El proceso se complica un poco por la natural tes interno y externo. Las tareas espevificas para derivan de las meras organizacionales que no son ni estéticas ni automiéticas. Las flactuaciones en el ambiente operante exigen revisiones importantes y con secuentemente requeririn ajustes en Ia jerarquia. dindmica de los ambien- iduos decerminados se 25-sajqnoey sopasey ered up}ooe ap soue|d so} ueasnfe opeurpzoqns "SereuorpeUeti0 Somielgo 50| uoo seFenPApUI SonNsigo enUe UpIoeleLY “Ig Bun. Asoyodns opuena reBny Suan seistjeas uo!ose ap sourjd ap offouses9p 1 (9 | mes (90 enUe une “tz eanBLy ‘ouadwosap ns aexenyea> 2qpp Seas: _. rayse820 ¥ > -uop ua sofenplarpuy owo> soperaual one A soxep sopepunus ap ugpepnzoy wy 4 p OLUDAUITDSITEISS 1 ‘gos anb sopeuomejaniaiut 2 souumipuodspsoiut sosed ap ausas pun up aasisuo> onb ossa0sd un upiquie) so soano(go sod ugrsensrunturpe ¥ anb aXnyoueo 28 ‘oars xoq “soxqurerur sis 9p oun, ‘epe> ap sou 1409 $e} senyeaa ued & -tpous ses [2p Uesodso as anb sopeynsax so] 2p uprouny u> ‘sony s0] 2 pep S31 ap seaxp soyedioursd Bj 30d seprnojqeaso uorseztueBio0 e] 9p sapepuond & serow 9p we> J9P eUN wo opurfeqen “opeurprogns fp & sostaradne f -stunupe ossoo1d un owo> auyop ¥| ‘QaY eI ap oxsuio0%d osav0xd mos Qay FT 717 BP 2aebep un pogey & ip wsed opnuss wBuor owas anb op ered piieguivaens, | Sree to oY Soasigo so] "wpmooup un vey oegen pp eames yy | as Steed Hoe He os upDeMUEO 9p seo roxio Mt Ae Ree | “opersunusas uoig ofeqen ap aiuary wun opustuas 3 Ras pe onsumntzdop ns 2p sounolgo soy woo ofan tp soxeond seo nod oy onda wo nb omy pe ab vs pS = unods caus epeeeiat ne = & ‘ofequn 2p oasond ns ap $0] o> safeuosiod soaralqo're | En operpasrpay suanalyo my avigep stpetnde prinipiin Leeaistos o ooo Bante pray uaziuonoua uos a sonpralpul curbs ope eet Slater emt onwoyectes | nila, ater an grout anb auap af aad vy y “eurspomr pepsises eun 9p sepuewap 4 sopepisanou se] HOD stfeqen ap odni8 0 ugisoos 99 “opour ows; jap A smquauoo e vA jeu oprnoe ap nso zeredpned ugeasurupe, 2p os 96 a 9 sped 2 SSPMY LY spe omg sespaudaaybor os seyouoremtkvo spend somos ‘ugpeztuesio ¥ ap sopogau so] 9p upTaENSsTUIWIpE e] UD 9142-219 UOIDe. em$yj &] ‘sopiuago sopexnsar soy - ‘auowoy anb eyoroyy eun sq ‘Teuoraeziuedo e] owo renpi eo ced at IS 1178 sexofour & serqure> uo paso awuawsjesouad jenuso oxund |, 2p cuusrunoyqeise jsp omedunt fg fo] u> pide2uy 2244 ,sopeyist so] eeY ePEIUOUO, UD “SSpEpsiouun & soreoose seusres“opesuauteUsoq juourraupiuodss Teuowsora: & zapurodsoy ou & a sboey 2p tien 28 anb O7 “UpPmsIUIMIpE ap ea coe, vuttos j ops ey (Cay) 5 PESTUTNPE Fy “soua!recteeaio se] us Sees op se Sonepat cL openness, oy foo Me cere a : osc spp an-many ag een lems oo “en ss010eA 9p omarsns tmn aun anbrod ryforpef wisn so gy ¥] aMb BHP 2S ssusznb © sonpupur so od Sus 20] ap uptoexdae & uosussdtuan “2a x] € - ca cane od ea a cpio 7 | ig ema yosopy owos QaV ¥T TT 3s) ofeqenn ap oasond [ap so] o> s2jenpiarpur soara9/go so] res3as aes Of et mak of male po -uopensqunape ap eusies un 594 oso 9 $9 “ugrzenstunupe vp ¥yoso[y eun s9 soapza(qo sod ugrsensturuspe PT Ol SOUTIIPY uD O UPISUDLLIp BIOs eum wo OpIGHOsep Bo] outa js uo 59 exd3ou09 [2 anbumy Zeno! Sopedound Upp so s0pe4 pep so1oge sofedouad se] 9p ean snstadauor iad eee eae ee Bp sonal so sj aie ona oop spepuanse sy wegen (ee SL oer pe epvand ei upoeunuipe ep eames eae 2% SOMSPAO ASB Le TWRLASONOD WVEONYE NN w¥O gg,28 CAP.2, UN PANORAMA CONCEPTUAL semitica del desempefio y del logro; como acordados por superior y subordinado a lo largo de toda la organizacién. 4) La definicién de medidas correctivas necesarias para lograr los resul- tados planeados son acordados también tanto por superiores como por subordinados. Los elementos clave en el proceso son “establecimiento de met de la accién”, “autocontrol” y revisiones periddicas del progreso, todos participacién de superiores y subordinados. 2.1.3. La APO como sistema asignaci6n de labores, la solucién de problemas y la toma de el aurocomrol ax como ors fancies actividades admin un sistema que permite que algunas de las cosas quella organiz (quiet desrdenadament) se hagan en una forma lic y sistema tales como la evaluacién del desempefio, el desarrollo del gerente, I y la planificacién de la mano de obra, pueden ser integradas si dl sistema. El resto de este capitulo se dedica a erazar la evolucién del concepto y a proporcionar un panorama conceptual de la APO como una filosofia, un proceso y como un sistema de administracién. 2.2, LA EVOLUCION DE LA APO A Peter F. Drucker (1954) se le atribuye el mérito de haber proporcionado cl primer enunciado definitivo de Ia filosofia y del proceso de APO. Segiin ¢l, 1 labor de adminisracén ot oqlbrar vate neceddadesy metas en cada dea del mercado, innovacién, productividad, recursos fisicos y Fina lad, desempefio y desarrollo del administrador, desempefio y sdor y responsabilidad publica) donde el desempefio y los resul a y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los negocios”. ico en la labor administrativa es “administracién por obj i proceso que requicre que cada gerente, por si mismo, cs los objetivos para su departamento 0 unidad. Los objetivos deben términos de su contribucién a la unidad mayor de la cual son parte; teniendo la gerencia supetior el derecho de ajustarlos y aprobarlos. Para asegurar que las me~ ta aha de acuerdo con el propio del empresa cada gsete debe participar también, responsablemente, en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior propondiaatta ihacouctiuetnat, objeswos guna su 2.2, LAEVOLUGION OF LA 29 sgn en ef proceso del establecimiento de metas hace posible pacijor conerole su propio desempetio. Sin embargo, para hacer ta parti que # ape cl deserapeoy los estas, comparados con ss ob- ao, debe Pade denen que ser cuantficables, cars, ractonalesyeapaces jes: Baa mi yanceslogrados en el tiempo expetado. Es de sper qu l Ee permit "J Bo con objetivos definides laramente, conduce a una mayor aurosnnt) Gate del adminsuador en particular que i el contol es im- moti excernasmente pues rd C. Schleh (1961) describe “administracién por resultados”, una ver- snce modificada del concepto original AP nfoque se basa Segiin Schlch, las personas puedet Se cg el proposto central de la empresa si s6lo se especfican las actividades (que de ellos se requieren. | Silas actividades van a ser eficazmente coordinadas, los objetivos adminis- rasivos deben expresarse en términos de los logros especificos o de los resulea- ddos expresados por cada adminis El proceso difiere un poco del originalmente descrio por Deucker. El estable- cimiento de metas es considcrado exencialmente como labor del superior jerérquico yes lncxpresin final de su delegacin” de auroridad. Consult asus subordinados Jere de extablecer los resultados esperados de ellos en un intento por integrar ob- jetivos individuales con quienes forman la organizacin. Schleh, rambin deficnde Afautocontrol como una eficaz administracién por resultados. En cuanco hay una Gesviacién dentro de la esfera de auroridad del hombre, “el plan de control debe informar las desviaciones al mismo administrador y no a su superior” Dale D. McConkey (1976) considera que la administracién por objeth la administracidn por resultados son sindnimos y pucden usa sistema de administeacién, s ‘Douglas McGregor (1960) propuso recientemente un enfoque bisico lige- ramente modificado de la APO. Su concepto istracién por integraci6n, y autocontrol” estaba basado en el supuesto de qh 4 autodirec ign y autocontrol en el logro de las metas organi yean comprometidos con aquellas. Segin MeGregor, dor profesional es esencialmente un “esfuerzo intelectual creative tracién de tal trabajo consiste principalmenre en establecer o obtener de los profesionales el compromiso para alcanzarlos. El pensaba que un compromiso genuino esté basado en el principio de in- tegracién, este principio exige que sean reconocidas tanto las metas de la or- Ia adminis-(pep opoued un tred se;suewe8 2p afenuoniod po “uF va) sonygzoadso soouy9 wor eid soypnut 3p uprsonponar wf zed oseq uy 2 ¥yaepar ouadwussap aonb seiow sejenbe anus uorsunep ean ynzed ap oxund jp usdmmnsuos PP worsened wf sezsduis ap [5yy asuotTearepse euzs9} wun 59 anb ef auuouupprovel sopeqoya sfeuorserruio serous se] mibuny “orwoTutptos op aan aonadns oxerpowur ns © < opeurpuogns ‘onpmpemus? oe se2xp se] uo sojqeqoiduso 4 sayqemnsusun ‘sojq/Buea sonsialgo s309IQfeI89 U9 piss [p 238 ban ogt> © wesay| 36 xfaduioeap [9p souortaas se] “oauauteasedap owsua ‘seiow 9p equspmpaiqeissy 280 10d sopioaiqeiss tpoood soy sinos © soapa(go sod upiensruraipe ¥ ap onu29 | Jupoenurasoo & staosap uos amb Oa e| Ue wats: 95 sons9 ‘sopen 10 0d wopenstupwrpe Py] 2p Op! ppp sedera omens werussaid ag °z -oppyppuiom soausurgyp ap a1z28 eum adn Ody VIaG OsaDOWa Ta“e'z “sepabe cvodsororafond ood ns ap uprenyeas ww &seaaigo seus ems s2peoceed opasrsep Psp custuioeyess pp crooad fp uo =itoureoe edward opens 4 onaqunaoin yo w sejup sp fry snnono0y spun oyorusrop pp mover ee abou im 2oay0 OV PT sel Sods ee 209 OMaRuarIS > arordahyoons fun oan 2 3p euoe [ea] 1eBzn{ op ree ap upMsod apqruais jeuosred oren ns u3 aseq 10> reqeaumut ib oyaduresap jp upPenfeas vf 9p sopeuorrpen sonbojus ® szuoueipiownd 9p 26 ois jadurasap op saz 4 ‘souopens/unupe IuDUZIOTIDNITe SeILz2S9p $e] 50] 2p seonispiaisexe> se] IPE offorsesep [ap 4 owarureuana fap "Exq0 ap oueUL vf ap UgREaLE| igPpesuaduios ‘ousdus>s9p ap uppeny OS F] > pideoury sy Softy son ap spaen ¥ opeuormnjono ey spur a1wemp souo.reztue0 se[ uD Oy ap oxdaou0d eprgp FI sousuo | uopesyde ey 49 FT OP S98 TTT A uppseouryd 2p opP ‘eunesBoad [a ‘onsusfezous8 ‘onb so won E soueUumiy SOSsT205 2P PE 9p owuounersedap [sp odode 2 Pet] 2p woustsoud vuresBoud [2p peprig od sod ood & spon ‘SiuBULLOLTaNUE Sen}z2F3p tosYyatIDg soUIStEH $0] UO ulster F] U2 SOUDUI O SPU FOrOD0INE Bi!uof> OMpIAIpUL PP ‘ssouoxug -peprqesuodsar ap eazy ns exed mow s200]qeIs9 B OPEL Yoqns 1opensrururpe fe repnde ua axuaute% A eimsuos op savour sod ou { opeurpiogns rourevasid epranostp ejponbe RIMS 52 |290)3 BBojopeiow ord |p ua opsurpiogns ropes alqestodsor 4 vannse uoroedionred vj aurerpour 28) 25 3 vs Jog "ey>nsC] 40d exsondord scowifemBiz0 oxdsbue> op seureiford soi ‘99 soue so] 2p eras oe ve ‘opeoypou erly wun 59 oswosomne 4 uprerdaruy tod uppensiurampe © av Mp asian A gpa TH, ssoudue ef 2p outs fo viey sozsonyso sis opustp sy se sp unin 2a ssp SF rueoye uepand wopeziueai0 vy ap sozquioiu so] anh |) BF sooeoyjo souaur 2s v sapua uopand ‘oBiequio wis “Ox ®, ef Pots] seuosiod se] ap sb] owtios uosserund }NLIONOO WHYEONMNN 2 vO OBy aquellasafirmaciones nebulosas que permanecen iguales ao tras ao (o “puenas relaciones con el "Una oa ok cies ina vez. que las metas globales especificas 10 de paso a paso traducirlas en ta 2c mismo procedimiento de traducir y de establecer las metas en sus propias éreas de responsabilidad. Una vez més, ida getente subordinado representan s6lo una parte de las metas 1 mas escrechas en cuanto a su alcance, son més detalladas y ren un periode ms corto. El proceso se repite en cada nivel hhasta que se establece una jerarquia de objetivos clara ¢ implica determinar qué, tuna meta dada. Es una forma prictica de establecer el vi eam lear a cabo un plan espesticnc He de a este punto la administraciin participa donde 7 cute. onseble de le i s de Ia empresa poseen mayor ‘es por ello que les corresponde dividuales de cada jetivos de su puesto. En el proceso esté [a idea de que cl individuo, y no s conducta y implas (Gin es sumamente valiosa en el proceso de madurez de todo i fnmadura tiene dificultad de autocontrol, cuando una persona se “orque contribuye con su esfuerz0 a los logros organizacionales, 'y continua su proceso de madurez, pues tiene la claridad de su sd ante si mismo, y si es capaz de comprometerse ¢ \ismo, smiticas destinadas a evaluar cl seialadas son fundamenta- Ias dreas problemdticas y's ve onales de ‘ sesiones “de periodo en que abo de persona 2 persona © ido al zesponsable del plan que indique la frecuencia con que idéneamente deben llevarse a cabo las revisiones periédicas, De esta manera, la revisin se convierte en una actividad rurinaria ¥ no estresa al personal. 2.4. DESCRIPCION DE FUNCIONES DE LA APO1p seoquay) aturrpaus upresnou: ef s299]eU0} 4 eoMpu0D ef TeZIO>x anyuutod “feqofs ousdurssep [op uorenjeas ey “TeqofS oyaduasap ja senjeay “g m ap oxouipy oM09 soqea 3d asurysp uapond s97eq 3 1gRs od & sopeAtzap soar “igo nod Jest0o uaqap sepeprunqns sne ap eum ep enuaurearedep =peD opmIns>s 2p aarp story se vsedode v ednguituon extoatrensedap epee onb ioqpp o1usurearedsp epesy srezueape ueiadsa os arb sopeyynsar “ ed uppeurui9p < peppiyrodse zoxety etm Eaeade “9P roana{go 2p opnesp fq “sopeiuoureazedap soanafqo ssoorgeiea. wy eu UDP oid jp apnosip & s1paus ered seonpusasis 4 seoipouod souojsiaar remoays tardy sopi2jqease soanigo soy ap A seious se] 2p ugouny to jeuorsezruesio 4 penpia — “pur ogsdwanp PP upysyo1 F] “soanalgo soy ap omuosd po sesrAoy 2 ‘oespuo> ‘peprananpoud «pep acoqqesss oF eproue® jonuopoane fp seaypoey ered sere sap Bed ‘opdurel> 20g “Teqo!# feuoprezsueas0 omoruntpuay fo uefayjou s3y cong lonitooeane sea >a -2m sey sopeynscs ap ane sary se] ap eum cpr 29 aiusutiosd upzazes onb soussyuesout sono wsognbsopena & ‘satreaafor UpI>eIoUttfeoltss 9p easy opep openad un ta onarie ea ee ree Sou & somep “Seyn8 “so,ppow! $0] Upsptamion souoHUaAIDIGT sey sore “= bin srmopeaziin setolge op are "Pe soured 11 2p oda Je syuyap |e B80] a5 oxso A sausurZETTD > STEMONSLAIp s9buorsezqmeso soana(qo m seiou ap oruppuaiqeisy “¢ red smusureatio] s1mn20 uaqep anb ‘oui > ouzeax9 SrPegt Moo optenoe 2p usoyqnio ae reas set “upoecwedio wp Ser 208 saatalgo So] 2p & seiour $¢] 2p uotunydeen pe upeode arb dos © up ol Uos sevens sey -soyesaus8 soanolgo soy A seiow sey reso) | sred soreuozoesodo seopoyi { seorigasS seworenso 2p ouusmiseyqeary et 0 ooriprenss 0 sons j "esoiduia [euosiod uppoxys sod wun esey, W> e| 9p omsodiat 3 odo &sezeusure | pA ousdurssap jap | 19p1 e epnce eoIdpren89 uy! 2] ue tot sty [> oD zea anb wousy X Jouz epond ib searp sejjanbe rey suvozouased nb pur esardwo ¥y 9 389 ug1seziueSs0 IP ontauresedop jp seanolgo so 2p exuopununs [9 upuekade ab so = dues pb sod, apt ey wien ee folege: Bod opedosip opis ey owond wpe egpeeu ns es v2.0 pu & uomas ean us sopeseq ups domes anb eset 3 aan sound sy ap oun epro aod epevostp ops Te rd so] 4 soueoye oBte] ap seaau sey “sopesouad soanalqo yue8ko emisninso P]-onsond jap 0 sapesoqe] soasnalge so] 2299745 9p sei9UH Se] 9p upHe¥ymaLIOy “e>pZp3HIN89 UONDE=uE|y conwoyeurpu>? PP ele ‘uoqu0s9p 25 UorsenunuaD v onb seu sepipow seno 4 ‘orso> £ oureruaaut ap sopparu “eprprpd 0 04205 2P “oPezi0 soanfgo So] vysrewi 2 souod eaed asrep 9p upsgey SE Odv 130 SaNOIONNS Ja NOIOIKOSIG ye TWndBONOO WIWRONYENN 2 wd pe.36 CAP. 2. UN PANORAMA CONCEPTUAL @) Entrenamiento del gerente y autodesarrollo. 6) Compensacién. 6) Planeacién de carrera y de mano de obra. Este paso es esencial para el desarrollo eficaz de los recursos hum: debe ser una parte explicita del proceso de APO. y 9. Retroalimentacién. La recr sf como las desviaciones que van 0s esperados. En est las acciones necesarias para reorientar el eumpli ‘compensaciones més apropiadas de acucrdo con las posibilidades y necesidades de la empresa y, por dltimo, la planeacién de carrera y mano de obra. 2.5. EL SISTEMA DE LA APO Como se ha podido apreciar, la administracién por objetivos no es un pro- cedimiento 0 receario dela administracién. Es mas que una : {2.0 técnica administrativa. Es una forma de integrar los procesos y actividades administrativas clave, de una manera lgica y significativa. En la in panorama conceptual de la adminis 1en105 y pasos impor proceso de APO y snes con las actividades administrativas clave. 3 4 scleciena "Sai edereas= deme: yobs oben, 7 ‘ feos: Binds pees, aan, epee ‘ba 8 eam Figura 2.3. £1 sisterna do la APO. 37 plancacion estratégica, premisa para la APO 251 La fa coo" Ui tag aleancey planes estatégicos bien formulados pa | be dies en el paso 1. Los planes estratégicos se basan en un Bent enemas en las conocidas matrices: Matriz de acroresexteznos (MI gu ide aor iternon (MEFI), Marie de amenazas Y oportunidad vy debi si oralezas (DOFA) y Matiz de Per itivo (paso 1) dades y fore=\¥os del ambrente externo roman la forma de oportunidades 0 Los insu os iumenazantes que confronta la compafifa. Los insumos internos se seen Oo lp recs con ue igen, hua fanciers. I con que puede enfrentarse 2 los competidores y se toman en cue dade ot he metas de lnngo alcance. Loe planes estategcos prop Sat base para determinar las prioridades actuales y para establecer los objeti- ves globales paral organi ‘como los objerivos espectficos para cada Subunidad y sus miembros, “Toda empresa busca ser rentable a partir de sus ventajas competitivas sustenta- blesy esto lo lograa partir de haber diagnosticado las acciones ofensivas 0 defensi- vas existentes en el mercado, las cuales generalmente tienen que ver con 44) Contar con un buen posicionamiento en el mercado de manera que sus ooades proporcionen la mejor posicion defensiva en Fanci de las fuerzas competitivas existent By Buscar el eq txatégicos, p: 8) Proactividad, a menazantes mediante movimientos es- rar la posicin relativa de la empresa. los cambios en los Factores y responder con rapide. 2.5.2. Establecimiento de estrategias y tacticas operacionales Para defenderse de estas acciones ofensivas y defensivas del mercado, las em- presas se apoyan en las estrategias competitivas genéricas; son genéricas porque son las herramientas de cualquier empresa as estrategias competitivas genéricas son técticas para superar el desempe- fo de los competidores en el sector industrial y obtener as la ventaja competitiva able. Las estrategias competitivas genéricas son: 4) Liderazgo general en bajos costos. Se busca bajar los costos y asf maxi- mizar utilidades. 8) Diferenciacién del mercado, hacer llegar el producto a todo tipo de con- sumidores, manejando habilmente los precios para todos los sectores de la poblacién consumidora.-syur seaueyd sop sousu 0] 104 uprserado us s9ua1 exadso 98 soue oom soured soy 9p onus « “soue sips 2p wun £ sou OOGIST + ozed un uo ‘qeruuQ edomg uo axe Spur son 9p o7e[d un u> ‘21890 vis0D ¥] uD saUELOdWU O86 2p sue 9c sormyyus sean sy smu £9667 sporows sean se] envowsey « 2p ond un us oye sod soryyp ap svoju 9} serene se seitausy ato sownnpid oo] eed Yuorseuraey opessw pus exnpesd pspnpaney « nundyy ‘ofous ‘taso1dxo as aausurera:5U09 & w>yyjoadso spul O3 igIoenstUTUNpe UD “oreqUID syfen> SOUILUED3 UD © SOAR, -emurno sourunigs uo sepesaidi 19s uapang ‘a{ndurs & ugmoasip reuorrodoxd ered seoyypadso ayuowiaiueroyns of snbune ‘onboyu oyjduse ap aos e uapuan setiow sey “oduion > ue opruyop 1ol>ur paso anb oana{qo wn ap fp eUD24IP ‘soueoye 08:2] 9p 428 ¥ apuon odwian ap ooreu ng “seztreope amb o8fe ‘sorsod -ord op uo}seppy eum efayay “epeasop enany upmipuod vun so pau BI) ‘opraydura ey as anb penadaouo> oasew [> ‘uoD opianse ap upise anb exsueur ap somtuyyap [LIN 228 ‘ougy 2389 9p onsodoxd pered ‘oBrequio ug “ou sono 4 sausurexunstpur yse> souytss91 soy we2jdus9 soon || > opronoe oD0d aoquy 200284 Z.7ept tun & ,ex2ur, un amu efoussagep F] $9 [FR ik pp'ue oxox [p eansoy ea ap opus ‘soueaye of] ap sooySarenso sours & Sow ojos ered soppy sowie sour soy ap ou 9 n2 | HE 2p ourw rap upproueyd w ezed ore w| ueuorodosd serpy w2H= 2B sourjd sor] “tiga ap ourur £vio:ze> 2p uproeaurld e| exed taisonot 25 3 ouossed 01 p suomiodoxd easond jap oyaduoeop fap upisias xy ‘audomeuly TEE BP Soroemoe ef ueuruninsp anb sogoues seo dey ouesppen ove? Sywiope onb reiow sueizodun so ‘oBiequi> uig -ouespao> ovadworeP IP sed jp tg “S02UF -Pre1oqous09 25 up asrionpen uspond anb ‘oyjouresap & gr Uap! e UEpnAe sauorstaar seIsy “DAEP Spr] GE uv visa arvnoNaT3 0% “euosrad eam 2p ousdurssap jp upDenyesoe] 2 ournsuy ayueoduay un ue oprodoud upiquies sea1poriad stu0}}s01 se] upPrsruoufeont E|Uo9 Pop 389 ‘soured so] wentoumnsut 28 onb u> ewoy r] tt uoeaytpou tun o pose ‘onararin8os sofour upspuas uproeness ns osaiSoud jap seoxpouad ssuotsians sey sond ‘serzessoou ‘wos uppesdaaut ns 4 sauodas 2p uppeurinaiap &; joruooome [> exe “9 osed rb rp a aon ep 2p 518 of souopor spree asreoundagpp upene 9p ploeoumd e ousemg| seeeoes stanoozeo seprpau ap toed | X ugooe ap soled sl us eer epepianoe se oqes saa aanput'c ortd ue upirousunaan op ery _ urerund,o femoprutonoud un otuonuploean ede ws sengey sot oe “Oprxpiten of oreoy op {ammo usp ab sng pepo pen sp aoepen Fes soaggosey suiode wos sesunnd ped opeiods 0 pari ou fe cuarnndon ne ry) os essabu end ap oes ce nb of 9p prt {edu pop \ sed) soameisdo ‘se[eatu so] uo soatiolgo so] 2eurwsp essey uo!oeztueS0 e| ap opidsno v] 2psop ‘opeuogeyse 295 yipod 180 ns anb eiowest ap sa[enpratpul soanalgo so] wasety Siuoureassons joe & soyeUo}2995 $0 Z9A ns Es0389 & sopeiuauteazedap soamalqo soy sroueid pinned sopeisu98 soanalgo ap upPreaueid F7 “uproezyueBi0 vf Epos ta ozejd on109 9p upp228 ap sawed soy zzed aseq ey] uos sajeiaiod soansiqa se] soanolqo op uopeapmunag -¢6-z “esotdu x p sonvaurezedap so] 2p oun epeo wo ‘seo se weuownsaslanb sopepraloe se wos sengs sek onan ns manos eiedseonop se usstonbor aeroua soanolge a0} uprnoneaie 2p spe soanolgo so] Ueutp 28 tepued sede sets spond “seanodion sean se aerentugu TWnLd3ONCO WIVHONW NN Z vO gE.40 CAP. 2. UN PANORAMA CONCEPTUAL Un objeriva es un logto deseado o un resultado esperado expresado minima- ‘mente en dos dimensiones; tiene un cuadro temporal més preciso que una meta, os se expresan en términos cuantitatives, mensurables, concretos, en forma de una relacién escrita de los resultados deseados que se van a lograr den: tro de un periodo dado. Por ejemplo: ‘+ Inctementar nuestros ingresos por accién a $2.50 este afi. + Introducie ‘nuevo producto en la excala de precios de $7.00 a $9.00 en el porcentaje de accidentes mensuales 5% en un plazo de seis ultado especifico deseado o una prucha de progreso /o. En si, su enfoque es muy estrecho comparado con s. Es de muy corto plazo. Los blancos estén generalmente términos precisos, especificos y concretos, ejemplo de ellos son: * Introducir un nuevo producto en la escala de precios $7.00 - 9.00 para el 15 de marzo y vender 1000 unidades para el 31 de diciembre. + Incrementar las ventas del producto A a 850 unidades para el Lo. de mar- zo, y el producto B 2 465 unidades para el 17 de julio y del producto C a 375 unidades para el 15 de octubre. Como pucde apreciarse, un blanco constituye un objetivo especifico de cual- quiet érea departamental, 0 seccional. Pueden ser objetivos juales de un. puesto especifico, Un estdndar de desempeno es una descripcién de los resultados de un trabajo bien hecho. Es especifico, realista y factible. También esta orientado hacia el control. Los esténdares de desempefio se pueden desacrollar considerando todos los elementos de un trabajo administrativo dado. Generalmente se expresan en érminos cuantitativos de “cuanto” y “cuindo”: Lo ideal es que los objetivos ‘contengan los estindares de desempefio, de tal forma que pucda precisarse en. gq moiento ya se ha cumplido el objetivo oen qué momento se cad alejando + Cumplir con el 959% de las fechas de entrega programadas para este 1 la pérdida de desperdicio a 3% al mes en los préx Un subobjetivo se emplea cuando no ralmenteseentablece on areas donde ed DO-ELLENGUMIEDELAAPO AT \probables que, cuando se logr n deseados para mejorar las relaciones jetivos serfan: eventos especificos c sin llegar al estado 0 cor ‘con la comunidad. Ejemplos de sub distcibuir mensualmente un boletin de todo el distrito para maestros y grupos de estudiantes. - fs “a puerta abierta” por lo menos una vez al afio en j) Publicar y © Tos paste’ representantes estudian- Para mejorar las condiciones en la pl 1a, Ditrigir juntas semanales del personal con todos los jefes de departa- 1) Cavan degano interno de comunicacin de los empleados, y comenzar 19 Comer, por lo menos una vez al mes, con dos o tres supervisores escogi- dos al azar. Como puede apreciarse, los subobjetivos llegan a convertirse en actividades a realizar en puestos especificos. ; tj anablecimienee de metas y de objetivos es quiz el elemento més cxitico enel proceso de la APO. Sin embargo, una ver.que su forma y contenido basi fan edo determinados, se vuelve importante el problema de tenerlos por to. Expecialmente los objetivos deben escribirse, comunicando en forma clara Su intento a todas las partes relevantes. Como se indicé anteriormente, deben ‘expresarse enrtérminos tangibles, medibles y verificabl 4 El lenguaje de la APO es claro y conciso, y no ps ambigiiedad, porello se presentan algunos ejemplos que ilustrarin mejor situaciones ina- propiadas. Ejemplos: Inadecuado: Mejorat nuestros procedimientos de célculo. Preferible. Complerat el 95% de todos los célculos de produccién para la demanda de ventas especiales dentro de las 48 horas laborales siguientes a su recepcién. “Tnadecuado: Mejorar el trabajo en equipo en mi departamento para incre- rmentat la calidad de trabajo. _ ‘Preferible: Reducir el nimero de productos defectuosos a un maximo de 2% al mes para finales del afo actual sin incrementar el presupuesto Tnadecuade: Mejorar nuestro cuadro de utilidades.0961 "Via THR -MrID aH Pudong Jo apes unuengy 2g “56°68 Spd “LS61 =p onum-otear ce maze “AE ota pam wo esendbysooesth9| 3 oO] dese wy, "Py Soy “9461 “BOK PASON WOOVINY ‘my aBousyy os maz Moquonayy S61 MOY 29 DUE Homelonnpy fo smal we) geo SYOMYBOOT IAI SVIONTTA 207000 $ 2p epaoxs ou snb orsoo un ® upeonpord sp tous] TIDE gua [2 2urzanp “oproydwns fap osveatsp op odwan P9606 ud onal ‘red ued tm auquiopdos ap oy Js exed murda » sejosiesagy pga cugompord 2p ‘us orqureo up3je ap opesmsat oulo> opesjdeu FPP osurasep op odwon (2 sompos eed ued un sejasesogy sapemapor “uofoeupedeo op exson Insoud rus up onouoiou Un [Us oisoBe ap ‘of Jp ered sesfio] © ea os ansg -oleqen sombjeno siusuioyqroose Heyeduaep rpond ugranse Har 9p feuosiad jo ae anB yremose anb soqozts er sousend ap upped op wuresdoxd un siinip < eporesocy igang “stone seis2 wo sxsouufensuai opesoz Eps Tuosiod fg “sapeppoedea ens sejaszesop& spina nssstonavea“peprynoy Re Bllesep ered souorumy souasapp v feuosiod rw ap caquares cofbteno reds epand anb ered seprayjp anvouresep sears zejouesoqy penarpey : “x o1onpox 1b & 000 OS $ ap 10eU ws ou Cis0> Bp vonoe (resppaud) ¢ 47 4 ys ©4n9 oprazow op upiednsoau °* o1onpoid [pp opeazou ap “ esfo] exed oxraurewredop rus sezprs f P Beg 920afoie ‘ompurearedep rus 9p uprrezguriio e| meqUIR) ‘eprnsopoy ‘wpe exed on {Wuerou ap aferusar0d jp 0 souorse>yF9 ap orpowsord [31 ents wo ‘SStuetpmss sonsonu 9p souojze2igif 9p orpououd > 4 ygeafeag ‘suquIeDIp ap 1¢ so1s{nur sop v zanowrd 4 soue sop 2p Crd um 2 eersqoud sopeapdsarap, zap sousion 4 seadurg ‘ageing “ayqesuodsex otuotrjeos eyuredwo> un sag “prrnpoty 2004 ora es {xd 2Peptun 2p sousupjos ap omuupus um rezusoe saquiowoe sees a ‘way rte, ee rir go ara igs | belapmmunep moana psn nse oni FL Tc - "95-56 sBed ‘e961 9HOK MON ata diguepme padi fo maids soapielyg hy meowctounpy “S €b — syolsyHoonas swore B tied seapour sopppouaisd souoy uaa suo 949'¢ &‘souorre Se 09 9691 “OHNE THEN open oe woe *°P 3p oxed un up ‘sousondun ap aug Tene osu un eee oebeoeer WnLaBONCO waMNoNWANA Zev ZPas ag eg Metas y objetivos generales y divisionales EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA 1a alta gerencia tiene una importance participacién en la admin: por abjetivos por tener la responsabilidad de la consecucién de los objetvos, ya Pie es quien determina las dircetrices de toda la organizacion Para que la APO sc lleve a cabo es necesario contar con informacién det entornio que attxilie a los directivos a delinear la planeacién escraségi fa empresa cuenta con personal experto, esto faci implancacié cestrategias genéricas y de la APO, en caso de no contar con esta informacién, fos responsables de implementar la APO tendria. que efectuar Ia planeacién cestratégica. Fase 1 y fase 2. ‘La responsabilidad principat-de‘a alta gerencia en la planeacién-estracégi ces el punto de partida de Ia APO, ya que ésta constituye un cambio planeado. Steiner (1969) en sw obra hace es a responsat ‘vo en jefe y no puede ser delegada a un equipo planeador. El ejecutivo en jefe es responsable de asegurar que se cree una organiza~ cidn propia para planear, que la forma de su funcionamicnto sea clara y sc entienda, ademés de que opere eficaz y cficiene be supervisar que todos los admi 2) El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los ‘nozcan que plancacién significa cambio y que debe rar ka interaccién de los planes sobre la gente y sobre las instiruciones. 