COSTOS Y PRESUPUESTO

SEMANA 8
Presupuestos III

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ÍNDICE

PRESUPUESTOS III ............................................................................................................................... 4

OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. PRESUPUESTO DE CAJA O FLUJOS DE CAJA................................................................................. 5
1.1. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 6
1.2. ESTRUCTURA ....................................................................................................................... 7
1.3. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE CAJA ................................................... 8
1.4. DETERMINACIÓN DE FUENTES DE CONTROL DE FLUJOS DE INGRESOS Y EGRESOS........... 8
2. PRESUPUESTO MAESTRO .......................................................................................................... 10
2.1. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 11
2.2. ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 11
2.3. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA PRESUPUESTACIÓN .............................................. 12
2.4. RELACIÓN EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD DE
COSTO 13
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14

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PRESUPUESTOS III

OBJETIVO ESPECÍFICO
 Estructurar los elementos que intervienen en la confección de presupuestos de caja y
maestro.

INTRODUCCIÓN
Los presupuestos de ventas, producción, financiero, operación, compras y gastos sin duda que
entregan una información oportuna y certera a los responsables de analizar y tomar decisiones.
Sin embargo, existen dos presupuestos que cobran una importancia crítica dentro de los
presupuestos, estos son el presupuesto de caja o flujo de caja y el presupuesto maestro.

El presupuesto de caja viene a representar la síntesis de todos los presupuestos de flujos

estudiados anteriormente, y origina otros presupuestos intermedios, ya que se trata de proyectar
en el tiempo los movimientos de disponible presupuestados, tanto en las entradas como en los
desembolsos. Un presupuesto de caja bien elaborado pone en evidencia los superávits y déficits
de tesorería esperados, de tal manera que permite definir las políticas de financiación de corto
plazo. En este sentido, el presupuesto de caja se utiliza como herramienta de coordinación entre
las distintas funciones, tales como compras, cobranzas, remuneraciones, ya que al existir
información global, cada uno de los responsables puede observar la importancia de cumplir sus
metas, tanto en lo referente a montos como en lo relativo a plazos.

El presupuesto maestro es una síntesis de la situación financiera y de operaciones de la compañía

que, unido a las políticas financieras de corto plazo, permite conocer el conjunto de lo que la
empresa espera para el ejercicio inmediato. Es, por tanto, un adelanto o anticipo ordenado de lo
que se propone realizar. Esto tiene que ver con las ventas, costos, gastos, inversiones y
financiamiento presupuestados, la rentabilidad esperada, así como con la administración de la
caja, los déficits y superávits de corto plazo.

Ambos presupuestos cumplen un rol importante en relacionar a todos los otros presupuestos, y
sin duda la información que entregan ayudará al proceso de toma de decisiones.

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 1. PRESUPUESTO DE CAJA O FLUJOS DE CAJA
Según Cárdenas (2008), la administración del efectivo (caja y bancos) es uno de los temas más
importantes del presupuesto financiero o, como lo denominan algunos autores, presupuesto de
efectivo o de tesorería; debido a que es uno de los principales problemas a los que normalmente
se enfrenta un administrador, contralor o gerente de tesorería.

Los términos “liquidez” y “rentabilidad” se refieren a optimizar resultados, con los cuales los
ejecutivos de finanzas no solo deben estar familiarizados, sino que deben buscar técnicas que les
permitan lograr los mayores beneficios en la administración de los recursos disponibles.

De acuerdo a lo planteado por Cárdenas (2008), en sentido dinámico, el término proviene de cash
flow, cuya traducción al castellano viene a ser la de “flujo de caja”; pudiéndose definir como “los
movimientos internos de fuentes y empleos de dinero durante un periodo determinado”.

Algunos autores lo sustituyen por tesorería, que es aquella división o área que recoge todo el
dinero de disposición inmediata, es decir, no solo el depositado en la caja de la empresa, sino
también el disponible en cuentas corrientes a la vista, en los bancos y ciertos derechos
recuperables en el periodo corriente.

El presupuesto de efectivo es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez.

El presupuesto de caja o flujos de caja es un presupuesto esencialmente de flujos que reúne las
diferentes partidas presupuestarias de lo que tiene relación con los ingresos o egresos de efectivo
en cada periodo. Por ejemplo, la venta al crédito a un cliente afecta al presupuesto de ventas y de
existencias en el momento de la venta, pero incidirá en el presupuesto de caja en la fecha de
cobro del crédito dado al cliente. Lo mismo ocurre con el pago a los proveedores por compras al
crédito y otras operaciones presupuestadas.

