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Plan Estratégico
Plan Estratégico
El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su planificación y asignación de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratégico de Negocios puede entenderse
como el conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades, al objeto de
conseguir el estado deseado; es decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.
Esta aplicación ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Se visualizará dónde quiere
estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle a otro estado.
4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de Comunicación", "P
negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito
MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será el que se trasladará
resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya realizado el recorrido completo ud. dispon
resumen ejecutivo de su Plan Estratégico, listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerció
que en el mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en el informe fina
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si usted modifica el an
las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar la configuración de nuevo antes de su impresió
aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para
asegurarse de que la configuración es correcta.
El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso personal o profesional pe
puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear productos destinados a la venta o arrogarse su autoría
parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.
Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la conservación de los re
naturales
INDICE
INDICE
amiento y contenido
Tomése el tiempo que estime necesario
secciones.
eting", "Plan de Comunicación", "Plan de
IÓN
atégico de su empresa.
ul", que será el que se trasladará al
do el recorrido completo ud. dispondrá del
al cuidado en su redacción y cerciórese de
s para mencionar en el informe final.
1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
• Debe ser clara, concisa y compartida.
• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de interés.
Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
ción y contribuye como una
su existencia, estableciendo
Salud y la Seguridad, el
s y sistemas, obteniendo
los resultados.
sa.
licores
buena
gencias
ntes
xcelente
INDICE
2. VISIÓN
La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y también por
aquellos que se relacionan con ella.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad
Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, en los mercados clave.
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
lograr en el futuro. Es lo que
esa.
Visión
ál es la situación futura?
INDICE
3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc
EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.
Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
pectos culturales con los que
y generalmente son pocos,
an.
vicios.
presa
presa,
cisión que se
oso
s con
INDICE
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que pertenece.
Misión, visión y
valores
Objetivos estratégicos o
generales
Objetivos específicos
Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros, concisos
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:
EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus di
unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las em
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace invi
tratamiento estratégico conjunto de los mismos.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto hom
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible f
una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o un
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las demás u
estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa
A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca los objetiv
estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetiv
estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGICOS
Ser la empresa de
comercialización y
producción de licores
de frutas líder, a través
de un producto
innovador, de buena
calidad y de precio
accesible, que cumpla
con las exigencias
del mercado y llegue a
ser el preferido por los
clientes
creando confianza en
él a través de un
producto de excelente
calidad.
5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
TRATÉGICOS
en relación al sector al que pertenece.
tos
ones concretas
sentar los siguientes atributos:
indicadores cuantitativos
de forma clara, breve y comprensible
de seguimiento y control
es
on los recursos disponibles
uctos
evisto
etivos estratégicos en función de sus diferentes
hacen especialmente necesarias en las empresas
dad de los distintos negocios hace inviable un
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
INTERNO
INTERNO
RNO
ERNO
INTERNO
INTERNO
RNO
ERNO
INDICE
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y oportunidades), y por otro
lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.
AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADES
INTERN DE LA
O FORTALEZAS EMPRESA
Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.
Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relación con
el entorno y sector de actividad.
Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado, red de distribución débil, no hay
dirección estratégica clara etc.
Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
análisis tanto interno como externo.
4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS
ERNO
ara lograrlos. De esta forma,
s. Responden a la pregunta
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA
a mejorar la rentabilidad de
ecnlogías, seguridad de la
mercado etc.
reglamentación, monopolio
ciente poder de negociación
competitivas que posee la
acidad de desarrollo de la
er controladas y superadas.
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente
Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo
todo el proceso
productivo
Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su produ
comercialización, etc.
El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempeñ
generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMPRAS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.
AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y DE LA CADENA DE
EXTERNO DE LA CADENA DE
EXTERNO VALOR
VALOR
ADENA DE VALOR
ransformación de
inputs y relación
con el cliente
Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo
distribución, publicidad,
ormación, incentivos…)
desarrollo de procesos e
equipamientos, servicios…)
EMPRESA
UMANOS
Marg
en
LOGÍAS
arketing y
Servicios
ventas
AS
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones
está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organización.
Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor
FORTALEZAS
F1:
F2:
DEBILIDADES
D1:
D2:
VALORACIÓN
1 2 3 4
#REF!
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar
recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para dete
qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro c
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadra
representado por una figura o icono.
AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR BCG
BCG
E CRECIMIENTO -
CG
servicios.
+)
Perro
baja
bajo
cosechar o desinvertir
baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR
s y/o servicios con diferentes índices de
INDICE
Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.
PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0.00%
Producto 2 0.00%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 0 0.00%
Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y co
Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
servirá para completar la matriz DAFO.
FORTALEZAS
F3:
F4:
DEBILIDADES
D3:
D4:
be introducir los datos en las celdas con fondo color blanco y fuente
s aclaratorios en algunas de las celdas.
Producto 5
0.00%
0.00
0%
miles de euros)
Producto 5
E VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO
Producto 3 Producto 4 Producto 5
0 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP2-1 CP3-1
CP2-2 CP3-1
CP2-3 CP3-1
CP2-4 CP3-1
CP2-5 CP3-1
CP2-6 CP3-1
CP2-7 CP3-1
CP2-8 CP3-1
CP2-9 CP3-1
0 Mayor 0 Mayor 0
00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%
1
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
4 2
Posición de Competidores Rivalidad
fuerza de entre las Empresas del
proveedore sector
s
Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3
Eje de
estabilidad
Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.
Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el n
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al se
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de n
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros
de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los “su
evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel más avión).
Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante
Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir lo
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repe
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración
Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG RTER
RTER
ORNO: MATRIZ DE PORTER
6 Contexto institucional
Capaces de
emitir normas
5
validad Posición de
Eje de
as del fuerza de
creación de
clientes
valor
fuerzas.
Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento Lento
- Naturaleza de los
competidores Muchos
- Exceso de capacidad
productiva Si
- Rentabilidad media del
sector Baja
- Diferenciación del
producto Escasa
- Barreras de salida Bajas
Barreras de Entrada
- Economías de escala No
- Trámites burocráticos No
- Reacción esperada
actuales competidores Escasa
- Rentabilidad de los
clientes Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente Bajo
Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande
> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política come
nicho de mercado.
> La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
> Estamos en una situación excelente para la empresa.
Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno
amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de de su P
OPORTUNIDADES
O1:
O2:
AMENAZAS
A1:
A2:
Rápido
Pocos
No
Alta
Elevada
Altas
Si
Altas
Difícil
Sí
Sí
Enérgica
Muchos
Grande
Alta
Alto
Pequeña
l mercado.
en el producto y la política comercial de la empresa, podría encontrarse un
Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación
normas de medio ambiente, etc.
Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del com
relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía. Ejemplos de ellos s
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opinion
un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida,
étnicos y religiosos, etc.
N iv e l d e im p a c t o d e f a c t o r e s g e n e r a le s e x t e r n o s
Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto
veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. E
obsolescencia tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los proces
tecnologías de información, etc.
El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-en
12
10
0
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLÍTICOS
FACTORES ECONÓ
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, d
1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso d
su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
VA
15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación
económica de sus empresas.
25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera
nuestra empresa.
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las op
que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan Estra
OPORTUNIDADES
O3:
O4:
AMENAZAS
A3:
A4:
RES POLÍTICOS
FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
s generales externos
1 2 3 4
los factores, determine las oportunidades y amenazas más relevantes
nálisis DAFO de su Plan Estratégico
INDICE
ESTRAT
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENS
ESTRATEGIAS DE ESTRATEG
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN SUPERVIV
Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4
Total 0 0 0 0
AMENAZAS
A1 A2 A3
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4
Total 0 0 0 0
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
AMENAZAS
A1 A2 A3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0
SINTESIS DE RESULTADOS
Se enfrenta a amenazas ex
AD Estrategia de Supervivencia 0 fortalezas necesarias para
competencia
La empresa no puede ap
OD Estrategia de Reorientación 0 oportunidades porque
preparación adec
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
ES
O4
A4
ES
O4
A4
0
Descripción
a cabo.
INDICE
Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general identificada.
1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8
9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16
lidades
enazas
alezas
unidades
INDICE
UNIDADES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN
ESTRATÉGICOS
de
comercialización
y producción de
licores
de frutas líder, a
través de un
producto
innovador, de
buena
calidad y de
precio accesible,
que cumpla con
las exigencias
del mercado y
llegue a ser el
preferido por los
clientes
creando
confianza en él a
través de un
producto de
excelente
ANÁLISIS DAFO
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
TRATÉGICO
e licores de moderación
nsumidor, de nuevo
ando el bienestar del
antener el prestigio. A la
ir sus costos de
ad del producto, a fin
entes.
Fuentes consultadas
INDICE
…
ene que hacer de aquí a unos años
entaja competitiva. Pero,se puede
e a la estrategia identificada?
clave?
Mando Integral.
a ganadora no es su mayor o menor
su capacidad para llevarlas a la
e interponen entre el dieño y su
, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;