45‘SmIBUI ep oWUEIUIOeIgEISe [ap PPEOsED UA eNbo}L “Ie BANGLE tt TRE ag ‘upioaanp eye op pesBowuy ured vj ua & opornd opeurar E1218 osn3{go je suntan sraty ‘ozejd i103 op soanalge so smqinuos ¥ wea upPEZTUTSLO soanialgo soy anb uo erates ey pronoqqeiso 25 jexouss } fof \ senate dum [p eeq “soybuorstarp soana{go A smom ap osusympalqueg ¢ 2a a apsomng “opean 29 aanalgo [> ) } 1009 s]dummo & opeaiou fs us anadusoo exsices azod ab 9 -ppucl sesBorense sy] asreuruuonap upspod feou: ‘sepouaua® soaszalq aay ap srans so wept 28 > xputed ap oxtmnd jo piss & esd v 3p "a ‘OaV ey ered | $9 [PTO prexsepoy 2s IP wo ‘sands | ap eno onsoderd pp s}ou0s 4 ere upiserepop van ee ‘sncpres too seaues aqzp axguina w uo osaoond 1 soprous9 Soanslqo fmoqe es A 8:8] ap swiaur 3p oruppusoiqeaso pp 4 peuomearued fond Jop wor af pg} B UOD EPI eoySprenN UproRaL wy oN | ae at | oad Sa oa) snipe “(1'€ #18 axy9a) sopeutprog twos soatiztgo so] sopon an “fe -pe um e>ydusy ou soapialgo ap oxy 2p 0 vonpasoine uo (ep epeose> ua anboyu: -palgo 20d uppoesasturmpe e| ered 2509 x] ‘onwotsououe oep 28 O10 “uvuoesodond pupringae toy ip costo en eben ood eee 2p saarofgo so) Uearunorap 96 “OWLy sod {ssuorno ‘sovuourearedop 50] 814 ONTAIp epeo spsop sprpre algo #0] ssouaIUD uDoaqqEI82 24 “sapepr ‘Ueuts0juoo soisg “onsand ppp 0 sayesoqey soanalgo 3 otloxesep [> we 4 uppenmryduy ns ered soutsjuvsaus so] sp worseziuedio o] SBstutuans [9 Ua ssoorBgrense soueyd ap 4 souresye oBtw] ap seroU ap oruaraatG {RSP we stueweanse ssisiswosdwo> woqaq ‘Qay 2p rurows [2 ered ainduls P{ uorssanp 2 wouopaodoid odmbo ns 4 apot u3 o “apt up oannaalo jap 'opeoue(d ey ap epueres sofeu vy ‘eur0y eursyu 0S opesuant ey 38 anb surez)2495 sofour fe aM ‘oysmut sey] | ap SoUOIsiAIP ° sopejjouesap wos 20P% 2709 wo09 souoi9 soans(qo soy] “sopeusurmzedap soana{qo sp omusquuroaiqessd id so] onb z> way (f SP seuson aqop eisusio8 espe ¥] ‘soperedaad ujaso Zy—vavosvo wa anos No zt SETYUSNGD SONLSPEOA SHEN EO gp34. METAS DE LARGO ALCANCE 48 caro. METAS V OMETIVOS GENERALES o 9 Convertir estas, El superior es el enlace entre los objetivos del nivel superior y los del nivey inferion pero son los subordinados quienes, al saberse responsables de su puesto, jan sus objedvos y la mnanera en que van a llevar a cabo su autocontzo “La implantacion exitosa de un sistema de APO requiere de un serio com. rtieipacin en el proceso del establecimiento de metas, poy istradores, en todos los niveles de la organizacién. Drucker DE LARGO ALCANCE roceso dela forma diglents 3: METANES ESTRATEGICOS = Pr prafunt del eabajo de cada administrador deben ser de : ization al 1 que hacer para hacer el éxito dela unidad Una organizaci Seaftos de ls Liber del perenne de ventas de ducro se deben defo esvnatig para la planificacion : foucion que ly su euerpo de agentes tienen que hacer al departa- (PO et establecer las meras de largo alca royectos, Se establecen cen al departamento de oA Fe ‘Sr esenclaimente el proceso de establecimiento de las me: gor 3.2) Bas forganizacién y de Eipesficar la forma como se desplegarin los juyen los medios paral supervi- rganizacin planea enfrencarse mento de ventas, los objetivos de la labor del ingenier en ibucién que Ai, sus ingenieros y sus dibuj jaigo aleance ecuss0s part ‘eaciay el erecimsiento; ambient au tblaneacion estraégica inclye rods ls acividades dei {a plage para una firma comercial, por ejemplo, incluye urlidad © aco reeT mercado, inversiones, relaciones publicas, produccién, actividades Tegales y muchas otras. polls Eh caztegicos generalmente son de largo plazo, puc- fogeaslas. Los planes esratégic decis,deseriben cém fequiere que cada ade Desde luego la alta gece rador en particular qt c as son de len em ‘ode aprobacidn. Debe conocer y entender den cubrie diferentes periodos para diferentes actividades. pos un plan snpresa, lo que se espera de ly por qué y el patrba con el cual sRigico para la adquisicién de otra compasia puede ser formulado ¢ impl see in plazo relatvamente corto para ser aprovechado en una oportunidad excepcional. debers hacerse. participante piense concienaudamente en cules son induzca a participar activa y responsablemente en la sus eubordinados partcipan en esta forma, la alta gerencia podré saber lo que puede esperarse de ello y esard en condiciones de exigirles. 3.3. LA FORMULACION DEL PROPOSITO ORGANIZACIONAL he El sefialamiento claro y conciso del propésito redactado en la mision de la meee ‘empresa es un marco importante de referencia para muchas actividades organi iM esey zacionales y es fundamental para un sistema de administracién por objetivos. La ojos gets misién proporci nto de metas a largo plazo y de planes estratégicos: sirve para enfocar la atenciéa de la getencia en las necesidades nal requiere contestar las siguien- “Wor qué existe esta organizaci6n?” “;Cudl es el Figura 3.2. Paso 1 del proceso de la APO. tes preguntas fundamental~Rotiepury ‘eiovene ap up.oojee aprad soteuans ap ops pratense 3 Sgr vases las tig eee ust 21 3p 205] = updo ope sere sqrarp aa ene sTeresoudurs uous un ap ofjozesap Jap e180" orquDs9 ouNUUE ro;Me uN anb of aXnoUT Prat ‘seiopeandwo> ap wiueA, ou “ODIAIDS usnq UN 190]0 ¥ VISUDIF 9ey WAT soxjoniad A se8 op zaa uo ¥j8i2u9 ap oxdaou0d fo vajdilta uoxsxy ssoTOFZ,on S1u—u cespard vpeus ou & ugrsrur owro> souopeaqunwod sv] ¥ vpURIRAST 2224 17RTY ‘ap worst x] omign wopipamessa mouacae) ou ‘sparing Czas se seoyesiopr yas’ ugrrerniebio 2p sntsado eipous [2p sire [g “sopeproedro sne oulos oe avis Pu0> sms fyjat on essideis ep pyned prenfeas ¥| ap 2045389 oxpout j> senpeas esd ss op varobesopetsunu wo: adeusr ab — prea op ‘or anb srony> seates sis spussdioo eoiSsrenso uorseouryd e] FT preun, ‘aySpiense UpjoeeUEId ep oseooid Hy “e'e BinBtg Ouran tt siandain LE, + -eppsahomsoed «+ _sceatnasmney S soamin Baes Si sonal esa 2g “souoispsop ap run sossooud so] 2p 01x 372 vidoud ns sou spond uoperusura[dust won )puop us sopeasondnsaid sosinsas 9p PEP! SEE —— ee PT] ap sOUrUIN U> eiBorerise ap souoiado se 12310103 ae 1 sa jnund se ‘md oft x sonrolgo op enumisoo |? Te cunopsap = Tonle tee py co ged spd us» inte Copom sijooa sreo wpe eet ‘Gout 3 * ado sey uzs8op anb s2yed fo 2p adhd un seuor>92P* 7 igpeztUeBIO ¥| ap soussIMT sosmoea so] 9p LUp!EA oft eun X oussnxs aauaiqure jap sisiypu fo sexton jens9 saue|d so] ap uppemnuiz0y x] anb aerer 98 eoHnense uo: reuoy ssolour | zeuorSoops A aenens sB0U2D pepeunnzodo ap weivanreawon ap ty PU sepepingpp sns uefinon an uproeznreo ey ap sezayesey se] #2 5°? sontouro sop ¥2ijdurt apang “ee emf %] 0 1d 2p ossooud jap epesyydurs uprsrea vu) 1S NoIsv v1 30 NoKNANUOS 678 SSTMUSNGO SONLAPEO A SWE’ wD OS52 CAP. 5, METAS Y OAVETIVOS GENERALE: 8 Ss 2.5. FORMULAGION DE LAMISION 59 Definir (0 redefinie a misin bdsica de a organizacién en una formulacig m i 7 ivacién, direccién general, imagen y una filosofia que bien expresada del propésto, proporciona un fundamento sido sobre el cot 9 reper te ey “ ere de guia para la empresa construir un sistema mas eficaz de administracin por abjetivos. F ae ay ee Fred R. David (1989), define mitién como “Una declaracién sical expectativas de los clientes y proponer los p 2 objetivos gute ri i duradera de 1 eee calidad que satisfagan sus necesidades. ‘tuna organizacién de otras similares, Es la raz6n de sta empresa, cecil prs deer os bjs y Formula estranegiags fambién se le conoce como “declaracién de credo, de propétito, de flosofin, creecias, de principio empresas” vas a misin de la empresa estd ampliamente enmarcada y soporta lo est blecido en las intenciones de la firma. Abarca la filosofia act ne y las decisiones estratégicas de los tomadores de decisiones, implica la imagen que acmpresa busca proyectar, reflej el concepro dela firma e indica to principal o las ércas de servicio y las necesidades primarias del sstefacer. De acuerdo con King y Cleland, (1987) la finalidad dela misin ie una compafia es: va direci6n de la empresa debe dfinir su misin en forma prictica, La al oi gnjoces ideas Para producir alguna declaracin que conteste lead apis algunas de ls preguntas lave en divers deat de La entdad comercial, {Cu es el principal negocio actu Cal debe ser para satisfacer las necesidades de creci ion los principales productos o servicios de la empres 1, Comcepio de i misma, Cuil es la competencia distin ‘entaja comperitiva de a empresa? ; - 9. La filesofia.;Cudles son los valores, ereencias y aspitaciones y Filosofia Ia empresa? ‘Quiéoms son los clientes de la empresa? :Qué ran bien son sarisfechas las necesidades del cliente? 1), Las meraador, Em qué mercado se encuentra la empress? {Cues merea- dos nuevos offecen el mejor potencal de crecimiento? é cstrategia total, ;Cual es la estrategia principal accualmente? Qué Pi rrprades dias posee la empree :Por qué some lo gn la industria? {Qué posicién ocupa la empresa ahora? sonsonu uaaey >t)? aredpppue soj 9p sopeni2e 2 png? ;soaanu soronposd eed sopeprumuodo Aey seary gnb ug? -soaznu sosmposy (0 sonar ;pmpuy zepanb ueyspod sesopeiusiio seaunSoud sey -o1d sns ap offosresap [2 uo a1uautersods> ‘so1opasdwo> ap siss[pue un upiquies amjsur apon “souayp X sopeosour soaamu 3p epanbsnq ‘eum eoyjdusy o1s9 auouroiusno22q “soaanu soronpoad ap seauyj & soxanposd eied sopeprumuodo ap epanbsnq un smpauy ered opeyjdure x98 opond sisyyure 1 gepoons on sornposd sonuaroqur sofisays soy os saypne dadso4 UOD SoIqure> 0 S¥I>UDpUD § gupase 2685 9b PIA ap Sopp sns uos owigs? zopard ap seonasproaseIe) sns os s9ypn? jedipuusd Soxmnpoid ap sodnud sopeplunuzodi tied soueniod: coos sop agep 0955 9 2p! seundoxd sod opens wapod gue ry ejeducs ep taualetpareay A opeseens pp upeieoaened Paaey X esol avout Zayntop! ap soe ap som Sonn ooronpond sana oso 20d PED cundo sess smh Hipp Sopepes]@ sang sanereny de see SI -2e soronpoad so] eed ssprpiumiod sexomu senuooun aqup woPeNECITS Er nemiranyuanesrpeae 25 wgap santo soropord 98 Ue} "vsdus eseq‘ofepsouos seu sy 9p pepudoad eucatntS [epuase sa soussrx> saz0ns7y 80x82 sp oaso3#oxd 4 onupua> peur nd youso1 sooteae ‘Soroprisduso> soy ap peplaynse ey ‘sepewaureum 89 ONL o10aN Ta No‘UNTHNa A sIsnyNY'9e ‘oe ea -ortodsp & seyod speusd seouspuoay sauoicenns usp dnp & sey 039 souorrenas uadnpuy seaatd spond Boned sryonuoo ru mmapo pond ow wpfeastuie ob eon nos en 3 suo “ugbpeatmeto wy op ono “* PW 0 onts9 > 9 uasnijuronb soxoso9s soypmbe Uos oureixe orpaus fy ONW.DX O1GaW Ta NOIOVINIVAT A SISITYNV “9° PEPIED 6 sopeajdute so] sod spina -g “seistuorsroaur soy “7 “yJojoue eT 9 ‘opeaiour fy ¢ SoMUDT sor] “p yOsony eT -€ ‘Busser js ap oxd2ou0;) “z eD12W0D pepnaus ey +] !ugqsrur eum ssuoduto> uoqap anb seansjio:seze sey arb usropistio> esoaeUs Fj 2p sosorpmaso so sp sured soders ULIO} ‘oprusto> ‘puxiSuo] ua seIrea uapand uprstus {e2NI9A upIoesBouT ‘Teuoszed “odyiba {o> epronae 2p sajeiuousepuny sopeispy Fadeuonbso ao wor 219 ‘Ojon. m 2 yoede> x] eiuourepuny 25 anb up oseq 2 < ou ysBoad a0ueaIe po open Ip Sowauuib soy sctonpaid soy sso < “opt ono « cur sponse enn S285 sab omopasgo n oxst jedrouud jp 50 jyn> sezusaqe spemroid of pcb ed 28 onb b] ap 2589 x] eduiawo> worse] ap ood vusonbas wey : . eugistas nse A eamnoyy? ruoprasdius popapry (ie a esaudao ¥ 3p s0807 291 Soperpisuoo wos soprayduss 0-7 sypandata ry tod ‘puta , gornfuos u2 pepares v| uod ation essaduis SEED pos Pepmgeruedio ]uoo.1yduno ap sourutin ua noey weep Jat THE? PED! PEPEPOG F 2p soiquana otuod esaidus esp dereeord ® [P59 pen? oye oot souxpad So] ua souons o ny “tewp sp) sopepy Pepnmuios ev 1 9p vanaD9] e] worse ey & a gauuarqure Wodsor ns v ajqisuas esoiduso ey SSIYUINIO SOWLETEO ASVISHe wo pg56 87 inacién de la gran estrategia 0 3.6.1. Analizar y evaluat el perfil de la empresa erm eweregias genéricas competitivas 367 eratee ss empress para poder competr nl mercado, deen stables see 2 ny es deen tomar en cuenta as Fuerzas ante as uals I pre, cogs de 1 erat. Porter menciona queen cualquier industri, soca, nacional secre a puns oes ns ge de compen sn epee o increas facrza compeivas que son: a) amienaza ante el peligro potencal in petites 8) poder de nepocacgn de proveedors 6 expsidad de eles compradores; ) amenava de productos © serviiessusitutos Fees idad cnere competidores exisentes de las capacidades organizacionales implica cvaluacign realisea tanto de sus puntos fuertes como de sus anos Proporciona la base para desarrollar alternativas estratégicas ala luz de lo la organizacion puede hacer en realidad para asegurat su crecimiento y éxieg ontinuos Las preguntas an : 1 Amenaza ante el peligro potencial de nuevos competes Las en pponen barreras para defenderse yéstas pueden se: as de escala. Las empresas buscan reducciones en los costos ‘de un producto y al incrementar su produccién, las economias donar con un érea funcional, como fuerza de Ventas, fabricacion, etc., 0 bien compartir las operaciones 0 funciones Jujetas ala reducci6n de costos por volumen, con otros sectores de la empresa, os beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos. Diferenciacén del producto. Cuando las empresas establecidas han logra- cdo mediante la publicidad o un buen servicio, que el cliente dentfique su fmarea y las caracteristicas de su producto a diferencia de sus competidores puede crearse lealtad hacia la empresa, y esto la beneficiars, ‘os de capital, El requerimienco de inversidn clevado para com- ‘una barrera de ingreso; sobre todo sila inversin es riesgosa © agresiva e irrecuperable. $i se requiere de gran inversin en invest gacion y desarrollo, pocas empresas querrin ingresar al sector. «+ Gostos cambiances. Son en les que incurre el comprador al cambiar de tun proveedor a otro. Estos pueden incluir los costos del reentrenamien- to de empleados, costo de nuevo equipo auxiliar, costo y tiempo pars aprobar una nueva fuente, ayuda técnica, redisefio del producto, o bien ‘costo no mensurable por terminar tna relacién. + Acceso los canales de distribueién. Los competidores existentes, tie- nen saturados los canales de! Cast estucewo punts de equilbrct ;Qué tan bien empleamos nuesua capacidad potencial? Estee See cer nant nae 9 Recursos financieros. ;Cudl nuestro patrén de gananci: thalmene? Cul nes 1estro rendimiento en inversiones ‘ual 2 to tanto de corto como de necesario zqué tan accesible en acciones ordinarias nuevas es-el ca vas es-el capi- P Co on neon recursos financieros, comparados con los de 4) Recursos humanos. {Tenemos las cap: ictualmente en todas las wuro de nuestro equipo administr de otras orgenizaciones nuestra fuerza labor cficaces ahora y en el fu aque persuadir a los canales de que acept vyersas formas como: reduccién de pr compartida, etc., lo cual reduce las ut tamales de mayoreo 0 menudeo para w dificil la disteibuci + Desventajas en costo independientes de las economias de escala. Las ccidas pueden tener ventajas sobre los competidores de La valuacién de las capacidades organizacionales también implica revisién ordenada y continua de los mereados, los productos, ls procesos, de la epuracin y de a poscign en la industria espero de low cents os J competidores, las agencias gubernamentales importantes y los proveedo compete . portantes y los proveedores,60 3.8. METAS ORGANIZACIONALES ESPECIFICAS lente es un sumario completo de la bibliografia¢ i “Sijeivos especificos en las dreas clave de desemp: Como se indica en la figura 34, éste es el segundo paso importante en ° proceso de la APO. Es una de las actividades exenciales que se requicren past fect acin es mera de ergy aan on panes crtategicos. Sit embargo, para ser operscionales, deben ser especificos y con avances Bildad de er medidos —= es Beads ig La enabled puede express Jo de inversiones, ganancias entre off08. Los. '39 en los dos préximos afios” ‘de productivided pueden ser expresados en términos de pro- porn de insumos a la poduccién (gr “inccemencar el mémero de Potdlades a x cantidad por trabajador por jornada de ocho horas”). Los ‘bjetivs también pueden expresarse en términos de costo por unidad de roduccisn, Pro thos de productividad, ademds de los de ventas y rentabilidad por producto o line de producto, pueden expresarse, por jemplo come: Fe reducir un producto en la escala media de nuestra linea de produc- tandentro de dee afios” o “eliminar los productos de caucho para finales del afo préximo”. Los objetivos de los recursos financieros pueden expresarse en rmuchas formas diferentes, dependiendo de la compa estructura it isi uevas de acciones cor 7 irculante, pages de dividendos y periodos de cobro. Algunas “reducir el periodo de cobro a 26 dias para fina- les de este affo”, “aumentar el fondo de operaciones a cinco millones de dilaree en tres afios”y “reducir la deuda a largo plazo, a ocho millones ee : dde délares en cinco afios [fy Las insalcioner Peas eden describiese en términos de metros cu fades de produccin ¥ muchas otras medidas. ‘crementar la capacidad de producci6n a ocho ‘Ines en dos afi” o “incremencar Ia capacidad ‘millones de barrie el afio préximo” 9 Los objetivos de inveigaciin e innovacién pueden expresarse en délares ‘aa como en otros términos: “desarrollar una maquina en la escala de precios (precisa), con un porcentaje de emisién de menos del diez por Prento, dentro de dos afos, a un costo que no exceda $ 150 000". ial corporativa” eccidn alot esfuctios dela gerencs. ;Cuntas gananciet Qué clase de productos nuevos tienen que ser desarro- 2 Que case de actividades publica organizacionales tienen que principal para un sistema efica inireacn: poe ser concretos y comprobables. ponder a Ia empresa. comercial segui Hensificacion de clave de resultados. .as dreas clave de desemperio y de resultados comprenden aquellas activida- des que son vitals para el éxito dela empresa. Durante las dos ukimas décadas aproximadas lado numerosas listas de estas aproximadam rosaslistas de estas Areas, pero mues-[pepyowaiue woo sopeffoxsesap soania{qo so] ap san ered o1uoturesofow 2p sey ay Ks02tre|g 50] wels329|qe159 98 OND ap sojduala Uo8s somUDH opousd an us 3\qezuesye wysos & easyfeas A zepuy Ire Seu! oprasap onuayurerofous 9p opei® |p vlolfou snuauuyeious3 oouE}q UA “wsaudua &] 2p uprrenns e] uo $0, Pep wound sp anne pd te A SER 20] Olas > woe tay> =p tugjoeadaoe 4 opera un 9p oqusyuresofous ap eysay eun A oouesq un op omar aiquisy “yee ‘2p repuyiso un oo ‘sappion seuaA se} soasnu so] ® SEIUZA ap UDWIN|OA > tod eprpus “opeaueUs j> ud ud onusume ep ofeaussiod un od eprpous opeaiaur ‘96 $1 9p sepupaso un oD ‘S9qPUNSHpUT seaI2A se] ap sozEIOP ‘up [e101 uowmnjoa jpp 2ferus210d pp 10d vprpow opeaiouw jap uoHedionieg °Z ‘soFe|9P 2p souoyps Q¢ ap sepurise un uo> ‘oue [pp saizjop ue sosasfur ap [eros jp od opipau seiuoa ap woUETIOA, AV t 0 Soper BSoanolgo soy areaevano tapond on us ops Saajemeu 9p sou ws upreautdie sues not peaueSio Ye us aed wap ous omeeehe ‘0¢ osed jo ud aauouoysoiere sepe 9p suopensnyt seungje uos ssausmn “ond sorepuyis> SHIVINANVINVEA SOALLILAO “6'¢ en son spent sauna pond sven Lomseh een sioilon esouduto uo ero os anbuny eqold ugmeeecon ee See sumlgeanemtgeso wpand nbs] wa mow pseuigs Sasi eee NOUTOIUN WON 9 waanBypa Bauer tundlne hes soxepuyaso 4 seprpau sesyooxd A sepjonsvsa “C6 - sili reap pare mound mail swaineniat srsapscnastusginap ete oie aaa uoyosd speduap ogy eaienon, soe ihe eee ee ee 3] 9p opusrpuadap ‘odrequia urg ‘oiaftenx> X euorseu sopeorow so] 2p SOUP > swuowyeuomipe sopruyap & o1mnpoid epes sod sopeyjoxzesap tress 32" sauerp sp uopesdaoe & oprotous [pp uppediased on senuotus ‘sone | Sento ap see nospemaan une Soap ‘souogia¥sepeuise sabe -2npord sod auaueuortpe uesmprarpqns 9 oprosous [9 uo upspenauod A S89 2p tumor “olde ad ‘nuapoooid osed jo ua sepeotgnuapy seauyan® 51 2G OHSJUL [pal 2p s2peprungns e Upeusse sod auouyeuompe asyplAtpans SE and oie “soperdandesonsurenedap soup 2 soyseuse £207 -edputsd sey uo sopeatisp soanaiqo so} rejjauzesap wayyy auaznBis O84 Suedionsed rod g9z§ epoax> ou anb o1s09 my 09 une sojeuy exed 201 wound ep scorns o2y wad seioy ge op Rareonteed woedeo ap outouy eueoid un sup, 0 ounead ope pe ear i sfompax, :owos soye ‘onasyus Sone nes Sine ene emaens oresasdso uopond sme conse] >psoarlqo soy (¢ ies, “owed oye [ap sayeary © ans uy San RUBY Wu z}qmI, 0 soy sop sp csnap Zope seurtdeo 2 2euosp, :mo9 soja seusgj ta onttsaidaa vapor “SPINPUT wos sopepraneo eimonns9 vy uo upponmuBie p sorquies sol y sonourmzedop 0 208M FI ag SSTWENBO SONLLSTEO A SWISH TWO zg——| 64 car s.meras Vopienvos GeNERALES ano.nustracion — 65: | | 1. Incrementar el volumen de ventas en 10 millones de délares sobs seve instalaciones modemas adicionales para product 50 000 uni- de un estindar de 50 millones de délares, para un total de 60 Coen dos AB. | | de délares a finales de 2008. ad olla um produto on tala de precios (precisas) en dos alos. a rementar la participacién del mercado en 3% sobre la Bis, Desert que no exceda $150 000. - | estindar de 15%, para un total de 18% de las ventas indore! me oer 1e euda a largo plazo a acho millones de délazes en dos afios. | el segundo trimestre de 2006. a Bt, 6, Refi y emteenas el afio préximo a 22 ‘rabajadores semicalificados. 3. Incrementar la penetracién en el mercado en 1%, sobre la base de wy, jeti smentales. ‘esedndarde 5% por teinesse, pant un inetemento de 696 env ing 3b. Establecer los objetivos departa g . nel numer paso de ventas, para el rercer trimestre de 2006, mento de mercadotecnia Es obvio que todos los objetivos generales y los ivos derivados en cadg mmentar el afio préximo el volumen de ventas a 100 000 unidades 1, Incret drea clave de resultado no pueden ser definidos, medidos, estandarizados y dis 4 por product (precisa . los anteriorment, y requicren de un mejoramienco, Ma. vatias dreas de regultados pueda sex cxtremadaminan 1) Tnerementa las ventas en la regidn este a 35 000 unidades(precisar dificles, si no por producto). pueden sencillamente, no est sean empleados en estas areas « Incrementar las ventas del distrito de Nueva York a (precisar niime- to de unidades por producto). « Incrementar las ventas del distrito de Nueva Inglaterra a (precisar miimero de unidades por producto). « Incrementas las ventas en otros distritos a (precisar ntimero de uni- dades por producto). 3.10. ILUSTRACION Lo siguiente es una ilustracién simplificada que relaciona el enfoque en cas- ivos y los primeros tres pasos impor en el proceso de APO: vee ‘ees pasos importantes 4) Incrementa las ventas en la regién del medio oeste 2 20 000 unida- des (precisa por producto). Paso 1. Formulas el propésito organizacional. Fl negocio en el cual se «) Inerementar las ventas de la regi6n sur a 15 000 unidades (pr encuentra la empresa es el sector de la indus le la confeccién, ya que se de- por producto). dica a la elaboracién de ropa para damas y caballeros. ~~ 2) Incrementar las ventas de la regi6n oeste a 30 000 unidades (precisar Paso 2. Formular las metas de largo alcance y los planes estratégicos. por producto). La meta: Incrementar al 15 96 el interés en inversiones libres de impuestos en wf 2, Incremencar la participacién del mercado a 17% el afi préximo Departamento de produccién ) reducir el costo promedio por unidad para incrementar la ven ‘competiiva Paso 3a. Desarroliar metas organizacionales especificas. slaciones existentes para producir 100 000 unidades el afio proximo. 4) Mejorar el programa de produccién. 1. Incrementar el volumen de ventas a 100 000 unidades el afio proxi 4) Aumentar a 22 trabajadores el eq ducto A a 70 000 unidades. 2) Incrementar el pro= 10 de trabajo. los costos de fabricacién por unidad en los productos existentes ineremento en el costo por unidad el afio préximo. Reducir el costo de fabricacién por unidad en los productos existences a) Reducir el desperdicio a 10% el ao préximo. 10% el ato préximo. ‘) Reducir los inventarios a 15% el afio préximo.19 ‘Od #1 2p 0580010 9p » 088 ‘Lp UND is ™ Ic ¥ od 4 Sug suaueaSouny “WD sourag apsoteommmicme 5 erin Gann SOS RPE Beene sneoney ao “y soung a ‘soni her a VA non 79 Sede suouainyy foam “fg epaes roi ons 606 “rd ‘6961 ‘eg sean ta wou _ Jon unwed sy Buoy py as ae extol $661 ‘VE TE sonny soutouny amas nt ang preg SVOLYYSOT TATE SVIONMIaaTE “(e3)) U2 uorseaedes vy “(Pay Uo upioenoedto ap seureoud cms samauepaien (€ipy) wo ssuopervous zz sey szeunpiinsomaiios sarap > ee _- ve Se j | outxpid ove p sopeoiprporuas ssropeleqen 77 e reuonus 4 sempoy “| snipes seem te Z . vo - i [ouosied 9p osuourendeg, ‘roid ove P 000 02 § uoreedo ap sopuoy so, sewsumy MEP IZ © 02402 ap oporrad jap ompowiord Papnpay @ “ounrxord owe [2 sarejpp ap souoyrar 6 e sexton an es po ements yo sone uy Leppert ep ae apuyp tory ream red igus uo ‘nny pve ose feos lauevedut red seequies uo “omn , sje 3p epee aaa ao Sw rs a “Lida rc eo "ePePonnp sip 2p pp oe oie ap epep en seaurt 2p orusumendigy (expe) uo eqanad 2 easidui0y g }) 19 odnonosd jp rersiduios) 1 SHTVYOSVT SOALLALAO SOT AC VZATVANLIVN VT (900 0518 rp22x9 ou anb orsoo un e sour sop ap SREP Gesaxd) somsoud 2p eyeas9¥] uD onan oionpord un sryjouesaqy - Uesiorep k uppovSis%aus ap opusnunundoc, ‘C1Py) ws odmbs [2 seqord < epeisuy 6 {GPa} u2 wpPon2:sue> e| reunuzay (g “rPy) u? sopeqoude odinbo ap ouETH é aprons e sayjenplAipul sajesoge| soanalgC @e@ces © “SSpepIUN O90 O¢ smuouIZEDY> “Pxpord 2p zedeo wuropou mud eum eyseyh ao egos amnsuer *y PHana3us op o1sursendog 996B CAP. 4, OBIETVOS LABORALES NDWIDUALES 69 1es de la organizacié mismo tiem eared erate of mle censure Aa e105 DEDESEMPERO vez cnbleidor os cbjetwar dl cage tendein que connate con lejos Off ARGO O DEL PUFSTO a : dlesempefo se derivan directamente de la asignacidn. de a oP meee del emplendo, que nen que Yer eon us apiacon, - : Lose rane relacionados con las areas de responsabilidad y at ef inirndas por el empleado, aunque pucden coma I erne is ‘vidades que no son normalmente parte del trabajo, cas especiales 0 inieraivas. aay de dexempeto se rlacionan, primordialmente, con ls labor : objerivos de desarrollo Debe destacarse en este ‘de emergencias, cambios en prioridades w otras de- inados y asumidos por los individuos, y por las unidadcr scccoaierten a ls base ara las deriedades'y ol dager’ aoe cae fee ny te foe matentis past lograt ie objeceos al thomsen, al empled de las cere requeridos, alas oportunidades, alas interacciones con otros miembros yale evaluacién del desemperio. mya ompromiso de los gerentes uso de quienes no lo son) en el esta cargos o puestos, puede tenet como icativos. Para empezar, el individu cael un conocimiento mayor i pape amination Ia oraz . Llega a ser més consciente de las metas y de los objetivos globales. En la medi ea qu los entienda, podrd desarrollar més eee propia funcién te que le corr a Spar devotion ojcon Esto supone un alto cl proceso de estableci 5 cipro objecivos de su unidad organizacional. Las ‘lines borles verily horizontals rma ve eon. La nce je mayor contacto y comunicacién tiende a romper las barreras protectoras ¥ proporciona la base de una responsabilidad bien definiday realita ante los ‘cults. Quiaé lo més importante es que el individuo desacrolla un aivel evo de motivacién y sentido de realizacién. La consecucién de los objetivos ‘uoformlas puede constnnsinsporsnee Rowe mets pars mcore el desempetio labora “=e Sin embargo, dada la complejidad de la mayorta de lo i seria virtualmente imposible 7 sola oes ga posible para un individuo dado, desarrollar objetivos ‘Xba tary cad ton de le asd respond. Consccmnrnote Pondtiaénfassen aquellos segmentos 0 activida © més de las dreas clave de resultados de un trabajo. P i emis de tun trabajo. Por ejemplo, los princi sgmentos laborales para un gerente de produccién podsfan inclu: ecg yentega dea produccén la calidad det product a eficaia de operas, Las actividades clave de un gerente de ventas podrian incluir: pronéstico de ventas, servicios a clientes y contactos de ventas en el mercad . Leyte del abso gerencial pueden ser divididos, adiconalmente cen aquellos que se refieren al desempeno de sn cargo 0 puesto y : cupan dese deverrlle posonals "are oer y aquelos que 4) Objetivos de mantenimiento, Los objetivos de mantenimiento son més > Oren la APO cuando sirven para mantener los estindares deseados {fr desempefo. Se.telacionan, generalmente:con-os.aspecsos.cuinatio $ epeditivo del trabajo de un individuo y se expresan usuamente en ‘érminos absoluros. 