El presupuesto de caja viene a representar la síntesis de todos los presupuestos de flujos

estudiados anteriormente y origina otros presupuestos intermedios, ya que se trata de proyectar
en el tiempo los movimientos de disponible presupuestados, tanto en las entradas como en los
desembolsos.

El presupuesto de caja se puede preparar con la periodicidad que se desee (diaria, semanal,
quincenal, mensual), pues es una herramienta sumamente adecuada no solo para el control de
gestión, sino que también para el control administrativo dentro de la organización.

En este sentido, el presupuesto de caja se utiliza como herramienta de coordinación entre las
distintas funciones, tales como compras, cobranzas o remuneraciones, ya que al existir
información global cada uno de los responsables puede observar la importancia de cumplir sus
metas, tanto en lo referente a montos, como en lo relativo a plazos.

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En los periodos más inmediatos, es conveniente la planificación disponible diaria o al menos
semanal, ya que aunque en un mes globalmente la tesorería no ofrezca problemas, podría ser que
los desembolsos se tengan que hacer a comienzos del mes y las entradas se produzcan en la
última semana; con lo cual, de igual forma podría haber problemas de tesorería dentro del mismo
mes.

Al mismo tiempo, al preparar el presupuesto de caja se puede aprovechar para hacer una
planificación de pagos de acuerdo al disponible. Así, por ejemplo, si se observa que un mes se
tienen excedentes de tesorería y al mes siguiente hay un exceso de pagos, se puede planificar el
pago anticipado de algunas facturas, aprovechando los descuentos por pronto pago que pueda
ofrecer el proveedor.

1.1.OBJETIVOS
Según Cárdenas (2008, pp. 122 y 123), en términos generales, se puede decir que el presupuesto
de caja consiste en calcular las entradas y salidas de dinero, y que tiene como objetivos básicos los
siguientes:

a) Determinar los sobrantes o faltantes de dinero en un periodo, con objeto de, en su caso,
invertir los sobrantes o solicitar financiamiento por los faltantes.
b) Identificar el comportamiento de los flujos de dinero por entradas, salidas o
financiamiento en periodos cortos, mediante la implantación de un control permanente
sobre los mismos.
c) Evaluar las políticas de cobros y pagos y, en su caso, sugerir a la dirección corregirlas con
base en el resultado final de flujo de caja.
d) Analizar las inversiones efectuadas con los sobrantes de efectivo en títulos o valores
negociables, que permitan, por lo menos, conservar el poder adquisitivo del dinero y que
no haya sub o sobreinversión de los fondos disponibles.

El logro de los anteriores objetivos permitirá medir la liquidez de la organización. Dicho concepto,
el de liquidez, junto al de tesorería, son términos clave, pues mientras el primero mide la
disponibilidad del dinero, el segundo es un eficaz medio de planeación y control del dinero que se
necesita que circule dentro de la empresa. Así, la liquidez significa la capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Por lo tanto, los activos circulantes son relevantes
cuando se trata de liquidez de la organización. Las partidas o cuentas relevantes del activo
circulante son:

i. Efectivo en caja y bancos o inversiones (activo líquido).

ii. Cuentas por cobrar a clientes.
iii. Otras cuentas por cobrar.
iv. Inventarios.

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Estas partidas o cuentas sirven para enfrentar obligaciones a corto plazo, es decir, menores a un
año, como:

a) Cuentas por pagar a proveedores.

b) Impuestos.
c) Otras cuentas por pagar.
d) Financiamientos bancarios a corto plazo (préstamos).

Desde luego, la liquidez varía según el giro de la empresa.

1.2.ESTRUCTURA
La estructura del presupuesto de caja o flujos de caja sería la siguiente :

SALDO INICIAL HISTÓRICO

MÁS: total entradas del periodo
MENOS: total desembolsos del periodo

DÉFICIT O SUPERÁVIT DEL PERIODO

Y como ejemplo de un presupuesto de caja o flujos de caja se presenta el siguiente, donde hay
ingresos (cobranzas, otros ingresos), y se obtiene un total. También hay desembolsos (pagos
financieros, pago de proveedores, pago de IVA), y se obtiene un total. Restando al total de
ingresos el total de desembolsos, se obtendrá el saldo de caja.

