ADMINISTRACION DE PERSONAL.

INDICE

UNIDAD I
1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
1.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE
PERSONAL
1.2. DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL
1.3. ADMINISTRACION DE PERSONAL
1.4. RELACIONES INDUSTRIALES
1.5. RELACIONES HUMANAS
1.6. RELACIONES LABORALES
1.7. OTRAS DENOMINACIONES
1.8. PRINCIPALES SUBFUNCIONES
1.8.1. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.
1.8.2. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
1.8.3. CAPTACION DE EMPLEDO (RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y
CONTRATACION E INDUCCION.)
1.8.4. CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
1.8.5. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
1.8.6. RELACIONES LABORALES.
1.8.7. PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAL.

UNIDAD II
2. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
2.1. DETERMINACION DE NECESIDADES ¿REQUIERE NUESTRA
ORGANIZACIÓN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL?
2.2. ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA.
2.3. TIPO DE AUTORIDAD
2.4. NIVEL JERARQUICO
2.5. PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
2.6. DIFUSION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y EL RESTO DE LA ENTIDAD
EMPRESARIAL.

UNIDAD III
3. PLANEACION DE PERSONAL.
3.1. ANALISIS DE PUESTOS
3.1.1. DEFINICION
3.1.2. ESTRUCTURA
3.1.3. DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO.
3.1.4. DESCRIPCION DE FUNCIONES.
3.1.4.1. PERFIL TECNICO DEL PUESTO
3.1.4.2. REQUERIMIENTOS, ESPECIFICACION
3.1.5. SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN
OTRAS FUNCIONES.
3.1.5.1. USOS.
3.1.5.2. LIMITACIONES.
3.1.6. ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION.
3.1.7. IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DEL ANALISIS
DE PUESTOS.
3.1.8. TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA
INFORMACION.

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 3.1.9. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS
DESCRIPCIONES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS.
3.1.10. ANALISIS Y DISEÑO DE LOS PUESTOS
3.1.10.1. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
3.2. EVALUACION DE PUESTOS
3.2.1. NECESIDADES PARA REALIZARLA
3.2.2. SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
3.2.3. CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIÓN DE UN METODO
ADECUADO.
3.2.4. FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE
EVALUACION
3.2.5. METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS
3.2.6. ALINEACION.
3.2.7. DE ESCALAS O GRADOS PREDETERMIANDOS.
3.2.8. COMPARACION DE FACTORES.
3.2.9. DE PUNTOS
3.2.10. OTROS METODOS.
3.3. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.
3.3.1. CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA.
3.3.2. EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS.
3.3.3. EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCUTURA DE
SALARIOS.
3.3.4. VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA.
3.3.4.1. MERCADO DE TRABAJO.
3.3.4.2. EL COSTO DE VIDA
3.3.4.3. LA EVALUACION DE PUESTOS
3.3.5. ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS.
3.3.5.1. TABULADORES DE SALARIOS
3.3.5.2. TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS

UNIDAD IV
4. RELACIONES LABORALES.
4.1. PRESTACIONES.
4.1.1. DEFINICION.
4.1.2. OBJETIVOS.
4.1.3. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS
PRESTACIONES.
4.1.4. CLASIFICACIONES.
4.1.5. SEGÚN SU FORMA
4.1.6. OTORGADAS POR LAS LEYES DE:
4.1.6.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO.
4.1.6.2. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
4.1.6.3. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS
SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.1.6.4. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA
RENTA RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL.
4.1.6.5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO.
4.1.6.6. SEGÚN SU FUENTE.
4.1.6.7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS
SINDICATOS.
4.1.6.8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU PROPIO.
4.2. SEGURIDAD SOCIAL.
4.2.1. DEFINICION.
4.2.2. IMPORTANCIA.
4.2.3. PARA LOS TRABAJADORES.

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 4.2.4. PARA LA ORGANIZACIÓN.
4.2.5. PARA EL PAIS.
4.2.6. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
4.2.7. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE
LOS TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.2.8. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR)

UNIDAD V
5. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.
5.1. ELABORACION DE NOMINAS
5.2. REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.
5.3. PERCEPCIONES ORDINARIAS.
5.4. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS.
5.5. TIPOS DE DEDUCCIONES.
5.6. PARTICIPACION DE UTILIDADES.
5.7. INCENTIVOS ECONOMICOS
5.7.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD.
5.7.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD)
5.8. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.
5.9. LIQUIDACIONES.
5.9.1. FINIQUITOS
5.9.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD.
5.10. TIPOS DE BAJAS
5.11. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA
5.12. FONDO DEL AHORRO
5.12.1. PERMANENTE
5.12.2. NO PERMANENTE
5.13. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.

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 INTRODUCCION.

Hacer una antología parece cosa fácil, ya que es únicamente la recopilación de lo que
ya escribieron los eruditos del tema a tratar, en este caso Administración de Personal,
sin embargo, la responsabilidad que conlleva el elegir el autor adecuado, conjuntar
diversos puntos de vista, realizar la selección minuciosa de los temas y estar siempre
sujeto a la contingencia que representa el cambio constante de pareceres complica el
escenario.

La intención de esta antología es hacer más expedita la búsqueda de los diversos

temas que abarca el actual programa de la asignatura de Administración de Personal de
la Universidad de Sotavento, el objetivo del mismo es totalmente didáctico sin falsas
pretensiones filosóficas, es eso sí, una recopilación en donde se conjuga el aspecto
teórico aportado por los autores de los diversos libros de textos con la experiencia
personal de varios años en el ámbito administrativo en organizaciones públicas y
privadas de quien ha realizado esta recopilación. Desde luego, aceptando de
antemano que este trabajo es perfectible y por lo tanto sujeto a futuras modificaciones
que vendrán a enriquecer el mismo.

Lo que sí puede asegurarse es que los objetivos que persigue el programa de

referencia, en el aspecto teórico pueden alcanzarse, ya que la lectura se presenta de
una manera clara, amena y apegada al mismo.

Esperando que este esfuerzo conjunto sea aprovechado por todos, lo saludo.

ATENTAMENTE.

LAE.ORALIA LARA ZAMORA.

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 UNIDAD I

LA FUNCION DE PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO.

1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

1.1. Origen e importancia de la función de administración de personal.
1.2. Dirección de supervisión de personal.
1.3. Administración de personal.
1.4. Relaciones industriales.
1.5. Relaciones humanas.
1.6. Relaciones laborales.
1.7. Otras denominaciones.
1.8. Principales subfunciones.
1.8.1. Administración de sueldos y salarios.
1.8.2. Prestaciones y servicios al personal.
1.8.3. Captación de empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción.)
1.8.4. Capacitación, adiestramiento y desarrollo
1.8.5. Seguridad e higiene en el trabajo.
1.8.6. Relaciones laborales.
1.8.7. Planeación y organización de personal.

Arias Galicia Fernando.

“Administración de Recursos Humanos”,
Editorial Trillas, 2da. Edición. México.

Chiavenato Idalberto.
“Administración de Recursos Humanos”
Editorial Mc Graw Hill, 2da. Edición . México.

5
LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

ANTECEDENTES.
Como una consecuencia de la revolución industrial, el número de organizaciones y la
magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una
mayor complejidad en su manejo.

A principios de siglo, a fin de encontrar una solución a lo anterior, Federico Taylor

propuso un modelo de organización denominado “funcional”, basado en el principio de
la división del trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma
naturaleza bajo la coordinación de un especialista.
Taylor se dio cuenta de que la organización perdía considerablemente si con
anterioridad no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema
empleado hasta entonces consistía en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a
fin de localizar al capataz, y era éste quien realizaba la selección de una manera
empírica, sin seguir técnica alguna.
Buscando una mayor economía y eficacia Taylor propuso que el reclutamiento quedara
centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas
“oficinas de selección”.
Asimismo, en los Estados Unidos, las funciones de administración de recursos humanos
se reducían a contratar, despedir y tomar tiempo, quienes las desarrollaban eran
directamente los jefes de línea. Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse
registros y elaborarse nóminas. Fue entonces cuando se pensó en un oficinista que
realizara esta tarea y así surgió el primer “especialista” en el área. Consideramos que
esta primera etapa coincide con el caso de México, donde era frecuente encontrar al
“Jefe de Personal” encargado de pagos al Seguro Social y de la elaboración de
nóminas únicamente. Sin embargo en la actualidad, la función de Recursos Humanos
se ha ido extendiendo hasta ocupar ya un lugar dentro de las Areas Funcionales de las
Empresas.

ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

No podríamos hablar en forma separada del origen de la administración de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laborar
porque al nacer como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de
que se reglamentara el trabajo se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en
forma fría para la obtención de buenos resultados; pero se encontró que las relaciones

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que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de
principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones, contratación, etc., que necesitaban algo más que una
mera improvisación.
Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área
creó las “oficinas de selección”.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados,
finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en los Estados Unidos los
Departamentos de Relaciones Industriales, como consecuencia de la necesidad de
poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal
área.
En nuestro país la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes,
que esta función no consistía únicamente en la elaboración de nóminas y pagos al
seguro social sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el
“Jefe de personal” que pretendía ser amigo de todos. Se hacía necesario unir diversos
conocimientos para poder desempeñar esta función en una forma correcta. Es por ello
que se ha incluido como parte fundamental dentro de las carreras de Licenciado en
Administración, de Licenciado en Contaduría y de Licenciado en Informática este
aspecto importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimiento.

DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL.

Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios universales.
Puede afirmarse que su carácter es contingente, es decir depende de la situación
organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las
políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa dominante, de la concepción
que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de
la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos
elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la
organización. Un modelo de aplicación de recursos humanos que tiene éxito en
determinada empresa, puede no tenerlo en otra organización, además, la administración
de recursos humanos no constituye un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la
eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, y para
establecer condiciones favorables que le permitan conseguir los objetivos individuales.

7
En algunas organizaciones, el órgano de ARH se encuentra en el primer nivel y, por
tanto, tiene capacidad de decisión y en otras organizaciones, el órgano de recursos
humanos se sitúa en el nivel intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisión, por lo
general, está sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos
humanos y las decisiones en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta una comunicación directa y
en muchos casos los asuntos relacionados con el personal son resueltos por un
miembro de la dirección que desconoce la complejidad del problema.

EL CARÁCTER MULTIPLE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

Como se ha podido apreciar la Administración de Recursos Humanos es un área en la
que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicología industrial y
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería en seguridad, medicina
laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se
refieren tanto a aspectos internos como externos de la organización como a aspectos
externos o ambientales.

Es común encontrar bajo diferentes denominaciones a la dependencia encargada de la

ARH, llegándose a contar hasta diez rubros que se dedican a la misma actividad, todo
depende de la empresa y el sector económico en el que se encuentre, las más usuales
son las siguientes:

1. Departamento de Personal
2. Departamento de Relaciones Industriales.
3. Departamento Administrativo.
4. Departamento de Personal y Relaciones Públicas
5. Departamento de Relaciones Internas.
6. Departamento de Trabajo
7. Encargado de Personal
8. Jefe de Personal
9. Supervisor de Personal.
10. Sin denominación (función absorvida por una o varias personas o departamentos)

Así pues, la Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado

al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio
del individuo, de la propia organización y del país en general.

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En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del
concepto anotado en el párrafo anterior, se anotan a continuación una lista de ellos con
su contenido para una mayor comprensión.

RELACIONES HUMANAS.
Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana. Las
relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización sino en
todas partes: el invitado a una fiesta de cumpleaños entra en relación con otros
invitados. Es término se convierte en sinónimo de lo que Strauss (1967) denomina
“cortesía industrial”; tratar bien a los subordinados, jefes y compañeros, felicitarlos en su
cumpleaños, etc.

RELACIONES INDUSTRIALES.
El término quedaría reducido a la industria y, evidentemente a organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren
también los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre ésta
y sus clientes, también se establecen relaciones.

RELACIONES LABORALES.
Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la
administración de recursos humanos; se emplea frecuentemente asociado a las
relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.

PRINCIPALES SUBFUNCIONES DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:

ACTIVIDADES REALIZADAS POR EL DEPARTAMENTO:
 Reclutamiento
 Selección de personal
 Aspectos disciplinarios.
 Prestaciones al personal (coordinación de)
 Compensaciones suplementarias
 Servicio médico.
 Inducción
 Promociones y transferencias
 Motivación al personal
 Capacitación y desarrollo
 Seguridad e Higiene industrial

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 Relaciones con el Sindicato
 Relaciones con Dependencias Federales y otras empresas.
 Análisis de puestos
 Valuación de puestos
 Calificación de méritos
 Contratación Colectiva
 Contratación individual.
 Auditoría administrativas.
 Otras

De este conjunto se agrupan en las siguientes:

CAPTACION DE EMPLEO.
Cuyo objetivo es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo de
acuerdo a una adecuada planeación de los recursos humanos.
 Reclutamiento.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.

 Selección.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,

sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización.

 Inducción.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a la empresa a fin de que
se logre una plena identificación entre ambas partes.

 Integración, promoción transferencia.- Asignar a los trabajadores a los puestos en

que mejor utilicen sus capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente
de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el
de la organización y el de la colectividad.

 Vencimiento de contratos de trabajo.- En este caso, deberá hacerse en la forma más

conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo con la
ley y realizar una entrevista con el trabajador explicando la situación.
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.

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El objetivo de esta función es lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo
y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo en cada
puesto.

 Asignación de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y

precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones
y condiciones de trabajo.

 Determinación de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma

que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a
puestos similares en el mercado de trabajo.

 Calificación de méritos.- Evaluar, mediante los medios más objetivos la actuación de

cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

 Compensaciones suplementarias (incentivos y premios).- Proveer incentivos

monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.

 Control de asistencias.- Establecer horarios de trabajo y períodos de ausencia con y

sin percepción de sueldos, que sean justos tanto para los empleados como para la
organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL.

Las prestaciones y los servicios son beneficios marginales, es decir, adicionales al

salario nominal.
Constituyen una ventaja y un valor básico para el trabajador aunque son útiles al patrón
ya que le ayudan a conservar y a contratar a mejores empleados, las prestaciones y
servicios son motivadores no deben considerarse gastos, sino parte de los costos de la
producción.

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 TIPOS DE SERVICIO Y PRESTACIONES SOCIALES EN CUANTO A SUS
OBJETIVOS.

 Asistencia médica hospitalaria

 Asistencia odontológica
 Asistencia financiera
 Reembolso de medicamentos
 Asistencia educacional
ASISTENCIALES  Asistencia jurídica
 Servicio social y de consejería
 Cooperativa de consumo
 Seguro de vida colectivo subsidiado
 Pensiones
 Becas para sí o para sus hijos
 Remuneración por tiempo no trabajador
 Etc.

 Clubes o asociaciones gremiales

TIPOS DE  Colonia de vacaciones
BENEFICIOS RECREATIVOS  Ocio recreativo, deportivo, cultural
 Promociones, excursiones programadas
 Música ambiental. Etc.

 Comedores
 Cajeros autómaticos
 Transporte
COMPLEMENTAR  Cooperativas
IOS
 Estacionamiento
 Horario móvil de trabajo
 Distribución de café
 Bar y cafetería. Etc.

CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.

Estos términos están estrechamente relacionados entre sí, por lo que la administración
de recursos humanos los utiliza como sinónimo ya que la línea que los separa, en la
práctica se pierde, pero lo que sí es identificable plenamente es la importancia que tiene
tanto para la organización como para el trabajador, ya que los mismos son una
obligación para el patrón y un derecho para el trabajador.
Capacitación.- Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico,
científico y administrativo.
Adiestramiento.- Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre
mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o
motriz.
Desarrollo.- Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la
personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia,
sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir) Enfocado desde la

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administración de recursos humanos comprende el formar al trabajador en la cultura
empresarial y ofrecerle la oportunidad para alcanzar sus metas.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.