1b Objetivos de mejorami ‘ustalmente como cam| joramiento y en el cambio, los obj més determinantes en la mayor pueden clasificarseadicionalmente como sigue Jento. Los objetivos de mejoramiento se expresan bios relativos. Dado que el enfoque esti en el me- ivos de mejoramiemto tienden ser los sistemas de APO. Los objerivos de desempefio 4.2.1. Actividades rutinarias en areas clave de resultados wye una variedad de actividades progresivas y izadas. Un gerente de planca, por ejemplo, prepara wventarios, cumple con las fechas de Todo puesto gerenci spetitivas, que deben ser ‘programas de produccién, mantiene im fenttega programatia, controla las pérdidas y el desperdicio, y prepara Ia asigna- arrollo de estindares de desempeto, cn las éreas cla- La existencia y el des vos laborales 's, es fundamental para el establecimienco de obj jimiento seflejan esencial- ivos que estin orientados hacia el mance: ivos de mejoramiento se ante estindares de desempefio aceptables. Los obj san en blancos que reflejan cambios en aquellos estindares. Por lo general, el proceso laboral implica desarrollar estindares de desemperio en Jas areas clave ‘de resultados seleccionadas del trabajo, y establecer objetivos y blancos que son‘ssuoyosdxa soauamnSis se upiqures smnpouy epod ove 2 Ped snjeonm ssgaiosns ap ons ato jy sermmouoso ued geese Pe 9 uo st ob eurdurs edu ean spared cue apes a Satpayanb peda 2s unquin, grader, one un wo ‘ened eto onosoooe SO18 OPIaPP “opipsad odwaon jo tadnaaz A Fesnz9 se] reBpsonun, orprd >] aja ng. suerte sSnP28 3Popeisssouoo ua oye |s ormprod os olen 96 BWOY-IP O62 Inb op osod =p eusautemedap pd prey ee und 3p sua open oq seanenetoupe sone woes SE pad ened soxgures “speeds soianud “spastioun sod aniseed {Bo wepond svaeg “eousi28 soqe] t ap aured wonjana or opus oo open ond sonar! < uopettive‘opndin sapepaee mares eeu -soyeppuaiaS soasond soy sa1sesea uapanb anb poyp exsor & pevossod 2p uopmios rod asi seuonbod © seuvipaur sesaiduis wg sopeIouosel soasond sednoo © reSoq] rsey opuorpuoose ea odwon [> uoD 4 oft pasty un uD Lepr sopeoydura sor serresteg souormnsur sey us enuoNsUD 2 off 3p ojchula up, “soles srs opueurtuop tes suttojuo> Pepi -esuodsou soXew ap soxsand v opusrpussse wea sopesjdur> soy ‘sopues8 sesaiduns ‘ug “sSuo}gnapsay se] 9p anwuap souopenstsruapr soj ap eure 9p seurtiSoid 6] ¢ ororurmias sep-ousodord ouo> uauop [euosiod o|jouesap ap soanalqo-sorps ‘TWNOSUd OTIOMAVSAC TA SOALLALAO “ey “(esosupnu peprs ovuaquuane 3p ono fp sassaiu} us ‘pepEEGE 9p 9656 qe ‘cumbyur vun 2p o9jdura ap odwaap jp auauine anb tioweur ap oanuoa oid cnuspuutusiuews 9p seoquopa sey < uprsanpoid ap turexSoxd [3 zes0foyy « *(e22suynx9 pepiAneas) 990 6g 2p Bpa2x9 ou anb 01509 ‘un Pour 2189 peptfe> ap jostu0D op sodoxgsioypes ap eurmsis un.repRAsUy STpedso sopepransy -z-zy seproqdias __Srumnd seusweu se sepor 2p 95 ¢ pe epypipd v4 orprodsap jo wenpory « peu spepianesn ap soanalgo sns anua asrmnpour ueypod sonuainis “eiBord wlonus ap seysay se] 2p [e201 Fp 96 86 fe Seon sey eusumy « ssuowsoidxa sey -woponpord ap rouy]¥j to “epeziferodso vpreumnbeus 2p odwon Bp e901 cate 2 reourexouy op euno; optresng ope ey PrpIo 2 Jonu0s jap emsiqoud jap spwape ‘oBiequis uig “eaueyd ns U2 epeayduue 125 0 © apand exons eotuapn eso js reunuuamop ered peplyiqela 2p ofpnaso un ee -sodoapsorpes vajdurs onb pepife> ap Jomuoo op eaant voqusg: wun ap eeu 2s ‘upPpeouqe) 2p sossoxd saxon TEnuO=U 2p pepyounD wURs ns © OPEC. ‘sozotsstue soue 50] ua opensope anb souats oood pepiye> ap jonuoo ap "U2 tun 09 oprara soqey opnd auswoyip eiuejd 9p a1uo408 | “ojdwiof> p UF 1p) p v9nP ani owoa a0 yspod 1 Sapod onsaureoueyd ns ‘nuorreslou ap soanolgn outos sped eal s0p sia us ogadonop ns eins peered ‘NS uoD som Pp om ae Sonmuewo2 ap 4 sisqpue osopepmn> un ap spndsap ‘sired eno sq seuss aren Mf sruonvur se] sepor op 966 ¥ epipied ey & opprodsop ein Seprunesfod eSoniua 9p sey29j Se sepon ap 99 66 Wo adn) candis ‘8 urypod oye auso ered seaxy seis9 > owuoyunrusnreus op [emipe ofeqen [> rezi[eas zed Sonat soporpur 0 seu10} 9p ext) e yepianvan & ou23x9 Jap seasns «_eoosupmn, peplaneer anus ndunsip 201PO wapand Oy [> uproesoun ey & prpaneas Y Ienprpal oyedssap pp onsataioia p wd som gpopony © P eprpind & orprodssp ap seusy up) . seprar "Bond seionup sexed oduop « san op 946 ap uopsodoid bury « got S0Pe51 2p ane seo ane 3p sop up “ese 9p swo.s un red en ‘bor ousdasiop 2p srepup sob sure Sucne eronaragseagee eg rem i sopeprpoy 67% “Steps so] uo soxqure> uefoyjar ousrunesofous fe sopeaustso soar pe &sexopesone Spe rs gcc ee lag pnpau * vorsondnsoid pp 96 91 u2 worseiado ap ors09 pp ITP 2 Soe Ou [eGo[8 oyadusasap jp anb zesnfose rung viso ap & ‘oauoqu red sepeuoroajas ou seaxy stypanbe wo “s ‘ r . ouOMD ‘51303142189 Uapond "uu 2p sown2(go S07 saxepupass so] 22qos seiofous owen sopeondea ‘21qWOY-seyp QOT F eIUE[A | UD sszUpHoe sod oprpiod odu>E LL TwNosuisa oTIowHvEaG a6 SONENEO STTVNAINNI SIE SOALARGO "revo OB |2 Js inmcucin donde labora. Lot estindares de aprendizaje 0 cntrens lor obfesivos ce desumpet. Les joramiento contribuyen realmente, en gran medida, al progreso c UE adminiouaor Sin embargo, edetato de oxo hy egeitos y are acivo en su morivacién ac Fen au poeenialfuruco, Los objetivo de desarrollo personal pueden ser es personales que pueden tener un impacto signi bl 1s por diversas razones: 4) Biisqueda de mejoramiento de « nto de la competencia técnica. Esto es especial. roette importante on lar organisacanss con sla tecnaogi objetivos en ambas areas pueden estar di- 0) Se pueden requerir ademés de las h: icionales, para lo puestos de més a ivos personales proporciona una oportunidad tinic: hacer compatibles ls necesidades individuals con | del compromiso con el conjunto total di cuando tiene un interés personal en ellos. cial para cay administativa, i ili Saupe ea renacal ie ine opontllitedice! paz promocin pata anit a nvel de rmotsacén yeompromiioton itado de objetivos y actividades que pueden con- I progreso y desarrollo del empleado. Odiorne (1965, pig. 137) oftece Jones de la ividades de servicio al ; a la onganizacién y a la co- iad, continuacin del arene ean de aos rofesionales 7 !mcjoramient Con assoramiento méico) dela salud personal. Sin embargo, c imero yalcance de los objetivos de desarrollo personal formulad dese dado, wariarin de individ individ yd ogni Un gerente de linea en ejercicio de sus funciones, por ejemplo, pro inciita solamente dose es de clos ene sis objets abeales Un eee ou se esté entrenando incluird unos cuantos més. Generalmente las orgamizaciones con alta tecnofogfa han puesto més énfasis en el problema de la obsolescencia lependicntemente de poder 0 no ocupar pucstos de pnsid, sda rapids o'suenes ieaiier! sar ee ynal en métodos .% A perio M6 ablecidos y comunicados 2 los niveles inferiores. Y, que; {quienes son respon: « Asiseiry termi J Dar un curso de ad fensi6n universitaria. 4 EL US STETIVOS LABORALES se fundamentai (PO. En primer | yo dado, han sido establecidos y dados a conocer. ‘en la medida de lo posible, todas las metas y ol ARE Sido expresados en términos mensurables, rangi 44, LL PROCESO DEL ESTABLES ue las orgaizaciones comprometidas en actividades «tanto. en el caso de nuestro gerente de planta, pos wos de desarrollo personal para el periode del inar exitosamente el programa ejccutivo de una universidad. Je administracion de la produccién en cl programa de ex: PROCESO DEL ESTABLECIMIENTO gat a este punto replantear algunos de los supuestos trollo de los objetivos gerenciales en un sistema de lugar se supone que las metas y objetivs globales, para un i segundo, se supo- istracién han sido almente, se supone os organizacionales y comprobables. Y ‘ables de su cumplimienco, también han participado en su os objetivos de los ni Ssablecimiento. ; Bt proceso que se desrbiré no es micro i original. Esigualmenteapropiado para todos los niveles gerenciales y puede emplearse co en puestos de linea 0 Feeaff o no administrativos. Dada la flosofla de participacién que fundamen ee Si aminiseracién por objetivos, lx calidad de la interaccién del gerente, cn particular con ors miembros rlevantes de la orgaizacién, es decisis p nistrativos tiende a ser mis exitoso cuando el individuo mi el sume la respon ‘nbilidad para iniiar ol proceso e interactuar con ottos, Especialmente con sus supervisores, en una forma creativay que ‘olucione problemas. Estos comprenden tuna serie de pasos secuenciales, pero interrelacionades, como los que se mencio- ‘nan a continuacién: L Identificar las funciones 0 actividades clave del trabajo. ‘Asignatles prioridades y clasificaciones. Densrollar estindares de desempefio aceptables para estas areas selec cionadas. Establecer objetivos de mejoramiento con apropiado. blancos y fechas cuando sea . Contunicar ¥ modificar los objetivos antes de la implantacién y Ia revi- sién subsecuente.PepvoUd 9p O61P9D “eb eunBLa SOAEDY S220[¢A © sopeprrond seudisy THE “tary rasa wp sopeiolus sopeynsar so onb ozedut pos eee “ 9 owuyus un uo> ouNEXPU omyouog [9 3p soana{go so] & sopeuopseerueSio seit se ¥ upiongyan “your tard jepsuoiod 1ogeus jo uasoyo aay sapepianaoe k un nb A story smso uo sopeynsos sipous tied o2sod Sor {S337 50159 ua femoe ousdurosap ap sooner! 1e9ONIp UeLO}DEFaS 95 onb Tept=358 o1sond opoy OEP SPEPESHOW & souorsuny sey se>mMOpL “T'5°y wfeanveron son una comunicacion ecfproca ene ela 80 A 444 EL PROCESODEL ESTABLECIMIENTO 81 4.5. Comunicar y modificar los objet x Jos objetivos ses relevantes. Generalmente se requieren ajustes y modificacio- oe as Pats et proceso. Aunque el proceso debe estar adaprado para en C108 Pas Gades y personalidades de los gerentesinvolucrados en é saisfacet 15 Oe circunstancias espectficas del ambiente laboral, hay varios Una vex que los objetivos han sido formulados y expresados en declarac comunicarsea otis miiembros de la organizacin qu : ese se requiera. El gerente guise fo mismo le a pena recordar. nes elas que se 2 St Be bjetosndl ft itn ne ccs ge pos es peor individuals dl pues, generaliense se eb a en la mayorla de las organizaciones. Aunque el marco temporal apa vera pjetivos usualmenre cubre un petiodo de un afo, came 4) Revisin con elsuperio vi sior del empleado es el supervis . ia mayor hess ‘ discute el patron ee esel supervisor, él revi 270 Pir sérminos y fechas preestblecidas. En particular es probable comin sobrepesede Tae sre sce cs aa ee pretey evaded inchyan horton y fechas que cages que prot Se i mantos en odo el af. Como se verd més adzlante, las revisiones lemente ha estado involuctado en todo el pro ot Fe proporciona una oportunidad para evaluat y “aprobas” al protic Final, El ajuste de objetivos final jute de obj sario debido a que algunos emples, “Gel progreso se llevan a cabo mas frecuentements. fn, APO tiende a ser mds eficaz cuando se hace hi voto de objetivos. Sin embargo, puede ser Geil establecer co en algunas areas clave, para asegurar que el desemy radique, como un resultado de la mayor arencién que se presta a aque- vvan a ser mejoradas. sno s¢ Pet las reas que cio cuando nose ‘sperados. Los gerentes ta eee uRln e evis propio bes, debe docrmine x de los gerentes. 2) Revs con los subordinado. genes también debert revs sus b- fativos con cada individuo que dependa de él. Eso proporcona 2 lo ‘beets unt porcnidad para expresar sus propine ob civos E entido, se amplia su propia conciencia del pa; fer cocppte Ti de ence ne Fr ic la inserumencacin, Tambien pucden hacer algunas vallocs los hay, de proyecto ‘creen que el Imente es valioso 1 s6lo a proyectos sugerencias para mejorar el producto final. © Revisién con los compafieros, El administrador también deberd discutir administrativos para un hipé podvian ser, digamos, dos de cada uno de los rutin 7 Pe Ouinta, werd dificil medie y cuantificar los abjetivos en algunas Areas y en algu nos puestos. Lo imporrante es que (no alvidaslo) los objetivos deberian expresarse de manera que su logro, cuando menos, pueda ser coriprobado. Gencralmente es ms Geil medir y cuant ‘objetivos mientras se gana mas experiencia y banco de datos. Los subobjetivos pueden ser Es importante subrayar ahora que este paso, y cu Proceso, Por ¢j rs un excelente conreyenaig ver, -rajduus se P 2g 2sxeajduna uapond anb feu une orou un AES jodusy onund 1g send jap sontelao ep ojfoues ojeu04 “ey einBig and sears 2p: Rain upssan seus pis Same eae ne 0g VDA ia oe au ape soe ap an soca une spy 5 cae Aah ippeondspruRtad eaeay 9 Cee {omnis apcdapperruRisin ey 5 nied oe RCS em GO ey ugpisod run ered sou 2] sapepranae & sauorsuny 9p oe) ampoacepelepnainss emp 7 suosop 2p sarepurpaso soj opuens A “s]gemsusur & s}qeoyptrend spur (go so} Sposa RRP sepa Sy amNY“ uid opus naa er saoed piss i ree aida Fsepttuinetliehetieg his menuepe me. wa = ope ns (pan) rap sane ey on ds seo “ payqrs sounelgo soy saarguze sonoqursanbos so] ©» mas wet Seren ay amu 0 Sohaiades pees 59) eyypou ‘penned sy 50 es csp ot, oa vee af sagas her eet ep ai aa Een team weno as apc ao] as a apearer ‘s0] enwo> ‘Sopepeuseard setpo} A souruizan ruor=r0dard RT rar COOF om aokias popes Osteo ? fo coxsg “uggprurtrn ap expay eendns | akryu a sun euuinjon ej ug son3algo PS 2552p sp opesidso uy ss opuer> 2 ' . Pepuad 9p FE 2pendog top enn uo ens one opm ines ppp PT un “srgegosdioo 0 sygemserur sour we &upspaid woo weno = ac pases pen me a So ee le ra ape 1p 4 sppsagen asus sou sm 2P OUT ssoansqogne 4 sopepadss sszogey ‘soxaru 80x a ‘un ‘oszmpur yen jim auuourepaads? * © cr Ps Op SAPS Haro Uae oo ene CeEP a ea ee 2 oe pay fern enouaey et oped 2 1oqry so. ' Soxuaruspooosd & soporyur sotonu Key ora SANOIOVELSAII s+ ze £8 saNojoMusmi s+Figura 4.4 Elempio le un formato para registrar los cbjetnos de al un puesto * a icadoresy ctiterios del desempetio empleados para medir los resul- ifiean en la columna tres. Por ejemplo, el gerente de produccién * opado “porcentaje menswal de entregas a tiempo” y “nximero de quejas “dc los clientes como un porcentaje de las Srdenes de compra men- . También puede decidir el mayor potencial eet fa mayor contribucién. Noxese que ha de ‘mas de wn indicador et desempeno para cada una de as tres cateyo sgenetalmente ayuda a de car para cada rea cave de desempefio,tantos indicadores de resultados ‘ignificativos y conflables como sea posible. 'El gerente de produccién también ha establecido estindares ‘Yes un reto porque representa un mejoramiento especifico y significativo sobre los anteriores niveles de desempeio: Por otra parte, las fechas fijadas aseguran que el objetivo serd alcanzable proporcionando un marco de tiempo para lograr Ibe resultados programados. Los espacios en blanco (en las columnas Sb y 6b) se cemplean para anotar los resulcados y fechas de logro “reales”. Esco serd llenado por G. A. Robinson y su jefe durante las revisiones periédicas del progreso. 4.6, DIRECTRICES ‘ya ea para la organizacién 0 para un lo y a la vez bien expresado. Realmente das jugarén una parte importance en su consecucién.2p g ‘sondiqure ou & sosjoua> ‘sorepp sours U9 (p eaHDso 195 299p Ups “sudo yj onb azar ns wo upSedenued wm o spit un sou ‘wey:pod souamb sono ersinbsajera & zosiasedns ns “o1uavo8 Jo sod a1uure> -rpotiad opeynsuaa { onns9 198 3gpp oaa{go fp ‘opeymiti9} 298 Bp “ronduas cucryod s0] sod nunanf vpouaiafsu run mavd opepuens & erase sag (f “omismour [2 10d -algo pp requires ‘eonspad zy reayppou anb ou Uppenpeas bun 29984 2qpp 25 “I9pI9 anb ppuaD ‘cauoy> pop sefanb sey reruasgu ap jemase eanyad v] souredyp “EPP seaso tofyjod bun woD ossUOD Us pase IS “esac eonayad 0 searnjjod sv] too oavoxip o12}jju0D u> reas> aqop ou oanalqo 1g “upE2V “puso 27 2p sovuazuuaparoad &seagyyod sound 50, u02 Opsenre 2p aP2iz.(t soungye exed anb epuarsuzciqos 9s optn t reno upy “eid pay eun smput aqaq]“Teioduray ooseur opeurauss reaso aqap axn{qo onuap arses oue [> aaueanp 96 01 Te s xp ato . ‘onan UDA Se] USUUAIDN, :98195] ag9p OAmIB/go J> “2oU0Iee Spat aon pee Sina emo ee xdunls sod sours, capolqo pou osomm one poet ene PA manne te et at a lei enna aber EN 9 fe sone ered osuoiduon 1 owen vn 2 20b upton ny ngfoadg ‘pj oo eperedutos xe pepyian vun xeuo}szodoxd 2q2p 1 ‘sopenun tos sosunoal so] anb ex umuuodius 2 2pu2unusad 200 2 0 428 “sopeaqnsax soy uo anjgut s9pod sousta Te 0 seonuo> sepod aqep ‘1129p 5 quip ns sp anuap upiqure rexs9 aqap oanolgo [a “peed osaiiioxd {sfezpuaide owoo 2jqeuozes epusyide eum 135 0 rrousiadw09 ‘ns ap onuap rexs> aqap anb toyrusls oisg “zwuaie® jop IouEDye TE Tes aqep tpiquies ‘oraz Un s9 Oafsa{qo uong un anbumy zpganboew Coammes wg @ ‘ousdusosap 9p s2[BMI3e S}2aTt SO} 9 aqap omusyureiofow 2p ‘pepuoane 292P oanofgo [zope ns rewvowotouy ered seognnasp satuondie Ss] =p ean wpes auausephatncos soto Umpmgop x sop teh operas us apand ou epep calgon anny seg eapaenoes op sauei98 [e repre ered seprajgnas> opts weq s9;auourepuny sejfox sesedoagos ered wo;seanour aurony run sboyus [y ‘offozzesap |p £ oxtiarizppex ja eopUt 9 onb aver Je 2k0:N89C] nue oyedusasep [p 2ugos exofour Eun jar ogaqy‘opeaidue [2 ‘oaineaqgruis 0108 un sequasaiday aqap onrvalqo [sai wn senszacuory (Sf “reaqgauens ap so[yIp wos anb seasy seyjanbe iqeqosdusoo wr: soaneanuens ruposord ap span € eer sede cues gir yiped mri as Srequ ig (Oou oe igs & fqqemnseinus soutanips up od of ap epIpous wig vgeyordtuoy o 2ygiuas “ygrinsuate LS @ epeprotsd ssoepqei » pn upg, Joey ify ay surrey tap sna ered aseq wun uoriodosd £ ‘oabalgo un ts seururonop © wepnie anb seiso> sono & vusnd “sound seuoxeu “oiquioy-rei0y “srT]9p OU0> se7E SePIPW pe i ‘ ‘of P too sopeose a1so> ap so102ej soy anbumy iso po sensforder ‘osaifioid yp sezeduio> s2fen9 so] es2u10> sas0PE>IPU! wie sepa aj 9 pees so] wend os ePEFS 9p epnde ab euepuoye ap eaypada wunay wun 2 go sono eed ‘requis wig “spay aso ons sod 195 sid opotiad [ap 0 oye ap ‘arisowy op ‘sou ap uy P59 #P £8 sz0u1034I09y SETWNGINGM S3T¥LOaNT SO;LINGO ‘+ BvD OB89 88 CAP. 4. OBJETIVOS LABORALES manera tal que especifi yd enun lenguaje que ellos que desemy papel en la plancacién de la accién, en la instrumentacién yen el de revisién. 4.7, RESUMEN 1. Adapre directamente sus objetivos a las metas y planes esteatégicos orga- nizacionales. No suponga que son una ayuda a los objetivos gerenciales de alto nivel. 2. Cuantifique y fie los resultados cuando sea. vyos cuyo logro no pueden medirse o al menos 3. Pruebe sus objetivos en cuanto a desafio y aseqy teuya sobre colch resultados. 4. Adapre los objetivos a la disponibilidad de recursos y alas realidades de Ja vida organizacional. No mantenga su cabeza ni en las nubes ni en el suelo. — 5. Establezca informes y desempefio confiables que permitan dir el progreso hacia ». No confie en puntos de referencia el desempefio. Y exprésclos en frases claras y concisas, no ambi- ‘que queden expresados en vérminos va de expresiones de objetivos a las éreas tes de su trabajo. No cluda prioridades por expresat i ivos a sus subordinados para que puedan formulas sus propios objetivos laborales. No les pida que hagan la formulacién que a usted corresponde. 9. Repase sus expresiones con otros para asegurar consistencia y apoyo ‘mutuo. No caiga en la trampa de establecer sus objetivos en el vacio. 10. Modifique sus expresiones para enfrentarse a las condiciones y priorida- des cambiantes. 11. No continie tratando de establecer objetivos que se han vuelto obsoletos.16 “Epeasop [EUS HO! poe sets “suai ‘sopeasop soy 300 -eiadsa sopesjnsax soj 2p ssuersoudz> se] uos se189 ‘soana{qo tt0> & sod xen1syURAPE vexed aseq ¥] ueuoriodosd soanalqo op sesiouos 4 serepp sauorsenutioy SET NOIOOV Ad SANVId FC AVAISAOIN VI TS ug1d2e ej ap ugipeaueld e7 Br Ere52. DESARROLLO DEUNPLAN DE ACCION — 93 ex natural, los proyectos y objetivos Ficiente cuando estin “subdividid ‘Un plan de accién bien concebido pr s que deben tenet lugar para lograr el objetivo (0 ele vse accién también identifica las responsabilidades para cada paso ifica el programa para su consecucién, Esto implica definir Poof lop. de objetivos, cul seri st participacion y el ward. También debe considerarse la destreza necesaria al. des- planes de accién. de responsables, cllos serin los mas indicados en antes mencionados y convertitlos en objetivos, pues ipo que les llevard, as{ como otros requerimientos ne- dar a que el objetivo general de la empresa sea apoyado por vos y la fase de implantacion del prooc:® Sie ios pies | | ase = ag is 3s para ay jos departamentos. "is ineremento en las ventas. Debe decerminarse el porcentaje de mayor ‘jon del mercado que se desea y el porcentaje del area geogréfica, y el roe el que se espera lograrlo, El encargado de esta funcién conoce el mon- Md las lamadas mensuales y podré determinar el nimero Nipuidores en esa zona que habrin de incremencarse, el ol Jguiente manera: Incrementar las llamadas a para que se aumente la penetracién en el m préximos tres meses. Figura 5.1 Pas0 6 del proceso de a proeeso de lg APO. + Una mejora en la calidad del producto, el encargado de dad podedindicar que ese propbrito puede lograrse ak Red ‘renmuales de la produccion en 1596, para mejorar los pr Sentral de calidad lo que se vers reflejado en wn incremento de su produc~ fividad en 25%. Para los prdximos 40 dias. ©. "Una redueciin en los costes de fabricacion. El responsable de esta fencién ‘podrd, Analizat las actividades y los costos de horas extras en un plazo tue él considere viable, puede detecminarlo como no mayor de 15 dias, fast programar mis trabajo durante las horas laborales regulares de Tranefa ie semanalmente no exista el pago de horas extras a ningsin trabajador. 5.2. DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCION, Algunos objetivos pueden ser bastante senci tame no es nectsaro un pan eaborado pars au consecsion Sees oa ntonces un enunciado breve de cémo tiene Ficiente. Por ejemplo, la formulacién de los planes de accién para objeti las dreas que se enlistan e figuizness liscan enseguida, puede ser entinciada de las manes + Un incremento en las ventas. Desarrll ; lar una mayor penetracién cado en in drea geografica doverminada, incensed nda lamadas alos distibuidores en esa zona ™“ Seance lide del produc, Reduce esechon da produc * Una reduecion en lo cots de fubricactone Avalas ist wta un diagrama que puede ser de utilidad para jordinados los objerivos del drea y ellos, a su vez, de su puesto. sctividades y cos- horas laborales\(Oc¥) Sonyeico op LoIse:Ba1W 2p oreo “e's eanNB Lg seus oy if songs mag pm ieee sengam’9 Bees seaqum9 ota is ed pep aa Cour am 3h ue poco, 4 Ses aenoepoN Sauono Karp 2 woundonetaa spEmacap a Seepip asain | smsxbu coum a sevens sang |__ gna ap spout compe 9p pp tg 4 ds cumpouna ap | ang evga vb op auey wens a : ir oop ere & pee pessoas wont sana sede oma aN aaleparong spon maou pp mpd : eyed croup | ong eoepe a pL ay __ BRINE LOS Rad Wie mRNA EER “opeupt00ns & eys/e11U9 soMNaIGO op oRuence o Band O1DUNOS “25 RANGE ope pte peu py ts Rp OHA Foss ain aay s "se ong a een app oN) C Sepp worm eta apni passant Cesare ata eT)15.2, DESARROLLO DE UN PLANO: pasos bisicos que pueden seguirse p gute Bapesificar eel gue se ha de lograr jmer requisito al planear una accién es sab ERGs lo que ha de lograse y en qué fo ‘yal objerive equivale a wn primer hacia el 45.2.2. Definir las principales actividades requeridas para apoyar al objetivo Debe definirse claramente una cadena de actividades jo que constituyen los pasos de accién clave que descado. Esto es, esenci 4d) Incrementat la publicidad en 10% para que al poner a la venta el pro- ducto nuevo que ha sido desarrollado para aumentar la linea de produc- Son cate producto nuevo sea encontrado por los clientes y lo adquieran lo ‘posible en menos de 30 dias, para que la recuperacién de la ve a cabo, esto significa que ese dinero circulars al menos tres veces generando los dividendos esperados. 1) Bvaluar la viablidad de una reduccidn en el precio, y lograr al menos tuna disminueién de 7% para estimular su demanda, de la linea de pro- sductos existentes para los productos Xy Y.omtur ap eypoy e| seurunp vied a5vq x] Fuorsuodoxd oun oxsy “Peplan: be ieojdwoo eed aroinbor as anb odasn ap pepnues x] ‘pepraoeg “bund osed epeo setojduioa red epeyeuas four ey>3} e| UOS “UpDesDp! asrewos ap uey anb eroueaiodwr soew ap oduran 2p seuo|suoump sop ssvaygne voonaser op Sucrose Euro op oor pus olusuisour ase sopepianseqns sns < jedpursd pepranoe pes ered yexoduis ugysuowyp ¥] EUS “S'z'¢ ~tn1u09 x 4x sorompord so} ap PRES and os me pepeaiasinL Fe RL P MOTUREUOTES 3p wouyy Eis9 Ines Bzpod erouaniaos miso navd onan oe " ; "9 exed ouatrepany anpaudoany pen ejesing “> ‘nomu orsnpoid j wiuaa ye sou0g (p o2 Sees 0 Rionad pp towns iooyt sp S030 =p oad pon ord $0[ 9p sBantD ap cfecooved pp fesauere ppl usorunby sevaapaany sean apevosod ppepuapp erway “¢ sapeiawspaniisadinn pad p enbnas enon eun 9H] “ans 4 aasapiot souo18: AAX ~transas aauamnis 21 ope: srmssiopeamsa sp ree ‘cela opm ess wp nad ampere and pay ome pus un pepe ep ap ede ee Teepe: ap sound ssagtac ered oreq tun Poorsadend ion ey mgd pai aero ere oP weeps prep sols ep atm Tabuppse agg te? 4 e1ge) upis3e ap ueyd omnenisny onsonu ap sued oYpMA ‘wey os 4 epussa8 ve, e] 10d seypary woxany souuamis seaze Se onb sate 198 sowiarpuodns omuswiols Jp sod ‘oftequis xg “ewojqoxd aso seven ered z0oyp & js SIUDULEALTEI Opoxpus UN paIGuDsop 9s oases a1s9 ua “AUBDPE SEIN 7 s9qedpoursd sopepran: our, HARE se] axiue SPAISPOP souoppepss sey so201qEIsg “E-Z'¢ se] anu souorpejas sy] & sopodk ‘ueuind pepyiqesuodsos e 20: ‘olny “ugfoonpoid ap uounjos ‘uopan ‘ugpanposd ap ssuomung sey uo: » apond soronpasd 2p #8 ‘un ‘ojdusafa iog “e>usi28 wipe | 2p s2pepe ausurpepedsa so oasg“jediounid peptone wpe 2p U9!" iqeswodsa: v] ss29]qnise 4 “upfoeziuesi0 x] ap o1U2p F0% 3238 soy a83t> sapeoqe] sauoPEpps se] asrerey7e woqeCl P Sunueu simp ueup s2saur sis so] ered wadwio> j pepiapse epe Fr *Lteiofous ap onsodk Soa oven pepyngenwodeas ese [Ridsied oq eon eeofuodod poe Coos woIN ap sored sop seresh souopepgs ens fue epeo op paded Poe opal Hf foo ANSE tps wed sora pepe sus £ oun epto ap pded P "aint se & sopeiodsosopersas so} “onspdond fp ietpp ah oe oe? sopuoreesth “3 9g ‘auouspens me SC U2 X 4x so1onpod soy ap eBanua ap o| ie a sere , oud so] ap eons 2p sfenzsarod Jo reuauinyy (p ‘sour arUDINSs youn auureszodurt un 22 x 224 ‘oun 9 usnu3t pire sxe po ees 2657 UP uorUaUIo1>u) 26 sean se anb esods> ag > "E2800 seoxy se] uD seiuaa ap EU Se »P TPuosied [ap epeay> ¥ reoloyy No|OV 130 NoOVNENT'S evo ag 66 No|OV Sa Ned N30 OTIOMVSSO eS100 car 5. LA PLANEACION DE LA AcoIEr Responsabitdod fia wet [fw MusAsonD Gaee Jo: mansotes cs ot 6 Wapedene | oo simple de tunciones, 101 dentificar los recursos adicionales que 52.6 Werguicren para cada actividad Elresponsable del objetivo aaleanzares lp jcada para deverminar fatidad de recursos adicionales elcipo ¥ <2 Y Sho de obra que se necescarén program: sano se equetid para cada actividad disponibili a une rama? Tendrdn que tomarse varias decisiones de intercambio basadas oS ss ertbrdades,sextricionesy grado de lexiilidad we encial para el gerente rornar en cuienca los costos, antes de que se com- omer da cs auna asin, Eso le da ana idea més amplia de esfuer- Prgque cxtd planeando; le permite dererminar pena proses jalmente sc habia visto como un buen ol ‘También lo ayuda 2 ia planeacién de la accién. x si, proporciona un ncre el sistema de la APO y el proceso presupuestario de la or . iva coral se efleja en un Eonjunto de objetivos y eventos programados, ‘camente el costo de cada actividad par La naturaleza exacta de la conexis de Ia accién y el proceso pres ‘variara de organizacién a organizacién, La relacién puede ser vaga 0 jobremiente pero, al menos inicialmente. pede ser una parte integral (el plat) del proceso. Realmente depende de la forma en que se escoja la cidn de recursos en Ia organizaciéa. 