PRESUPUESTO DE CAJA
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SALDO INICIAL $ 30.000 $ 40.000 $ 50.000
COBRANZAS $ 10.000 $ 20.000 $ 30.000
OTROS INGRESOS $ 5.000 $ 10.000 $ 15.000
TOTAL ENTRADAS $ 45.000 $ 70.000 $ 95.000
DESEMBOLSOS
FINANCIEROS $ 5.000 $ 6.000 $ 6.000
PROVEEDORES $ 2.000 $ 3.000 $ 120.000
IVA $ 4.500 $ 5.000 $ 6.000
TOTAL DESEMBOLSOS $ 11.500 $ 14.000 $ 132.000
SALDO FINAL $ 33.500 $ 56.000 -$ 37.000

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 1.3.ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE CAJA
En el ejemplo anterior, aunque la empresa tiene superávit los meses de octubre y
noviembre, es evidente que es necesario abrir esos presupuestos por día o al menos por
semana; pues mientras las ventas, es dado suponer, se realizan a lo largo de todo el mes, las
compras hay que realizarlas al comienzo de cada periodo. También se puede suponer que aunque
compre al comienzo, los pagos a proveedores los hace en la última semana de cada mes.

En el mes de diciembre, la empresa tiene déficit por $ 37.000, ya que sus desembolsos son
superiores a sus entradas esperadas de efectivo. Esto significa que con la debida anticipación,
la empresa debe conversar con sus bancos para solicitar un préstamo de enlace o buscar
financiamiento interno mediante el cobro de cartera o difiriendo pagos a proveedores, por
ejemplo.

Según Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), la caja se debe planear de la mejor forma posible,
pero sin olvidar que ello es más bien un problema de administración financiera, en donde el
responsable deberá ver cómo financia los déficits temporales y cómo aplica adecuadamente los
superávits.

1.4.DETERMINACIÓN DE FUENTES DE CONTROL DE FLUJOS DE

INGRESOS Y EGRESOS
Siguiendo a Cárdenas (2008), las fuentes pueden ser tanto internas como externas:

Fuentes de control
de flujos

Internas Externas

Cobranzas de Emisión de acciones

Préstamos de Ingresos
cuentas a crédito y o nuevas
Ventas al contado socios o acreedores financieros,
de cuentas por aportaciones de
diversos intereses, arriendo.
cobrar capital.

Mercancías
(inventarios) o
activos fijos

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Los depósitos en efectivo provenientes de ventas que generan una utilidad que, en tanto no sea
retirada por los propietarios, se consideran otra fuente de financiamiento externa.

Las aplicaciones son los egresos o salidas de efectivo, tales como:

 Compras de materias primas a proveedores.

 Pagos de costos o gastos de producción, administración y distribución.
 Pago de nóminas.
 Egresos financieros, intereses, dividendos, cancelación de pasivos corrientes.
 Adquisición de activos fijos.
 Compra de acciones de otras compañías.
 Liquidación parcial o total de préstamos bancarios.

Al determinar y cuantificar las necesidades de efectivo, se logra uno de los beneficios del
presupuesto de caja, ya que al obtener como elemento final un faltante se está en condiciones de
renegociar las deudas contraídas para periodos de mayor liquidez, o en su defecto jerarquizar las
obligaciones y verificar y evaluar los costos con efecto de poder minimizarlos, considerando
partidas no prioritarias que pueden diferirse o, en su caso, cancelarlas.

Para que no se produzcan desequilibrios de caja, debería tenerse en cuenta dos aspectos:

i. El saldo aumenta si los ingresos generados por ventas al contado y cobranza son mayores
que los egresos.
ii. El saldo aumenta si debido a reducción de ventas se fijan políticas de recolección de
cartera y controles sobre producción y gastos (freno en pago de salarios y pagos por
compra de materias primas y otros conceptos variables).

El saldo final sirve de indicador para que la administración de la empresa controle una situación
desfavorable o sepa aprovechar una situación favorable antes de que se presente una situación
contraria que quizás ya no se pueda remediar.

 En el siguiente video se podrá encontrar una explicación sobre

lo que es en general un presupuesto de caja.

https://goo.gl/zl73kM

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 2. PRESUPUESTO MAESTRO
Así como el presupuesto de ventas marca el comienzo del proceso de formulación presupuestario,
el presupuesto maestro marca el final del mismo; representando el último presupuesto que se
prepara, incluyendo la confección del balance y de la cuenta de resultados proyectados, los cuales
no constituyen un presupuesto en sí, sino que más bien representan estados financieros
presupuestarios, que surgen como consecuencia de los presupuestos.

El presupuesto maestro, como se ha indicado en otra ocasión, no es más que el resultado

de la aplicación de las políticas de administración financiera de corto plazo al presupuesto
de caja y a los presupuestos de operaciones.

Horngren, Datar y Foster (2007, p. 182) sostienen que el “presupuesto maestro expresa los
planes operativos y financieros para un periodo específico (por lo general un ejercicio fiscal)
e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados”. En este sentido, el presupuesto
maestro es el plan inicial (anticipado) de lo que la compañía pretende lograr en el periodo
presupuestario, y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toma
la administración. Esto es:

 Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los
limitados recursos de una organización.
 Las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir
esos recursos.