Desde el punto de vista de la ARH la salud y la seguridad de los empleados constituyen

una de las principales bases para la preservación de la fuerza de trabajo adecuada. De
manera genérica, la seguridad e higiene en el trabajo constituyen dos actividades
íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales
de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud en los empleados.

Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es

un estado completo de bienestar físico, mental, y social, y no consiste sólo en la
ausencia de enfermedad.
En México, las condiciones de salud general de la población todavía dejan mucho que
desear. Existen enfermedades que son un constante azote y restan mucha fuerza de
trabajo al país.

CIRCULO VICIOSO DE LA SALUD POBRE.

PRODUCCION INGRESOS
BAJA. BAJOS.

AUSENCIAS APATIA MALAS ALIMENTA EDUCACION

EN EL CONDICIONES CION MAL DEFICIENTE.
TRABAJO HIGIENICAS EQUILIBRA
DA

CUIDADOS
INADECUADOS ENFERMEDAD

Es importante advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el

trabajo, lo cual va a implicar una disminución en la producción. Las estadísticas de las
empresas en este renglón reflejan el número de días-hombre perdidos y el valor de la

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producción perdida en el país por este concepto. Las enfermedades tienen aun otra
repercusión de tipo económico: los fondos que se dedican a curarla podrían destinarse
en caso de que estas disminuyeran, a otros fines: higiénicos, educativos, sociales.
Para resumir lo antes dicho, las enfermedades generales o profesionales repercuten en
forma negativa en el desarrollo integral (económico, social cultural, etc.) del país en las
siguientes formas:

 Producción.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de los que no se

produce) y falta de energía (apatía) que conduce a una baja producción.
 Mortalidad.- Qué resta personas a la población económicamente activa y puede
significar la pérdida de muchos talentos de todos tipo.
 Gastos.- Que impiden dedicar sumas a otros fines

ENFERMEDAD
Alteración de la salud producida por un agente biológico, o algún factor físico, químico o
ambiental que actúa lentamente, pero en forma continua o repetida.

ENFERMEDAD PROFESIONAL.
Estado patológico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como
obligada consecuencia de la clase de trabajo que desempeña la persona, o del medio
en que tiene que trabajar y que produce en el organismo una lesión o perturbación
funcional, permanente o transitoria, pudiendo ser originada por agentes químico, físico.
Biológico, de energía o psicológicos.

El artículo 475 de la Ley Federal del Trabajo define así a las afecciones profesionales:
“Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción
continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el
medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios…”

El artículo 513 incluye una lista de enfermedades desde neumoconiosis hasta neurosis.

HIGIENE DEL TRABAJO.

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a

la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La
higiene del trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

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profesionales a partir del estudio y control de dos variables; el hombre y su ambiente de
trabajo.

Un programa de Seguridad e Higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente

contenido:

OBJETIVOS:
Tiene un carácter eminentemente PREVENTIVO ya que se dirige a la salud y a la
comodidad del trabajador, evitando que éste enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo.

 Eliminación de las causas de enfermedad profesional.

 Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
 Prevención de empeoramiento de enfermedades o lesiones.
 Mantenimientos de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.

SERVICIOS MEDICOS ADECUADOS.

Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios los que deben incluir:

 Exámenes médicos de admisión.

 Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales.
 Primeros auxilios
 Eliminación y control de áreas insalubres
 Registros médicos adecuados
 Supervisión en cuanto a higiene y salud.
 Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo
 Utilización de hospitales de buena categoría (IMSS, ISSSTE, etc)
 Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

PREVENCION DE RIESGOS PARA LA SALUD.

Poniendo atención especial a:
 Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc)

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 Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes, etc.)
 Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.)

SERVICIOS ADICIONALES.
Los cuales deben incluir:
 Programas informativos destinados a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos
de seguridad e higiene.
 Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la
prestación de servicios de pláticas, conferencias, recreativos, películas, etc.
 Verificaciones interdepartamentales - entre supervisores, médicos y ejecutivos –
sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario.
 Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de
vida colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la
empresa.

RELACIONES LABORALES.
Una vez contratado el trabajador se inicia una serie de relaciones entre él y la
organización. La interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica,
es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por y para el
trabajador: lo remunera, le da seguridad, estatus, y el trabajador responde trabajando y
desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su
autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte
correctamente con él y obre con justicia, por lo tanto todo contrato presenta dos
aspectos:
1. El formal y escrito.- Donde se establece el cargo que va a ser ocupado, el
contenido del trabajo, el horario, el salario. Etc.
2. El “psicológico”.- Donde la organización y el individuo esperan ganar con la nueva
relación.

Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la

administración de recursos humanos, se emplea frecuentemente asociado con las
relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.

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 PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAL.

Es muy común encontrarse en las organizaciones con el hecho que se ocupan en

planear a corto, mediano y largo plazo las inversiones, la construcción de fábricas, las
campañas publicitarias, etc., pero con frecuencia olvidan de planear adecuadamente la
actualización del potencial humano. En el mundo globalizante actual, en donde lo único
constante es el cambio, en donde una transición tecnológica puede fracasar si las
personas no están preparadas, por lo que, al mismo tiempo que se planean los recursos
materiales, se deben planear los recursos humanos y considerar el tener nuestro
inventario de recursos humanos al día.

FUENTES DE LA PLANEACION.

Puede decirse que las bases de la planeación se dividen en dos grandes grupos:

FUENTES EXTERNAS:
 Pronósticos de la economía nacional. Sirven de marco de referencia general
 Planes educativos a nacionales.- Considerar que sus egresados vendrán a
engrosar nuestras filas.
 Planes educativos regionales.- Recurrir a ellas por la misma causa del punto
anterior.

FUENTES INTERNAS.
 Objetivos de la organización.- Nos dará la pauta de las futuras necesidades de
personal.
 Pronósticos económicos de la organización.- Presupuestos sobre costos e ingresos
permitirán tener una idea sobre la remuneración futura y los recursos económicos
que deberán destinarse a este renglón.
 Pronósticos tecnológicos de la organización.- Son indispensables para tener una
idea de los conocimientos y experiencias con que deberán contar en el futuro los
miembros de la organización.

PRONOSTICOS DE RECURSOS HUMANOS.

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 Pronóstico de los requerimientos.
 Pronóstico de la mano de obra.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.

Esta herramienta permite conocer las experiencias, habilidades, conocimientos,
intereses, actualización en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la
organización, de manera que puedan cubrir los puestos que vayan quedando vacantes
ya sea por renuncias o por expansión y que pueda planear los cursos de entrenamiento
necesarios para hacer frente a las necesidades futuras y presentes de la misma.

COMPONENTES DEL INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS DE LA

ORGANIZACIÓN.

1. Número de personas en cada categoría y en cada departamento.

2. Nombre de cada una de ellas.
3. Edades de las personas.
4. Fecha de ingreso.
5. Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organización.
6. Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas.
7. Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organización.
8. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros
trabajos.
9. Orientación profesional o vocacional de cada persona.
10. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organización
11. Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organización (en forma
colectiva, no individual, por ejemplo: para el puesto de tornero los sustitutos pueden
reclutarse entre los egresados del CECATI)
12. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales internos.
13. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales externos.
14. Tiempo necesario de capacitación para un novato.
15. Indices de rotación para cada categoría o departamento. Estudio de tendencias,
factores cíclicos, estacionales y aleatorios.
16. Indice de ausentismo para cada categoría y cada puesto. Estudio de tendencias,
factores cíclicos, estacionales y aleatorios.
17. Movilidad ascendente del personal.