5.2.7. Verificat los limites de tiempo y modificar el plan de accién El proceso de desarvollar y programar las sul para cada actividad i se mantiene cuando ese plan es esp ha sido aceptada, cuando el deber ha sido esta para con los objetivos y cuando la aucoridad ‘conseguir que se hag En resumen, la planificacién de laa lazo de unign entre los “fines” y los “medios” de administrar por o mismo plan de accién, puede reflejarse en una expresién abreviada 0 muy completo de ac- fividades principales y eventos programados para lograr el objetivo. El proceso de siete pasos, descrito anteriormente, proporciona al administrador una forma Sistemciea para responder ala necesidad de la planeacién dela accién como parte incegrante de su trabajo.1u09 sopeuorseas od Span wp ves wand on ° sm wow $07 ean : fem acre ope ew spe ope 40> un 0 « seo) 38 anb sojediourd souoqe & sapepianse sey oP pe oad SIONH & pp 57 OM pp ‘ommourearypadso spyy “uoipentueio vf 3p OnP ap ugperejze eum suzanbax apand upiqurey seats & sapepranoe ap peprliqesuodso: 2p worseusise ejos ej an spur of Trot apand dV P| 82 Souoipep & spor Feumuurenep ap peau PUrAIGON avaniOLAy V1. Fd NOIDVEVDV FS senonued uo sma onute 9p BOPNGUISTP F 10 ods ap soapalqo sof © oxo > sop -xpnugesuodsos& saded 5 Suaqeors optoyyon em Fuoprodaxd org cou jp sre) SO ry sepon ve stows eaeang fis Shed yelp 28 es ay & sonbogee 04 a “ a es ete op op ean 2b fess fees ep wed Span appl anb ajqeasap 59 ‘soseo soune ry S>PeprAn cape: 1 2IquDs9p ap euz0} wun v pre ee ‘SSuOIDea2 Bee ee etteaequap ese oprgpow aoa opp> un ope My S12 es ued oo sop opr epoutasorppeplanne abe woo Te See) wn sou, wepped anb sosHesTeIpe re sony og eng AT -uapysardaoy pepyjqesuodser 2p “ugppeqou -so1 uausp anb seuosiod as rep aqap (oanreisdo & pexouss ssuod ‘ouous) womb onplatpur 1g uegoide 2g2q =D "ser{J094 OPIONE oo 438 age = ae onb wopse ¥| omprsspur Te seorumuED 242P 25 , ‘ouodxo um oe a : -spssuoo sod ‘souopepustnocs 22ey 0 ofssa09 ep ‘ugeues FP oe = 9p epee “Seouojuoo ered oppure] J9s apand onprarpur jg -eprapsas 9 pond = crate ec ee " ON “onpirpay un wey “enusquunuesto9 0 uosreqorde 8S coin au souorezquio fad 9p mood se, roa 23 onb-ugiseap zon wt opis ae ox suodsar 1109 $0] zoaosar apuaigo se vind "wary ns eo3Fe WORE sere pp oan © om ‘oujpoado wOPUNY ¥| 2p % ey eSopp 3] 96 warn © onpy ‘ugipuny &] ap uoDN cesuodsai anisuresostp $9 nb onpHupes [7 ‘ugtauny vy reqoide joszod v| 9p sae. Ya poerens Pepe A eonBoy BI ap pepuome yk PEP sygesuodsas ey suo anb epeSpp Pe eugpuny est Sp uoronoel 2] aiulp & emn8 anb onpin suo = pUPiaIY) seuomes $e ‘ered sommarndis s081po9 so] rajdaz> YY snboy> bp opensape caund yp w9 epeioue & epeusuanap Yas feauens uo oun oxsand epeo 0 artara8 epes anb {3 9p 1onnodns aused v] ua sopeioue pass “epEUr NOIDVULSININGY ad avarnavsnodstd 1 -<'s OL —avowoiny v1 20 NoIowENNOV +s zor| be Auta vole de vecas 210%panel pao ao Pinas ais esata Be ge es 1 Con Ameria ceaa a esonal dees 4 Posraa rete daca ue F del grado de auroridad que uueden encontrarse en el andlisis sist. ido delegado, con respecto a cada una de las varias actividades y subactividades especificadas en el plan de acciSn, Puede emplearse lidad lineal para facili sabilidad, las actividad de las téenicas del trazo de la responsabi- Como en el caso de la grat ividades que se requieren p de respon aleanza® los objetivos estén listadas en el lado izquierdo de una matriz similar a la que se sntimero de formas, incluyendo las siguientes: ura 5.6. La naturaleza y alcance de autoridad que posee el gerente i con respecto acada accién, estd anotada en la parte superior de la grados variances de autoridad gerencial pueden scr descritos en buen A= Tiene completa auroridad para tomar decisiones y para emprender cual: uiet accién que se requiera, para llevar a cabo la actividad o para com- SAL ACLARAGION DELAAUTORIDAD 105 de la decisién 0 accién que se tomé para llevar 2 al gerente pone una X en I inversesién que mgjor ifscn tomar decisines 0 emprendet acciones en de la naturaleza nora le tuna act) quroridad. En el lado cero dea maine iproporciona una era eo reatos o anotaciones adicionales a sb Pet guotidad afiade ora dimensin a la adeiniseracion de lass, “eden APO, nasa a Pre 2 Sdemeifiearlos.conilictas;patenciales oiaciones.alllevara cabo lasareasy actividades que ob a gu doz matte de soda. E Se Sees Freee | vec, yale eee x Figura 5.7. Matiz de andisis de autorided1p-£¢ 8rd “296 6 senuoou uapand 2s euopeztuesi0 oljouesap ap s9pepY 201 svouywooneta swronaeau & Greyy ue FF coe me et eens eee Se ree Sra yl ee aps Cn eae Tapper seme LOWY naw mt ssesqo sqaqy “amuaurepidgr tiqures anb X orusjnqama axtraiqure un uo 0 ‘sexeP OF 222|& wo> 4 seosose aqop ame 1s 3 wun amb ¥y E12] Hoo ‘peplanae erp pies Luoroe e seansaf ap 5 Paes: peo eied ant m3 ‘pepy ages uONe sooineus sop sey essen worn p “es os eprint ung =)| 3 > L "WOU DePMaeSLOdse: op ane 'g eunBig s NaWasaY's's Nobo 17 30 NolavaNnd v1 5 avoi) 6 aa, GE Qioux % a at Wasnt Implantacién y autocontrol 6.1. CONTROL GERENCIAL A ‘TRAVES DEL AUTOCONTROL El ejercicio del control es el importante eslabén entre la ejecuci6n de los planes y la obeencién de los resultados descados (igura 6.1) beonrY seininis- Eetivo implica mediel progreso'y cl desempeo yen su casovsomar lasmedisas SGrccdivas parr asegurar quc los objerivos sean logrados. Esto-genorabiente re- Siete dadtos seguror y mecanismos de retroalimentacién apropiadas(w gr un | Sistema de informacién efica2). sain de prbiens mee ee ons = =eas ae Sree 5 “U9 tp prone TIRES a neg oungo ius 27 sopeuolpeniuedtio soatalgo so] epey ozsonyse po semups eed A seaour 9p 0309 ss ppupsopedipyed fi Siasise Gover poo: pp unt ome cum sebah ere Renae 003 op eppous we 9 Spealop sea uary eun vos un ¥9s ofequa pp uo ofeqen p eisndstp 3 0 ‘oro Tesnaeu te $9 ofeqy ord ouruun oy sHeUEop o ‘up [eausu & omisyy ozianys> ap case sopeuorseztue8io soxna{qo Ry FUNDA F] $9 ‘oxuaSraUE Amun ou ‘ompR sy IquIED [e A UoreAOUU Bf atuaIsHON $9 ezapeInTeU IO] @ so] eppey sozsonyso soxdosd sms opuorSiurp sexous seidosd sns ofou 303 0] epand reuosiod pp anb ered ssjeuorrenuedio upisesado ap soporpa A sauoprpucs sey sojqneduio> s29ey $9 epuaraé wap TeIDUDSD J0qe] E] (P souwstes So] 2p £ vazouonos yeuosiod pp amb eacteqatedt \qesuodsax ean sq se exaprsuco sng “sepejosnon & sepeSiases ‘sepesuaduioso1 ‘sepipensiad aud upiso sojeuorseztuvio $e 425 uagop ‘our 104 “uppezefso | 2p sapepissoatt se] Y —otuetesal omnput— eased was uo8 | “mouaie’ e| 9p afioe uprouauT visa Hig (0 wojseztue8i0 repuodsou snb vied sou syurnse txed pepiredeo tuo seppusyiodys sns 9p opeyinsas ouos se oypay ey Ag “Sap EOD to sopepisooou se] e auupisisar o eaysed “ezajermivu sod ‘s9 ou s1us8 eT @ “sonquspttors S015 so ap s0xej uo (Jeuosied £ odinbs ‘sopetisvews ‘ossutp) v -W9 &| op SoAUDULD|> Sof sezIUEBLO ap a]qesUOdsar 59 UPDENsTURUIpE eT S8UY sns 9p opyaueg ua ,21Ua$ & odmbo ‘sayeuarem ‘orsur ond vsardurs x] 2p somuaw soy rezruea0 ap ajqestiodsas $9. sais outoo asoqum ona ro septum ss wapand x Hon, ooo (6961 08 p02] np ssuopisodns X souorysodoud se sofeuoreriuedio seo 50 2p WER and op Oxoid ps wo pecs “2su0d tee soztonyso soidord sns opuoidurp sayeuosiad sapepysozau ss 206 ae eee uooeysnies spond anb Enusnaua aiveuiatianoang “opejontononne 4 opistpemm™ anb aan y © onpitaio os pond snveurepencope opearou om ‘opensar up Shp naes40o ts ‘oprrouronaua op ze2ed apand syusil wi20 a1qos yorIv09 ozs! raraye sod uafeqen an txed sonpiasp so © sealou [© ton>8 [a "FHpaAND syw ugIBLAradns Eun ap PEpisosau e] & sopeasys sPUr "upreseoey souofisodns seaso ap szzed e uapoqqeiso 2s anb sopeua133 turumpe sonsoo “eass}s01 ap opei8 oye Un «/otodun so] anb soyjanbe ster or suns pis 2p 4 wppeonpo ap sae Sp (B14) sajonuo> so] wey vung e2ayesnaeu Yap #21908 X E02, ¥f ap souorisodns se] “ewewT SE aaa od ae ‘zan ns ¥ “eisuaia8 9p BPind gassed “UpHRGPH wow x] easey euR"paqo Fiadus0> x] aprop 7 #9 jonuo je eueuIMY wasondsor F7 “orual exo ap sepepranoe se] *Inay S oppstsuos ey jepuasal forsuo9 fap anboyus ja sxwouleuorsipey LLL szwonauao smuoa 7a ounoaouny 4 NOWINaH'9 BVO OLE112 cae. IMPLANTACIONY AUTOGONTAOL {p El compromiso para alcanzar los objetivos esté en funcién de las re ‘compensas asociadas a su consecucién. Las mas significativas de taley fecompensas + satisfac del ego y de as necesidades de autoactug. lizacion— pueden ser productos directos del esfuerzo orientado a logra; 3s objetivos organizacionales. eee 'y EL ser mano promeia aprende, blo condiciones apropindas sl ‘a aceptar sino a buscar la responsabilidad. rar la responsabilidad, ir EiB a scion yl ners porla seguridad, gnctalmene son cont gecuenia de In experiesis, no son caries inherent em eer 1) La capacidad para cjercer un grado relativamence alto de imaginacién, ingenuidad y creatividad en la soluciéa de los problemas epee les esti ampliamente, no estrechamente, distri i |p) Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las poten intelectuales del ser humane promedias6lo son utilizadas parcialmente. cracién por objetivos y el autoconteel en las organizaciones estén basados en un conjunto de suposiciones humanisticas acerca de la naturaleza del hombre. También implica contar con otros ingredientes esenciales que incluyen: gerentes altamente motivados, un ambiente de trabajo agradable y el compro- ‘soy patcipaion activos dels gerents en todos os niles det proceso de 6.3. NECESIDADES Y MOTIVOS HUMANOS, Laconducta en las organizaciones generalmente esta tanto en funcién de la persona como de su ambiente. Cac individuo tiene un patrn tinico y comple- jo de necesidades, carencias, deseos, impulsos y afanes. Algunos son conscientes © activos, otros son inconscientes 0 latentes. Surgen de viduo y se en forma que las satisfagan. iat 9 cet sets a cambiar com ia diac externo puede estimular o despertar algunas necesidades y ahogar o limitar otras. El patrén de necesidades de un individuo y el ambiente en el que trabaja, producen la conducta observable. r see 6.3.1. Teoria de las necesidades Abraham Maslow (1954) proporciona un marco co rentes, en ejercicio de sus funciones, han encontrado sual que muchos ge- egtin Maslow, el hom- cpa st \cia para el individuo, Esto significa que las necesidades més importantes wes SA.NECESIOADES Y MOTWOSHUMANOS 113 an vida conscente y siren para etimular su conduc. Las necesidades Hare incluso pueden olvidarse 0 negarse. ‘necesidad es satisfecha toralmente, la si- ene (de “nivel superior”) surge para dominar su conducta, La *je- guiente eowrexidades” de Maslow est ilustrada gréficamente en Ia figura 6.2 y a fa min come se domi Sects Nee eres Sefago eats eset Segue Se Ne solos ane Se Figura 6.2, La jecarauia de necesidades. Needs liga. Las necesidades fis dades bésicas del hombre, ubicadas en mayor importancia cuando no son necesidades humanas para sostener la vida mii ‘otras también esenciales (vestido, descanso, ejerc (Que las necesidades bisicas son saisfechas, la conducta siempre estéenfocada en vel, Aun cuando no sélo de pan vive cl hombre, las necesidades de nivel tienen relevancia cuando el estémago estd yaclo. Wades de seguridad. Una ver que las necesidades fsioldgicas quedan ra- sonablemente satisfechas, las necesidades de nivel su J conducta y a motivatlo. Tales son las necesidades de seguridad o de prot cién, Esencialmente son las necesidades de aurops dl peligro y las carencias. Tambien se despierea tun hombre est’ en una situacién de dependencia y teme a las carencias 0 5€ “amenzzado, sus necesidades mayores son de proteccién contra la amenaza, de gx Tantlas y de seguridad. Otras cosas se rornan menos imp ‘Nowesidades sociales. Una vex que se ha hecho la provis necesidades esenciales, las necesidades sociales 0 de amor se convierten en moti- a para satisfacer las‘Seueuiny SepepiseDou Se] 8p SeILEIAUIED SeuaHEd “Eg BUnBIS Ey reser 3% orn smn a pied recy omer “Ho avy “oneund sopepyoooy me ap seundls op saorseees Poop, ope tap apm noon ped ap ed os ino pes woouad wn sd gels sp “PSs topond saat mses Speen de Jog ‘siusursasuvuuiod seypoyshes tos eoume tees sopepyaoed sy @ 22.814 aden tp opcepusdap onppl pee wo sees ¥ apa ‘oaniejax uoioessires ap opei8 |g “uorsezTeauioane ap sopepisooou 183 96 Se uo A oa jp sapepisa29u sus 12 4 9S UD “so]eID0s sopeprsoazu sms U3 9g 6¢ ua “Pepi =p sapepisooou she 9p 97 Uo Bipaptes ‘searojoisy sopepisooou sns ap 96 06 UD expajsies OWIOD ceIL9S9p 198 2perd oti wun an soup pmessare mo sen end 52H IPSUr Uos "}99p $9 aauows|eazed opps seYAISTIS tos ‘rodsts wus Sopepasore wey swoon St rb op -tre oysajsies 198 anb auan ou sopepisaazu ap aitteutuopaid oruiuo> un, Shindout 0 exzpeur sxtouioioes © exodus eisd pep “3000 2p opeulMse.ep jaar UN rusUTRI2|duIOD oyDa}sHES so HUN G nb ones ua ‘so1urssodust 4s0U e ueztsTIOD soroLiedns sspepis229u SONWRINH SONOH A s3ava;Sz0aNEs Cee, ME 98 ss1oEaVUt sopepisscou se] ‘onrouno/Bopooisd wunpeu 4 soar> wuosrod tun anb eprpau y “suauisouee easep y] © ouuel sqtaog ae a aP (€-9 eimai x] us) wypo.ep v eprombay 2p Flones we *aWOH RP SaPEprSso0U 2p tioned jo amb e esousd eouspisa van a @ sso1uamnls sou0) TERM BLE tsonpuo & ¢9 ey x uo venom as aarp suoreyar seung); Jeane umaTD Se UoD opronoe ap dodwon p uos reiquibs © foduro: 4 oot sepepsoaeu op upsmed un suai rucsiod eps Swcecnc ‘g>ypur 2 US, Truoernmiio wionpuco x 2p & euuny uprearous © SPI Seamje euopiodaid moyseyy ap oleqen ap onze fy (8961) Mopseyy ‘Rusdussep ns 2p spaen v upmenteonome ns 9p uy ‘is eponbsng ¥ u> ‘onar tin Eeitapeuoo anb seaona sepusundes auoureance eosngy “soyeuosiod sososasu = SSemude ens woo opronse ap pao opuens sarionpuodapn spose eens y omuayus oid sns up eyyu0> « “SSPEPHEP S78 2p 4 seziany sns op oprimas wong un ous sopepmngey 4 oxu2y jms ahaa dtno> Cpuaidame pss ourwuny 138 owo> owstepu isuoiod me Sn epee g MOHSP ap 4 cxuaquspa> ap “upyiaation, 2p ossaoly P uo paso Sno mronbe owioa musop 98 apand .eoeasicane, a anb Coney Py “sown, uptepptio> 0 opeaso un ou X ossooid tm uatg spt sz upiseny IS "0195 2¢9p ‘tos apand axquioy un anb o1, “osaid S78 Opps [9 uo oaneas 1983p pepisanzu ero pore [op spaen e seres2af01d A t29019 9p oun anb of oper ua asinrsatioo ered ordosd 3 Peptson0u vj uo oauowperouad uarsisuo> spnlanidumooine 4 ugpetrestioane ap peprsovau vf ertusroun 28 aaquioy jap *Spepisanon se] ap eymbreal vf ap enis vf wy “upperware op sepopuasang “s1uourenunues sepsoyjsies rey 98 anb 734 eu “seypaysiaes s1usure atom auquioy js sonmeuoduy oppure “21d os wounw O85 [ap sopeprssoou se STALPSSoPe a eF2‘upyorandaa exdondw|uo> usuooeas as anb sejorbe fetes Sdioo ap & epeaoane ap opniuas un 4 sou31q ap unger oerecs 2 “Ppuspusdspur oe eee 28 ‘uproeumssoane H © uatajas as amb sepenibe sore sop 2p Speae Biupse edosd apo sexoB sopepisaou se up (nourmenceee sey soiopeaniou us Uansazatio> 3 8 pop sepeprsaeny > opurena sopeatsd 2349u “sepaptes or ou ste pip sown sult seaonad sees eee Btanoussonosou ap euafeu Py peptone 2 ‘Sodture ‘sofy “sodsa ten tao wa sete ro wes ot ‘Rane daeomeupeige oun pense op ceponnos “upmeidoae op sapepysaoau sng ‘saquuol PP O>APUCD v1 2P ToaNCoRIAY ANON 9 BLL116 CaP. 8. MPLANTAGION v AUTOCONTROL El hombre autorrealizado Maslow (1968) contintia su trabajo sobre Who El hombre ntoreanads end ec izacién y escribe sy - supuestos 4 Cada uno de nosotros posee une nau ment blégice: natural insinsca, Inna nce pee mens »inmutable o por lo menos, narualee interna esp ‘ aes privativay comin a ests eapecie. 2 Esposle estudiar cenificamente eta naturaleza desabrcele coo ey, ri rmada por necesic sicas: fused, penenencsyabers rope cance Las emociones humanas bisicas y las p neutrales, premorales o positivamente bucs la, Sis le permite que actie como prin _p) Riese vids ns desartllarenioealudale, rovechosay fizmente Super onsen abolir la peion enfesmard con sintomasevidents ; one e ado inmediato o con posterioridad al sta naturaleza es sutil y puede ser fici ye eunmaez es sutl y puede se fciImentederrorada por los hébitos *) Aun cuando es débil, raramente desaparei ce en las rampoco desaparece en las personas Evando cela nigra, fevdraalladarone pends eta ee ats 4) Nuestra naturaleza interior guardarelacién con te sen ‘cucién, de fortaleza del ego y, en consect aucorrespeto y autoconfianza saludables, Silos supuests anteriores e dem . se demuestan ateguran la creacin entifica, un sistema natural de lores, un cipal nee consciente y hace que fa que el inconsciente 8.5, NECESIOADES Y MOTWOS MUMANOS 117. ea para nuestro descrédit, y si hacemos algo honesto, notable 0 bueno, el incor resultado final del proceso es de signo posit amos acepramos a nosotros mismos, o bien nos desp se aignos y repulsivos. Segtin Maslow, los teblogos acos ae Jabra aida pare deserbir el pecado de quien no hace cons vida aq laptjue podria realizar, Si levésemos esa frase ala prictica para evtar guardat er ments de culpa, no desperdiciarlamos nuestros talentos y serfamos més pro- Guerivos como raza humana, © bien nos respe 6.3.2. Teoria de los tres factores de McCelland Orros psicélogos, principalmente David C. McCelland (1961), se han concen- ado en algunos de os inrerses mds “acon” que fondamentan la conducts humana en las organizaciones. Entre aquellas que parecen ser més importantes rnecesidad de realizacién o de logro, Iz ne- det. La intensidad relativa de cada una iduo, ha sido identificada y ‘medida cientificamente por McCelland y ott El motivo de logro. La necesidad de lograr es el deseo de tener éxito y cevitar el fracaso. El realizador con un alto grado de esta necesidad es un hombre {que pasa la mayor parte de su tiempo pensando en la forma de hacer mejor su trabajo, en lograr algo importante o fuera de lo comiin y en ascender en su ca- rrera, Esté oienrado hacia resolver el problema y lograr que el trabajo se haga. Y tiene un interés extremo en hacerlo bien. No sélo piensa en alcanzat sus metas, sino en cémo las puede alcanzar, con cuales obstéculos se podria enfientar y en ‘cémo se sentra si tiene éxito 0 si fracasa. ‘Una persona con una fuerte motivacién de logro tiende a buscar cémo progresar en los trabajos de navuraleza empresarial. Es un buen gerente y ge- feralmente es el pilar de la mayorfa de los organizadores. Aftos de cuidadosa busqueda empirica nos permiten describir su conducta en las lineas siguientes, particularmente en lo que se refiere a la administracién por objetivos: 4) Tiende a establecer metas para sf mismo moderadamente dificiles, pero realistas y asequibles. Se da por poco satisfecho al hacer una tarea ru- tinaria o al alcanzar una meta ficil, Por otra parte, es probable que un problema extremadamente dificil, frustre y no satisfaga su necesidad de alcancar el éxito y evitar el fracaso. Le gusta ser desafiado y tiende a tuabajar mas duro bajo estas condiciones. 8) Dada su necesidad de realizacin y su tendencia a establecer metas desa~ fiantes, prefiere romar riesgos calculados. Debe haber cierta posibilidad real de no tener éxito, pero no debe ser tan grande que no pu rarla por su propio esfuerzo. Busca concretas de redu: riesgo y evita el juego en donde no puede controlar el resultado,-ous eyoai ey -ofeqen ap aiusiquie ns { onptarput [> anu9 uOPEPs Bap Ese soeuoripe stop! stundje rpusis8 ey e ruoprodord ,jenp 10308}, j9p anboyu> 1H 6ST) sope1sose sns & (9961) Baqzx9B] YUDparg Iod opeyjouzesap [> $9 “s2}, ~euo|sayoud so] anus oprroue> Anu “eueusny vioMpuod er] 9p anboyUD oO) Peap s01ry pp e093], -¢-e-9 =rpesdone og, op woo v] souaigo ered epenoope upioesnow 9p asy[9 vf aauaureamoap9s s90Rys1Ies sreurue ered wou2138 &| Jp pepyiqey e] 2p 2puadap esoxx9 ugromuy[dU ns oFed ‘upesfauy wiso ered s1uaqpoxs ojnoyypa wn Puormiodord Qty ®7 “on} ‘nour & sapepis990U se] woo up!2eztueBi0 wf 2p sexoU se] 3p {e omjae; anb wioueus ap ofeqes: epeo zeidepe e sopuoide uaqop soaniou1p "raat ©ofpjduo> & oarup s> onptarpur Epes Jon1U0 t29]qes9 PPP os9201d [pp avuwFaiUt aased W409 « sspepsonot se wren & urmouose son==np 5 = 8 “1p wonpuos 2p souaned epey uoonpuod ssIUD!IIp ssuoPeatiow anb e P ane 3p sopeprsaoou sv] roowspes v onuens uo soanise spur 396 ¥ sono so] e sextdsut 9 seapt TeIE! ae epeouo tes espod viompuco ve seonpasouyp sexofen sx {OPEN “lye ap pepsssoou eusssix> upiqures eum ap epeuedwioae pasa Japod 9p pepissoou euiaia ns is used eno 40g "Biopeiojds> & esope|ndyuew ‘ueurdiop 198 © 9p -um rspod tionpuo> ns ‘sourstioane soxoyea sous worsen ap pepiss2au tS -ros9 eum orod ‘iopod 2p pepyso20u vusosixa wun seno sns ap syus £sopod 9p axtious ap ezzany ‘ojdu onpisspur [p yen e] ua Puno | amb earpur fema2e upizeiasoaur uo 2p soisand & soayjgnd soi 2p worauaago ej vey uopuen soypnur ‘siua8 eno u> seu ap Soxpaw so] TeoNOD ap peplsoosu ns 104 “UIE -enssed usrambar onb sopepranse senso ap 4 ooygnd to seyqry 2p ‘wUs20P E 2P ‘wamnyjiq] sppod spo1af ap peprunazodo Bun ustioxsiodasd anb sstoPstsod 404 “25 vary touodns yupod oun ows “sols & son oe uapand UqaIEL ‘sosueyy & soatfisguo ouroa sorte so| sod soperaprsuoo wos opnuour y “=x0PE -18re son osnpar saurypured ieee uapuan {uoegmetadho28 ps8 9 4g eu ap sopepanoe seu oy ap srtond ung anoureapensnd oP susnnosyp 4 sepuaisSns opus|zey ‘souoruido sms s9[0puyp Solio Uo 2300 amnyur preweany sopod 9p peprosou estar run oo anu x esou28 0] 0 voy wusoy ve 5020" sefegen wed unysaoou sosquiotur sns anb epuaiedaios & ezseny 2p PP dni pe ruojpiodord sod 4 ‘soueop ns ered sorpou soy oda pp S082" so] ® seuormiodoxd ap eaneyaquy e] 2Euioa sod ‘sepeymusioy & seyseouyTauep! © ride sepne od ‘dB ap seu sod ssnty un cusan aE? 72 "ppod ap ennow jo ‘ope ano 1d ‘oSrequs us eropenona suis] uopepr ey “uy oldoad ns saoss0ney exed sono ap sopepianse se] 24 b surusedwst so ‘so2u919), GEL Sonvnn sonuon 4 ssavasa0IN 8 -.--. U3 wenuonoup 36 anb 5 2eindyueu woo ayes a son 2p upisvane» oro asquosep spond ope on v0 ued a ates ee L ‘uod euosefar 95 srttey pie PI >¢ seu pod ap pepo raped op ear ; “oaprsastururpe orgo0ud js te eptoue fats PIS IUD =P tony ote ng ‘Puosiod [op aed sp uperereor ee and Satoge eopyp: Seong augur septs nb ego eeate 3p soquon tomo ap sopepimoou oe spuatdaies oe ga op [tosndin eptoraon ond feauam oo ose ig ee pun RL seonuie Suo!eas oy, sod sho sp somqerneen e e atotins foase up sreaoy oak TDS Tey -Aftod 19s wpspod uaig oypay sp £ “cep, dies peer ae “od ror ou suatibiiniede usoennee RR 2 ey epee ssogap mono sed eg ng sane sjno fo] uo sleget mjd ¥ wpuse heed ee een nbs “og Ug tEa20p 4 uperian poms co1o> spe sopeete 5URNEE 9p, sOUOIEOd & mor sor eee en Pm, "E5035 os UPPOBISIUT Eun ap Pepruniodo tun 1 2 Zaye arb rofeqen soot uapuoty “sono ap sepepieore eee © uoppuate aisoid ‘ugroerye ap aye osuatur woo % len 1 & onpragpur un ap orunwop jp pnt sed and siquioy jo sq Peprumut ef xod spunut cars ig ewe goal aoe a30 tet ey ppm REmnuindopobppeny some pope een ht “Some ‘de =p uppeAon ab pnd Yup op ee 2h cea Lene se pms ml a en ng Syn o S6 Ore ww geod sgrany spent um Sky ee nib el2p owysmes ane spond our "opaur one se eed wh ts nl gta op "319 aaoey exed son pepe ‘eye aaa ete rah ep TOMINODOINY A WoIDMINWTN! 9 evo OEE(CAP. 8. MPLANTACION Y AUTOCONTROL ene de Herzberg el resultado de una aborales en una amplia variedad de orpaniexicse noi song nado ea SoS ‘Hentgpbas determiner cules acconeslborales an producido vauecns?™ satisteciéa extrema en ellos, ° Sica Con base en étos y en ot tiene esencialmence dos conjuntoe su nacuralera Gt Influyen onl conducra en varias formas. Cuando les eee 1s de sus trabajos, parecian estar preocupados por el ambience, ¢ gual esaban trabajando. Por ota parte, cuando se eadtanfogishne ‘on su “aaa ca insatisfaccién, pero hacen poco los motivadores proporcionan una el desemperio mejorado. Para que creen tun ambiente laboral que pro- par a sstisfaccim mediane el cuiqecinieae jo no es la respuesta. Dehe darse una mejora delibera- toy desafio del trabajo, La flosoia yl process ds gurient ado que algunos trabajadores son motivados por factor fonind dart motor 0% Por reas similitudes y diferencias bien marcadas entre las worfas de la aA “ow y las de Herzberg. Los factores de higiene de Herzberg, necesidades inferiores de Maslow (sociales, de se- rivadores tienden a relacionarse con en las motivadoras. Ta proporciona un enlace consecucién de mecas y obj po necesariamente a lograr ivos organizacionales. Sin embargo, y esto Ss mis ante, ninguno de los dos enfoques trata adecuadamente la unicidad del individuo (véase figura 6.4). 6.3.4, Teoria del camino hacia la meta del camino hacia la meta de la motivacién humana proporciona co entre la necesidad de satisfac wvaci6n y metas organiza- cion rida en 1955 por Bra 1955), quienes ddijeron que para ellos era l6gico suponer que los Jograt ciereas metas ambieneales y que el logro de estas satisfaccién. Rara vez la productividad es una meta en {que sea un medio para la consecucién de la meta. Por pucde esperarse que tina alta savisfacci6n y una alta productividad se presenten juntas cuando la pro- ‘bida como un camino hacia ciertas metas importantes y cuan- este concepto fue proporcionado por Geor- “el cartino hacia la mera”. Estos autores jadas en las met sia las cuales se mueve y de su percepcién de cus ica coin) spe Sbservando que no puede haber ningiin otro camino econémico disponible, que‘opesaidxs ‘soouoaug “Uaps0 4 -$9 $0] BuoIDe|ar eaprersadxs vy “eana{qns peprtiqeqord eum ouroo opesardxa sos epond nb ‘opeuruaisp waplo suid ap opeynsas un wis ze[norsed ozenjso un v anb ap pepiiquqosd ® woo wuO!eax as vapmedxe 7] “snuoppyp ousdurssop 21 sono Aey ou ant sduissop J> Uod sope}sose USpro opunias ap soanefiou sopeynsay dviy ou anb sowsuod: ‘opunyaid osuaose ]2 -31) oprosap osusase un P PAPA -sep siuappyp un anb 2919 onptal mm anb ‘ojdurs{o sod “soureBuodng (4961 “exeuung) +964. HodIA ue opeseq eueLuNY uot 9p cpu jaISod UN “eAE|DOCKO-BAU8I8)910 OP OSPOW $9 (ese opm) tmpiagjad ugpeyrou) uppers ersten — G WZ mpm ab sue "ugfanassto9 nse prfanpto> of js anb aqypied onpiN PS! [pan uo ope pe wos & opie opunios ap opis] sopon ap seeaqe "peuo|ejay suawseioap Fs Uap: -aed ua opeansos un sougo 10d 0 ZL soNvAnH sonNON A830 ee ee eve edn eee petra a a Bae neon 10 z9tird 3 sors ® ox spigot ange Eee eee Spans ce fo tly ora ™ FH (F961) woo, ‘uatienuapor spyy OSA 9 tarmDods2-vouorajaud wf ap ep.09) “cg Seg EIIO2N ‘oH 6p ceo gp emu 9 ein / 0 v9 einB 1 ‘anes Ges eso ‘een 9 e09pi0) sracunsr ye) rns sins aeusedoea ume een 9 Le) Poesy aay usury zen128 came. mPLantacidN Y AUTOCONTROL faceién) estd en funcién de dos cosas: la satisfaccién personal (a fies ooeice erivard de un cesulado especifico y su csperanes (ose de que esa conducta llevard a exe resultado. Este enfoque de la mor el que pone de relieve las diferencias individuales, y proporciona u rnidad para examinar las relaciones explictas entre la consecucion ‘organizacionales y a moti La administracién por objetives esta de acuerdo con Ia teoria de la vacién del camino hacia la meta. El establecimiento de objetivos laborales ramente definidos, ls revisiones periddicas del progreso, el vinculo entre 1 valuaciones del desempesio y la capacitacién y compensacién del gerente, como la naturaleza participativa Hal peceeans ayudan en conjunto a defi rel s del camino hacia la mera. Este es un resultado, que segtin House (097), tiene un efecto motivador positive ya que reduce la ambigiledad del pap} eet yy hace posible emplear controles impuestos extemamente, 1s ambigiedad del papel tiene una valencia negativa (o. gr es un desmotivac tiende a oscurecer cl vinculo entre los resultados de primer orden y los de segs. do orden. Los controles externos pueden ser motivadores si hacen comp: satisfaccién personal con la conducta deseable; pero, como House observa, 6 ccomtroles impuestos externamente conducen al desempefio mejorado sélo en Is ‘medida en que las recompensas tienen una valencia positiva, en que los castigos tienen valencia negativa, en que las recompensas y los castigos dependen del desempefio, que esta contingencia es claramente percibido por el individuo. Sila conducta est4 realmente satisfaciendo o no al individuo depende de sus Y_ sus necesidades latentes. Entre otras cosas, House sugiere que la funcién de liderazgo es esencialmente cuestién de incrementar las satisfacciones personales a los subordinados para alcanzar metas laborales, y en hacer més ficil el caming Para estos intercambios definiendo umbo, reduciendo los obstéculos ¢ incre- mencando las oportunidades de satisfaccién personal a lo largo del camino. La APO proporciona una oportunidad para que esto tenga lugar lenciay porn. de meray 6.4, ADMINISTRACION DE LA MOTIVACION Existe una distincién importante entre el motivo “larente” y la motivacién “activada”, El primero constituye una caracterst ivamente estable dentro de un individuo, mientras que la segunda resulea de la situacién en la que se en- ‘cuentra. Esta distincién es importante. Significa que la motivacién individual en las organizaciones realmente puede ser influida por el ambiente laboral. Por ejem- plo, Licwin y Stringer (1968) proporcionan cierta interesante investigacién del impacto del clima organiacional sobre la motivacién. Uno de sus estudios supuiso tear organizaciones con diferentes caracteristicas de clima y probar sw impacto sobre los motivos de logro,afliacidn y poder de la gente en un ambiente de labo. satorio, Cada una de las organizaciones fue disefada para activar uno de estos tres ‘motives, participando simulténeamente en las mismastateas de produccién y des GALADMINIGTRACION DE LA MOTNACION — 125 vapid emi Beceem sent ee igi la organiza, puestos Sosy la comunicacién entre los puestos fue per escrito. La compaiiin ié en las relaciones (sobre leas democrscas, Se hixo incapé en las racioncs B fur oganizaee nS en la consecucion de feces females. ae cA ron eximulados para habla y jugat. Se hicieron reuniones degra a para aa laycucstones personales. E] presidente emp po dio aeibiea sus empleadory los alentaba pasa que baclopa: La compata€ fue dueada para ativar el motivo de logo: 2 2 ee frm los obeivos ea calaborain con oos cet egy grupos desralaran us propiosprocediicmos, cable oe mpensas por poduetvidad, ycontantemente comunic6 se ues ec ag ie fas confié en otros para que tomaran ds fen todo lo que ocurria, co vera an en sus propos trabajos. Siempre que recibia ona inlay oe rion de un producto nuevo, colocab los reports de sen un sito donde todos los vieran. a ogame algunos de us hallazgos, asl blemente més alta tanto en el ambiente orientado tado hacia la afiliaciss ympafiias Cc y sre A). La compaiifa C ) habtitin, es de las orras dos compafias, en sérmi rag serosa Fr jemplo, obtuvo mas “ganancia” que cualquier: ars don grupos, er $Eetls an niimero mayor de productos nuevos seeps y su deep Jlobal fue considerablemente mejor que el de los otros. ae ire tipo demuestran elocuentemente que la conduct una funcin de neds tmotivacional de la persona y desu petcepcidn de cudles de [os ineresss ser ecompensados pot el medio ambiente. Por ejemplo, Ia ten ua formas orieneadas b tiene una intensa mo orientada hacia el log . clima de logro. Huelga decir que esta cap: tiene claras aplicaciones en el disefio. Laadmini ién de la motivaciés gencralmente,considerat los elementos clave siguientes: boral fue considera necesidades latentes del individuo (el. subordinado). so 3, La naturaleza de la tarea que ha de ser desempefiada. a El clima organizacional o el ambiente laboral.