En consecuencia, el presupuesto maestro no es un formato o cédula presupuestaria, sino

que el conjunto de presupuestos operacionales, de financiamiento y los estados financieros
proyectados.

 En el siguiente video se podrá encontrar una explicación sobre

lo que es en general un presupuesto maestro.

https://goo.gl/8vuG5k

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 2.1. OBJETIVOS
Los objetivos más representativos del presupuesto maestro son:

 Permite poder tener una visión general de los otros presupuestos que componen el
presupuesto maestro.
 Hay responsables de confeccionar presupuesto.
 Debe estar alineado con las políticas de la empresa.
 Permite hacer comparaciones con presupuestos, en distintos periodos pasados y analizar
su variabilidad.
 Ayuda a cumplir con las metas y objetivos de la organización.
 Permite ver cómo se están mostrando los ingresos y gastos del periodo.
 Ayuda al proceso de toma de decisiones por parte de la alta dirección.
 Permite ver el comportamiento de las ventas durante el ejercicio comercial.
 Permite identificar el comportamiento de todos los presupuestos durante el ejercicio
comercial.

2.2. ESTRUCTURA
A continuación, se muestran los presupuestos que conforman el presupuesto maestro:

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 Fuente: Cárdenas (2008, p. 13).

A continuación, se muestra la estructura de un presupuesto maestro:

PRESUPUESTOS ENERO FEBRERO MARZO

PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE GASTOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL

TOTALES

2.3. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA PRESUPUESTACIÓN

El presupuesto maestro resume toda la información de todos los presupuestos y permite que
quienes lo analizan y ejecutan puedan tener una mayor claridad de cómo va el negocio de la
empresa en cierto tiempo.

Al respecto, cabría la interrogante sobre qué sucedería si no se considerara toda la información en

los presupuestos. Sin duda, lo que pasaría es que los resultados numéricos que se entregarían
serían erróneos y no fidedignos, lo que llevaría a tomar malas medidas pudiendo afectar el
resultado del negocio.

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De ahí la importancia de incorporar todos los costos en los diferentes presupuestos. Al incluir
todos los costos, se ayudará a que los presupuestos sean fidedignos y reflejen la realidad de la
empresa, permitiendo que quienes toman las decisiones puedan tener la seguridad de que lo que
están analizando es la realidad, de tal manera que puedan tomar buenas decisiones para el futuro
de la empresa.

2.4. RELACIÓN EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA

CONTABILIDAD DE COSTO
El presupuesto maestro se compone de varios presupuestos, y dichos presupuestos están
relacionados con la contabilidad y contabilidad de costos. Cada hecho presupuestario en algún
instante afectará la contabilidad de la empresa.

Por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de ventas, este tendrá relación con la contabilización
del asiento de venta, y cuando se paguen estas ventas se generará un asiento contable en la
contabilidad de la empresa.

Cuando se construye el presupuesto de producción, en donde afectan las materias primas, mano
de obra y costos indirectos de fabricación, este también se reflejará en la contabilidad de costos.

Cuando se realice el presupuesto de compras, también se generarán los asientos contables por
estos conceptos. Los gastos también generan asientos contables. De tal manera que la
contabilidad está muy relacionada con los presupuestos, hay una relación muy estrecha entre la
confección del presupuesto maestro y la contabilidad, y la contabilidad de costos.

COMENTARIO FINAL
En esta unidad se han tratado temas de gran importancia en materia de presupuestos, como son
el presupuesto maestro y el presupuesto de caja.

Sobre el presupuesto maestro, se explicó la síntesis presupuestaria que implica el mismo,

considerando los presupuestos de operaciones y los financieros.

Por su parte, respecto del presupuesto de caja, se enfatizó en el hecho de que en este se reúnen
todos los flujos de ingresos y egresos de fondos de los diferentes presupuestos, sean de
operaciones de inversiones o financiamiento.

Ambos presupuestos resultan ser una excelente herramienta de gestión para el proceso de la
toma de decisiones dentro de una empresa.

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REFERENCIAS
Cárdenas, R. (2008). Presupuestos. Teoría y práctica. 2.ª edición. México: McGraw-Hill

Interamericana.

Horngren, C. T.; Datar, G. y Foster, S. M. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. 12.ª

edición. México: Pearson Educación.

IACC (2012). El sistema presupuestario en la empresa. Pronósticos y Presupuestos de Ventas.

Semana 1.

Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3.ª edición. Santiago de Chile: Legal

Publishing.

Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificación y control. 6.ª

edición. México: Pearson Educación.

ARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Presupuestos III. Costos y Presupuesto. Semana 8.

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