18
18. Otros datos que se consideren necesarios.
El inventario de recursos humanos quedará incluido dentro del Capital Humano de la
empresa, una idea importante de este concepto, es la de que cada persona es un
capitalista, pues todos los individuos poseen los factores económicos, tales como: su
fuerza de trabajo (trabajo y capital) e invierte en ellos. Desde el punto de vista de
Administración de Personal, el capital humano se entiende como todos aquellos factores
poseídos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y
social a fin de incrementar la calidad de vida en general.

CUESTIONARIO.

1. Describe el origen y la importancia de la función de administración de personal.

2. ¿En qué consiste la importancia de la supervisión de personal?
3. ¿Cuáles han sido las contribuciones de otras ciencias a la administración de
Recursos Humanos?
4. ¿Cuáles han sido las denominaciones que ha recibido la función de Recursos
Humanos a través de su existencia?
5. Menciona las principales subfunciones en que se clasifica la Administración de
Recursos Humanos.
6. ¿Cuál es la función específica de la administración de sueldos y salarios?
7. ¿Cuál es el proceso de captación de empleo?
8. ¿Cuál es la diferencia entre capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal?
9. ¿Cómo se detecta la falta de seguridad e higiene en el trabajo?
10. ¿Cuál es la importancia de la planeación de personal?

UNIDAD II

ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE PERSONAL.

19
CONTENIDO TEMATICO

2. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE PERSONAL.

2.1. Determinación de necesidades: ¿ Requiere nuestra organización un departamento
de personal?
2.2. Organización de un departamento o unidad específica.
2.3. Tipo de autoridad.
2.4. Nivel jerárquico.
2.5. Proceso de organización.
2.6. Difusión de la organización y del tipo de autoridad del departamento de personal al
resto de la entidad empresarial

BIBLIOGRAFIA.

 Chiavenato Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Segunda Edición. Ed.

Mc.Graw Hill. México.
 Chruden Herbert, Sherman Arthur. “Administración de Personal. Ed.CECSA, México.
 Stoner James A.F./Wankel Charles. “Administración.” 3ª.Edición
 Ed.Prentice Hall Hispanoamericana.

ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

DETERMINACION DE NECESIDADES.
¿REQUIERE NUESTRA ORGANIZACIÓN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL?

20
Puesto que una organización debe operar con las personas y mediante éstas, su
efectividad dependerá de la eficacia con que estas personas se desempeñen individual
y colectivamente. A pesar de su importancia, la administración de personal, es
relativamente nueva, enfrentándose a diversidad de retos para lograr unificar los
esfuerzos para lograr que los empleados cooperen y ejerzan su máximo esfuerzo y
actualmente, a diferencia de los planes de incentivos originales de hace unas cuantas
décadas, se hace un mayor énfasis hacia proporcionar a los empleados la oportunidad
de verse involucrados en las decisiones que afectan a su trabajo, así como la
oportunidad de obtener mayores ingresos monetarios.

Se ha afirmado que no hay empresa, por muy pequeña que ésta sea, en la que no se
requiera de alguna persona al menos, que, como parte de su trabajo, se haga cargo de
la función técnica de personal, la importancia de esta función justifica, en principio una
afirmación de esta naturaleza. Como se ha comentado, la empresa por pequeña que
sea requiere del recurso humano, ya que éste es el que le da vida a la empresa, es el
que la maneja y la hace progresar o fracasar, dependiendo el caso.

La función de personal dirige su atención al reconocimiento de los problemas

administrativos desde el punto de vista de la efectividad de las personas en sus trabajos
como clave para alcanzar el éxito administrativo.

El objetivo de este departamento es el de proveer servicios, atención, seguridad y

desarrollo a los Recursos Humanos. Todo elemento que ingresa a una empresa,
necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo
exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo, pero,
como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso.
El área de R.H. es el área con mayores conocimientos y experiencias respecto a las
facultades humanas, su detección, desarrollo y conservación resulta estrictamente
hablando, un área de SERVICIOS. Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a
las demás áreas para propiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su labor
consiste en integrar un equipo con las demás áreas de la empresa para que cada una y
entre todas se logre el mismo. Desde luego que, de ninguna manera es su
responsabilidad alcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al
mismo tiempo, por lo que se aplicará a las siguientes funciones:
1. Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas de desarrollo del
personal.
2. Procesar la información relativa al factor humano y su desempeño.

21
3. Establecer programas de acción, de acuerdo a las necesidades de cada área.
4. Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y procedimientos
adecuados.
5. Evaluar los resultados, incluyendo el análisis de beneficio/costo.

La función del departamento de personal está siendo muy importante en la

administración de las organizaciones, en la cual hay factores que contribuyen a este
fenómeno:

a) Necesidades de congruencia: Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes

de área en las decisiones sobre el personal, conduce invariablemente a un
congruente tratamiento de los empleados.
b) Necesidades de pericia: Se ha creado complejidad en las funciones de personal,
esta complejidad requiere pericia para tratar con ellas y, en consecuencia, casi todas
las actividades requieren personas experimentadas para administrarlas.

La administración de personal es siempre necesaria cuando existen grupos de personas

organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables de dirigir y
manejar las organizaciones, incluso hace cientos de años atrás, se vieron enfrentados a
la necesidad de proporcionar cierto tipo de entrenamiento, motivación, dirección y
remuneración al personal, aunque sólo fuera sobre una base de errar o acertar.
Actualmente los beneficios de tener un Departamento de Recursos Humanos son
muchos ya que indispensable en cualquier organización para resolver la atención de
actividades tales como: reclutamiento, selección, entrenamiento, administración de
sueldos y salarios y prestaciones adicionales y todo tipo de relaciones laborales.
También debe reconocerse las diferencias en las necesidades y antecedentes
específicos de los empleados que van a ser administrados.

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA

La administración de recursos humanos es contingente, es decir, no hay leyes ni

principios universales, depende pues, de la situación organizacional, del ambiente, de la
tecnología empleadas por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la
filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización
acerca del hombre y su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también
la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí el carácter

22
contingente o situacional de la administración de recursos humanos, cuyas reglas no
son rígidas o inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, se amoldan a la
situación de cada empresa.

Ejemplos:
 En una empresa pequeña:
a) Personal: un jefe del departamento de personal y una secretaria.
b) Local: sala de recibir (amplia en lo posible) y un privado.

 En una empresa mediana:

a) Personal: un jefe de personal.
Un encargado de relaciones laborales, un administrador de sueldos y salarios,
un encargado de seguridad e higiene, un encargado de servicios médicos, un
encargado de nóminas y/o encargado de prestaciones, un auxiliar.
b) Local: Sala de recibir
Despacho del Jefe
Privado para las entrevistas.

 En una empresa grande:

a) Personal: un director de personal.
Un subdirector, encargado de relaciones laborales y un auxiliar encargado de
contratación y empleo (con psicólogos e investigadores, etc.) un auxiliar
encargado de la administración de sueldos y salarios (con analista y secretaria)
un jefe de servicios médicos, un encargado de higiene y seguridad, un
encargado de prestaciones a los trabajadores.
b) Local: La distribución en este caso es variable.

TIPO DE AUTORIDAD.

La autoridad formal, o sea la autoridad legítima asociada a la posición organizacional,

proviene del hecho de que los subordinados acepten que es conveniente y deseable
seguir las órdenes de los superiores en la jerarquía organizacional. Otra acepción de la
palabra “autoridad” sirve para distinguir entre lo que frecuentemente se llama autoridad
de línea y autoridad staff. La autoridad de línea está representada por la cadena
escalar de mando, comenzando con el consejo de administración y alargándose hacia

23
abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se llevan acabo las
actividades básicas de la organización. La autoridad de staff incluye a individuos o
grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al personal de línea. El
concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no se clasifican
en la categoría de línea.

Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la
compañía, las actividades clasificadas como de línea diferirán con cada organización.
Por ejemplo, una compañía manufacturera puede limitar sus funciones de línea a
producción, ventas y recursos humanos; en cambio, una tienda de departamentos,
donde la compra es un elemento fundamental, incluirá el departamento de compras,
ventas y tal vez el de recursos humanos en sus actividades de línea.

Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden ser funciones de
línea; las funciones staff se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de
contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de línea en la ejecución de
sus tareas primarias.

A medida que la organización se expande y cambia, varían también la manera de

administrar los recursos humanos en la organización, por lo que el tipo de autoridad del
departamento de recursos humanos se ajusta a las diferentes necesidades de cada
empresa.

NIVEL JERAQUICO.

El nivel jerárquico se refiere al lugar que ocupa dentro de la estructura organizacional el

Departamento de Recursos Humanos, éste como se refleja a continuación en las
diversas estructuras es variable y dependerá de cada empresa en particular.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL DE DEPARTAMENTOS DE RECURSOS

HUMANOS.

DPTO. DE PERSONAL

SECCION DE EMPLEO SECCION DE

24
 NOMINA
 Reclutar personal  Control
 Seleccionar asistencia del
personal personal.
 Contratar personal.  Elaborar nómina
 Tramitar  Realizar pagos
movimientos de de sueldos
personal.

GERENCIA DE REC.HUMANOS

DPTO.ADMISION Y DPTO.DE SUELDOS DPTO. DE

EMPLEO Y SALARIOS CAPACITACION
 Planeación  Asignación de  Detección de
recursos humanos. funciones. necesidades.
 Reclutar y  Determinación  Capacitación.
seleccionar de salarios.  Desarrollo.
 Contratación.  Calificar méritos
 Inducción  Incentivos y
premios

GERENCIA DE ADMON.

SUBGERENTE SUBGERENTE DE SUBGERENTE DE SUBGERENTE

DE EMPLEO SUELDOS Y SAL. REL. IND. CAPACITACION
 Planear rec.  Asignación de  Negociaciones  Programas de
Humanos. funciones. colectivas. capacitación
 Reclutar y  Normas de  Acciones  Instructores.
seleccionar. trabajo. legales.  Instalaciones
 Contratación  Estudio de  Quejas y material
 Inducción sueldos  Planes de  Evaluación
 Registro.  Clasificación de sugerencias
 Otros. trabajadores.  Prestaciones
 Evaluación de
desempeño

En algunas organizaciones geográficamente dispersas la A.R.H. puede centralizarse

como se indica a continuación:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN DONDE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS ESTA CENTRALIZADA

PRESIDENCIA

25
 DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION
INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE
RECURSOS
HUMANOS

FABRIC FABRICA FABRICA

A 2 3
1

DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN

TO DE TO DE TO DE
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
HUMANOS DE HUMANOS DE HUMANOS DE
LA FABRICA 1 LA FABRICA 2 LA FABRICA 3

Como se aprecia en la figura anterior los departamentos Recursos Humanos de cada

fábrica o unidad, a pesar de estar situados en varias localidades, están subordinados
directamente a la DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS, que mantiene control sobre
ellos, los cuales prestan servios a las respectivas fábricas o unidades. La ventaja de
esta situación radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de
criterios en la aplicación de las técnicas en diversas localidades. No obstante, presenta
la desventaja de que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia ,
asimismo la decisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin
un conocimiento profundo de los problemas locales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA

PRESIDENCIA

26
 DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION
INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE
RECURSOS
HUMANOS

FABRICA FABRICA FABRICA

1 2 3

DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAMEN

TO DE TO DE TO DE
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
HUMANOS DE HUMANOS DE HUMANOS DE
LA FABRICA 1 LA FABRICA 2 LA FABRICA 3

En este caso se muestra la manera como puede descentralizarse la ARH en

organizaciones geográficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos
localizados en cada fábrica o unidad informan directamente al responsable en la fábrica
o en la unidad y reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos,
que planea, organiza, controla y asesora los organismos de recursos humanos, los
cuales a su vez reciben órdenes de los responsables en las fábricas o unidades. La
ventaja es que proporciona rapidez a la solución de problemas locales, presta asesoría
técnica y pone en práctica planes elaborados en la matriz, adaptándolos a las
necesidades de las fábricas o unidades donde se ejecutan. Su desventaja radica en la
heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las
necesidades locales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL.

PRESIDENCIA

Dirección Dirección Dirección Dirección

27
 industrial comercial financiera de
Recursos
Humanos.

En algunas organizaciones, el órgano de ARH se encuentra en el nivel institucional, o

sea que su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel jarárquico de
dirección y, por tanto, tiene capacidad de decisión, en otras organizaciones es situada
en el nivel intermedio y, por tanto sin capacidad de decisión, estando por lo general
sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos y las
decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo.
Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de la dirección,
que desconoce la complejidad del problema.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS EN EL NIVEL INTERMEDIO.

PRESIDENCIA

Dirección Dirección Dirección Dirección

industrial comercial financiera Administrativa

Departamento
de recursos
humanos

Hay, inclusive, organizaciones en las que la ARH es un órgano de la presidencia, a la

que brinda consultoría y servicios de staff, en la siguiente figura se muestra el caso en el
departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) está vinculado a la
presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por la dependencia de ARH requieren del aval de la presidencia para que
puedan ejecutarse en la organización. Cuando se aprueban, las respectivas direcciones
las aplican en las diversas áreas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS EN LA POSICION DE ASESORIA.
PRESIDENCIA.

28
 Departamento
de recursos
humanos

Dirección Dirección Dirección Dirección

industrial comercial fina administrativa
nci
era

En realidad, la localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad

de la dependencia de ARH dependen no sólo de la racionalidad que predomine en la
organización, sino también de diversos factores estudiados anteriormente. Las
concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son también
condicionantes importantes en el papel que desempeñe la ARH en cada organización.
Por último conviene destacar que así como existen diferencias entre las personas, las
hay también entre las organizaciones, esto hace que la ARH deba tener en cuenta,
necesariamente, esas diferencias.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
LA ARH COMO PROCESO.

La ARH consta de subsistemas interdependientes, como se muestran a continuación

 Subsistema de alimentación de recursos humanos, que incluye planeación de
recursos humanos, investigación de mercado de mano de obra, reclutamiento y
selección.
 Subsistema de aplicación de recursos humanos, que implica análisis y
descripción de cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño, movimiento de personal (en sentido horizontal, vertical o diagonal)
 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que comprende
remuneración (administración de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
 Susbsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye capacitación y
planes de desarrollo de personal.
 Subsistema de control de recursos humanos, que abarca base de datos, sistema
de información de recursos humanos (recolección y manejo de datos, estadísticas,
registros, informes, gráficas) y auditoría de recursos humanos.

29
 EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y SUS
SUBSISTEMAS

ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS

Subsistema de Subsistema Subsistema de Subsistema Subsistema de

Alimentación de mantenimiento de desarrollo control de
de recursos Aplicación de de recursos de recursos recursos
humanos recursos humanos humanos humanos
humanos
 Planifica-  Descrip-  Compensa-  Capacita-  Base de
ción  ción y Ción.  ción y datos y
 Recluta- análisis de  Beneficios desarrollo. sistemas
 miento. puestos. sociales.  Desarrollo de informa
 Selección  Evaluación  Higiene y organiza- ción.
de del desem seguridad.  cional.  Auditoría
personal peño  Relaciones de
Humano laborales. recursos
humanos.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras áreas de la

organización. Administrar recursos humanos, es bien diferente de administrar cualquier
otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades, como son:
a) La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines, cumple una
función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planeas, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y
variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de
la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición de valor.
c) Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están
distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de
varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados, la ARH es una responsabilidad de línea y una función de Staff.
d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho
más evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los
hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos
o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes
áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.

30
e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse,
adaptarse y transigir. Sólo cuando el funcionario de ARH tiene una noción clara de la
finalidad de la empresa, podrá conseguir –si lo logra, con esfuerzo y perspicacia,
razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.
f) Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la
tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace
desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del
desempeño diario.
g) La ARH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de
que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía
clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y
personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las
empresas todavía distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos
y no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.
h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus
aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables,
los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco
firme, en que la visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para
alcanzar la certeza de que se actúa de manera correcta.