‘ofeqen ns ap ssimeuzodusr suouuear sor aadse so u2 ouaduinsap ap sarepuraso jesap [a us zepndy @ ap sour: “hoe aszesonjoaut exed peprumuode eun son; sosardns [op ded fq uppenstunupe ap soa sowasajp soy 1.09 seg ame 3 sopepunne sssbas seek oy puauiiont cep oxo, [pepe epeno enonpuoo yf resuadasose A sean pin (ogy ogre 5 Gay Mu ZED sp fepuors Inajp uopond sopepsosou op sou018d so, sna sox odio un 3p axed «9 onprapu fo anb op upyesidu ey era A rout 0] " epnde euorssodosd upiqures oxo] fo eeq opemm9170 BUD efds souoqupososd anfod sp Ea a eluop ou ai) opepou opal te wuobrodond 36 ovsaserp whem p 10d wsundurosn pf encturpouenn peuolredoid"upesae care sopemopeo tds oj ejanes jeconed pique sup sue doy pry open pus pega juoge anya (a (P -aduosop ofeqen i pk epioye 2 ugpeztueiio ee wsstaed ido 9p semuaratp se ofr jap uorreadaree| ‘eepnde euopiodosd £ upe> rr somo & seseod0955 ep dogaduiesp 3p + ‘pepmiqesuodsr 3p uooes doe ey eymurso “peprrewsojar ej souoauew e 9pusts 21uDtu[eiouDE) 2p onpous po exon A apqnay opueur ap opts un 2uan worasodns WS ‘jqsod vas outoa awuousaiu2no2y} tue 4 ontoid ues oyaduiasap ns oxqos eoyypadso upoewuouTeon21 00: ap wren A opursatdaid ea o asray pay rum doo oe eu © wg spud“ ed esd aso pepyiqesuodsos sxdooe 2p osoor9p . rPur 25 ou1o>“or80] sp euraiixe pepisoaod wun auan opoupuogns (TC 224 NoOWUON v1 3a NODMLSININOY v9 ssoiuaings svopspoeres sey wean “oj2pow oxisonu ws sepeayraup -1bt10 erompuod wun vastx> anb. seanoe & uapuon Qay | ap sea > Snt> SeauuTa|2 56] opuEAD ar8o} jeqord syur sq ‘aww ej uo oro] 2p canous ja S18 So] 2p tyoKour gap seansprsisere> se] “Oa¥ ¥1 9p spaces se[euoripe souonsano seunSpe reyjour = 2p sepepilajdutea se] sepon n ‘oepour aise onbumy“jeioqey a1sarqury yo 40d owios yse #1 10d epeanoe Jas apand 018) ap pupissoou x © 381p 28 o18o] sp peprsooou ey anb sesauorur“s3[e0s Bip 2s repod ap { uotemye ap sopeprsaaou seq anb , *Fesser MON “swio poOMaIEU “ou WH sohweic 2p o9tulied Yoo 'L26| “SIZIPAOg & aroy ap OpE\depy ‘asnang ‘VORENIOW B|2P UP ERNEKILUPE Ue enc SOROLLER “gg wanB jy so} ‘32 jo1d jp 1F) A epidys upronjos wun dey ony “ses00 sey s20ey sns ‘uorseztuvlze e] ap eanajno 2P © uot “uoroeanresio ?P TPND us uen FI EpInyour eyrepanb eoIptT anb sso Panb sstonosue sou 2 orpid 9g RRDIPtY amb Souoretontie Pm corsa S HouaI® ey rod SUPP 2p ‘sntai8 op sok fo & sear PEST “s2u0ISIap Sp 2p omwaruargh 'UORSE6 op sewers "8° 60 ees.29 221-9 ego seapeaisiunupe exonpuos 4 eonopid 7 ¥] 9p 0822034 ft cs Ee Oav}9P P Perea ome! sie geet ep sey i rund aoa upmezueio wun 2p a wpe ‘anise eee ‘1599 any ured 2p oarveyar Opes8 [> aquosap anb “27 2p ofspous [3 feed Sp dd “Dsjnprappar so2sop 50) & spepisssau 5] BAAD) sumereipteel| Meenas = aui3yy ey weiasaudas soproajqeiso soatta{qo so] *erousnoasuo3 1PURUDE RAD) eee 2p uprouny ey ap £ odnuf > souoisisep ap Pulot vf ap spac 8 seiStr ap omtstu>ojgeita [pp orspozd ja us zedionzed teed owuyuroout Un ieee) oS eee: euopiodoud 2g “(,s0epto ap s2:9[4[e, sopeurey, ues odes un op sy © UD ones “iseomape | sido dome -suauzod onb sonpiarpur soljanbr) zorfodns overpouuy oapensrurtupe PAU P atin | aes Sioa g 1 one ae ip {woo uprun sp oze] un vuolsrodord sousedns jo anb e] u> odnud ap uoportatl Riecatre moe 1 P zeBny ep opeuTpogns un 4 souedns un anus oun e oun UO! 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Rara vez los eriterios Bl desempfio de ls indvduos noc fl de medic Rar ton claro 8 ee erry ceva Apes de os problemas iniacva, acts eal cosrpet naividal, se ddica bastante empe ge SBE Fido aque sus benefcos on muy imporsantes come \entos siguientes: iduo es un elemento esencial ministrative requiere que las 1. La evaluacién del dese para su motivacién ¥ consump @PHLGES op oTjozressp se SB ree smut bell ian Topuens sepesed seionpuos ow ‘ssu08t ted sopra osasond fp Souostis sy TenprespureusdooeP PP. -21 $0] £ Qa ¥| ap osaiBord [pp souo[slaas Se] aniue eroU=IayTP snap un ws oyodunsp pp vouneas wo Trumiuos uppenyeas sp oreord st prpraaige Fy PePIEE opom> peste S ‘Oa ©1 9p 0890010 ep J ose) 12 BAMBI © epuspuas run oqeq epzpod ‘jemoe trams, ai0fs1 onpisrpu: jp onb ed epnée wood saqry epod 0 + ered usiomnbay as ou anb sop J “opus;ey #59 anb ofeqen pe ‘ou ugPensrurtupe v] anb s20eq usp 3p opeuise 07 ‘seaIporiad sauorenyeaD =upod enteuo> upreneas ey supe tun ered suius2ue9 26 ofps 4 siguoy | a end odussn ap souorsaid sey 4 Se] uo> epe|nouta 59 0 eT Tpme'p < © Speond nanos Pee, sep seurpjgord seuoionyon dre ‘osde] un auremp opensous stad STA Sontotioud sonoma uaitunram nb “igrensunupe ese “*epssuebreen sry ssudpene9 9p soda sp ogee tay pepo se SANOIOVINIVAT dC SOaLL EZ se19 z2oejsres & uepnde penpiatpur oysduoe “seuostod sano sod .OPRDIqN paso apuop gmtanar reed ay fre Spyoenuounfeoriss uo> sapeons spond cigs 6 Page Wena RS ep Bae SST > 2 ‘Kaiype ta Sp £ 420072 sopuaide ap pepissa0u ¢] 2u: IAIPUE epery “on vos Stusure>tpoued sopenest ouadusap yep uoPenpess vf & sy PUI Un 2p ouadtasap fo series vood & d souozes msg“ i prouejd map ameq e] OSTIDOUd TAC NOIOVINIVAT ob ("9 sInzaAu09 spond onprat reg °s ojjoure *OaV VIC VOIGORESA NOISIAME VY | ~sbinreuazua 9p sopepmesad se ese stp 4 sopernge, a | BP outupauy un sexfoiuy exed seq us aerrtsauon apand a $I ‘ppezuedio 2 exe “tga ap overt] ap -opoued opemuussap p Jodna ut oP “530 uppreuoyuy euoriodend enpaape cood Tenpiarpar oqjousesap jo < euopit® 2 optens sopearions owsuevou soe spond upiquen wag geANOUE UTUMENIOY ze2Ho BUM Uo oeznsCAuOD opord wee ered SP “Bio fp soars feed ero Se poeperenelmerr a tenes 19p so8ipseo 4 sesusduicaas 2p euros Iwoosz ered aseq eun euoron nd oadnp pp tpfemens ey -z softs ores sett rege sabato ond tos epete um SE TesousT & ‘sose2E4} 50] av 30 vo1aguad‘ones de revisién pueden st esti cualquiera de vatios fo, evaluacién concicene al p a tomer Por su cuenta, La revision s les de administracién y es quis el mérodo mis popular que tegrado por el gerente y sus subordi- inistrativo, La revisién esta ov hacia la obtenciéa de sus 'supetior-subordinado se tiene el Para que la administracién 22, som necesaras revisio- ipefo planeado y resultados facilicarén a i i Mclicarén a organizacia la implantacin dele AP OO TA.LAREVISION PERIODICADELAAPO 137 is objetivos debido a los obseéculos que se le presenten y que ‘muchos casos, el gerente identifica el obstéeulo 0 periédica proporciona una oportu {que ayudan al propio gerente a ident Y tener una mejor oporcun ‘cuando intercambia, con s san més que una. 6) Solucionar los problemas. Una ver que ba sido ides ‘yassea antes o durante la revisin, se deben desar nes alrernativas realistas antes de que se pueda {que resolverlo; al menos por el momento. 4) Planear 9 tomar las medidas correctivas. Como se indica en la figura in aplicarse en varias formas: pueden pueden ser impuestos por problemas y obsticulos o por cambios en las condiciones o en las prioridades. ivos exists. Las mi as correctivas también pueden los objetivos sefialados. El cambio programa o readaptacién de sus ién de un objetivo que ya no En algunos casos, es convenience afiadir a romando en cuenta condiciones cambiantes . ivos pueden ser para una o pat resultados; pueden estar destinados a solucionar un problema en par- yp de21 ‘ojdusafo s0q “easy ove jap aseq e] argos tzado epyreduo> ey anb opep “reqrea e uapudn sues se] 9p [esuD> oxumd & ezapes ‘onun{ ‘ozrew) aauouupensousin oqe> ® UeAd|] 9s SOUOISTADH SET MIUINIDLT « japan ‘oasondnsaid soquaurexredap so] 9p saureauasoidan sorrea & uprsearaqey 3p a1uapisoxdao1a p “ugponpoid ap 1011p > ged up wad 2p a1uara8 pp spurape ‘Sopinau upaso Bx0sIAar UoISIINOD F] op sorquIoTUT So] anUg seNUDdonAN 6 ‘ypeue us & soprun sopeisg ue anraureayysSoa8 sepmqunsrp seiueyd vauasas uoo exasmioegnueus essnpuy Uead eum “Up%s}AD1 ap UNIO} ¥as9 9p 20ey anb o2jdun> [> y11quosap 2s ‘ose a1s9 tr “seus>|qaud ap upronjos e| u> y1s9 “Oa ¥| U2 UoIstuio> ap ssuorsta2y se] ap ze[Mpous oxund pp ‘Smustnsts uoradsosap yo s0] ap ‘so1uais8 so] ap oysduuos: -ns-ropadns souo1staos ogra v wt onbred jap s2yeqofs soanafqo 2p [PP Wolsta2y vf uod sepeuoae|>: a1 seasg “PPsuaro wxje 2p od 98 21qmIDIEIp 9p uoruNaI PT “a sofa] Seyp san ap souowsas oge: jodio> eUPYo vj 2p ¥a139 oqro pofou ey enuanau 2s apuop zen] PP pauocaesause, anny f oduat] + ‘ered uplooe ap vid pp < Teqort ‘oyadurssap ap soana(qo sezrjeuy x X seurajqord seuoranjos ‘sapepuiond seoygnas v epeunsop jaso oziew 2p ugunos Wy “se|noned uo sonbred so] red uppresodios | exed reqoys ouoduiasap 2p soana(go ap offonresp ‘owo> jst ‘sonbred so} ap soe son 2p soueyd soy ap 4 soue obu> ap oalnes -odios urjd fap worae>1}:pour¥| 24 by "ssuo!D9e 2p US} uo & seiaul 2p o1mstuspayqerse pp u> esnU9WOD 9s D1qUIDPIp 2p uokuM=y eT ‘auuenuo our p ered sapepuoud ap uproeutunss9p v] © uoBUaE BID 2 -sord 95 upiquies orad ‘seuioqqoid ap upronjos e| ua K souaue ousdwssep PPP uprsiaas ej u> yas penua> ovund Jp auquipndos > ‘ojdtsala sod sree wopusn upisinas vy eyadusasap anb jaded > ezayermeu vy -nspdagd * ‘our GEL NoIsoo a9 sanoisinae 92 “OWE fe #3094 sons meer mab wed Oay 21 2p sou0y PU BEE -mowanaey 5 198 samua108 $0] 4 ‘upresista id “eruoropeaiat 28 4 .efeq eperoduroa, ef sauemp ze8ny ueduaso ‘aH se] ueoueld 2s ‘o}s080u Jap eroduion wz ‘sonbied soy ap s3peiou: rps & eae 2p soupndion ampreci enPaE s2uo1sianlp 2p sonbred oour> eiodo A 20s0d ugrowiodios ns 28 anb seaunoid sr] zexefe apand oda sp os edna un ap 9 une “cede show ween or opens np Ura onupea? ogee * Ueno sur lupe tw oFnond pp soared sees "| 9p von seunBeidseipean watt eaap o¥edusep op eqof upoenes ontodaidrexpped snare sauce ee ‘oBrequIs ang -enunT0> uolseny Sete Sa eeleter Peprumizodo eun opine 12 3]qe89 [q “eropeaowur eapr eum o eaante TPH 9P opernsor [2 295 uspond o “rejnon NOMI ANOISNGLZ avo gy.4140 cAP-7. REVISION Y EVALUAGION revisién de junio se dedica a evaluar el desemperio global de la pl rate sho fica aneror ya presenar objetves dela misma fase? para el afo siguiente. Las revisiones de septiembre, diciembre y maray = runpasoid & seonyjod 2p oruoruna|qeaso > 94nypuy upiquie], ‘soiqiuodsip sosinoas sinqmnstp 4 ‘sspepissoou A sopeptiond se09qe1s9 “SeUrD|q -oid reryppur ‘sopeprumuodo seoypuspl ap pepyiqey e| aMapur svzuryey oapensiurmpe faaru 0 upezruesio eun v osreadepe -ay ered seursnbso { sadtnoauip se1sea o} ‘wiour ap upp: y remfose ered sopeurpuogns v xeijouztsop reanout ‘ofeq naqep upiqures 21u: pruaia8 ouioy ouaduasscy spjeise souopezyeo1 se] ap o7ejd ofp] e souorpeayidun se] renyeas ap opep! ‘ozejd o1s09 v ousdurssap [> & sopeafnsos So] TeZTRFU -40 ¥] 2p owioo onprarpuy [ap ouurer sesmany sopeprsaoou sey welleysaes 2s anb remBase exed poxouasod [pp uorsenyead ey & uorseayynuspr ef asambar ‘upiqurea wago ap oueus vj 2p 28249 uoiaeaytuejd e| “atuawENIDe oq" vas]] 9s anb ofeqen un u> ousduosop us Jeiss v puon siseyup | (P ‘soapensit supe sossoaid 4 soporpur upisipaid uoo senyeso ered wurzoj eun eu0D -todoad ou Qgy FT ‘soper|nsar Soy & suo nb sormadse sovjonus &ey ‘sa|qeqorduso> & s2]qhE sour yurexapdiioo oana{go ye sTuyap 9{q[sod s9 Ou sau0}s"20 ta juspe sofeqen soj 2p ejioxeus wap pepiojdusoo 4 ezayeamaeu ey epec 9 ® EAST] 38 aIUHfeDY aA of U9 UoudIAIDIUT eEIBSIP 41 0 aurans e epuandayy WOD ‘aIuarAS fap fonUOD pp erany sepoueasUTON! 27 o [P23s apand opeurussor2p oanafgo un ap upnoasueo FT 1uos sep ‘ossooad pp up ourrsut OOF soe epagep om Oa 2p ousduop pnb sod snore: me Hg ruorpe #2 enyeao ap seuiasts uo ouous eiofour eum vauosoxdas ‘so>yyaodso sopeIN ap fommnps uo ‘oysduinop fp uppeneno wan osmes wy “RT SO A sarepupise so29iqeaso ered 2seq e] urwopuodond “sojqeaugnmen> “ep soprsaidxa soanaiqg ‘uoperrueiio wun us onptarpur un 9p 0 woo | smayena exed opygs exuaurepury un seuomzodosd uopend HE souoeaqqec ae] 4 sopqentuann.espegioal 307. ay #7 82 ee PL WONSLO4 A oNSeHEIE30 30 S3UOLOWS e's $2] w2 sopesapruoo os wepaqppanb songs 24 oseaid op jeoumied ne casos engin oan ao im oun: pe = soanngo soupy uo euorsenqear ste ater oe ‘enpupur un apo ound ptoepery as apoio ee -raer 2p wppenen vy oprepiogn sed tints op upmeaitd { oneey ised uppesioduon otpenstuupe ojeninp em see ov taverns oss Se] ora epunod pp Upbeoya eat emae galore 2 AV 2p runs ambjeno ap fray eed ace 1 ouadeep pp soUUBIAN He ‘ZZ wy Hho Paper one ‘IVIONALOd A ONTaWASAC AC SYTVAIONREd SAMOISVA 6:L ‘Od &1 9p oseo0:d fp @ ose “ez eunBy sass | Propurtoane ~ Jiseieaig § <——* "pond ou psraua wr et nsh9 ap serait 0] 2p soeroustod sox8y2d 0] p sounde ny op canunas cee “8 uo NOOUMWG ANOISUBE'L BO pb4144 080.7. REVISION ¥ evauuacion Onganizar yproveerse de personal incluye la habilidad de delegat y coor cl trabajo que 5e reqiiere para lograr objetivos dentro de un periodo y limn” de presupuesto expectficos, proporcionar el personal que se requiere metas organizacionales y plancar a progresién gerencial ‘Motivar y dearrllar incluye la habilidad para emplea ls aptivudes de gg subordinados,establecer y mantener un alto grado de solidaridad entre elie’ estimulary mantener su autoderarolo, yemplear y fortalecer sus capacates relacionadas con el trabajo. ‘Revisar y controlar ineluye la habilidad de examinar y medir el progeeso de acuerdo con ctteros espectficos tomar medidas correctivas apropiadas cuande sea necesatioy evaluar y mejorar el desempefo, Calificaiin y earacteritees personales, Ademas de evaluar el desempefo, e roceso de evaluacin deberd proporcionar también una base para evaluat el, Foci fro den individae:Alganas dels considerscione ads imporcaes implican sus calificaciones y caracteristicas personales. Las calificaciones perso. nales incluyen esencialmente facrore relacionados con escolardad y experiencia laboral. La mayoria de los factors pueden comprobatseficilmente e incluirse en cl expediente de una persona. Por otra parte, las caracteristcas individuales incluirian:rasgos dela personalidad, nivel de inceligencias multiples, capacidad potencial, inereses ocupacionales y cualesquier aptitudes o destrezas cs cas consideradas como necesarias para promociones a nivees super ponsabilidad. Aunque estas earactersticas en cierta forma son més :medir 0 comprobat, hay varios tests euyos resultados, cuando se combi ‘ous datos, pueden ayudar a valuar el potencial. Potencial de ascenso. La evaluacién del potencial futuro implica, ademés de las aptitudes y caracteistcas personales, otras consideraciones y Factores; écas gencralmente se concentran en torno alas metas de carrera del individuo Y las necesidades de mano de obra de Ia organizacién. Los intereses y deseos del gerente, su salud en general, su situacién familiar, su consentimicnto para so] ‘opousesap A upeanow! wap e194 sopetrepes souoysaau v ugprsodo wa oyadurasep [pp SuOPENTEAT “SOLE ‘ovaduosap fo senqesa & osaioad fa resent red axvars8 un 2p pepypged ¥] Teofout ‘p amquuos apond “eanannsuos euuiay v2 uppeluDuitfeonar Teuopsodosd ap Pepy “aqey,¥] optisknpr ‘seuosnodsnuy souoTeorente> & exennsuo 2p seinjgesYp UP operdorde oruarureuanu> [“oss0oid fp uo seuss uos afearpunude A seuse|qosd 2p ‘uppnjos &7 “zn owso> ow & zosase ouoD seTUDe ap PepsTgeY e 2p EPEpau Tes ws mje susp ‘uproeny 2 ap se8od yy luspusdop ouedumosap op sesomsa ssurpenysao & osaidond jp fSuOHs21 SP] ‘OdY sono sorayreduioo soy & sazonsey soun “somagp pp eureiBond jo opon zeurw uapand sepinp eu sovorenyesa k sauoR|s SET OM spond uproeurozn semua ry Sarorodee yo errata S32 S| amb ef osrex80] om sarsyedusoa soy anb 12 80] © sauayrp sau03>e3 wesspisucy “Jaurasep jap upmrenyess 2p ossoaud fp UD oaIsDep spus eHIDUIN S259 FAHD olegen j2p anaqunode owos aopeness jap exansp PY YOT'L soo r pngures £ 1 are pend jams mp . ij sons 10d sopeais seara[qoid $07] i 501 8 mur topand sour Biequn +o s02zuTpuogns s0jvsomayedwia> Tuspuse opeynsa! ouoo £sewapor soquars sua i oppo ope eocen ta UB ohpouie Zoned azo se } 0j & sexist 90] 3p eaokewu er sepuopuos ap soda sogure sezrwrurasv zepne wopond Qay ap osBoud Je wo upjpeuaumsop wo> resu0> 2p yur uapond ‘upisiaae] ap soure oo0d 313190 anb sonus42 © souor dso soseo onl ursipuy sorpmse sono “oBrequio urs pew cosas egempevonne & opeuipiogns 2p you0 An ojdwsafs un $9 ,OfEY 9p O12, TH uodns op suopeumsey “791° oofe © SMUSLEPIGapu! U9puen (Pepaacu) 59 (epeunid) souorsaidum sesaurtid se| anb ap seqonz .msodoos «gunn ane, PPR BPE Heyman Traps See sere eh en po ORG Slogan ns tarq asoey spond anb ered sot Steel 22 ePepMEep ganas 35 orsezu09 of imu sopeaios 10s wagap opesjds wn ap. + mil ‘omisiar js ap xopenyeas feu spe pond oe pb 9p ab ‘ouedutesop uang tm sous pssonb ages -apppenyeio ap sejosresop & reoydusa ered epousyodi ap s001e> znuourepeumasojesop ‘oBrequie ig souonmdo ss ‘oucrseiapisuoa repiod uapand 26 tosooeud |p uo st me “opi e sepre uopand sepuaiayp s9| ‘sed eno so -souorpeurys9 se] 89 PNET “ocd fet anb us eprpats e[ uo ‘oiuonaeeqns seyevossad souoDoe se < wAPERIT TS 1 ap uppedaoe 2} adode os onb ofqeqond spur sq epuaod ns 2p 4 oyfoPEP F, 2p “onplaspur pp ousdurssop pp jeqe> & wyduse usa eun ueworasodosd Lk svonanozsNoo A swenaous 0b NOOUMWNaANOISHON Lavo" OPE148 cae 7 Resin IEVIGION ¥ EVALUACION LusTRACONES 149 Uns forma de reducic las distorsiones ess fio de las recomendaciones de mejoras salar ‘fonar la clase de Jn darn por resultado el desarrollo del ‘También se puede prestar atenc ® del desemperio para que ambas concuerde lo siguiente, el fio no es el ts a ‘el incremento del aie tere dese nico factor que influye eq cas parade forma sustanciaalprocea Lasiovoients ser ee ssencial de a administracion por objet 4) Bsfuéreese por conseguir objetividad. El desempeio y eee iate en teminos que van tangible 0 al menos comprobables, (Observe y rome en cuenta la existencia de cualesquiera atenuante” 2) Concéntreseen na conductaobsereada. El desempetio deberia basa lucta observable. Obtenga informacién completa rede Elacto con propésito determina de desempeno debera basse sroporcionen opiniones validas arte, las revisiones del desempefio global pro nidades adicionales para evaluar el desempeno woul de wh ane i fuente de daros Seguros hasta complecr el Widow de comin acuerdo y de resulead Re responsabilidad conjunta, Se debe considerar ek impacto de ls lo general, ésos son el producto de una interaceion aang ) Reconozea nj a gue be els partes relevance, Ostet de una nteracién signi- concn del supervisor os esfuros del sbordinado por oben supervisor deberé conch Drogec ye er resultados. El supervisor deb 4) Un conjunto de objetivos establ a ipefio del subordinado, en relaciér ynsideracién el impacto de-su propia conducta en el desempefio de su ir, Sbtivosprevamenteexablecides. Se buteasoaconar oc motile Una erate dc Set i tealizaciones cxpecticas P) Brporcione rtoalimemacin. limentacién al individuo, opor sempefo global para identificar las necesidades y tuna y apropiada, brinda una para aleanzar un desempefio. destrezas actuales relacionadas con el tro, la supervisién directa sostiene bajo. Su propésito es mejorar el desempeio actual “ ‘mejorado. El principio administrt ek anor bona buenos subordinados es supervisarlos Fucuro, aunque a ie y desarroll ue la mejor forma de desarrol de tna o cone aa pd a ore nes —— wal setenv tnt bac x On re ee ie de es vos y blancos actuales 2 MiB? #ance de sus esfuerzos por lograr objet? enere los Parnes Noes una thd ene qu con egret Mas er aaa aie que una persona gula, asesora y ayuda a otra. Se han ‘varias consideraciones generales para guiar a los gerentes a través See ee i etpcte i s esto generalmente implica Peloridadesorganizacionales Pt96-68 ed 9961 2p aqiaz0 “woman su voy aesdeo W ateddy wouaieuny, "6TT-€7I ‘s8ed ‘2961 ap o1arqay-osoUD ‘EF masazy pamang *seseady sou “opening tod uproeusrurupy "C1 31% LOxUODO WN 61 TEE bang cadounyy Eusnuddy 38005 SVOMYYOOMTSIS SVIONTITTNL “osuaase un v oneprpurea ouiea opesapisto9 opis 25194 ‘ownyp 2s pepljest u> anb sousus e ‘opeurprogns [> woo soprnt soasa p of ostaradns p awuowsqqeqorg ‘or ‘Biron uo opeur 1d ab soy exed sensand soj ap onprarpur [pp uprsesedns ap xi se 9p e208 rosyodns [ap tsia ap sowund o soureauowiory ‘iu2mnBis opouad [> eied sosrusoiduioa soxanu 2p ofjoures2p [3p ‘oxxoiuos p uo “eposase 0 uorstaradns ap wUsoy uo aoey 3s soured ses9U ad omeno se, 9p e21208 uoysnostp P| eiauDS o} 10g soperolour 9s wep od anb sopoipu & seaxp ‘uoraenyeas e] 9p peous® uouunsoy (P pnyes ap eataze up!seusosut uo> redx9 “upppeUNO} 21908 UO!SG ( -pepriqesuodsas 2p yeqoyS vary ns rensruraspe 2fgo so] seao] ered sopeajdusa searusph set sopoxpus Sop Ua pideuny opuapey ‘iopensrurupe owo> ousdwosep ns 2p woPenjeag (9 -ojjonressponne ap yoods> uorsuaye asad {sued reuosied seopsps: sopepranoe { sapesogey souorseyar se} -rodusr sopexynsas ap seazy us Sopruysp soperjnsor so] £ ssuorse7) op eneay,“opeutpuogns fop Ody #1 9p ousdurasap > senpeAs eH 1 308 ojdwels soured ooup9 ap oxsonduroo reso apand 00) lenpiarpu ousdusasop [ap uopenyeao ej exed X soanlgo sod uprsenistUrPE 289 vos OU oajdro ns anbune esnany ePpuasajar exed up!rewwousTooP ey ad ofany apsap & osaoxd fp renfogy wapand Sesaaduny seu 5° ‘igo ap ouew 2] 2p o2[dar> jop uopeoysuyid v| uo oaneoyudis Anu jaded un mS uapond £ ugez ~iue820 Bun op ugreuojur ap euRISIs voueodun v1 ered 2eq ua sno 9 & onan opine 9p so sts 9p U9 HSL svouyuooneis svionsauas ' __F21® ppuodsauie> upisnaetp e] ap feuy asey ey “spr eum sop 2p oun speo» usvoprodond ssurdonsed anb seidoa sey -osaaaud J> siorees hic abe -eupey ered ssn siny op pepsaea PETER Ue 2s “ouEdump Pp upsiie mueep ere Sepsi Spepuansesjedoud se ap oun os op oe ee “2P 812 ode jaune upyunossopsopeymen negra, 3P wPDEPI ean ba asad HERD ay ShemOND mh eeeee sae “onpiaput ered ‘orarou0> uo esate und un stajp 2p oxpyidxo onsodoad fo uoo uotunas tise eurerseed Cag “Tunayny spur sejidooss ouesonau 32s apand sapon seunse urnoosu09 Ug expen es a sowou P to agiuodsp uporunoyy Pus gry oto pang uppentntio % ap seit foe 3p 2uLnDsIp uaqap seymby “eUaRFUOD 0 upyu tno we sopmen ‘wros.onb sousus &‘opeupiogns jsp wisazeo¥] 3p 53 oo \d A souorendse ae choses 2b spepumsodo seunde arbre ope PP on “8p, sepepranse {sopeprumiodo ap sgaen v enuarerd x oxpeds PP Suoduitap pp outed sodeu ey ‘opewsprogns fe ednde ke 9p 238 agpp sosyadns top ped jo ‘onund ant uy ud ns 4 sogey ns smnomp ezed operedaid opruaa to rsop & oyadirasap nse stator 3s house “sro os nb ek upemonp raptor eee rapt ped Be god onb 6 usenosp ap any no aoe enn su ped opeuiproqns fe anb sans 9g “opeursap sp soueyd orn “¢ =p 4 SUE Sout 80] uDLUENrND ods 74 ded jg “upranore © orpasasd 8 Of reztuutur Sozionjsa ans ap soueaeoBLr] spur ap exsedu pp sos a =P pen a io IAIPUT [EGO oyaduras9p [> a1q0s uoIs ‘upmenunuoe y Teen ovaduasap [> emosiCy °z ~ I “toaypoodss Sp uppuny us ousdumsop op warn upsep ey ned | SIUDUATEULIONY “Sopennas & Souo}rezeo1 U9 asattyOUOT) “T NolOvMTWNS ANOISNSH¢ sO OSERelaciones clave 4.1. ENTRENAMIENTO ¥ AUTODESARROLLO DEL GERENTE, Los pronésticos de me puestos, otros procesos oF APO para que la administ: ipefo, y cada tno €s nece- into de la motivacién. La ep sey e ‘souuoyp ap esause9 ev uasoyas 2g “soxopzaAoud so] uo soo se] A sonuoyp soj ‘seareut se] od epeusrojuo> vusmixo ermonins> 9p SOARDY eroureus usmnfise] 9p 2eoy3seP ‘e903 uapand 26 ou anbune ‘sojqiSueaur soanse S07] A seaypiuapy uspand 26 reurnbeure| & uapuodsa1i0> sojqiiuea soanse sory soyqiuenm 2 s2\q/8us soansy “¢-1°R ‘said ef ered ‘oorusption2 s07ea uesou8 anb soaroy|de> 0 sonppr so1uaytu}20U09 soyjanbe sop -o1 wapuarduros 4 yenr397> fec) eurusouop soj 25 eioye sojqySureiur soa -poe 50189 y “esouduua vy 3p ajqeisa apne jap a1zed weursoj anb seuossad se] 2p sopnanase sey A saroyea so] “sapepyiqey se] ‘soau>tus1souo> soy sopequsu “Sir Ope ue amb ef sorts sp wor nioMe size eounDE Foy o> apuaide ered peproedea ns rexwowo1u1 0099 & soges “agrseunioyur 9p opmaino wes3 un 2203. 2p Pep! wo wun ap euosiad yg "s3jqfuos0s seanodino9 seh "peztueSi0 se] sod sopetponozde 295 Te sen afouew pepapos et anb aiauiod Sausaut Jap keep ug} wareg | 3p ‘onnp29|9 0704009 z 1 [e opiqap ‘onuati1Deo -09 [9p Peporsos e] outo> 20009 3} 2s fens2e peporsos ej ¥ oduos 2169 U3 ‘onuazurpeues jap pepa}sos ey -Z'TS souan{ spur ssuorerausd se] e srartisen anb sowuott! 19 we um uo> sya euosad van outa ssugrod epand 2PUCP Je pepHSip woo onda a eed pia ne ap of 8 PEE, orb eysnus papa &ruosiod sfour run 225 Epa ns ap op epe>premoeg “EO 80> uponors& ojomesopadoxd ns ap pepyqesuodsa anus agzp OPE >rs2peuoo onprarpul fg “aiuawujedound apsodsazie jp anb peprpqesuode> ssi YSBOOLIW A OLNSINWNSEING 12 puaide [2 anb eqiozod onprarpay gee ea P anb pepuoss 9 ofrequio ung -prouans ‘wo? €espisoo So sonrumy sosmoa 0] ap ours 14 spud ano vey sn ta td epee ee aera Rite owed [euosiad je IONE 2P tous ¥ SUy9P (/961) 22]]010859p ap uprxayja4 UEIUIEUBRUS | ‘Tempureizedep wojouny 8 apuan owuzyurenanu oye 2& ou ojoansap tg “tuosied omios || ‘puayadxs v] £ eansead vj 3p orpow od | ius seeq bun avon ‘ensrurupe ots sap uated ofoszesop fy we. 22? Seep souorejar seasy s¥op E227 oun 9p sspspmsoo en 29! se xurem opments oyadeoe YPSEP offoues9p fod omayuD220 9 epmeunsa opuens 20249 #7 OV PUOS ¥ eaxpap 28 of $8] © spuazieopurens & feo oisg “seam: I BAYIO SINOOVTSH 8 DHL8.2, PROCESO DEAUTODESARROLLO 187. 156 cars. neLaciones cLave software, alas bases de datos, 2s sistemas de diceceson secivos, al ser propiedad dela emprea, pueden protege Pet Estey © propiedad inteleerwal. ‘Belen a dos por las competencis individuals, que som lag rales del pesonal dela empre,no on ropiind Se Si Gsposi upd cia un maton Ho ala xe Msloeh nose de que pueda actuar para seluciona el pro Jo qu neta puede tener un mérodo dierent para aprender. Los sain Cada Pers desarrollaree si saben cmo empleat todos los recursos que tiené cence Fexz cuando el individuo conoceyyacep- PIE ino quel empresa contrata su uso a av de sts aba Sestbe cull aprendinae 6 mds Sct cata nie acon de Los rabjadores al abandonas la empresa elvan consign esto# actives CEN ee sascepblc de incorporarse de manera ign ‘ste conjunto de activas se les denomina también Capieal Humane, Speen iy since esperados; esto también sugiere que én, la experi ii featine niizaje deben ser las pertinentes y estar de acuerdo con Sus tc, le experiencia Jos eonacimiens de ls empleads, os proce ee a ee ae elon ce peesehoen sicnts de trabajo, la capacided investigators, el desarrollo ds ce producens ropes neceitdades Fs mds Pon easlesenalo oes van Pores, uno software, le carers declines os canales de disibucén los acuerdos de casey Brando son Sus metasy no aquellas que le ea rf rincipales pasos que se requieren para ile i Debido a que el capital incelectual se ha convertido en una fuente de ducitlas a metas y objetivos realistas. we implica un cambio en la conducta Rgueza, las empresas se ven en la necesidad de identifican, auditan medir, El aprendizaje es un Pane anes activameate nuevos valores 0 cOD0- Rge7at gncremencar estos activos inclectuales. Michael Malone ea nak? 3 indivduo aprene mejor cuando stim a ve Sve iene bio Antelectual Capital: Realizing Your Company True Value by Finding liz cimietosy los waduce «una conduc mievss no permaneespasve mientras It Hidde Brainpower vincula los indicadores de capial intelectual con resulta. ta wee ya ma » pendence laizaas acceairelcarnblo. 