Diseño de

distribuciones por
productos -
Planificación de la
Capacidad

Producción I

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Principios básicos
Diseño de distribuciones por productos-Planificación de
la Capacidad

Diseño de distribuciones por productos

En esta distribución, también conocida como línea de ensamble o

producción, el producto avanza de una estación a la siguiente hasta que sale
terminado al final de la línea.

Una línea de producción es tan rápida como la más lenta de sus restricciones
de trabajo y estas generalmente, no operan en forma independiente.

Balance de línea
Es la asignación de trabajos a las estaciones asignadas de manera de lograr
la tasa de producción con el menor número de ellas.

Con el mismo lo que se pretende es nivelar el ciclo de producción de las

distintas estaciones de trabajo de modo que operen a un ritmo razonable.

A continuación se muestra una metodología para la misma:

1. Análisis: separa elementos/establece norma/precedencia

(Tiempo Total armado motor eléctrico t = 252 seg.)

2. Tasa producción deseada: acoplar la tasa a plan de producción

Ej.: 2.400 unidades./semana.; T. Trabajo: 40 hs/sem. Tasa = 60 unid.

/hora(r)

3. Tiempo del ciclo: Máximo permitido por estación c=1/r (Ej.: 1u/min)

4. Mínimo Teórico: MT = t / c (Ej.: 252 s/ 60 s = 4,2 5 estaciones

5. Eficiencia del ciclo: e = t / n * c (Ej.: 252/300 = 0,84 84%)

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6. Tiempo ocioso: To = n * c - t (Ej.: 300 – 252 = 48 segundos)

Capacidad
Como ya vimos, a partir de la selección del producto o los productos a
fabricar quedan definidos los procesos a utilizar; ahora hay que determinar
la capacidad de las instalaciones, la cual se define como la cantidad de
producto que es posible obtener de un proceso en un período de tiempo.

La capacidad a la que nos referiremos es la de largo plazo,

consecuentemente se trata de una decisión estratégica, difiere
sustancialmente de las decisiones tácticas que se toman en el corto plazo y
que sirven para ajustar la capacidad disponible a las variaciones de la
demanda.

Lee el Capítulo 8 de Administración de Operaciones de Krajewski-Ritzman

para complementar con los conceptos aquí expresados; además encontrarás
un ejercicio práctico para determinar los requerimientos de capacidad.

Planificación de la Capacidad

Tal y como expresa Rafael Fucci en el capítulo 11 del libro Producción &
Operaciones (Coordinador M. Adler; 2004) se trata de una decisión
sumamente importante y compleja, ya que una capacidad en defecto puede
llevarnos a perder ventas y una en exceso generará un sobre costo por
amortización de la inversión en un número de unidades menor a la que la
capacidad nos permite. Entonces, al escoger la capacidad se deberán
responder preguntas como: ¿cuánto colchón debo prever para manejar la
demanda incierta? ¿Debo expandirme antes qué la demanda me alcance?
¿Cuáles serán los costos unitarios medios operativos?

La unidad para medir la capacidad, en muchos casos, no resulta sencilla pero

en otros puede ser muy simple.

Un hospital podrá medir su capacidad por el número de pacientes que

atienden por día o por el número de camas disponibles; en una empresa de
transporte se habla de toneladas por kilómetro por día o por semana; un
taller de producción intermitente en números de horas máquinas disponible
por mes; una acería (producción continua) en toneladas de acero por hora.

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En general, la capacidad se expresa como cualquiera de estas dos formas,
como mediciones de salida de producto o como mediciones de insumos.

Las mediciones basadas en salidas de producto son la opción usual para

procesos de flujos de línea, aquellas basadas en los insumos son la opción
habitual para los procesos de flujo flexible.

Cuando se elaboran varios productos, la unidad deberá ser homogénea y

representativa, imagina una usina láctea que produce distintos tipos de
quesos, crema, manteca, yogures, en diferentes tamaños de envases y
medidos en diferentes unidades físicas, debemos encontrar entonces una
unidad que homogenice la demanda y la oferta que podría se hectolitros de
leche.

En la planificación de la capacidad interesa conocer en qué grado se está

utilizando la capacidad actual, lo cual se expresa como un porcentaje:

Utilización = Producción Promedio x 100

Capacidad Máxima

La principal dificultad resulta medir o determinar la capacidad máxima, por

lo que aparecen dos definiciones adicionales, que luego determinan las
utilizaciones correspondientes:

Capacidad Pico: la máxima producción que puede lograrse en condiciones

ideales. Por ejemplo una central eléctrica de 100 MW de potencia tendrá
una capacidad pico anual de: 100 MW x 8.640 (HS/año) = 864.000
MWH/año, la que solo se podrá mantener por periodos relativamente cortos
de tiempo, con métodos marginales (por ejemplo difiriendo
mantenimientos).

Capacidad efectiva: definida como la máxima salida de producción que una

empresa es capaz de mantener económicamente, en condiciones normales,
con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado.