DIFUSION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL AL RESTO DE LA ENTIDAD EMPRESARIAL.

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional

es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente. Aún más, es el responsable de
la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los
destinos de la organización y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
departamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea, por
ejemplo, el jefe o gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o
gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposición en la
dependencia, cualquiera que ella sea: de línea o de asesoría, de producción, de ventas,
de finanzas, de personal, etc., En resumen, toda la organización comparte la
responsabilidad de la ARH.

31
 El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos
humanos, aunque no es necesario que los conozcan en profundidad. Sin embargo, lo
que deben saber es de vital importancia para la organización.
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito en
todos los aspectos posibles. No obstante, cuanto más grande sea la organización ,
mayor será el número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista
entre la decisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas
inferiores. Esto explica por qué el esfuerzo del presidente por conseguir miembros para
la organización sólo se realiza en el futuro y no en el presente, cuanto más distanciado
esté de las operaciones rutinarias, menor efecto puede tener sobre ellas. Sus
decisiones influyen en el futuro, no sobre el presente; afectan lo que acontecerá, no lo
que está aconteciendo.
Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de
colaboradores las decisiones con respecto a la organización y a sus recursos. Lo mismo
sucede con la ARH; es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual
significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el área de su
desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados, decide sobre las
nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación de desempeño, méritos,
capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc., supervisa, imparte
órdenes, suministra información y orientación, recibe los informes, las solicitudes y las
justificaciones de sus subordinados, a quienes informa de las expectativas y planes de
la organización, a la vez que recibe las expectativas y los sentimientos de ellos.
Además, para que el principio de unidad de mando o de supervisión única funcione
de manera adecuada, se hace necesario que la autoridad de cada jefe no se fraccione.
Así, cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para
decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con
sus subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe.

Aún más, para que las jefaturas actúen de modo uniforme o de acuerdo con un
patrón frente a sus subordinados, se necesita un organismo de Staff, de asesoría y
consultoría, que les proporcione la orientación debida, las normas y los reglamentos, las
reglas y los procedimientos, acerca de cómo administrar a sus subordinados. Además
de esa asesoría, consejería y consultoría, el organismo de Staff debe prestar servicios
especializados –reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos,
etc.,- y hacer llegar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que puedan
tomarse las decisiones adecuadas.

32
 En esas condiciones la ARH es una responsabilidad de línea –de cada jefe- y
una función de Staff - asesoría que el organismo de Recursos Humanos ofrece a cada
jefe -. El órgano de ARH funciona como organismo de Staff.
El organismo de staff de Recursos Humanos asesora el desarrollo de directrices
en la solución de problemas específicos de personal, el suministro de datos que
posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios
especializados, debidamente solicitados..
El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista de Recursos Humanos
como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades.
Los roces ente la línea y el staff jamás desaparecerán, pero podrán minimizarse si los
jefes de línea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las
funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinación organizacional de manera
conjunta.
El éxito de un organismo de ARH está en razón directa de que se le considere una
fuente de ayuda por parte de los jefes de línea. En consecuencia, la asesoría de
personal debe ser solicitada, jamás impuesta. El administrador de Recursos Humanos
no transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a los empleados,
excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos
corresponde al jefe, no al administrador de Recursos Humanos.

CUESTIONARIO.

1. ¿Cuál es el objetivo de la Administración de Recursos Humanos?.

2. ¿Cuál es la ventaja de una estructura organizacional en que la función de Recursos
Humanos está centralizada?
3. Dibuja una estructura organizacional simple con la función de Recursos Humanos
en el nivel institucional.
4. ¿Qué tipo de autoridad tiene la función de Recursos Humanos?
5. ¿En qué consiste el proceso de la Administración de Recursos Humanos?
6. ¿Qué tipo de control sobre la organización tiene la Administración de Recursos
Humanos?
7.

UNIDAD III

PLANEACION DE PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO

33
3.1. Análisis de puestos.
3.1.1. Definición.
3.1.2. Estructura
3.1.3. Datos generales de identificación del puesto.
3.1.4. Descripción de funciones.
3.1.4.1. Perfil técnico del puesto.
3.1.4.2. Requerimientos especificaciones.
3.1.5. Su importancia en la administración de personal y en otras funciones.
3.1.5.1. Usos.
3.1.5.2. Limitaciones.
3.1.6. Etapas para su realización y actualización.
3.1.7. Importancia de la fijación de los objetivos del análisis del puesto.
3.1.8. Técnicas y recomendaciones para recabar la información.
3.1.9. Principios que rigen la elaboración de las descripciones y requerimientos de los
puestos.
3.1.10. Análisis y diseño de puestos.
3.1.10.1. Enriquecimiento de puestos.
3.2. Evaluación de puestos.
3.2.1. Necesidades para realizarla.
3.2.2. Su papel dentro de la administración de personal.
3.2.3. Condiciones preliminares y selección del método adecuado.
3.2.4. Formación y funcionamiento de los comités de evaluación.
3.2.5. Métodos, procedimientos, ventajas y desventajas.
3.2.6. Alineación.
3.2.7. De escalas o Grados Predeterminados.
3.2.8. Comparación de factores.
3.2.9. De puntos.
3.2.10. Otros métodos.
3.3. Estructura de sueldos y salarios.
3.3.1. Concepto de equidad interna.
3.3.2. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios.
3.3.3. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
3.3.4. Vinculación de la entidad interna.
3.3.4.1. Mercado de trabajo.
3.3.4.2. El costo de la vida.
3.3.4.3. La evaluación de puestos.
3.3.5. Estructuración de tabuladores de sueldos y salarios.
3.3.5.1. Tabuladores de salarios.
3.3.5.2. Tipos de tabuladores de salarios.

BIBLIOGRAFIA:

 Arias Galicia Fernando “Administración de Recursos Humanos. Ed.Trillas, México.

 Koontz Harold, Weihrich Heinz. “Administración”. 9ª.Edición. Editorial Mc Graw Hill.
 Reyes Ponce Agustín. “El análisis de puestos”, Editorial LIMUSA, México
 Ley Federal del Trabajo.

PLANEACION DE PERSONAL.

ANALISIS DE PUESTOS.

34
DEFINICION
Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto) así como las
características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempeña.

ESTRUCTURA.
El análisis de puestos se compone de tres partes:
 Datos generales de identificación del puesto.
 Descripción genérica.
 Descripción específica.

DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO.

1 TITULO DEL PUESTO. Consiste en la fijación de una nomenclatura que contenga la
idea principal del puesto, así como uniformidad de criterio.
2 NUMERO O CLAVE. Que se asigne al puesto dentro del índice general que se
forme para controlar el archivo correspondiente.
3 UBICACIÓN. Se expresará el departamento, sección, taller, etc., en donde se
desarrolle el trabajo, para localizarlo y observarlo en caso necesario.
4 ESPECIFICACION DE MAQUINAS O HERRAMIENTAS. Qué el trabajador emplee,
tanto para fijar sus responsabilidades, como para precisar mejor el tipo de trabajo
que realiza.
5 JERARQUIA Y CONTACTOS. Suele añadirse el título del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores a sus órdenes inmediatos. Y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
6 PUESTO SUPERIOR E INFERIOR. Puesto inmediato superior e inferior dentro de
una línea de labores.
7 PUESTOS AFINES. Que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades para
fines de sustituciones temporales.
8 NUMERO. De trabajadores que desempeñan el puesto.
9 NOMBRE Y FIRMA. Del analista y del supervisor inmediato.
10 FECHA DEL ANALISIS. Para saber su antigüedad y validez

DESCRIPCION DE FUNCIONES:
DESCRIPCION GENERICA.

35
 Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto,
considerado como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición,
resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción
específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la
primera.