3s financieros. je io aaccién, ya que bay una tende ividuo reconoce la nece- 4a gestin del Capital Iteletual, como actividad eseatégica se concentra ¢ esque atest se facta aor cevamente aadguitir [| SRtean conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activosinicleeaaale e «i oy quiere cambio ee an propia apatia para ‘ecesarios para conseguir los objetivos dela empresa y llevar a termine con éxito — _conocimientos nuevos y cuando se enfrenta isn, etc, son activos intangibles a los que sc les denomina activos de conocimientg sus estrategias. f podifiear su conduces eee ris ation del conocimieno se refer alos aspects técticos y opere- La introduccién de mapas conceprualesy mapas mentalsf c cionales. Es mds detallada y ge centraen falar y pestonse la eee, dase signficarvo y aceera el viempo del apret ‘elacionadas con el conocimiento tales como su cresion, oper eae fea po rreatmentciny or sid de progres imac to, Su fanciénconsse en plantar, poner ea arches aren proctio de autodesarrollo necesita la ayuda de otros, fe su nueva conducta en su controlar rodas las actividades y programas relacionados eon cl conocimiento hho se hace en el vacio; necesita conocer el impacto de 5 estas de aquéllos con quienes traba- Ses equiee una gesiOn eficaz del capita intelectual. Tamco a peton cg desempetio, ambién necesita eaecioneshonestas de aqull 6 capital intelectual como Ja gestién del conoci nto son consideradas piedras. ja: su jefe, sus pdinacon 7 compacts sus metas. El individuo estaré més angulares del paradigms de la empresa excelente © empren viens ie poke pee ee acks anal pao op siglo xox. disparate a inves emp y ones imiento, ol menos tiene ciert La APO puede fu stiéa tanto del capital intelectual como de la puede chervar cert evideciademejoramieno,oal menos ene ero sentido gestién del conocimiento, mediante la determinacion de objetivos relacionados de progreso. Por tanto, el gerente que & .dida esté produciendo realmente los Srecasteattllo del personal en la organizacin. Pucde, ambién, spuds asegurarse de que la conducta recién aprendida esté pr ‘Sos Programas scncas de entenamiento fra del abo, senses oe resultados deseados. — esto tiene lugar en el contexto del ambiente. laboral. ‘importancia y necesidad de autodesarrollo en la APO se basa en lo que aceualmente se conoce acerea de cémo aprende la gente Bl aprendizse es on 8.2. PROCESO DE AUTODESARROLLO Proceso interno; que ine lugar cuando el indviduo experimen eon i Fcamente en la figura 8.2, ‘econoce que hay una diferencia entre donde etd y dénde quite coe El proceso de autodesarrollo, que se ilustra grifi ° ‘sencialmente una actividad solucionadora de problemas basada en el autocues- incluye los cuatro elementos importantes:sopeprumodo ua asunsauos uapond soye i X “Soroyjea & sonreut feqen onb x ered eyyedwo: repne vxed & sowustenis0u0> ind op pepotrea eydure wun a20y0 26 ‘sayeuOISAjON uugpisodstp ns & auan ‘e1uoxs8 ye ueapo4 ofjoxesspoine ered sos fqo 2p soxanu sowunfuo> ejores9p 0 8 2s a1u0jU09 ‘f ouaduasap ns ap ossuBoud [ap UOHSHOY YTS ‘ajeuesop0ine ep oBsc0.d ja Us SEWIEIBOId K Sound “ere BUND pepe top vse soso re surest | eupamu in sroamuers 7 dames) sintehiean Spquadsuasnay pp apnea seahnea: ‘map ojauesag “(@9EmKy)upfoermeo | ap oxo onprapat op exieapres geal ga app sone sroyoodes sod Thload o und on 1 aused ouroo ‘oyjoszesap 4 onuayusjoas> 2p 1 vied avaq v] uo asiazaatio0 ty resopomne ap sareiSoid ap orpatt 0d EEG spepsmou sau 38 anb sp ezanns9p tos sonst ofeqen pp esiusp oxuzyureuDst® PP SL oTicudwesaoiny 30 082008 Sn no nr eps opp op -$2n9 2] oD epruoroeras steautEN amon of ore Fe Sopra pe ac ef nectar rt S| 0s soqen? “oduron ous ma aay pcp pe ed ea iow ap pate teeta Fa ee soanalqo X moe 2p oxsanmpoygeis ta 2-zg Fraqop. jesuad ug soueu=oa sen0 2p epeidosde apr an P ‘oauanDoN0D ua se5 on1e22¢89p £ owwarmeuanTs SP SPEPIs999U 5] ap oonsousrIg 1-7: !290PeINe | OsD20%4 °°g Baby160 care. neLAciones cLWE medios para te iin y ani puede y deberifacilicar su propio crecimiento y d || forma mejor para hacerlo que por medio del pensamiento, Ejemplo i El gerente general deberi considerar los siguientes pasos cuando play programa de autodesarrollo: panet un Paso 1H gerente debe idemificar el conocimiento expecficoy las dese Fab susserequsten para cada una elas eas pertinenes desu tabso, Aun los requis 2 variar de persona a persona, pueden colocarse en tS 1 ambiente, Generalmente el administrador requiere de los Factores some ‘una amplia variedad de otros factores relacionados con el ambiente interno, 2. Competencia rénica. A pesat de que existe la idea de que cualquier per sona tiene la habilidad necesaria para ser gerente, quien lo sea debe tener por lo ‘menos cierto conocimiento de los aspectos téenicos del oi i jearse con quienes importante tal vez, es posible que esté muy presionado para n exactitud el desempefio de éstos. ve , Herramientas thenicas adminisiratvas, cuerpo de conocimicntos generales re la adminis Existen diversos levantes y titles que pueden gular al administrador y hacerlo mis eficiente. El conocimiento y la habilidad Para emplear una variedad de herramientas y técni i Dresupuestos, pueden facilitar el proceso de planeac los, de simuladores y una amplia gama de otras t contribu e 38 cuantitativas, pueden men decisiones més eficaces. Una mejor comprension de la ivacién humana, y de la programacin neuro- la seleccin y el entrenamiento de recursos humanos. ‘conceptos y he:ramientas basicos de la administracién puede influir en su ambiente; sin embargo, el que no los domina, se ve forzado a ‘operat sobre una base de intentos y errores idad analica. Un gerente debe pos 4, Hilal problemas complejos. Debe a a onganizacion Lah ait es la comunicacin. El adminis hos individuos y con certos grupo inion sex diferentes, E erence debe se de capaz de comuni pinion respec de la siwaion Ede abi sensitv,adaprabley Pantego. Debe dare cuenta de us tony neces, Dobe ede entender ye Pen postbilidad de actua ifieso apcinudes anteriores ponen de mat vain nv acciény est ta relativa depende de ‘cada vez mas importante utivo para conceptuar y anali on el exo de x organizaci ica oe niveles anticipada en el Fc a spare hasta liegt al no. 5, cuando la hablidad o conocimiento sea esencial.sony un any odo 9 HO “OHH HEA Os ‘Stlonny qeoge| STDs 9p TN “ae pag ta soon aneeseupION cred aut upees run owo> 0 soroposopepm ep woures> rs PP O1ge4 3 ramp anb ‘sousng suouets wees pean oursogur 2g “od gry soauatunnuds rej se 1b yasar dioqesay ap soxep ijasmo2sap 2p [epoustod un ouo> aauaLIE|Os SS pp 22 ee) ng ap memo es OE eae oo fren solsg seuopezqutiio fe to ,20PEAAOW, OOD , 2 ge yor un naan eabuTp [pan vasains (9961) s2mENC< TFAO souonos Assen ered 4 «prs ‘uppeztqeoy e 3e5 1d sro epauss un seat jp aooucoas ered sopess so eff &oyadtosp fe go ered wanna sean 3 i» sonpinpul 5] #2 tppenes a sesuadinooy wd wap} oF spn 0] ones ‘youodns a1u38 sreangrudis 1a “es01n9 ovad ypuea wun s9 oagreanbo auzsop j2 £ uperdorde uppeapout x] exed ruresanou uormipt pets ‘Lomas ugpesusdmioo ap eumsis wn ‘ofirequia uig “¥0dp ¥ e20d9 2p 4 uoE [> LUojoriaetieo ep sowowiienbay “s'@ Bunt my [Oy clog peteounct for ppenede psu “emus uppoents 2p ou ‘cuosied ¥ euosiod eziony owes onine “81s cismp fq ae & Sequae|soanow ap oprayiduio doar unsed eoe orsutp je anbune ‘siuauy, IPH HE EuoPN}or 26 ou UpPEaLowl ¥] ap eLID}qOId [oy smm128 Pp ugpesuaduioy -c-zg couistur ued fos -uspy ‘soarialgo ns eatd east[203 uppoe ap ‘woreapedea 2p ‘Szpepssoou se] urd e zopensrurmpe je sepnke ap uy jp woo son {BF 0 9 nueUl] ene seDUS|oyDp sed EUs assnbat 3 1 epenps =P semua yap 5 4 saqno sp Yueuiodus! © “fexo}ype uorseimedes woo igre pu eee $8 Beyn9pt 3 anzyem sod ab 0) tno onbar sowusqtoouo> so} rereduic> Ty “orueacp zp Jomo jar we ery PRG ops ede an sppapigey {scuanuotoswyapoun opera -ommmny uo & SiuTEnioe sop 2p oun epes uaa on ert ioduy ap ope sep fon SFespy uppimn}n oy styadumap ered sopianbs! vo mb omee eee “Atarepe spepmiqey &soxuermpouo> so] snsiax praqnp auassé fgg oveg (Gg emByy ox2dwoo so pepmqey 'u09 opuend ¢ ‘our eisby oxuaTETZ0U0> s0SPUL tod 3p ows je vsreo1pse| esaqap ‘sue PONE pp cpa 10d eza:s9p 6 oMNaIU NM aenjeaa proyap aruso8 1g "pose SOMERS Soja SURI 0] op SeAtENSUNUPe Sep=pHAEH ‘yg winBlg8.2. PROCESO DE AUTODESARROLLO 165 F 164 care. RELAGIONES CLIVE casual de semsimionsp cpto pla en 59% del tempo, En contre can ionada c bibliografia studios se refieren a las ne sreetsescmencion6 al salario como causa principal de senminnge 4 mee malo slo en 13% del tiempo, Se le menciong colt rete unos cuantos mencionan la preferen- raordinariamence malos, slo en 189% d a jernativas de compensacion, Mahoney (1964) Po len tradores de sugiere que el valor real del dinero esté “en el o eceador consider ls planes de incentivos como un medi pas I admi McCelland argumenta que hay una di be recompenss financiers adonales pr laejecucién de un tabajo Compensacién salarial individual Rafe gem con mayor needa de recompentas tabsje miso jes 8 earemsacién en efecto comoincentivo individual y como gratifca- Se ase oR gmt ia emer Mc bee i aman recompensa noes lo que produce el evenness con VOR Nese individual diferida como incentivo, pero consistente en sccompen, au Produce el esfuerzo extra, aunque estarian disgustados io on una fecha poresioe (x gr seta ei ae BB ccc ce re rane Ao ] sabsinda mse por las recompensas financieras aumentadas dado que el dinero ¥ ; Ie se valores para ellos. También se encontté que el dinero cra importan- te para la gente con mayores necesidades de afiliacion o de poder, Metalhand como la partici- yyeanualmentey diferida, derivada de la par- or pero en cuyo caso los 2) Compensacién ‘en el momento de lajubi- || realizacion no motivard necesari : urilidades como en el cas. adaptarse a las necesidades de la gente ee chee nay 8u significado tienen que ; lacién o la separacién. Sc ren quienes va ainfluir ci ccontribuciones para Ly Segin Gelerman {1963 ls crareitcas més sues mis importantes del Ff) Peasiones dene copey oma firma ibuciones p nero extn en su poder como simbolo. El dinero en si misnoy de sive ne tha reer de oe eaen competi 10 de vida, médico, dental ificado invnts lo que el dinero puede comprar, no “dinero alse os _g) Seguro pagado por la compania. Incluye seguro de vida, médi embargo, también adquiere poderes motivadores cuando sim. 1 Vacaciones. La conapafta pag el tiempo de descanso adicional. : a i 5 3 i a i ; i E e pago de membresia a clubes y tisiciéa de acciones se excluyé ra el gereate en lo particular. la misma persona e diferentes ocasionesGellennan semen rapped Se incluyeron otras prestaciones tales como becas escolares pagadas por la compafila. La adqi individ hacia el dinero es un resumen de su beget. sas tales como su antiguo ambiente econémico, su capacided et debido a la dificultad de medir su valor real motivos no financiers y su sea eaeided comps on omiidas cuentas de gastos y formas de compensacin que n0 s© Tbe _ Tambidn Fue ss Geo de colegiaturasy mbolos de posicion La opinién de que el valor d ororgan en efectivo, como son rembolso de col social en el ojo del espectador’, fue cjemplif . nario enérgico ate exon’ daa dramiticamente por un joven millo 5 res participantes que indicaran la di gee 2eirae ee arte cme toc Cand onal aera pecent oe tan grandes egos en los negocio aus plebee Renan Gee so cepa Sere i pein ins mayor prion desu compen ange 25 de Ebro de WP = la Angee Tes do- fsa de salar. Por pl, ca compat 88499 dls ania sean Anes seen ut le ome /2 oa ni «: dnto, Amaso dinero porque mide cl éxito de lo que idles comno poreenajes de la compensacién tral en ls tes compas se 7 preferidos 7 ‘oe en la compatia A, 8296 en fa compa- forma que el tempo mide la velocidad de un corredor. Estoy agruparon en las medias siguientes: 76% en. obligado a saber cun bueno soy. fila B y 849% en la compafila C.Seapets lacie ieee te Pypaund baobeensi oun oe» A suse ur upuns nnd Se serea tae my am mona aac “TAME! Uzod wm epaaid an saad Sey eee HOH 8 sopruncaacy ‘bun 9p epuoNur P| sepuaigyoud sey sen so8ed mojord uapuon ‘sozeyusey sopepyiqesuodsar sopues8 uo> { eavwsguo9 peptnos souaws uo> & soprasjqeaso 9p oduisn sousur wo> ‘sousaof seus ss1uara8 np wopsestsdwo> ‘A sosaifiuy wos & jarpuadap sousus uo2 pepo spur ap sa1usi38 so"] “uoPsesuadu03 ap eyes 2 4 epta ap unos pp sod vppuasayaad tn uraniejs souoiadooied ap oxsu oquows 4 sosoiSut 9 pepe souuotpuodsp ap o1aumme zofeus uo souaaof spur somzaf soy anb 2219 sorureu Temu25 ej anb oop (F96T) Aouoyeyy ‘ojdussla xog “souo1 sopeidave soxdaouos v odode wep arususyexsus$ soausmumaqnosap somo & 213 Ijoesuediuoo o 120d S91u2106 80) | U9 SojeWe!Du ap BuO) p SerouNeieig 9 eee sampsns pogo a asad 2 upenuvesy “legen op od foo “*1 pas “opepordaid “eompesdop op cosa “pul cg ad fp syouownd states UIP se] ap seundye wea 9p opouisd [9 Uo soruoUsI5u Ur ory oder ies spowiord [pp vurrous sod pepe wejua a1 pepanSinue soXeus ueyuon x orpow : i § 1p orodsou seppuatayord luegeruasoid ‘pepa sous 2p ‘orpatu0x U9 i rajoid se ania souorseja: se] upiquies sata sxgeinon reir pnd ip wmmete seman | cop Ca es oe ee tn ae cs “sossiBur ap tradanar 4] suodsod 3 p uessidx2 ospqam saiuara8 so] seyyeduten 1 maja sonar pp uoradaoar P P 0289p F 5 erueaes fueduioo sop tq “sopuayrp so] = ‘soprsay1p ou soa/usout ‘pepe spur ap soy anb ones ua “feuosiad oyadurasap oxdosd ns uo sexyuoo usroyssd igpid a8 av seruaqus uoroesrodu . jo ov oxusume peptide Uppesusden | a osu Spud ns ap upto pop p anb sa stv orp ag ay owe 'z'g eign ty “3 euslod un owa> se 3p un open Suoduoo 2p seus} seta oy uaicay Souaao{ spus sonusis8 soy onb avared paso anb soypa -outo2a somndias iqurer x “oisodse 269 ua somos sousut seljuoo @ sapusy uopond anuower wenuo> p 304 “rpoword ‘erevisnpu sovopeoy op oskized uoD oponpon i p00) soenpraspuy soapaout > (odna8 uo o saenpl ot _ PnPEIseL a6! KoUoYEW ‘xan “yp ou somu2>U wos 3198 SOT sono ap specu "Z ne ome on ' \ eIUat F] 21q0s onsondiust [9 uprDerapisueD ua eos 2s abso Owes sojenpratpur sopepisoaou se] sod onuea sepeuunioap wos sojesrepes sea a nib & sopeuo! (F101 Ueresuacwoo €1 9p UoroIod wun owoo ‘Sues 9 200 SeiUR166 So) 3p SoaUeNNIeN “18 BIAEL169 168 cAP E.nELACIONes CLAVE 132, PROGESO DE AUTODESARAOLO snc de 08 ingsesos. Los inczntvoscompensarris son eficses cuando we io euene Se coneluye que hay vatias cuestiones clave i eos al gece: Esa cucsoncsgencalsce oscar |] momo de is compensacin como en It frms como se page El ompenscion pucde consist en un slaro basco que inc que generalmente estin relacionadas con el abajo ger 00 ba tan en mmonco de otras prestaci un inex papel de los objetivos y estindares de desem- 1. Una clara comprensin del dicién del desempefio individual 0 de gru- pefio en la planeacién y me i roe satiate. we per te teglascc elacionado con Ia contribucién pe nibs Us finde ompenncin cecal qc tone oa ° ssema de evaluacin que garantie que las reeompensas incentives dle manera que satisfagan mir lat necesidades del individuar 2 2 Ngee me accimiants Se and te superior los es- s tindares minimos. a eh 3, Una relacién causa la gratificacion. 4, Vatiaciones si tas reflejen las diferencias reales en el desempet iguc hacen los gerentes en particular 5, Una compzension comin del papel del plan de incentivos y su rlacién de compensacién total circunstancias especificas. efecto real entre el desempetio actual y el monto de ficaciones para que és- mngribucién real Bl salati y las prestaciones complement ee em ti eee use lato bisico d= un individu depende bascamente de su dex face fblldad, también esti en selacién con el valor relasivo del puesto ae labors adminis difere en cum au difculd, le caniad ds de con el pregras tor inpliaay aches das Eevee: Detee ie eee Lo ancerior trata del monto del slaro y dela gratificacin que se paga 2 un . La detetminacién de una estructura de ae ees tambien se debe considera la forma dela ompensicién, Come sueldo y salatio bésicos para 1 salatio basicos para los gerentes es, cn el mejor de los casos, una ciencia aaa: forma como se paga alos gerentes puede tener un impacto Sin ‘oa. Consecuentemente, quizd algunos inexacta : i aunque se disponen de varias fenicas de % [Ssqiee de mucho chee awe pled eae Reaper de puestos”. Se feadvo y dicecto en su nivel de moe : | de adminiscracin, Sin embargo, deberla haces rod los niveles superiones planes de compensacin diferida serian pare integral de ‘cualquier programa de | difcalead, para obtener un salaro bisico que zflejee oot pe ea Pompensacion efecriva para los gerentes er enlar pl sin dak esis Pensatig de las Cbeeraciones que se hacen acerca de los planes dein: cone fitn e pucden aplca 3 ls planes de compensacia diferida. Por y que esté de acuerdo con las necesi que esté rdo con las necesidades del gerence en particular. sen cantidades que estén de acuerdo latas y directas sus relaciones con las ‘Su valor, como fuerza mo- Gjemplo, se deberlan conceder opciones Incentivos c ; -ompensatorios Gon los salarios base, pero deberian ser <: a 1a organizacién y su desempeto 1 ‘Un plan de incentivos 0 d i y vos 0 de gratificacién, puede ser wi pee darn iors como o,f gratin, puede rum cement exema- edora, se dluye muy a menudo porque y significado del plan de ido cuando se dispone de medidas objedvas dll deone Lae wees Speté hija no ext extablecidoo no es comanicado claramente los interesados. ‘compensatorios pueden estar unidos ito lesempefio. Los incentivos Eeimportance descacar el requisivo de aportaciones continuas pars ‘el crecimien- rtm aeons queel asf bia pana ah ee ee toy desarrollo de la organizacibn imente undo al valor telaivo del tabefo nse: Lee cate ne eee Cee crc enla figura 81, deernpeio real noes dinico que se debe son un flo dla aprtacin re Teal ‘escimulos compensatorios ene arene anque sun factor determinante y exiremadament important; 5 bm mneeany cbgesives organizacionales. ividuo, en cuanto se reflere para ororgar la compensacién del ‘administrador. Es posible que otros factores in embargo, la gratificacién deberfa represen Fesempesen un papel importance en la determinaci6a Gfueran extre, pana Gue sea verdadmamenk ae Heke ee Comapeasacin, Algunos esin deceament relacionados cone leramente eficaz. No deberfan emplear- Guror estin relacionados con la organizacién y otros mi se para compensar deficiencias del salaio bishee Gk desempetio y los resultados son si ee cuandi dase solamente cuando I aportcin del tabsjedor aapenca loro i sscindare de desempeto sblesdes. Un desenpeno cae desempenio tal de uni Pe una mejors econ pal empresa, cuando os ingeso ‘con otfos gerentss, factores Pers tambign que se eparta entre quienes periciparon en laos tea ext cb = ‘su tiltimo aumento. + Fl individuo, Estos factores incluyen generalmente,‘ofeqen owrxoad rnp ezed uasoqnbau os onb sapepriqey sey & ontzrunouon jo seydure uo asre29 “ao prepnge 2] 0189 anb eA ‘rejnoased up aiuaie8 pp esed wssuse9 9p uorseoue|d Py upiquies volar 4s uy “sowussa8 s0j exed on10 ¥ oxsond un 2p uppowosd 2p uupjd > upiqurea odnpur ‘opeurussaxep oporod un a1wemp sopeuanus & sopia -owoid ‘sopeuorssapps ‘Soperessuo> ups9s oWI9> aqusap 3s anb vj us somuais8 2p epuewiap x] £ eizyo vf anu> se:>uarRyIp Se] ap Up!DeYDUCD 9p visondosd run viussoudas oussrar uejd qq “exgo 9p ouew ap yexSorur ue[d un resoqej> ered 2seq ‘yj weuopssodord somany sonsmnbor soy & sopemse someumy sosinay so] 2nu> seproytop seam ey ough 2p wprmeues C uperey Ty . ‘omany fesuaio ns 9p 4 jemse ousdurosop [pp sooppuy reurmusaiop ered oysduiosop op wopenyeas un 4 souoypadsa so] 2p 1 UIGUIED UOHDENpeAD e7] “OnoUTEedp © ppalt epeo ezamnbor of oeardse srs K jodso sowsapod a1seSsap 2p 3p sesea pnb & wpppeior rurpe sossnaas so} 3p o17e1 eq {$9089 398 wred UB: rau F] 9P A zSapeasop sope ‘upnonbos 28 soquaio® souyt 198 [pno? “2>ue>]e o83~] 9p soana{qo so] nf mpurwap vy 2p onspuosd up) “Z “ugoezruxSi0 ef Epo) uo syusi2duy0> usd stuspoyns 09 aquano as anb ap sousur ® rusms0 apond ox soana{qo $0182 ‘9p upono9su09 eT ‘2avpp seaxp seN0 £ se} “ord “erusqopeaiaw uo sopesaidto uot ¥] ap omnmny [pp soarSprenso souvjd A serow se] B op! aonb ezed *zigo op oueur ap weld [g rummy Bing 2p soasalgo € sma “| 2p UpIDEWHs9 BUN [PIDUIsD 59 ooNs9UO; “31 sopmande ap ase[> 3b? so] sezuvope ered $3) ‘ysoauoso8 2p 219240: A serous sey sepecy -s2su2128 2p :azambos zeayo ego 9p owe vf ap up!reauy|d Bj ‘one IO (S61 “¥PNIG) ssUEHB 5: souvjd sevu2saud, 5 9] spol to “snU918 90] 99 pt zd op oman upsied am redone so “dare spt Seago =p owes 3p eon Toured wos sen oye epeoesodko aonb sypumuos {square °P ‘o}paanu jp reves o ‘saiueata upIEpanb Sour soumrxpsd soy uo anb A ayuautfera2 2p anusp pies HAE YuB0 30 onvw a0 4 YuSLLI¥O 30 NOIOWNVTE 28 Spats Uppertue8s0 vf u> uoserxa anb sossond 50 seredaid on Aey 205 s2op oxen ou tage op cuear fap ae aL UF spam manor grt anc rae toa on sounany seposres9p & zergatspy sod 'SENSTUNGPE F 9p a1wayon sD pp cea agpen PP Pomprac uns wetorsiodoud sotioet 09 Sowans owes ‘seurifoid =p uppsuedso tpidps | < cnnensaeene Asmara 9p pedo ed ee — 94 Ody 2p sumiohuy oon ee Pomma Hap-Cuaie sep onset Temas ae ee Yugo dd ONVW aa & VURHIVS Id NODVANVTd "C8 SSE pero nny op ne es ERI eas ede eee en mn ee tren ee eh snide no np a me peach tap sen a teem Ups sepauaseruptooe souypuoo se] an « conn fase BE Neola ante a ee Deca ean ge ees Poe ‘pue; PP tprpaut y] ted ered uproeruo ey oun ihe 3n9 ANON BHO OLE172 CaP. 8. RELADIONES CLAVE 1Laplaneacin dela mano de obra es una actividad continua. Como tl equ re de cierta cantidad de informacién bisica que debe recopilarse, actualinast”, mantenerse al dia. A continuacién se presentan algunos & Y ptopésico de la informacién que se requiere para fa briana? 1, Informacién actualizada vital para todos los gerentes. Proporciona ung base pata cubrirlas vacantes y para identficar las necesidades futuras de entrenamiento y desarrollo. 2, Revisiones del desempefo dirigidas y documentadas. Proporcionan ung para compensaciones y para identificar el potencial de las compe- tencias de los gerences. Evaluaciones del potencial de cada gerente. Esta informacién servirg para confirmar que puedan asumir puestos de mayor responsabilidad, y proporcionan una base para cubrir las vacantes y para desarrolar planes de carrera individuales. Lista clasificada de los puestos gerenciales actuales. Esta informacién es bbisica para las contrataciones. Deseripcién del trabajo y caracteristicas del individuo para cada puesto actual. Proporcionan una base para la contratacién, la seleccién y el en- tcenamiento Pronéstico dl niimero de administradores que se requeriran en el faturo para cada clasificacién. Proporciona una base para la contratacién y la planeacidn de carreras. Pronéstico de la descripcién del puesto y las especificaciones del indivi- duo para puestos fucuros. Permit identficar las necesidades fururas de entrenamiento y desarrollo, y desarrollar planes de carrera. Estimaciones de indices de roracién y movilidad y de personal: propor- cionar una base para contratacin. El periodo que cubre el plan de mano de obra generalmente esté determi- nado por la duracién de los demés planes estratégicos de la organizacién. La mayorta de los escritores son de Ia opinién de que lleva de 10 a 15 afios formar tun gerente ejecutivo. Es virtualmente imposible nivelar perfectamente la oferta yla demanda durante un periodo largo. La mayor © demasiados, 0 no los suficientes, gerentes comy en la planeacin de la mano de obra es, precisame nistradores competentes, Pero es un riesgo que vale las organizaciones tienen Si existe algtin riesgo tener muchos admi- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Bontis, Nick, Congress on Inelleceual Capital Readings, Elvieser, UK, 2001, Drucker, PE, The Practice of Management, Harper 8 Rov, 1954 Gellerman, S. A., Motivation and Productivity, American Management Association, REFERENCIAS BIBLIOG! uae By Soyer, BT Marian rs Ro A pment Desir. nat ond Et iarion, Bureau. “Pete oer “ Si eof Iredecual Capita, Bsevit, UK, 2003, a Th Sg Na yt 19,6 210. Or eget Mag nt in 3 26 " — of Inellecual Capital, Elsevier, UK, 2005. Marz, Betnards (72th Role of Money ing Motivation”, en Managerial Mo- “4 Pode RJ. y Dunnare, M:D. Div yn page 23 59) eon in Indisub ‘eure un wred seurenodun awatspepodss wos uppensrunwpe ap sopparu sore s0] 2p uo}pedionsed x] 4 oanoe ostusorduios [q “sosna(qo od sesisrunupe ered ugpooup eI &| 2p ostwordusoo jo us gideoury oxpay uey sorpMAS9 SOHN ‘uo}oau1p expe ¥] ap worsuaasoxay > epnde ap ere “TG -“wpppentmHo9 & somosep seuis|gord so] ap seworujs uos sexsandsos seas9 9p ‘odea 7 23m ered ation onb of so anb? oxad ‘ps, .eleqens op eutloy eno ofp oftuan ot prpiyeas ug, - ep ap wsads> 25 anb of ages audurays o1us8 {_guumesrodurt a1uatisfeat of s2"ynb 9s ou ‘oiag,, supp A “sopeuopenedio 9 EIUDWePUN 95 OID sns 2p opuo!pusdsp somoumnase sanuarniis sop Feaupsaid wopong JOd¥ # $9 9nQ}?, stepustua of ou seit soy anb 45s apang “seu; styanut wetes apand st od renstunupe ® feuosrod vous -sts91 wise “Swuasead as anb oyquse> soinbyeno ® eusissas mnspxo yspod Gay *] 9p uppeuedus ef axremp anb oasoyueus op uouod sewndoid seisy soperadns 198 uapond oup> { sesodso sousspod se203d fp uo redionied aqap upmb? ‘aroanbar odwot2 Pp is ap 2igesuods2u pp 9s agp upmb? zqgy ap Pas: ed eiSarenso sofou es jpn? «Ody 9p BUDISIS Un Tepe p SeUNSTE ruorsodord “sonusInSis sz] owlo2 os12~1d ‘0013901 easia ap sonund so] apsap sszaspsaud uasombas anb seaumBaid seunSyy SOOLLDYWd SVWATHOUd SONNY T6 OdV ep ewaysis J@p uogieyeysuy a cece gscap. @-INSTALAGION DEL SISTEMA DE APO 176 de APO que esl liga metas onganizacionalesy planes cargos vos. Ademés, los oh go alcance, asi como al desempero total de 4 personales de crabajo no se pueden fincar en requieren una bac ‘metas y prioridades organizacionales y, como se verd mis adelante n2e® de el apoyo inervencin de la alta direcin para cualquier tentative de ooo gran escala. nb 9.1.2. Distorsién de la Filosofia administrativa Muchos problemas tienden a surgir cuando la conducra del de acuerdo con los valores y la filosofia que Fundamenta a Ia APO. dos sistemas estén disefiados para incrementat ativa en todos los niveles dela organia dos a incrementarla automotivacién y el autoco: de a incremencarse cuando el sistema se emplea como un “litigo” : <1 “control” sobre los subordinados. Tales distorsiones llevan a un juego de probs, bilidades numérico y estadistico. Debe reconocerse que la filosofia ex el beneficig ‘mutuo de todos aquellos que se benefcian de la existencia de la empresa La empresa requicre ser productiva y a riqueza generada en ella beneficiaré atodos, desde el cliente, los trabajadores que tienen una fuente de trabajo que les provee medios econdmicos y la satisfaccién de realizacién de un trabajo digno, hhasta los accionistas que inviercen su dinero en la empresa. ete no eg ponsabilidad yla pa 9.1.3, Dificultad para establecer objetivos Algunos trabsjos y algunas Areas de desempefo son dificiles de medir y de cuantificar. Esto se debe parcialmente a la naturaleza del traba también, ala falta de datos y de experiencia en el extablecs En alguns casos, los problemas pueden tracarse empleando “subobjetivos”. Sin ‘embargo, en otros se requiere capacitacién y experiencia. 9.14. Sobreestimacién de los objetivos Es humana la tendencia a orientar los esfuerzos s6lo hacia aquellos obj que pueden ser fécilmente cuantificados y verificados. C tuna parte de todo el trabajo gerencial se ver reflejado en un Esto es especialmente cierto en las primeras etapas de experiencia con Diversos eseudios han mostrado que una priocidad muy marcada de los objetivos puede conducir a una toma de decisiones de corto aleance y a descuidar otras éteas vitales de desempefio. E! mantenimiento de objetivos y de los niveles de desempe- fo en estas dreas puede ser de gran utilidad. trabajo de oficina 5: Incremento del trabaj esr el paigro de increments las resp opted rsme brecarsnde 3 todo lo que él iene que hacer. panes co simplemente gar que los daoseinformes que ye nose necsten s hayan li ft Eee Si embargo tal vez clo mds eaportante, le ver ade ada apropiadamente alos otros sistemas informativos, 41.6. Jncremento de las presiones de tempo iece tiempo para establecer y examinat los Aministrar por objetivos require tiempo p y emia os setae cosy pera os pores Serer eh de tempo sia APO simplemente oe suma a todo Toa eros adminiseadors Fl administrador ene que aprender sexable gue Modes ya planear mis eficazmenteel empleo de su empo, Esto Si Pn ls metas yn pririadesonganizacionales son caramente comunica- Saar de arriba, También pucde ayudar a proporcionar alos a ceerenamiento adicional. 9:17. Falta de habilidades apropiadas rrariamente a lo qué podria pensarse, la prictica de la APO general- ee conhnto de hbladss que muchos sminiradore m0 PO- {eon. Necesitan desarollar la habildad de identifica yexableces los abjsivos Slave de desempefio{y-habilidad para expresarlas en términos claros yo 09); necesitan desarrollar herrami personals en rerroali- ‘APO requiere [SRR a ey {Tdesarrollo organizacional son aspectos importantes en el disefio yejecucién de los sistemas de APO. 9.1.8. Falta de motivacién individual centenderin, sblema de la motivacién es complejo. Las personas no lo no eee Mga de ln ADO crecein de ls habliades das o ben sentran que la alta gerenca ao ext selmente compromet [a APO. ¥ quiz lo mas importance, no verdn “qué eo que tne Ps TLa mosivacion ayuda a exablecer el vineulo claro disino ere la ATO, < caries de recompensas y sanciones. También ayuda a incorporar los objetxp fw undngy on qr &sprsonpuc> at rnd mcarpgneseos ane Cecney opane ne! Fy Troe rentirty a genan' od soqqerrea sesoraurnu seaio 4 ze[Rorsed of tt $04 ree {eso seen ye son sont om Se deere smc epaer skys ab Wee Tred sopevap soap Bad pond 9 on er om ae snub pp nts ep ap awa PeinP as 9 ea ret Tal meu en my ono eased fer tam anomie eco A orquae: seoouoony vesoda 59 ound as ug “HG wey Snminiae np oer Tose fee poe coe penn on een as BLE orn 73 x9 von nee ‘upiaeaiueB10 saInby ‘ened sojemdzoue: PP sepuonoasoa a, { sour ops "2a spp Sep sold sur moa soyanbad 4 seuoszad ua see juIED UES FPP uo sonata og Un 3p Uoronpann ef OISWV9 "1d NI VIDNTUAD VI 76 prot 2p Hope] < oyesp pnb axaynhor ony osspoid jo ured ea upinb 4 operet anb ua eum9y ¥} ouroo Sueuiodisy orgures spribjen reo PrPsloidimo> < oyeure pp optnipusdary P2lq0 10d vopensiunupe ef omure> eon arsmbor a5 sonal rQE89 TF “DRY vare $9 oUF eisg “so speydosde reso aqap “2e>1y9 a1 28 op, O4V 1 ¥oxqun Speen ian180 19.2.1. Modelo de Cambio de Kurt Lewin nceptos bisicos se ilustran gréficamente en la fy le pensar acerca del sentido del cambio. Sep‘ se Se Eas See Uncen. |= fstab ato taal set. Til dea Figura 92. Furs: K Lewin, 1947, Adaptado yrepr NeLcaMeD 181 puede producitse un aucvo nivel de equilibrio incremensando o adistonando eit Uipulsoras, mengvando o removiendo las Fueras restrctvas, 0 por Jas Facer spinacion de ambas. Sin embargo, segiin Lewin, un aument de ser acompantado po ‘Movimiento. ado ola condicién de cambio deseados. ‘de la conducta deseada y establizacion del sis- tinea exengdarien Figura 9.3. Fases del cambio soci “La estructura conceptual de Lewin proporciona algunas herramientas analiti- te pueden ser emipleadas para faclrar la introduccién de la APO en tuna organizaciSn. Un “andlis las fueraas que po Jerme de ell ‘a nuestros antiguos sistemas de operacién?seu upppeZe810 0 sss0keu seuo|gord spp exed apdure oe o1quaea fp aoueaye p anb 2p ssn “uenaoe toga or “eee ina oe ssuopnyos se] “topeaouut uppeauady> 2p opes® ou! wediny vary @ meee “uppezreio +] 2p sonquustu so] ap aared sod osperorduoo eusae 229Iqu289 0153 “SOA anu soporpur & seapr mess ae wofsezrundio ap soja SOIUaNDgIp tt (p sausupsed sorep s A ssypue pp uo ‘uppensnururpe v] ap sapere somes uedionzed “[essusS of 0g ‘oss20ud fp ue or2axip & oapoe jaded un aumse upissauip mye Fy @ : “sojennoe seurzigoxd yooi vun v dsepesed seonopad se] 3p uppresofeaaz uN 09 ta arr5}4409 9$ snb efouasa8 mae ¥] ap od © oxquiorts onant un ap uprsusaranut vy senp SUSE, (9 “SouoPnos opueasng par Aopioe onb tied epeanse opss ey eppusis8 ye e7 seiofur tied eusarxe £ umm upssid aqesopisuo> eum ofeq yas upipeztuedio wy amowpeIUDD) (° 1} -nbo pp ex} :Sosonxe spt o1quIe> 2p sozranys9 So] ap sounuo9 seansproazeTeD 9p "easy a1uoznlis e] op sionpep uapond 2s 03139 sauango wied uazambar 98 anb ssu01> -{pU0a se] 2p sezzeA anb gnudous 4 souoPeztueBio sey uo opeoueyd o1qure> jop ‘oro2e sorpmse gy ap sopeayiqnd souszojut so] gzspeue (/961) s9uD135 Ause] sosors9 oyguie> 9p sozsonyso so] 2p seonsym2eHe “E-7% “FOpESEORY, ‘auer orqure> ap sozsonysa ap sopi@ins saunmo> souonied sou iit ap epanbsnq, sepnie ered sesorea saoynoautp se2od ep] “eoUD!2 Eun nb s9 orqure> Jap uorsoaNp Fee es! A “euoIDEATULTIO vpta intoo 28 A epezioyau 9 vionpuod eAans | opuEno enososd 95 9p Jpatu onan un «9 ‘euDnsIs Pp Up!rezTIGeas9 0 Up!TeFaBUOD EY adsou oduteo[p uo seaonu Seino opuorpeUE o ‘ssiuansTO wk Sef ‘seL -osqnduy sezsany spur o eum uo opuestouss19ut e180} 98 oxy “epeasap UOLIPuOS SBE 12 uonsarp wo aux rods pond amy ep -usTSue> Seprien 4 sepedorsoozas uos searnsinsou seziony s¥aso arb 224 eUIp] “204 apand as o8fe sopen se] ap easa2e A olque> 2p ozionysa ja argos oaneoyruls caved uo uspand aonb sean2nso3 seziony sejponbe un osrenus> proqap on Iq pp wopenve}dwr ef & ‘uppesuryd v] se9ej spond sopensope so] 9p eanwoyrusis £ eanse uprredinred 1 “se20n3 2p odused [ap srspte fered sopusnbot sorep 50] ap worsedosss P| ‘woo sezeduro spond euzasis un ap ugreypEuoasap ap osooosd [p“pepiyeai Wey BL Ola 3 Na VND WI 'e8 eds} woo =genann w sopaeuopransa nonpao9 3p san Seg Sot Ue uw ups anb syguze soy sats w sus toro, Se mone sracon so &sezayoa soy ‘nan 9 mus exe ig codnu ap sauorsy S88 Yoo 0 sourn som} sn Yoo osguon us wens ee £01 221 = 2psan sim soda sowassyp us sopesonjonny sek 1409 se “apyoems wap etary sate sie 4oq ome repeghPuee|>s astujezous8 yas ePouaisis sp opti’ fs ‘ones mane ug ‘Susna Ep pepse ef snie ov opaei pai cesar ond sBpHON in areE gun pnd some ap peaen a Cy : souorerocio pecs S31 ope aos usa psp a6 panne ore ‘rE Gig pot pte mondo sen PU FopENN EE ded agus pp oanpatadone a $2] 2nb sorquaeo 50] asspsisr e apuon ‘qf ered ug opp ‘G30 Git amb oyu wy eyo mteaae bowed] map uo ovgu ip aperentooceane SY Gp sepia wpa ab spp 2p aos pd o asp wo etd = AgSTOHe UEpuD|,“opun ns U2 seson se aefeaum, ouiga sp 214 01 9p opas p as00u upqures U8 Ey popu op PopszioN “oprou opuen> ag snoey anb & spuodsar owiga ‘seradeo PoP apUN awl E] wpeuoosep ow apoyo -2osap ole sod sean so sy anb of woiques St capa ae NAR pa 2 anb oqes opueno vans asin ssouepedutaio se us 2 Feats» 3p ‘soumtoo sp sess sere ils 7 -oubduoapsigod& odor nen gue ede wos owo>“eumno} easy © spear seruanaort usu onb satan © spon trusses 0d sean se op une penuejdit wf ied ond wand eed e1que pp seapoqnsas sezsany “7-746 {Sedo wanted Ry dents ma TAD—]OD0I & squat ryt pe p xb von ace as fam a 03 30 vnGiSIS TONOIOVWISN 6 wo ZBL‘| 184 car 9. INSTALACION Det sisTEMADE Ae A) Por regla general los resultados positives refue fuerzo de cambio se estimula con eada experien tanto el apoyo administrative contin creciend ‘mente es aceptado como un estilo de vida . 