Ahora bien, la mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y con

frecuencia sus capacidades efectivas son diferentes, aparece entonces lo
que se llama un cuello de botella y que por definición está constituido por
una operación que no es capaz de abastecer la demanda. Sin embargo, ¿cuál

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es el tamaño razonable para una instalación? La respuesta está en lo que se
denomina Economías de Escala y se presenta cuando el costo de un bien
puede reducirse y su tasa de producción se incrementa, lo cual
generalmente se debe a cuatro razones:

1) Los costos fijos se dispersan en más unidades.

2) Los costos de construcción se reducen.

3) El costo de los insumos se recortan.

4) Se encuentran ventajas en el proceso.

La evolución de los costos unitarios mencionados se puede representar con

la siguiente curva:

Figura 1: Evolución de costos unitarios

Fuente: Elaboración propia

En la zona 1 la producción es baja, alejada de una amplia utilización de la

capacidad, en consecuencia los costos unitarios son altos.

Conforme la utilización de las instalaciones aumenta lo hace también la

cantidad de unidades producidas con lo que nos desplazamos a la zona 2
llegando a un mínimo donde se obtienen las economías de escala.

Si sobre utilizamos las instalaciones se pasa a la zona 3 que se conoce como

Deseconomías de escala, en la cual se nota un incremento de los costos
unitarios y la razón suele deberse a que un tamaño excesivo trae mayor

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complejidad, pérdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia ya
que la empresa se torna menos ágil y pierde flexibilidad para responder a la
demanda.

Antes de tomar una decisión sobre capacidad se deben examinar tres

dimensiones referentes a la estrategia de capacidad (el siguiente esquema
representa esta situación):

Figura 2: Dimensiones de la estrategia

Fuente: Elaboración propia

Momento y Magnitud de la ampliación. Los siguientes gráficos nos muestran

dos estrategias extremas:

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Figura 3: Estrategias expansionista / de esperar y ver

Fuente: Administración de operaciones Krajewski-Ritman (2000)

Como observamos, momento y magnitud están relacionados; mientras más

tiempo se espere para efectuar la expansión, mayor será la magnitud.

Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de la

demanda, minimiza la pérdida de ventas por falta de capacidad y les permite
a las empresas generar economías de escala, tasas de aprendizaje más
rápidas que le ayudan a reducir sus costos y competir por precios.

La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y

depende de opciones de corto plazo como, horas extras, contratar personal
temporal, subcontrataciones, etc.

3) Vinculaciones con otras decisiones. Las decisiones de capacidad deben

estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de la

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organización. Por ejemplo si nuestra prioridad competitiva es la entrega
deberemos tener colchones más grandes para dar respuesta rápida. Si
competimos por costos el colchón debe ser menor para favorecer las
economías de alcance.

Si desarrollamos una política de calidad total, los colchones tienden a ser

menores por la menor incertidumbre por pérdidas de rendimiento, si
queremos depender menos del inventario, el colchón deberá ser mayor para
afrontar las demandas picos, etc.

En los servicios y recordando lo asentado en la Unidad 1, se dan algunas

características:

• Concurrencia en tiempo y en espacio

• Alto contacto con el cliente
• Volubilidad de la demanda
• Volatilidad de la demanda,

Lo que respecta a la planificación para este sector, podríamos representarlo

a través el siguiente esquema:

Figura 4: Planificación

Fuente: Elaboración propia

Este esquema nos está mostrando la alta relación que existe entre la tasa de
utilización y la calidad del servicio y que de acuerdo con Haywood,Farner y
Nollet (2000) las tasas bajas son aptas cuando el grado de incertidumbre es
alto, por ejemplo salas de urgencias en hospitales, estaciones de bomberos.
Otros servicios más predecibles, como trenes o servicios sin contacto con
clientes pueden planear operar mucho más cerca del 100 %. Hay otro grupo

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que también desea tener altas utilizaciones como los espectáculos, bares y
eventos deportivos

El siguiente esquema muestra una situación de servicio entre filas de espera

(λ) y tasa de servicio (µ) y donde se puede apreciar que cuando se supera el
70 % de ocupación de los servidores se entra en una etapa crítica para la
prestación del servicio.

Figura 5: Ejemplo

Fuente: Haywood – Farner y Nollet Effective Service Management

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Referencias bibliográficas
Alder Martin (2000), Producción & Operaciones. Ediciones Macchi, Buenos Aires,
Argentina. Editorial. País.

Collier y Evans (2009) Administración de Operaciones. Cengage Learning, Méjico

Editorial País.

Chase, Aquilano y Jacobs (2000) Administración de Producción y Operaciones.

Editorial McGraw Hill. País: Colombia. Bogotá.

Haywood,-Farner y Nollet (1991) Effective Service Management, G. Morin

Publisher, Quebec, Canada. Editorial País.

Krajewsky –Ritzman, (2000), Administración de Operaciones, Prentice Hall en

Libros de Ciencias Económicas. Capítulos: 8 y 10

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