9.2.4. Condiciones que llevan al fracaso de la APO Richard Beckhard (1969) identificé un cer, contribuyen a que fracase el cambio oF desarrollo: cm reanizacional y los eafucta ¥ los esfuerzos para el @) Laexistencia de una “anes do a de conan ae cress ln, 4) El empleo de pares de un programa de ADO’ de 7 Saat = metas de cambio especificas. “ es pees de cor pla ns epee poco read sl 4) Una excesiva dependen Uns excsiva dependency un empleo inadecuad de asesors internoe ridades ad hoc, 9) Falta de comunicacion d ds de comunicacién de negation dels esfucrzs dea APO dentro A) Elestablecimiento de “bucoaswlecone? fo Latdgueda de pouconessigee eo Tepetands de sluiones pda o seceas de cocina para a aud y A) Laaplicacién de la APO en : ela una forma inadecuada. piada recopilacién de dato y sin un dagnés Sep etal: como meta final de la APO, 9.3. ESTILO DE IMPLANTACION DE LA APO La implantacién de la APO puede llevarse a cabo de l abo de la siguiente manera.’ 4) Enfoque de arriba hacia aaj a ai, Enfoat cea ri ebecte plajal Tag eeiiee de nivel superior llevan ‘eda panna. Lor ssbordnadoen nde descendent paretearin ss ae descrbiran sus propio roles, misiones.objtvor, Feecionce programas que sean consecientes con Y progr los de sus superiores ya la ver con- George Montiey, Adina 1976, Sant Mote Administ por bition yrds, Fondo Edsnivo ncexmecana, BUA. 94. ENFOQUES TRADICIONALES 185 tu vena de llevar a cabo la dirccién de aba abajo cla de coma cot qapoy sdminisativo para el programs al exit ona mayo: comprensién de 4) fos dea compat por todos os miembros re los tles, objetivos y misones es mis F rie ion. yor participaciGn de nivles inferiore y la identificacién mas mayor problema. one spur 9% SI ap #32 Pe} ow g] 9p opoyod sound [p auenc] ‘2usurepeUxos : seauepd Se] sepor u> pepy jonuoo & seiouy, 2p uoranponut y] ap say "SUDUID|qEIDpIS “o> orofour sopenisnpur seaueyd se] us upponposd Py “sa[qezoaey ayuwyesous8 uworony sopeynsas sor] “(C961 “eLeY amvpa “orpnass 2359 9p opejperep auodar tn igHoNponu ns op syndsop sosous gt “OGL ap UEDA [P UEP “CULT -oid [op epeoy x] senyeao ered year ozsonys9 soUNad ns o2ry wuedwieD ey ‘Uoistarp vj ap aured s04eU €] uo Uprsesado uo eqerss ‘sgndsop oue un & ‘erussiopeoiows ap omuaurexsedop [> uD eurmsis 259 ofmponut 9¢ ‘9pze SEW “UoHSIAIp ®| 9p seaue[d 2ournb se] us uppersdo u> eqeaso & opronponut wh IS ¥IgeY ,s9[onueD 4 serous, *Z96] ap o29u9 EMI “eUUAIES Jap LODeTErStT Ff seqpey ered £ cquszureusssuD 9p sot0§s9 se] 1iatp wxed wuuejd vpes uo setreur “28 onneno v sop ap wore>!pap YSV5 Sodinbs so'j “usBiuo oxp 2j anb sordiound 2p uorsexepap e ap.sgndsop sosou! son “T9GT ap auqnino ap snsed P 2Iq Ody 9p eurisis un owes ausupeMo; ofmpostn pod ide sevuejdury ered wororynbos 25 onb sonuorunpaoosd "upponnsut 2p sojenueur soy oredaud uziqure ysy ered tren1so00u 2s anb upppeusoyut 2p sosep SP] 3p uorsexaUas yf & aay “sepa papper putea orapw op {od go ap onu2xeua|qers9 [pp So] 9p 50] uoror|nd 25 ‘odussnaiso suueancy “UO? 2p Sopuel spur sexed se ap tun us ond eusfon! un aip «snr sospur 582 $0] 951PaP VSVD) “uorstiodioa F 2p (senfing® spus se, 9p eum uo fo, Uplgues PEP rapry sops9g 4 5 jod e| s959]qe389 ap pepryiqesuodsoy FT -guy 3p odnay je epeutise ony soanalge 0] { seiowr se] us soysessnou sorqure) So] sepuawoo2s & aveduap pp sexp9red souoysyso1 9p euresoud un 39991q8 p &sopesmmons op sap! $0] 2p PEP! -tgesuodsar 9 ‘oproyqeasa wey 98 seiaw & soatalqo ‘Sesser sy] anb 2p s90ds2C, terd upperodo ap epreyp tars on op ‘peu sevopiodoid 5 ejqunsuts sporaes maarqee ap soso site? “sowp 2p ornuoo fp sg}s © eq upmnb seutuioxap exed eonyod #1 ZBL ssmioroawu sanoosNs +8 2 mb ‘oan Yond Shape pe SEN comp peer 3b onprarpur fe ep rt mah = Som rong Upquia 4 epeuomie amet Soup ed wt a 2 Wn © asset tn Sou tn “pun duis se agua at seen Ses POLES 19s © egy s0an2IG0 so] 4 seaour sey pena ML TE9 1 9 vast0s & ooysradss tarp} Yous, Sead somos op ousumndag oe wrap poems ee gE eh op Leper a ST onberintoy op ca IP =P tape eee 3 PAY tem ab te I wr pg 20d spe oh eee en 22lep peg os sygeios serum Weeki ? na open pa or Net resondnsad syastues soy rapa IAPH9 "ed oporpus > X sonneiado “tom pmeuy syt0> gop 1u9 PUaraHp ey ereuas anb ey Jed | ‘epuena 10-300 soy PUB tod ey Ss 2 sous 3 nee ona ss 04 0 3p axnap mein ap tay nes 80 afegen ita ops Pn * Soafa0 ap citarayongmey “9H # 09:8 9p ys tom omer 179 ® nasi Upreiefop eee ‘seursodur somund sores = S01 oreu36£ ou 1 seaso seauerdh one oe reidun wed tes dap meee ted oIpyon um ous Pe “deb ESP S09 el ses OUY 28 —_ sptzodion =] 9p ansap TUE Byosoqyy ey SuosEIY Bim, soma ty SRP SRY tonesodion Sang wo oo (0a 30 ¥nasie ta ROME RONIONWSNI 8 x ggy188 cir 9, NSTALACIGN DEL sisTEMA DE APO 2H sunento ea a productvidad fur acompata de un mera en aggal gran ioengenes siotioarGavancla ramcicde lergiane oe Embargo, se nowé gue los nivele inferiores de la adminiswacion Aa Plams. Sin participando, significativamente, en el proceso y que el programa habla i ie fun esposebidal dunia alison alo gents operaciones zo el intento de corregir estas deficiencias. aes . y motivaba al personal para ef dese cnbargo se not que la productividad s estaba ey se implantaba por completo no hea dismiuido, Sug una distorsin en la filosofia admi ‘También era evidente un inctemento respecto de la importancia ls easy ano de poduco Alguo® pots sequoondequese hace 3s, particularmente aquéllas relacionadas jrta evidencia de que el programa no proporcionaba se recincte es oa pons dl acanar cosamens os aa {Ri bettcoe porte oboe pentane, pare dl no mice de é significa para un individuo ‘itil en este punto examinar el caso Purex ala el caso Purex ala luz de las caract de cambio delineados anteriormente. :Cé 7 implantacién de “metas y controles” con ot cdmo es en comparacién con aque Aunque no habja grandes presi bia una clara tendenca hacia el ere 24, ENFOQUES TRADIOIONALES — 189 dor en este cas0, confié mucho en la habilidad "APO, Juntos formularon las politcas bisicas pricrias del gerente que iba a implancar Ia nueva lipresidence, que fue un E iea de un asesor exter f planeaton desacroll Filosofia Ta alta dircceién cre6 yal jcieron un mtimero consideral robé y mejoré el programa propuesto antes corto plazo. La ograma y no habia expectativas ce niveles dela ican ¢ integracién del esfuerz0 de cambio, en los diver in, fue bien plancada. rai nay celaciones no fueron vistas como un fin en s{ misma, sino como tuna condicin necesatia para la implantacién del progam. {2 Sompaila no buseaba solucionesrépidas ni recetas de cocina que mejor snicos de la APO fueron ional de datos y l diag- [to para garantizar quel disefio del nuevo a realidad del ambiente operacional diversos niveles de la administracién, El nuevo sistema fue “Terupo GASA, que dirgié un programa pilow y “educs” alos gerentes ones de linea en cuanto a la forma de implantaro. ‘Kanque el programa fue exitoso al principio, un segundo escudio indices que el programa ain no se convertia en tun estilo de vida. Era evidense a Piducta gerencial apropiada no estaba siendo reforzada de manera que estabil- sane “cengclara’ el sistema en el nivel de desempefio deseado, Surgié un vacie Berne iblltad entre la Filosofia adaainiseraciva la préctica que fundamenta al programa y la conducta real de algunos gerentes. "Aunque “metas y controles” proporcioné un imiento de objetivos y de revisions periédica fase 2 del programa de APO (oéasecapiculo ds sfoque integrado del cstable- se trataba esencialmente de la ta estaba unido clara y sistematicamente al entrenamiento admi ‘ompensacién y ala planeacin de la mano de obra| oumnsip jp opor 10d swusureydure P pepisooau ey, aigos reururnard ‘our sowd [3p souy wisey ord ‘eqs wo peprmiton 1 souseip un jpund rep v& wursass souego ® exesay| anb soxep ap uoynasjoass ap oxsooud fe ordiouad sep " sera at ag cuanto Speeepaee op eats mens vsed ezpjemaeu ns ei{o0u09 2s anb w soAnsigo sod Uopensturwupe sp om99 -o1d p trorpuasdusoa 2s onb x epeunsop eqeaso ozsonyso jap asej ezowiizd ey, + ep aus va RMR Rede aera tomar poner) cu assis rani sur, cy “orgenes p tied ozianys> [pp uorseauyd vy us oauswpepnt salo9a%p sop opuadnyoa ‘ane souopenisturanpe sozzea seo ap anuade, < Oay ap ousdeo, ane eqerzea jaded PE | sezo[aua ered opnoyyoa trang un woe wud 2 aenp uppensuNUpE ap x57 swuapusuuedns fp opuens ozadu> osssoad fy 1 ues pa ojdwualo un s200u0> exeg) UM YOe wad ose> pany 9p Buy um se[oxres9p op omowu js aney 2 dseo.ge uO PeTUNOD $e] We|MLMSD 26 pp eydare 4 epredsas osaifoud ap k 18 ®P Ops Up) “soporpus A seapH seaanes mpodwe ered omsram Rp ODE fe FT sok sp organo ap sons 0,» epemer “fantad of ‘od sronsyoimee> seep seyprar ayer & uapron sooqusdio sabaj 10] "YUE Pt sSuOUaAINNT se] 3p Up SREEd Sepepio eu 4 soonpuonts sonspuBep sezjeas Uo ‘sens peers Fr slusuned sop so] sopos 3p upooojoaare ua gdsaury ary 26 upeearaatio shee ghatt? 2P of 2oNd jp pesos sued aypna as oxquito ap ozianps 9p tps SRL? upbeat ¥] sejeuoperroeio sumjgod 9p uptonjoar eo une] * Ody 2p rare un 2p wpe 3 oye js ered sotuvtho sonbojts soy Pee soup $0] wo ogesuna os eared js ab sumone oped Bed owo3 enue A i ® ox gn epeeueyd ua uoteny uproezuedio rap sj " setanp so ana upesrumtuoo o£ eusetBond jp spec ere yonbuny PrPiieswodsas 1 PB 2 any eureagoid jap uo) saonit? 4 Pureifoid ps uoreusstp soy SSS eurisur wisund ua vores os192 CAP 9. INSTALACION DEL SISTEMA DE APO generalmente favorable. Despuds de una serie de pliticas con sere ttn, deline el plan basic propuesto por el grupo inical de plage in ode igre ® propos par gre Ie pan. ‘oma st indicé en el memordndum, la primera sesin se dedies .u caacera de cma tabajabs el sistema y eémo podsia ser aplicado en ane esol Al final del periodo de presencacién y discus, a cada participanee a pedis que externara una idea acerca de las wane alpen eae deparamenal yd apie se formaron pequefios grupos y sels pidiéelabora, en conjunt, ea efcjr ls opiniones peal dest memos. Los nmeyean te reuncron para discutr ls lists elaboradas en los grupos peques sesrene A icibes ganar Boacgeaion ream iol nies een Ventajas potenciales para el personal: 4) La APO estableceria un sistema que genere ma parte de cada gerente y de cada empleado, haci demas. £2) Proporcionaria una base para estableces Propo base para establecerpriotidades y objeivos de argo Fomentarfa un gran sentido de identifica 4 ore un gen ede iene on os obj bi 4) Proporconaria un sistema para que cl administrador ccumpliera las metas que él mismo sefalara. comprobars y 2 Proporcionacia un sistema para inereses personales, asf como comprensién por smo y hacia los tos individuales e ‘Ventajas potenciales escolares o departamentales: 4) La APO proporcionarla un sister 1 tn sistema por el cual las funciones y respon- Sildsds ce los miembros dl penal esoar se dfinen com mds Reuss ep Fieger pin om 2 Pant aa ane Le ee rape ctny ease Fe ny avons pen Apa en ptr dlr key seme cs 9.5:ENFOQUES ORGANICOS © 193 ‘Ventajas porenciales di 1) La APO proporcionara un sistema por el cual las funcionsy ls es pomsabiligades de los miembros del personal se definen y se entienden ‘mas ampliamente 1 Podria tener una influencia unificadora en rod cl Eonaria una mejor interrelacién entre las escuelas educativos ¢ Inerementaria la productividad global al aumencar la paricipacién del personaly st mejor ientfieaién con las metas distil 2 erst como bas para establece las prioridades distiales y minim: fs partes menos imporrantes del programa. we un mejor Flujo de comunicacin, especialmente hacia los nive- y propor los niveles a les superiores. Desventajas potenciales para el personal: PO podea aumenta sgnificativamence la cantidad de trabsjo de 1p Pode dar por resultado intranquilidad o inseguridad pare algunas per- sonas debido a que rompe habitos tradicional 2 odsia dar por resultado una necesidad de mayor ensrenamiento tl pussto para complemencarlaorientacén y aevos procedimientos ihe rentes al sistema. Desventajas potenciales escolates © departamentales: centre las necesidades de la jencias respecto de la habilidad @) Pondsia de relieve la cexistencia de de con el personal, derivados del {que se requiere para resolver los con proceso de establecimienco de metas « Pereia tener como resultado una dificultad para lograr el consenso al tratar ciertos temas. 2) Podiia tener como resultado un facaso del gnfoque tradicional de te comunicacién, especialmente la horizontal. 2 Podula tener como resultado la climinacién o minimizacién de ls soft Tencién que generalmente acompafa al econocimiento por parte dela competencia. Desventajas potenciales distritales: 1) Podrfa tener como resultado una disminucin en la productvidad pot a aos intervencion del personal en la seméntica y en los mecanismos propos del sistema.(G6 EMBY ey 277p0) swuamnlis oye jap soudourad e sorsodsuy jap umpupsoursus un o1sotTEu 3p aud o| ouioo Oxnstp [pw tpra apo]; tn U9 opusisiauoo eqesso 2s Puss od sprouts & seutaqgosd so sajosan sod 32001 1a OaV e| | Ferofom & setsojgoud seren wed eqeojdusa as eanssioururpe jsonou seafioaiioa sepipous sey zexdope & sos udev t49] © O>1p9p > x] 9p aed zod ugrndace < pepueps spur iousgo wo [ealy uprunal Bap oanalqe ta eprops 2p ond our apr wnt ‘4 susemp sopeuorzoajsed apzen spui & soprnostp “sopentesaid olny SoU smont sory soseruoqe ed eavujanpad upooe ap fue womeges d Oey SL3p senior wosinpen sopra & sao oe vormarn suring Sams Ope Pui soaego ap seqund exsnos ‘un us sea se ats © ooipap 3s tgsas epunios x oana{go ap souorisodeud 2p was] eun oo eum ayusmns | uesoray sweqasaudas so] © o1prd 26 “0Z61-696E 3p souryd 4 soanalgo sns woo uprrefr uo exznsip ps opridaino #yqey oulg> “oud SS Pepuniao | eavzunan 8 esp > gee ogo seen ‘OaV tT 2p uorseaidiony eun sepouzesp v goqpep 35 uo!ss emud one “pepromuzo> yp sodna8 sono ap & eepepmir = ap peptinfag ap juo. jap 21t990C] Oesto7) BP “Cvaay) souuinyy-soxosajong-saupe, 2p upIaEROsy ¥ 2p ‘Yproeonpy ap ous -Stuipy fp amourepeunxosde satmeussaudas Cg ap 20) uprimal Epes ¥ euonsise ©] oyun] op sour pus seusrasou souorumnos son op 21198 eum gureldoxd 35 Fest 3p onuayunzaygeiso ap osaooid [a u> pepruninoa »| ap 4 soiosajoud soy ap sized sod osyurozdusoo soews un souanqo u> padeuty oz os aseysusornSis ey usts Ty (Pr opera [P 10d sessondw oduion ap souorsouses se] sepep ‘Qa F| 2P Oso] [2 vIAsn{ rory apond a6 ou ‘ses2;ou¥ULy saUOI>IptiOD sofEmi>e se] Uy “seiour sv] ap o1sadsar woo ripusisisuo2 A upresfonti ap way eum eR (g “sauei pap seyBr2u9 se] sounalqo sns 2p wejasop aonb sofeuorseL -ado stsy9 sojqeaiaout se] sod epecyinoeasgo 94.95 aye 2p EDESED e] “oduran oysnuu a13mbax & jeuorepe ofeqesa to} {OAV #| woo seaneBou seppuayiodeg ‘ewoqqord so sapepisoou se zedpnue ered exnsod upissud eum eidoig (7 ys9ox0 uplsord BUN UTS JESEDRY] © O1t89 ou [A sepezuraye seauonut ye ‘straw 1099|ge89 fe a1U—d ee easOsUOS @ SL soowySuO sanbouNa''6 ‘WoPPP EL 9 puep peptone |< pepyigesuodss | re>0}05) (f i so7931}9 Spe odan [ep oda & upmewesfosd wun euoriodosd Gay Cy @ “(exmgai2 oman ‘orunlpe smspunupsdny ‘soe Sab, aemttoianp) ai eno (uprenreas 4) upypenamsoD tap ove P oot ouedurs9p 2p soanlqo 0] uproedonue uo omens fe e iBoid & oyadurosop ns siuaures “Belge renyeas spond opensraruipe jp yena jo 10d expan th ain ° “sr809 sr] 0284 tred nanrsod upisoud run eat ‘ '8 jeuorseonps i see Otd P ered uorooxtp 4 peprnunoo ep onb upesedetred ef apc soanalqo ap onuareuroyqeato onanus > exed 722139 21pour untuopiodosg {Ody #| 109 sanisod seuatodeg * eIpep a ovr ap susp oe toy sera pnp apace af eo "busts oye peaed oy Be A mi ap ouatrge 9 uo soesumcon soma so ees eee Benoa senvedonuedo[» ouosduoo wad sestumnd eden ap eunfaad prenjess ied cola 1p wo Ugrtan wun og 90 2 uppr nutes wo pdeoiy oxyse Dee eee eA GREP ued sono ape 2p. onzap op senad pp weal ‘PLeerroumep se magus oma eye pied opepanedse ee 9918 sen sure uamoyqen be toe hope a ee “PSU suemp praoae as peed ons Ep ory eee “opezodiuro eiqay woreppSu02s9p ap ossooud 9 seatyorasas “Sina ap senon se ap sei ap odes im poeoypap a oes sy susie [9 sezamdur ye ouros a6 anb o8sars, pe oxsyponyy ary ow ie seuss sxpuansosuo> seundhé opeiaest oles swe #8 un ered Qay ¥] 2p epuspId sodeso seaounud sey aureanp aot “sonund sexes soy ua pesos Cope Ca ORE 12 > Oay e| 2p omeduar > amputee senpeas outo> 1241 eupog @ ganado extones © repedss ‘sop "Pe ep odwoe op pepo] oper oxo io poy (P . [CPBBIGIN of seyIU0D axed ‘seuesEDaU ssuOIEmp Lee opuenoesou seueyoid sound opesies owes nace wine ¢ seg bueLouny se mp wavau0 ar vay anb od plpranane eee 3 uy 5 a0 25 v9 anb sod ‘pepremiuoa esp ere “SS *19p uopsiodaud eunSe uo epipigd x opeymeat sues che "peg @ OAV 30 ELSI T3C NOOYMISNI'S BO BL. Cortesia de! distrito escolar uniicado POR, del Sur de California, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Beckhard, R., Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, pags. 93:96, Griener, L., "Patterns of O: junio de 1967, pigs. Lasagna, J.B, “Make yo iembre de 1971, pags. 63-69, Lewin, K., “Group Decision and Social Change’, Reading: in Social Prchology, T. H. ‘Newcomb y E. L. 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Sino eng ccnp se mate wae oe ce ees ge re eg ‘ningtin resultado, ya que el tiempo en el que t Finido (wésefiguia 101). “Tavs nde seus aeode een dens “ Scie See ems + eniinnaecne Sei sas eked peas ie Er pregunta tnmedita noes con culnto cuenta sna Pale uae destan aleanza?; ef Paso 2 es planter: para lograr los resltadosexperadoe? La dl seri el Paso 3: qué urns nen y cuales mas se requicren pra abtne os restos deseados?, as se egies al so 2 ul acids denen qu lot» abo para deer i vio geil par asegurar I chen de lr roads spend scsi _. Rebs eats ets eos Figura 10.1b, Planteamiento entocade a resutados, Para obtener resultados, debe tenerse en mente que en realidad se obtendrin y pensar en ellos de tina manera especifica y bien definida. El deseo de estos e- Zultados se pondrd en la mente por sobre todo pensamiento; a estos deseos se les jnyecraré accion o energia para lograrlos (Nadles, 1982). El individuo aplicaré cnergfa cuando reconorca lo arractivo del resultado. ¥ esto suele ocursir cuando Jos resultados alimentan su autocstima, 10.3. LA CONSTRUCCION DE LA AUTOESTIMA. Fl individuo debe conocer sus manifestaciones, necesidades, hy ive y a través de los cuales puede conocer y exph taismo el por qué actia como lo hace y por qué siente como lo hace, ‘autoconocimiento, E individuo puede seguir objetivos que no le gusten, aceprarlos temporal- conveniencia, pero cuando esos objetivos son agradables, le aporran Algiin Deneficio sobre todo en la construccién de su autoestima, los acepeari con to libertad. Bl individuo debe saber por que le agradan o le desegradan eos de si mismo cuando sea capaz.de for ‘ana auoimagen, que le permira entender las crcencias que tiene acerca de rar 0 a rechazar un objetivo. mismo por no aceptar o por recha- puede sentzse devaluado o valorado, esta autocvaluaci6n releja Ia capscidad interna de lograr evaluar sus caracterfstcas. Silas considera buenas, cntonces le sarisfacen, pueden ser interesantes, enriquecedoras y le harén sentirsea tea ab ‘oon ca v0 2067 OAV 920 Pew ope eae nus asreadepe upspod sopeprun oun3ye optaig CE g pep annatpst a aegis cee Oc a ogpeartehn ato Gparinstots Moma cmoyece 2 ee UpDEUIUIDP ET Y eer sehen reap ee ‘onb wenn i eid er pe i se mended a pond eae ee el nl inlapedonb Spoor steoopt ten srepereape 3p er seal gehen spore ogmanduo paurmodu eg @ nonluoo un nya fy “one : epsom Taacrapangnaangel team epee aE ee motets a sob odes po peo ada ld eponyond cant someone ol See Pernt ei ae “cond expo pando Ls ofje s20ey 0d esuadwozos vj uos seioueut sei oon ns poner Shighesgeey oe omiras ues jay 26 eetioo seo oa Ge ag ernest tase nes caps oe cee =] sunocd 1 opaBou un to pion m2 eDuSD YD | nb praia “undord ey opofou un uo berate pope cen ey roomed pean uo sopepramt 2p ioe aponpoid taed sosimaar SOT ~todo se ¥ sopeuiise sos u>qpp sopey Pee eutqgoud opeste nso9 507 @ weyponoide sopruoigo wos Soper “108 speprnnode sy opannnde open He Pe eo ope ou srr un asso eb opener soi @ eeoad un ses aprep os oped ove oe soqule “esd 9 9p Ont9p Wai #0 of Telaa ties pena ee meer pee eee enh parent hhs SOP acne {Woo 4 dou fo us ‘amuasoud fo uo adnisuo> 9s “eurUTY 80Z Von vv yaa YIN WFO! Freres ommed owas 4 soxaympouos £ sotiaa sous cee eT A 89 oge ots Upp sa wy Log oh came nae a8 eT sagen wo nd yt SSUOITIPUOD eB SINSPRD sundry spuadindanboyusorsipsmre ne, pe) SHRP omy un ed isp omSou an assy agpq, “eH? F ope Lopeayne2p! ws aqoprmumied a _ “Onna 285ey ap jentoe op fs _ sonb osndord (S61) oy2n4¢]‘serapuogs sear se 3p souojsuounp se| argos. ‘UpppeaTueSio vy 19 sont smnnisu0> sownsal9 sone so} Yu 2B uptpnassuo> y ape onb aseq eun Hed souojzerpisuoa sSwuaindis se WONRIED VETY V1.4 Vind ¥T-F-0r page “eamss rood us spun a ssouonts adr RB etod exdsouoo un sua ooteg wou ee Batt Papuan eisdsas A mdooe os sopeppedes sns doud ns wars soiqarea sus 9 stunpsue> a9 4 aoueo as euornd von | ‘uit 9p soo akon ey o 5b of annPOl ope Kaeoma pipeg sear ovep ausory uss ssnoiotin ¢ sre aie te oteauon eae ua eee Corea 4 soso speprasan a a & pts pina of mb radian ee opt ‘Terlatr “seus "™O% Stout oe amb ssouonr op hake pod oust yee asradooe pe “in “opoary s03p Some am tbo smasjsen od uppedaseone ny preloy Sapepingarec Me ap REDE A ams 3p sap easy ore “oyaoy ant ote “UF 9p soured 58 sepo1 soos; aa BP ears 6 , oe anna ERM 2 0 0 ‘opep saan aoe ® Sep cneao acd ape aL SOMIAEO LO NOFOMUSHEMOY OL wo zag (|204 CAP. 10. LA ADMINISTRACION POR OBLETIOS 105. INTEGRAGION DE OBETWOS 205, empress requiere conrar con el mejor personal, procuraré que 2) Existe un periodo de desengafio,éste suele ocurrir después de Fa en epnaen Sie oor lane feados scan los que permanezcan en ella por largo tiempo. jenne es miedts ene que gzprobable que slguice adiniaine she eae la pena el esfuerzo para aplicarla APO. Esto se debe g ¢ -sos de evaluacién del desempefio serin -ados aquellos I desaparece, algunos objetivos establecidos no se preeses ® jos que hayan cumplido de manera satis crake ve hpatun oss 3 ones, Us Indice impor, vdcilos tres objetivos. Es de esperarse que q es el refuerzo personal que cada integrante de la empresa hay inte ecoriamn yuesto, vayan 2 C El reconocer que un paso se ha dado hacia el desarrollo y ee faewsecciones Y departamentos y también contribuirin al logro de los objetivos ganizsciso, valdeé xpena “le fe roda la organizacién, {j) La tarea esencial de la administracién es brindar las condiciones Piagut surge el dkimo punto, todo individuo requiere cierea presi6n para todos de operacién de manera que la gente pueda alcanzar seecen samenerse dentro de sus deberes. Algunos individu se convietten en sus ro> | propias metas ditigiendo sus propios esuerzos hacia los objetivos orga: recess seveos consign mismos, de manera que eaten ae } a pisconale. ‘ec " jas tratan de cumplilasa toda cote ‘Por el contrario habri otros individuos 10s componentes son los objetivos, el papel de la direccién y la acci ue sean mds permisivos y cuyos objetivos sean tan se administaci que incuye el contol o Vigilancia y la retoalimentacgne Gu os con extemsfaclidad yuna ver logtadoe ss obj Ia ausencia de cualquiera de estos componentes impediré la obtencién de po suficiente para acudir y entorpecer las Jabores de quienes se ‘seaileadon, * Phos como objetivos. En ambos casos los superiores deben fara evicar [a frustracién de los subordinados o la amplia frabajo demasiado sencillo. 10.5. COMO LLEVAR A CABO. ia satisfaccién en el trabajo debe propiciarse buscando la congruencia LA INTEGRACION DE OBJETIVOS centre los abjetivos del Mdel subordinado. Debe buscarse también, en U los a fe logro de los tres obj ee ; los del ass, Jos de open ina vez que los altos ejecutivos determinan el rumbo que la empresa del Peronal y los personales. Son los altos cjecutivos los que ponen de manic a eel pools peed Frere ngrenci entre objetivos. Si el empleado no eurplis con lg- ie los métodos de implementacién, de arriba nos de estos objetivos, su condi satisfechas proporcionarén a ke iduos un 0 continuo, ¥ ese 4 ior. Los superiores deberén dar a conocer metas y ‘recimiento continuo generard en ellos autoestima. Es importante establecer ‘objetivos para que los subordinados a su vez sean capaces de redactar los suyos. In frecuencia en que estos objetivos individuales deban ser eval dos y, por lo Las abjetivos que w :—— ‘aguas empresas llevan a cabo la revsin de estos objetivos ind entre los diversos niveles, de manera que los subordinados puedan conocer lo cada tees meses. que se espera en su relacién laboral “ me ' ‘Los superiores buscardn la forma de recompensar los esfuertos de cada in- see individuo dentro de la empresa requiere del cumplimienco de tres “Ie diversas maneras y dependiendo de los recursos con que la empresa EI diagrama de la figura 10.2 de la pégina siguiente muestra la manera de 44) Objerivos del puesto los cuales tienen que ser congruentes con los de su sesicar Ifcongruencia enter “Sites emplaptcin de fs bjetivos a individuales y los organizacionales. 4) Objetivos de superacién profesional, los cuales mantendrén actualizado formacién a todo el personal del ‘proyecto de administracion por ob- iduo impidiendo su obsolescencia. jetivos” faciliard la participacién reduciendo el tiempo de acepracién de un 4) Objetivos personales. Estos tienen que ver con la misién de vida del proyecto nuevo. Ths vital definir al responsable del proyecto de la administracién por objeti- vs; ce eontard con la auroridad neccsaria para orientar a todo el personal en la Tedaccié de objetivos, tanto personales como organizacionales. Ta misin dela empres, el objetivo general y las exratepias deben sr o> “George Monin Aditi or ebony nocidos por todos los empleados de Ia empresa, pues constituyen las gufas que ee Seow roa Raion nee ee accent dal penal‘wopeueydusy ns op ofay [> ensonw Egy emg 2 2p osspoid > uo uor p euraderp p ‘Ody ‘Oxtv 1 9° uoIOEEISU =} op oNOUEB BULEsBeIg Z-0} eAnBiy ciara pena Soule pes erp * ‘ape gins same muaceuead ap ume ing cos patio ‘PoisoRg208 209 ie [REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ny elder erganizacional, Fondo Baatvo pags. 67-70. do Edu jee yreueed, Fondo Bdcaiv Later Pegi fecha en que Determined de va a slosh carrie ‘peadspet6 soto stovers ease ‘pratjeves v ’ abet sas ae eG sine cel pogo a , , fgaatiin «| aa je ‘shrubs Y menos is reitades de} super a ’ ia oie _ pore mowaqasm, smn ats ome Seeeee estes ae eee : sy ‘se ‘Prassid Ogarigern, Regstrarel gatesraniento stares oe ear stacey pesos apa ales ort, ~ - sade cs el be Y sai jis glasba ‘pogaraain penn oa cee ; ’ see Waren eit | daneat at ethene “breafuncica® decbjetis ee Figura 10.3. Gemplo do a secuencia de bs regtos de a APO.uz jp ws uopedonied x zausume exed asreofduno opang ‘ours J2p WOKUIPUIP ¥| Jeren exed ojnayyga un A oxqute> op oraauunsasur un 224 B| vel peatrei0 e. i yes sepienaed ic Tear iad eaage @ a A ec in» peer re op Pep Seeteh ops man im ce syeont ptr ca) “Ht ede ya ci 59 UD SepIUDMUOD 6 sp so] A wiouaiaja1 ap emdaouo> ooveus > SEIU ‘sonpialgo zod uo!sensframps ap tuiaisis un exed [e2pl OyBsIp un key ON “T -souoyenpuce sewn sr] # ofapuos sou rpsustadse ensonyy “sepuayods> apuadap zasondsa 2] ‘oxsondns 20) sowuow s2 ey sonia soon 5, OpEWe]] oBje woo emuateds> rar opruay ey ‘Seuonbod & sopuesi ‘sesofijar souopmnsut oP yoo sesaud? 9p pepouen exjdure eo oye Oueat, WEY 2S seuoisnjouo> A ouewns212 suman proceso organizacional, mejorar las pricticas gerenciales, cam valores de la organizacin y motivara sus miembros. En este se raise de manera eficaz@ la dinémica de un ambiente cépidame 4. La administracién por objetivos refleja un enfoque di adminiscracién. Debe ser considerada desde varios puntos de Filosofia, un concepto practico, una técnica de evaluacién del d una herramienta para la ‘grupo de referencia de suma importancia. Los altos directivos deben apoyar activamemee y estar directamente compromett, dos en el proceso de APO. Los objetivos laborales individuales se vuelven mig televantes cuando pueden analizarse a la luz de las mets y los objetivos de los altos niveles. El establecimiento de objetivos es menos eficaz, y en realidad Puede ser frustrante si se hace en el vacio, Aunque no es absolutamente esen- cial, la APO es més eficaz cuando comienza en lo alto y se extiende gradual- ‘mente hacia abajo a través de toda la organizacién. 6. El disefo y empleo de la APO deberia basacse en un diagnéstico pro- idades de la organizacién. Esto implica una conscante re de los datos pertinentes, de cémo esté funcionando el tuede mejorarse, asf como los datos requeridos para esta- blecer objetivos y planes de accién. La implancacién eficaz requicre a su vez ‘tenciéa constante y control del progreso. 7. Para administrar por objetives se requicre un conjunto de diferentes gonocimientos, destreza y buena disposicién. A pesar dela insistencia de que “todo el tiempo hacemos las cosas de esta forma’, la APO imp! em la conducta gerencial. Esto sugiere que la “orientaci6n® no implantacién eficaz generalmente requiere entrenamiento admini aurollo de las actividades organizacionales. Fl entreaamiento se requiere para ‘mejorar los conocimientos, las actitudes y las destrezas individueles. Se requiere el desarrollo organizacional para reforzar el aprendizaje y para mejorar Ia for. ‘ma en que se llevan a cabo los procesos clave de administracién. Serta bueno recordar que el aprendizaje o el reaprendizaje levan tiempo y un considerable esfuerzo de entrenamiento. Requieren retroalimentacién oportuna e implica un sentido del progreso por parte de quienes se ven comprometidos. 8. La APO se vuelve una carga adminiserativa cuando simplemente se adi- ciona a rodas las otras cosas que debe hacer un gezente. Las presiones de tiempo son més susceptibles de sentirse si hay algo que debe hacerse "ademés de” y ho “en lugar de”. La APO es mis eficaz cuando estdintegrada de manera adecuada a SUMARIO Y CONCLUSIONES 213, ras funciones administrativas en forma tal que ayude al gerence a realizar aot srr eli de objeiospetonalesrefurea el proceso d ‘objctivos individuales del puesto, of una roe hea La auoenima del uabsjador. Ese ex jado por la empresa vcs peda obrenet, el empleado que se siene apoyado ps a Py ee senrd comprometido con el desarrollo de ta tema admi En resumen, la introduccién de un sis °: He ference en cuaiquiet organizacién puede ser una labor compleja y que req Ee Sarnia considerable de prucbas de. que administracin por es una forma excelente de ads Tos recursos humanos y no hu- es. Propiamentsimplanrado puede mejorar cia y sald organiza. onal. ii su Fracaso se pueden atribuir de manera aislada a eda e i fe administracién no Stalquice clemenco 0 cosa, Como cualquier oto sistema de admi 6 puede ser ms eficaz que la forma en que se emplea.siz vvalrppuos sorone SOT Od 2p waresZoud u seunde ejouresp & Qa =] = Eanes uo four un ensord euossaoad pexed owo> =a “ue ppunosny pun surrnonddy sonzsalgg ( suouasinengy “af 7H OLLIE L§ TOBED ‘oa 2p teams un ap upraenryydan yup sopesonjoaur-sr0x5ey So] ‘upPpeauesi0 ns 2p conuyurp susaiqure pp orféize spiz surexoued un ‘souopuny sis ap opBiafs u> soKoso8 Soy = open augos *euerszodexd oaqy fy “odure> 2319 U2 sopPoues sezoun soynus ap sofeq Ten so] weno > sepeuo}apps Uoig wenUINIU 2 SOT [FP owa QV Ap emUes so |TIIA Searp se] ap seypni suqna vred seisyps sesma2o] woydry "(Og [eUOIDED|UEBLO opposes Jp ered opnopyaa oma Oy ¥ 2p omjduu> fp u> 52 ON] PP THPIOWL spre. Ty “zL61 Aapseq-uosippy suypwry 7218 eyesBougigEste cabejo contienc lo que quizé es el primer planteamicnto de isn por objesivos. El autor dedica varios capital proceso dels APO, aunque la mayor parte esencialment pel de la gerencia en las 0 nell, J. W. y Haas, G. H., Setting Standards for Executive Performance, Ametican Maz ‘agement Association Research Study, nim. 42, 1960. Esra esa primera de una sie de moe cin de results orencados hacia cl deo sting: Key to Individual and Organizational Effectiveness, ion, 1965, cin de la APO que have hineapié en la necesidad de ionales como pecsonales, en el proceso. El desempetio ente de Ia validex de las metas sino del grado en que las th Humble, J. W., Improving Busines: Reval, McGraw-Hill, 1968, El mejoramiento dere pila y mejorar el desempeiio 1 negocio requiere estab encia. El autor def jetivos dela com- BROS Y MONOGRAFIAS SELECCIONADAS 217 reporion coment tae ls experiencia de vai es EEesore) de a rh rs aap eo a Ak as deas problema y El autor concluye con un“ muestra oémo pueden: soe li Tica dsciadas para cx consste en un serie de pregan ‘s implantar el sistema en so propia organi and More Profitable Mali, Paul, Managing by Objectives: An Operating Guide ro Faster and More Profit Results, Wiley, 1972. la misiSn toral de tna organizacién se logra dividié -ativos para cad: ‘iendo una escala involucrando admit 1» Management Association, McConkey, D. D., How t Manage by Result, Amesican Manage 1965,sauoyspap seen ered sopeprqeqead sn ap sonsadre& oonsonus [9 anu; S300}=p joerapistion seo £ svoupsMrestt uprouny ef A sozepupass X soan: Dar ‘siAnup] 9p ByuDsopesssur Zee apes (un op apn peep eons ‘sauossap ap 2ulo 9 oceans inn mom ie sono & yeuejes upisener upiqurea soane fs ‘P| ap sea So] 3efONILOD & sO} soanoiqo ap oxuarurseqqess jp wied os200ud jp 2 apanbsng ‘seupqgord 2p wopeaginadso & womroyns igo 2p ancoruraajges> [9p sOpSpaue amu=utoUs ‘ous [pp ouQy] JawEd jap uprerydure ean syot creo targa goes yan om sed ousdup op mpupso& soaralgo op onbieal mop oneeeen En “pu uppedpaind op epcenedu to eau oapoy eyoa sean eg seu pent sonaaig ‘ounelyo My uowacy suouaBiunpy “5 281005) 28010 -ouentyemoe opuvvorsany “urge iprag ysseasoy suotisteuepy ueouo ‘pam anb uppenue8io eun uo Qay e]2p woeTE|dan | mayHy xed Soap seUNB|E spurs Jo panpr gente wee yorodond usiqures ome ‘yap eup|gord p> 4 jeueyes sonpul Y| i> ogadusap ap ssiepuyase & soar. ‘ase anb oreyd ofty # o1pmss jap uprenurue> / 1961 99% “pmagyresy wonepomy wowsseun ‘HuomaBounyy wossoms wo hh =e ”H wosmposs Wj saraathng fo purpuris pun ootznly "oe oxpoid jap wus “acer “pe-wonppy ‘anny pur an2elgo My souairunyy “7 281020, KosUH0W ube sane a Zeprvopes oe emu pau ype 9 up aTy ‘of 2d en nso v| 2p s2pepsssaou & sant 50] 09 opzonae ap ups onb s9Uj S0] 09 oalsaude osywordwweo um, ows0> 2q}2=P si at Wm 2p 3 ‘obodse po yainb #2 ,pmanoe, vj anb adnpuo> z00" 189 warm upenaoue ao senso TE “spon ouourenerpetiy ures ago fouormasap sry arb wed araieseuRey ‘sions soansge sp ome ee Sage ond soretop oy nun oa 2 NPE el ox Vigy op saa ee ee “eeiio, aonb sepesjnsar so] ap upiaduosp van suomodond ab upfoeuioy 9p Ps omar sound pp upper spenss: so} 9p upI>dLDESp sexy 2 ° openiton “99614 rag > Yau py QDS, NE png pray woo ME eon 2 perdu oh poastpay pope eeeke orev cape “kpmas ON “hos on gm nen +? sed St p98 we igure tome [3 -2aepp sexu seve 61Z __svavNoIos us evmsoONOW A SOME vaviNsnos yswEDone® — Bz220. @i0LIOGRAFIA COMENTADA Redin, W.S, fette Management by Objectives MeGraw Hil, 197) as de vedo eave” ue hace reslado bore. Et suo adn cee que ma taucho en poco tempo y come rsukado, Cenden + congelar ls organics (que tesulea menos capaz de enfrencarse los cambios que requicre Semods SFO.E Secondo" wlpmalonean nit decinen de eee trativo (principiando por la direcién) disehadas para asegurar que los gent S¢Minis Utntunea dela APOy tenga cpucidad par ences ea doen Ulecimiento de objetivos de mgjoramiento, fcatiay dees. Schich, Edward C., Management by Results, McGraw-Fiil, 1961 dts ne dels APO et bandoena crc de ued cament lacionad con olga en que stn express lor nord eslads mensarbls ales, Sogn cl wtor es poe quel an de vita felimence et propdiro central de la empress actividades ques roquireealicen Lo objectives adminiratvondeben Spee seins eb ans epi seco eat din ls? acnto de merase cemialmentcl ebay de superior yes“Ta epson fa ae cee legcia’ Sin embargo cl superior consulta con cada uo de sus sardines ses cies son lo resuados que se esperan de su trabejo. eosin sve autor bin defends al atoconral como pars integral dee adminioacién orientada hacia resultados predeterminados. cain jo deseo ea Managing by and with Objection Estes in Peon Pai National industrial Conference Board, 1968, —_ Este informe traca brevemente el concepto de la APO y més ampliamente stim ;pafilas conocidas que emplearon ls APO como un enfoque ropdsito mas limitado, El autor describe los ARTICULOS SELECCIONADOS Brady, Rodney H., "MBO Goes to Work in The Public Sector, Harvard B view 42, marzo-abril de 1973, pags. 64-74. fines Re ARTICULOS SELECCONADDS © 224 nel Departamento mencionado. De esa experiencia también se asigue deberian probar que son tiles para las organizaci fa como del privado, que desean implancar la APO. sonal e ies ens Jeeror pal lenry Ln “Goal Characteristics and Personality Fac Prograin’, Adminizrative Science Quarterly 15, Sep de APO en una compatila mediana. Los au- jeas de las meras con el éxito del programa: A os grees ys faces de tab, Los es, ras rspeco del programa. ° Poss ePomtrd que el gado de inflvenia del subocdinado en el proceso del es tublecimiento de metas estuvierarelacionado con aleanzarlas, con ‘Ralizado o con la actitud hacia el programa, Corey, Milton O., "Management by Objectives, Training and Development journal 21, septiembre de 1967, pigs. 97-63. Bs una deseipcin de las cuntro fases involucradas en ta puesta ex |APO en la Jobn Hancock Murual Life Insurance Company. Fase 1: duran bre administracin se erablecieron y s¢ comunicaron & todo el personal ad jdm, los objetivos y metas para 1980. Fase 2: se pidié a cada departamenco ‘de uno y cinco afios para lograr las meas de la compafia en 1980. Fase desde supervisores de primera linea hasta jefes de deparcamento, preparé 0. Fase 4: los empleados, junto con su gerente id para las que se establecerian metas. El autor nas y beneficios que experimenté la compat 3: cada persona, desde su ‘bjetivos laborales individuales para jamediato,seleccionaron dreas dea describe también algunos de los pr Dove, Grane A., “Objectives, Strategies, and Tactics ina System" The Conference Board Record 7, agosto de 1970, pigs. 52-55. lo Corporative en Texas Instruments, ° (ET) de la APO que El autor, quien es vicepresder Inc. describe el enfoque de “ ela planeacin x cna s empl tambien rativo y paral d gerentes. “MBO in R&D", Business Management, febrero de 1970, pags. 28-31 Eastman, Nu, cara ch igen Se ae seep ae eee a“onpinput jap woRsgstes { offoszesop fo repinosop & oyoduosep 2 rss eaten ood ge po p Bo ey HT ap ona soso so] ean u> wewos : “Srarmpe 2 3p louadns £ 20}oyu soja so] anu wOpED|uNUIOD eting Aep,? "eu |p euorzung omoo vung} e[ 2p stzesuo9 ersuepfia run ap azsinbas seduren se] se ‘Srquamyz upSag esonaz2yop 0 wiojdwoou #9 QaV ¥ ap uoresyde x] opuens ugrezued 10 wun wskagju> as onb soy seumsjgoid so] 2p sounse ap Uodensap tung tun $3 . “oc-et sSpd vozer 2p ‘oyono ‘iousong uvodoing “deny, Oay 29 50 sea 2 BuIproay, “A BUOL =|aUIME, ay suas un sjoesop sogeooup vaneno 2p 2s HAEpel. Ea Sb ap un epes sod ised wid gonbas donb odtan 3p omen eet aiombar or sr dion p menpor o> ome [soup ofr Upeoue elop ede | @ogedasrp pm ep 2p eden B @ 4 ota vy ap eden ap euiaiss zeoyo UN 2p of}oxp sonbojus sop Aey anb 2p cndaoues saurrd ns eayypour soane [> oynope 2189 y-1y. pd ‘OZ61 9p os0sq3) suoz ogy suing “gumsks Beag samy, y-soansalgg Aq BuwBeuEyy, “V 3240y “TPMOHT A sepesdx01 se.aus se] 9p [Ewozti04 ePousszsuo> F] red sopesoe 0 2p soda pomp p 2044 Speen comers p memes cere EET Tonys ae epee mm zum 3 mb ow Sep ee ees £91 2p & sooypnuap so] ap tionpuod #] 2p oumaoid Qgy P| ered osjndusy und pp 3O™E 2 un89g “eBUaI8 mye ej 9p jonuo> [> A upi>eoUR|A ¥| 2p anbou> wn owed & ‘oyed> Spr ied ad re er a “By 4 "3 1961 2 oui murs sommg “OM 1 3007 HE, “YG TPM. 4s ‘2U 9p anton “Wpur a8u9 upprPoiie ap eee 2p oss20ud po vopdxo upiquey], “sod rd zopod 2p wussaayeunsans9 e z0d ‘00 82% scaNOWORS somnoLMY 2 owen aoigure p 40d sopmyur uos ssyeuoypeztueSi0 soapa(qo so] anb az18ns ome tg *Suopenedso se ua sesurpoqqrssowy> ap usual uprnodh9 ron so ele BYCLEC “Bed 6961 2p ofeus 9 sxpmsg. fe prune sworeauedic, xoyluod ut ss01g ToHetsI0g fer) Hy, ruc EAN ‘TH ge DROP pique) ‘seoUE IP uo sopesonoatt sounSje sesaidko> 2p uptn sojon aps anb sun vy uiolour anb sapqiir sopesynser soy { soanapid vosn sis 9p "epesSauuy 2 r12p "embreso{ sun s9o9}quase op seed ope sosed 2p ‘onnie{qo um ap zaprrea ej eqoad wed sor OpHULaP aUDUTEIEP soaT2/q0 ea 38 OpMoE 2189 Us | “yi-€9 S8ed “$961 9p owwnl-oxeru Tp manny sous pasar * sasoelao 30 Kypsessyy ALL, “H MPeY “eAkrLy “sopotan sp soe oo oreo sonnalge 1 woo spe -2pept ups eqeanzed wo ‘on sais 0] id opeueep op sousalgo ied eaten Eapice ap suid kseoypodis our uopodend org poset Lecveteas “eumnigpraou ‘orp tor omen mfevoctny wp fopeseuronnpead ocean Sesusuy (stay san vs sonlgo3p fd anvto> ap opauaroy eres [euteadue uoyre wo musta ncapton se 9p setyee om oan see a drs ose fe topsonqes st wapond ous sya A §eqoid ered ated sopond nb soja oso eae ne po . 8 sr go many mony sxslge heed 6 2 nop, “Trop eens a 95pm oR Pe ‘ied zmew run edu 2g “popmqesuodsas ap uopess|urupy {seu "pea up oege aig woe “ unig “OF 46 8rd e961 2B PY uezeyy samng “nse hg wounSeveyy jo suid, "A PIUEC] Soma 3p “ong sn 82-04 38pd “1Z61 2p oyore "9 wesdoung * poprto) Qay Pue meprsarg anc) keC{ BL, PIE] aaearOny VowinaHoo mavyooria — Ze224 aIBLIOGRAFIA COMENTADA Huse, Edgar E., “Putting in .gement Development Program That Uifornia Management Review neo We no de 1966, pigs. 73-80. forks", Cy tbr agin dwn progam pln ig in sete etn va rg lation wunidades de una organizacién grande. El programa PRT fue discftado para rempl cee ee ee aan ae laboral. Después de un fracsso inicial, el programa fue exitoso Finalmente. Law Scat Ste eS ae een Se ye eepecificas que ce expe 1ra mejorar el desempefio. Otros datos que no pron dindeleviniatorts decree binge postr Eerste, desde logon decries cena see acer mere Iwancevich, John M., “Lo inal Assessment of Management by Objectives”, Adi istrative Science Quarterly agement by Obj Admi- 7, marzo de 1972, pigs. 126-138, de la implantacién de a APO en dos organi- ddepartamenta de personal proporcioné n se encargé de ello. Fl autor estudié y comparé los programas de APO en dos organizaciones dife rentes. En una compafia, en la que el director de personal era la fuerza primaria en la implantacién de la APO, hubo poco cambio en la sa fueron nly actives n ipa observ mcjras consid fables en varias atpoias de necsdades También sume varios hallangoe mis hace flgunassugerencis te Krancevch, Jon Me Donel James Hy Herbert Lyn LA Study of he Impact of fanagement by Objectives on Perceived Need Satisfaction”, Personnel P ‘verano de 1970, pags. 139 ein tamiento mas tenico del estudio anterior. Sus resultados indican que cuando los ejecutivos de alto nivel explican, coordinan y guian el programa; prepara para una mejor comprension de la filsofay mecanismos dl progra- idm y una mayor satisfaccin de las necesidades de los gerentes . Ademés, se eacomtré que la frecuencia de las sesiones, de estable- impacto en la satisfaccién de necesidades. La autores hacen hinapié en la importancia dl compromiso de la ala AATICULOS SELECcIONADOS 225 acne pcen oc alec aid eno dates ecco iat tis Sas etn eres pnb. Co, me Poste Pog bs Pema Apia ar Xin Ae pew nove debe 1963, pe 53166 Subordinado para alcanzar sus mers. Los seeks tambign algunas sugerencas y directrices para hacer la transicién a esta clase de programa de valuacion del desempeno. *, Personnel Jour- Kleber, Thomas P., “The Six Hardest Areas to Manage by Obj nal 51, agosto de 1972, pigs. 571-575. Segiin este ator, aunque la APO orientada hacia os resultados es pars sdministrar departamentos de produccién en linea, e di siguientes rlaciones \genicra einvestigaci ontralor, d) instiuciones educat spanizaciones no lucra vgancs gubernamentls . " Fiance area cadena representa un “desi” y sie cmo podria ser enfo- cada la APO en cada drea Koontz, Harold, “Shortcomings and Pills in Managing by Objectives", Management 972, pags. 6-12. suc, la mayor de a organacone no dan cuenta del preci oe APO, porque no ein l anode guns dels pole a ee Henle varias ifiekndey, muchas de as cas unc deldesrpeto. También ‘mas a las que puede ein en las dacas del establecimiento de metas y val proporciona algunas sugerencias para ev Lasagna, John B, "Make your MBO Pragmatic’, Harvard Busines Review 40, novie- bre-diciembre de 1971, pags. 64-69. safoque “orginico” de a implantacién de la APO. Se- ternan fines ens{mismos y 20 grandes o ‘Fecuencia los enfoques de Programas formales de APO ena- ran lor gevenes cuando intencan imponet procedimientos uniformes en soda som ‘nla y cuando pretenden cubrir demasiadas funcionesy acsvidedes administrawor -ovadusap pp wpm ap epumsaud su nbajea en eyo OdY tL 308 “p68 s8pd 564 2p onun-oeur ‘ce metry sousng pansy “gested soueenogeg eo AUT] Wy, FE(BNOCT IOI soey (e {soamauens pul sone ® soxne tani jeuosid ap snd ye zope aoe pase ae se “opens p SoU O29 19244 JE TEN seep pred ab 9p ive uppraueiow 2 lust sesuedagop (euosiad 2p 0308 [x Je prof ouesonenyy “aa NeW soaygradss { sonomu09 Spur 2 2 ope 1 fsoateseguis & sn 5 ‘eopepi3a ne 69 [ERD UO ‘o1-o1 “spd *2L61 2 paunapy «sree EAS 20} S2AN2AGO ATADSEOH ap susie on smuouumnayp sezado wsed snscand09 ‘oav sovnave sais wane Sr Sb ampunD sre Seto end easter Sieg paed ap romper! ra Wn 239 2pp See reap pay esp wm en Feopoced some Yo OIE ipuoges so, w> 08) erry Bed 61 2p g>0 19 noang surarnngy sanpoatac 6a veussBeury YEH 8S OP, “CC ERIN nun ua ops ced 28 \cousweredop un 1) spre wn op red ea uo ops ent ayy opsena sims tepand an seq qand so ap sound wxeur Cesrerd Ue Cipmcneuo wen ap onuap sees sojge eed sono(go 2OHt59P OW? igo sod sypour& ersotmpe io Bus 2s Upsmosp HA9 9p FNbAYL? TH yet 9p a1qnas0 ‘z¢ pruanof suowatiruryy P? seag on proudly ynsny,, “Ch UO -pepyniqesuodsas 2p soyoar sod aerermunsyingop (wad rope ap cade PPO psd sum ose ca oe op eT PE = one opr apesuodsas oe a) gO UN 2P PEP sory ‘oprosep sopestnss! oun pepyyesuodsas ove auressap anb Cay 2p abaye> We 2 tes eaneuyp eum sone peng ots p URL eed AUPE SSruopipun seme ueajde 3 oper [up Anu 9 OFELOP _Aaeqenneor¥ ' spi adam eo 1398 oot 3p over ‘moray nue Somes ensseue Suny, "cr PION E@Z_—_ SoayNOKONES sovnoUy ‘soiosose ap oojdur Te ssavasay sersuarane sett ns ap sendsop & a1azinp sepinae tres anb ered ida ap soiue sepeisomuo> eos onb wed seaun$asd [du 38 oto tti0y | u> yasoeasandes r|anb ain'8 3p soseseay 80] sen1x9 So] reuyurex> ap spndsocy sret sof oust 5 ee on of ocSoueyy puvepy “OB 30 5) 24,1 088 “a sys wean, “CC oqaONO « “OdY *1 9p up!seoRde r u> zepmis axed sszostasodns & ssauata® sono o> wonefeqes ssuopeaien & senor sstopenstumape sos ry [esd wuAo yop ope sewsai38 © (Qay) ,opolbu jap uorpeaue|d. ‘aed oynsx334 jo eyes ob ‘Sopa so ei sop tun aod opri@aaut sopezyeses odma8 un 2p ost “Fu Soats09 ap EMDYO ¥] w> Cay e] 2p UoTeD 52 jun uppmueydurt ng “oeuoip spdlosep Yun 39 ease aret “PRED *20UYO OA EpEUE 24 UH aAND31G0) &q ue ‘BI Puen wip in FLV MNO SEDEPY conptpur 7 umd us oputzoprun> & sopeatpiogns sf sod Seo "ugaenjea ns odni8 pened seto op ctooraaoygese pretend mous 4 9p soss2oud 50-1 “soine 2889 undog “FeL-S21 854 ‘0761 9p ors Aq suivante) wort ‘r msrary sousng pasnargy * sonnafqc 2504.9, dures ap ss1osiszadnss0j o> Sangean murat sacenn op afer eed odes ap foes tml op onan ‘eussepRapul zp aed =p upstay eun pimput anf apres Sp renee anne P aan PEPHIGHOY | uw audeoaty o7ty 2g “ogury eyed. "np oomnamiop as Oavs|apunpeniden sp uppdionp een any ‘6-Sp sled ‘961 2p a1qnas0-oxquiandas ‘pp jou “MONAT * 20104 say “aat0g es 0 44 mowsteweyy Betday, “cy ounel seer »P Horsedionared yy iz oe eee 009 rj UpseINys op eroald fy mreoeneaa bannato 0 Naypodi wpepsaoor sy woo wos mesunigaot ome Sanagnef Pts optpepane esarorenan non re eel ys ie pat eomng pour gbepsceeneone "uatgaid sons enn YOVINAHOO WaruDONIs gee228 elaLCGAAFIA COMENTADA “Mendelson, Jack L., “Personal Targets for Effective Management”, Canadien Busines, enero de 1970, pigs. 9-13. duo mismo tiene a responsabilidad de comnar la ‘s2.un pape activo. Esto estimula su avance haci para dl. Meyer, H. H., Kay, E. y French J. R. P. ‘Jt, “Split Re 43, enero febrero de 1965, pi adecuado. La descripcién que hace el autor del enfoque de ddelaT. ly incluye un comentario del proceso de delegacién, del imporcancia 2 los simbolos de posicién social. Entre jue se analizan estin un programa de simplifi sistema de revisién del desempeno ABTICULOS SELECCIONADOS 229, Muay, Richard K, “Behavioral Management Objectives", Peonncl Journal 52, abil de 1973, pags. 304-306. sen, Thomas Hy", MBO and he 7 Administration”. Personnel Administration 35, marto- individual rabajadores: 0 dial, y d) lz personalidad tiene un papel menos importante en desempetio ejecutivo. shony P,, "A Second Look at Goals and Controls", California Management ‘verano de 1966, pigs. 49-58. xa cs sencialente une revs y uma dese del aio ind el stor Conca Cons contin sede for ! Sema qucdan in sli, Ets iat gue Fodamena al pograma, al ererapysuon ayaqnb “eSrequis aig “vo peu bs spuppe & qqesot 238 }2G2P “yg Puresdosd un ap o1pms> ns us ope 1 s8pd “QL61 9p ofeus 7 0 feqan [op upssaay & upriued 2p ‘neduat p renyea> ap ont? j9 Uo Sopmsrasmus uoxony ssiuaIs8 gy 9p. “9c P-Sth “pd “99.1 ap auqUiDDNP 1 \ saun2alqg fq auouseuepy os worry uw BeUE, sesusdusooas p toxuawaye sono ¥ vuresBoxd 99 sonoadse so] 2p uopdussop run ayy sed ‘026 2lgo Aq arourteuryy, Z Bed “961 ap ourson Guster | — noelg Aq aureus pu woxadoppoc] oun ‘0u10> Qay #1 2p PIE? 2 cnet 1 deg sa303H 50} OG ‘1 9p owusrun asap sorpnie k sontott20u09 S109) sind ‘6p prunol 80% -902 pd ‘out ap oxreu p Prot “OA 309 oN 02 POON IA YA, I PIAEC SERPS 4 f]UEG UPS fuos9p [2p worsenyea 8890 A os Jox ‘SIT VION wowaidunay “¢6-9 8rd ‘go61 “neeay pncrnairay mowrSruapy‘ noioy seid sAEMOONG, “I Ue 1 2pusp anboyur 70) HRD Opeun OPN ®sopeuTEep Ups amb t rio eun 2p: seangnd seuorepea se] mn & jelous upiadnorop ean ensonu 2 bye ey-9¢ Sed ucBouny panuonpy sox 2190 hq wowace Un CMON, “CIDoY Oy “sorpniss 0] 99 sounte sxuouanasg uinosip 28 joruoS A snayy, ewrerfond pop upd ide mp A upmensquruspe ey us wustUOD some p> ofmapTe ans try ‘0c-11 “8 ‘g961 9p ox249‘smoutsng yo feurnof PmHotd pure Loon uy soanooiq) Aq ieouaBeurpy, “ kuoiiay “ee, “ay H 2p eyosoRy sruresSoxd 9p cog YoVINaHOO WisvUDONa® OFZ292 pIaLOGRAFin COMENTADA Iegan ala conctusidn de que es necesaria una investigacin adicional para pro respuestas mis definidas. Pes Prcporcionar ‘Tosi, H. L. Jr. y Catto, S.J. “Some Seructural Fac Process’, MSU Business Tepics 17, primavera de Goal Influence in the pigs. 5.50. was fluencia de los participantes sobre las meras de autores sugieren que el grado de influencia mt les como com niveles organizacionales. Ademis ot x0 clases de procesos de establecimienco de metas con lucir un programa de APO no slo pucte requetir un cambio en politicas, sino también puede necesitar compos camblos og ganizacionales. Rizzo, John R. y Carroll, S. J. “Setting mia Management Review 7, verano de ¥ Management by Ob- pigs. 70-78. Estas esencialmente una confirmacién, en un lenguaje que el gerente en funcio- nies pueda entender, de muchos de los hallazgos de los cuales informaron los autores cen algunos de sus primeros escrites sobre esta materia. En este articulo comentan el de accién para ciclo. Se hace ‘del apoyo y del hiincapié, alo largo de sus desc ‘compromiso de Ia alta direccién en ep ‘Valentine, Raymond F,, "Laking the Groundwork for Goal-Serting”, Personnel £3, ene ro-febrero de 1966, pigs. 34-41 _que se requiere para establecer metas y criteris significativos para tod: ‘Esto requiere que el superior se familiarice tanco con las metas de la compafa para el periodo, asi como con las esponsabilidades funcionales bisicas desu subordinado, Wade, M, "Only Way to Manage (by Objective)", Basins Management, julio de 1967, pags. 34-39. i \ ste es un ani el programa se ini autor sugiere que la APO no es sélo otzo artefacto adminis ppetmice al gerente planear y eabajar como tn profesional. ‘Wall, Richard U., “Reconciling Organization and Personal Goals”, Personnel Jour- nnal 49, encto de 1970, pags. 41-44. Segiin el autor, los cambios en el ambiente externo y en el interno gene requieren ajustes en 2 organizacional;sugiete varias preguntas exper TT eT anTiouLos SeLEccioNADos © 233 efadas para establecer un clima de ayuda mutua en el proceso de sefalamiento Journal of Management Soudies 5, octubre iaciones para Ia aplicacién universal de la “dc extablecer ese enfoque en organizaciones brité- ‘ucionali26. El autor proporciona una revision y un Segiin este autor, existen alg APO. Varios de los primes se ecassio porque 10 aie cota dela conduct oganizacionaly como base 2 ani de ar eels os deep ene lane sr casi y icc ania. Cnc a Sal ee lb cmgoey cso se moiqe aor Te ec grades prs ce omg, cn ae ie node paca spreads Wilkerson, David C., “A Results-Oriented Development Plan’, The Conférence Board Record 3, marzo de 1966, pigs. 40-45. ron “De de Sonal iri re i or nay cel con 12 APO. Wikstrom, Walter S., “MBO or Appraisal by Results’, The Conference Board Review, julio de 1966, pigs. 27-31. Jn entevalusién por resultados y administracién poe ob- ols primer cna nie dealt dl deseo wee Rineapié en a plain, la oygaizacién, Ls ‘S Serneatan con ert deal los problemas y benficios de cada enfoque.Ler yer eu zr ayqp.ay epuET 2p ornse ‘zt “ao axe sonnet? “oats anboyus 2 2p59p 81°21 9p souorodineop 6¢'sSopesnsas 30d pst &soanotuo sod 7 sopeyos & septs 20d (0 '62"enntoooqne£upigeBoq sod tc ns 10d ceeanedioned 1819p oded jeue adipuy236 INDICE ANaLiTI¢o come filosafia de administracién, 27,28 {2bm0 Funciona?, 27 ‘como proceso, 27, 28 ‘como sistema de administracion, 27, 28 desarzollo dela estructura dela, 6 ogee ‘Z'HL op osartoxd “op snmeonn A sapepramodo nay 1p 6S tow ans eoNLIIP 6505 “Sgrens otoeous ap os9038 (0 Teaotzez1u830 9 ‘soorBpenss sound axa} iS socapeczreme 619 “6 vopennrrape id sap0an soaraG0 48 %E soyqegouing 402 9p uppestona oo sen ups zat ‘1 tuto peed souczes sel seprydane nos ou zal ‘send ‘od oxgeno jap souoioeudinay eeqonu . 91 “apiooanp we 8C1‘OaV ap smuaysis so] 9 uptoRdioneY “Gp “BE ‘9E ‘so[suOIDEZIUNRIO soqesOUA eZ cou 200M, Coury z010N) Ze244 — IwoIce ANALINCO iNoICe ANALTICO 245 v0, 136,138, 140 de objetivos exitertes, 137 soa, Primaria de cada actividad, 9 Foci 35 {tenicas del trazo de responssbitided Presupuesto de apoyo, 59 Proyectos y objetivos crestivos, 92 Primacia en oposicién a novedad, 147 Pesto defini los objetivos de un, 93 Aescripeiones de, 1 formato sencillo de objetivos del, $2 naturaleza del, 81 cambios en, 69 ita debe aro -establecer, 87 - blancos esp ican verte hriona, 4 de ponders ea, 76 ‘ites de evauscibn del desempeto, futurosdeevaluacién administrativa, 146 deo Sistema soeioteeoic, 179 administrativo, 21, 120 dma de ls, 30 de comisibn, 139sp “ofeqeay, zzr ‘00%, ee mousy Sc 'sonpuspur ered seay}sodso seaze|, Li ‘olgums 2p sepetdoxdenr sea (ot “s900!uny op aya ere, st "op ugroeaiiee s220180, pur ep pepiowsn, mba 9p ofa Sh ep s0ut p upiadiosa Lye. {Le “Te semayqoud 9p ut 5 ‘pepar: 0€1‘oxnessdoos ofeqest ei rupe wetsis (01 sojonuos € resqaas ap pepriqesuodsox Tet ‘sora ‘o¢1 “uppemnsojar ap Oct “ory 81 “T ruois ‘Pt “woraenpens ap souny UFR 3O10N) ‘ ovea publicacién de esta obra la reales Faitonl Tilas, S.A. de C. V Divisién Administratha, Av. Rio Churubusco 585, Col. Peco Maria Anaya, C. P. 05540, México, D. Tel, 36884255, PAX 56041364 Diisiin Comercial, Cale. de fa Viga 1152, C. P.09439 México, DF Te, 56530995, FAX 56330870 ‘e imprinis en ‘bal de 2008, en Q’Oraphe’s, S.A. de C. V ‘BM 80 TW ~1 George. Huber ‘SERIE TEORIA Y PRACTICA ORGANIZACIONAL Solucién de conflictos interpersonales ‘lan C.Filley Técnicas grupales parala planeacién ‘Andre L.Delbecq - Andrew H.Van de Ven David H.Gustafson Disefio de tareas y motivacién del personal Ramon J. Aldag Arthur P.Brief ‘Toma de decisiones en la gerencia fstrés y trabajo Lina perspectiva gerencial John M.tvancevich +