DESCRIPCION ESPECIFICA.
Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo separado,
a ser posible con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de actividades continuas de las periódicas o
eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en
sus partes o etapas principales.
Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de las
operaciones realizadas.
Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bies es
relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina,
ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir
un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas
comprendidas entre ellas.
Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las
máquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo.
Debe expresarse que tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada
actividad, al menos en las continuas y periódicas.

PERFIL TECNICO DEL PUESTO.

Al final del análisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto.
Añadiendo a los renglones de edad, sexo, estado civil, etc., los rasgos físicos deseables
y las características psicológicas que se requieran, recomendándose que para
establecer estas últimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia..

REQUERIMIENTOS ESPECIFICACION.

36
 En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea
eficientemente desempeñado. Dentro de las técnicas de administración de personal
estos requisitos se conocen como factores. Todos los que se usan caen dentro de las
categorías de: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
 En el grupo de “habilidad” suelen colocarse factores tales como: adaptabilidad a
diversos puestos, aptitud analítica, conocimiento de equipos, operaciones,
herramientas, de métodos, etc.
 En la categoría de “esfuerzo” pueden enumerarse como: atención continua; esfuerzo
físico, esfuerzo mental, esfuerzo auditivo, visual, tensión nerviosa, etc.
 En la categoría de “responsabilidad”, se divide en: la dirección de personas, que
puede ser directa o indirecta, en la primera es aquella que tiene un gerente general
sobre las actividades de sus gerentes departamentales y como indirecta, la que
tiene el mismo gerente sobre las actividades de los subordinados de sus gerentes.
Asimismo, se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los niveles, dado que
no es lo mismo ser responsable por las actividades de gerentes que por las
realizadas por obreros no calificados. Considerando que la responsabilidad de la
dirección de personas es la más importante, debe tenerse buen cuidado en
establecer claramente si se es responsable por la dirección de gerentes
funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados. Y, responsabilidad en
trámites y proceso, lo que se pretende es definir en grados, de acuerdo a las
posibles repercusiones en la marcha de la sección, departamento, división u
organización, en lugar de ocupar criterios económicos, en ocasiones difíciles de
procesar.
 En el grupo de “condiciones de trabajo”, comprende factores como: ambiente
circundante, deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales.

SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN OTRAS

FUNCIONES
La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve de punto de
arranque a varias actividades básicas de la administración de personal. Es base
fundamental de la selección de personal, porque el jefe de personal se basa en ese
análisis para conseguir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente pueda
llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada ocasión al jefe de
departamento que haya solicitado al individuo. Es base fundamental de la
orientación que el empleado debe recibir al ser contratado, porque ahí se
especifican las características del puesto, y por lo tanto, le harán saber qué se

37
 espera de él y cuales son los límites de su trabajo. También es indispensable en la
valuación de puestos, ya que el valuador parte de los datos de los análisis para
determinar el valor que se debe asignar a cada factor que interviene en la valuación.
El análisis de puestos también nos sirve para efectos de promoción o cambios
interdepartamentales de personal.

USOS Y LIMITACIONES.
La técnica conocida como “Análisis de puestos” responde a una urgente
necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, es
indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las
aptitudes que requiere para hacerlo bien”, destacando lo siguientes usos:
a) Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con
todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto
b) Los supervisores necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y
orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más
apropiadamente las obligaciones que supone.
c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para
hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que deben coordinar.

Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinación
de las labores, lo cual origina las siguientes limitaciones:
1 Incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado.
2 Desconocimiento de las cualidades y responsabilidades de cada trabajador.
3 Inexacto cumplimiento de las obligaciones del obrero.
4 Frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo.
5 Que se eludan responsabilidades o fuga de obligaciones.
6 Una selección y adiestramiento de personal puramente empíricos, llenos de
defectos.
7 Remuneraciones no apropiadas.

ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION.

 Aprobación de la Gerencia.- Por la trascendencia del estudio, debe contarse con el
total apoyo de la dirección, será necesario, pues, presentarle el proyecto

38
 plenamente definido, señalando las ventajas que pueden obtenerse de este y su
carácter de inversión, más que el de gasto, así como sus alcances y limitaciones.
 Determinación de sus objetivos.- Estos determinarán el tipo de factores que se
investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, etc.,
destacan cuatro tipos principales:
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.
2. El que se realiza para orientar la selección de personal.
3. El que se hace con miras al adiestramiento del trabajador.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos.

 Información a los trabajadores.- Debe instruirse y convencerse al personal sobre la

finalidad y utilidad del análisis de puestos, a fin de evitar oposiciones de los
trabajadores

 Entrenamiento de los analistas.- Una vez definido el método a utilizar, es necesario

familiarizar a los analistas con el mismo y definir quienes intervendrán para la
obtención de la información. Básicamente se ofrecerían dos alternativas: a) analistas
pertenecientes a la organización, y b) analistas externos. En el primer caso, el
analista que forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer
ya la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontará ningún
gran problema en establecer la comunicación necesaria. Por otra parte, una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, pueda
integrarse a grupos que sienten simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por
otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos
estudios. En el caso de analistas externos, estos requerirán un periodo extra para
familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser
más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición, si son
personas dedicadas a estas labores, tendrán otras experiencias aprovechables,
aunque lógicamente el costo será mayor.

IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS ANALISIS DE

PUESTOS.
Esta radica, en que se conocerán con detalle las funciones a realizar por cada uno de
los integrantes de la organización y los principales son:

1 Mejorar los sistemas de trabajo.

2 Delimitar funciones y responsabilidades

39
3 Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
4 Fundamentar programas de entrenamiento.
5 Retribuir adecuadamente al personal
6 Mejorar la selección de personal.

Los principales beneficios que representa esta técnica son lo siguientes:

A. PARA LA EMPRESA.
a) Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el
encadenamiento de puestos y funciones.
b) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
c) Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.
d) Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.

B. PARA LOS SUPERVISORES.

a) Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a
su vigilancia.
b) Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
c) Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe
hacerlo.
d) Permite buscar al trabajador más apto.
e) Evita interferencias de mando.

C. PARA EL TRABAJADOR.
a) Le hace conocer con precisión lo que debe de hacer.
b) Le señala con claridad sus responsabilidades.
c) Le ayuda a conocer si está laborando bien.
d) Le señala sus fallas y aciertos.

D. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.

a) Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.
b) Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar al personal.
c) Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes.
d) Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.
e) Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.
f) Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.

40
TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR INFORMACION.
Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto; pero muchos de los
elementos que lo forman no están, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos
sistemáticamente ordenados. Se requiere pues, fundamentalmente:
1 Recabar todos los elementos necesarios, con integridad y precisión.
2 Separar los elementos subjetivos de los elementos objetivos.
3 Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes de una
manera lógica.
4 Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente.
5 Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis.

Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se puede captar mediante

los siguientes medios:

OBSERVACION:
a) Instrospección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y
lo presenta, para revisión, a su superior inmediato.
b) Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta
realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones.
Escribe después un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser
subjetiva.
c) Observación controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso
mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior,
pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas
labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se
prepare una vez al mes.

CUESTIONARIOS:
a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del
puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la
facilidad de expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que
cuenta con escasos estudios formales.
b) De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección,
cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno
pasa aproximadamente el 75% del tiempo: Sentado  Caminando  De pie, pero sin
caminar  Sentándose y levantándose constantemente .

41
ENTREVISTA:
Libre.
No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad.
Dirigida.
Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista, no tiene la falta de
directrices de la anterior.
Estandarizada.
Normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el que se establecen con
precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.

Lo ordinario es usar varios medios de recopilación al mismo tiempo: Como una base
que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores; el cuestionario
presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilísimos para la
descripción, los del supervisor para la especificación y para asegurarnos de la integridad
y precisión de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los elementos
que nos han sido proporcionados.

PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS DESCRIPCIONES Y

REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

 REQUISITOS DE ESTILO.
a) Claridad.- El uso de términos ambiguos da lugar a confusiones, por lo cual
deben excluirse términos como “asistir”, “verificar”, etc.
b) Sencillez.- Debe emplearse un lenguaje accesible a todos.
c) Concisión.- Debe emplearse el menor número posible de palabras.
d) Precisión.- Deben excluirse los términos vagos que pueden entenderse con
diversa amplitud por quienes usen las descripciones.
e) Viveza.- Debe procurarse en lo posible hacer una descripción viva y no una
enumeración de tonos grises.

 FORMAS ESCRITAS.
Existen dos principales:
a) La descripción libre, no se sujeta a ningún modelo determinado para
consignar los hechos.
b) La lista checable.- Forma impresa que tiene ya especificados los datos que
se pretenden investigar, dejándose en cada factor el espacio necesario para

42
 poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que
no siempre puede adaptarse a todos los puestos.

Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripción de puestos

y la lista checable para la especificación.

 ALGUNAS REGLAS APLICABLES A LA ELABORACION DE DESCRIPCIONES DE

PUESTOS.

a) Trate de dar a la descripción un sentido lógico. Utilice para ello, según lo juzgue
conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un
proceso administrativo.
b) Busque lo esencial de cada función o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
c) Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de

decir “maneja sumas elevadas” diga: “Maneja efectivo por un valor de $ 65,000.00.

d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: “Recibe

aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día” en lugar

de: Recibe pacientes por la mañana.

e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como: “supervisa”, “dicta”,

“anota”, etcétera.

ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.

Deberá ser realizado por los coordinadores del estudio; para ello, requerirán experiencia

en trabajos similares. Como parte integrante del análisis, este tipo de estudios tienen la

característica de que los jefes inmediatos al puesto analizado realizan una evaluación

de lo obtenido; es decir; siendo el jefe responsable de la actividad de sus colaboradores,

deberá tener una visión panorámica de su sección o departamento, así como de los

puntos que puedan enriquecer, modificar o bien ratificar lo expresado por quien ocupe el

puesto. Por medio de esto se llegará a la elaboración de análisis definitivos. En la forma

que se propone se ha pretendido diseñar cuadros que faciliten una mayor objetividad en

43
la presentación y que permitan una visión conjunta de los diferentes aspectos del

análisis.

Partes que componen el análisis:

GENERALES.- Se ha buscado incluir en este título la información que permita localizar

al puesto, tanto en el organigrama como físicamente en las instalaciones de la

organización. Asimismo, se solicita el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios

a que se halle sujeto el ocupante del puesto.

DESCRIPCION GENERICA. Dadas las dificultades normales que entraña elaborar

definiciones, se propone estandarizar la función o funciones básicas del puesto,

atendiendo a cuatro aspectos fundamentales:

a) La unidad, grupo, artículo o persona afectada por la función.

b) El sistema, procedimiento o técnica utilizada.

c) El objetivo o razón de la función.

d) Observaciones.

DESCRIPCION ANALITICA.

Se describirán cada una de las funciones del puesto, para ello se propone un cuadro

que incluye una columna donde deberá anotarse la función y, posteriormente,

clasificarlas con un criterio cronológico; por días, quincenas, meses y eventuales.

Deberá marcarse la columna correspondiente.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:

1. HABILIDAD.
 ESCOLARIDAD.
 CONOCIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS.
 IDIOMAS
 EXPERIENCIA.
 CAPACITACION REQUERIDA.
 INICIATIVA.

44
2 ESFUERZO.
 MENTAL Y/O VISUAL.
 FISICO.
3. RESPONSABILIDAD
 EN LA DIRECCION DE PERSONAS.
 EN TRAMITES Y PROCESOS.
 EN VALORES Y/O EQUIPOS.
4 CONDICIONES DE TRABAJO.
 AMBIENTE.
 TIPO
 RIESGOS.
 ACCIDENTES DE TRABAJO.
 ENFERMEDADES PROFESIONALES..
5 PERFIL.

FORMA PROPUESTA DE ANALISIS DE PUESTOS.

Es conveniente señalar que la forma que se propone servirá sólo como unam propuesta

que debe adecuarse a situaciones concretas

FORMATO PARA ANALISIS DE PUESTOS.

Clave____________

Fecha____________

1. GENERALES.

1.1. Denominación del puesto__________________________________________

¿Qué otras denominación (es) tiene__________________________________

1.2. Localización en la organización.

Elabore un organigrama que muestre la posición del puesto dentro de la

organización.

45
 1.3. Jefe inmediato superior

Nombre ___________________________Puesto________________________

1.4. Jornada de trabajo.

De _______ a______ Alimentación de______ a_______ de ______a ________

1.5. Localización física (señalar el edificio, piso, alineación y orientación donde se

encuentre el puesto). _____________________________________________

2. DESCRIPCION GENERICA.

Unidad, grupo, Sistema, Objetivo o

FUNCION artículo o procedimiento, razón de la Observaciones
persona o técnica función.
afectada utilizada

3. DESCRIPCION ANALITICA.

FUNCION DIARIO QUINCE MENSUAL EVENTUAL

NAL

4. REQUERIMIENTOS.

4.1. Habilidad.

5.1. 1.Escolaridad.

 Primaria.

 Bachillerato o vocacional.

 Carrera técnica o comercial.

Especificar: ________________________________________________

 Profesional; especificar _______________________________________

 Posgrado, especificar: ______________________________________

4.1.2.Conocimientos especiales necesarios:

Especificar:______________________________________________

___________________________ _________________________

46
 ___________________________ _________________________

4.1.3.diomas:

IDIOMA REQUIERE REQUIERE REQUIERE REQUIERE DOMINARLO.

LEERLO LEERLO Y HABLARLO (ESCRIBIRLO,LEERLO Y
ESCRIBIRLO HABLARLO.

4.1.4.Experiencia.

Necesaria___________ Deseable_______ No necesaria_____________

En caso de ser necesaria:______ en puesto similar______ en el área____

Marcar Grado Especificar claramente la habilidad

requerida.
No hace falta más de un mes
Es necesario más de un mes;
Promedio de tres.
Mas de tres meses, pero menos de un año
(especificar)
Más de un año (especificar)

4.1.5 Capacitación requerida: (marcar sólo un concepto)

___ Menos de un mes.

___Más de uno, pero menos de tres meses.

___ Tres meses, pero menos de 6

___ Más de seis meses (especificar)__________________________________

Observaciones: _______________________________________________

4.1.6 Iniciativa.

____ Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y

ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se

presenten en el trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan

eventualmente en el trabajo.

47
 ____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan

constantemente en el trabajo.

____ Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y

transcendencia que se presentan en el trabajo.

4.2 Esfuerzo.

4.2.1Mental y/o visual.

____ Sólo se requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo.

____ Requiere mucha atención, pero sólo durante períodos cortos; por

ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.

____ Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por

ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.

____ Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza

de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de

cometer errores de transcendencia.

4.2.2.Físico

____ El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y sólo se

realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

____ El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las

operaciones se repiten con mucha frecuencia.

____ Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante.

____ El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.

4.3 Responsabilidad.

4.3.1.En la dirección de personas.

Niveles:
Tipo de Total Gerencial Funcionarios Empleados Obreros Obreros no
responsabilidad calificados calificados
Directa
Indirecta

4.3.2.En trámites y procesos.

48
 ____ Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la

sección.

___ La marcha del departamento.

___ La marcha de la división.

___ La marcha de la organización.

4.3.3. En valores y/o equipos.

___ Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $ 1,000.00

___ Los perjuicios pueden ser por más de $ 1,000.00 pero menos de $ 5,000.00

___ Por más de $ 5,000.00 pero menos de $ 25,000.00

___ Por más de $ 25,000.00 (especificar).

4.4. Condiciones de trabajo.

4.4.1 Ambiente 4.4.2 Tipo.

Aspectos Interior
Iluminación Exterior
Olores Escritorio
Emanaciones Máquina
Humedad Restirador
Resequedad Mostrador
Corrientes Vehículo
Ventilación. De pie
Frío Sentado
Calor Caminando
Limpieza Manejando
Ruido

4.4.3. Riesgos

4.4.3.1. Accidentes de trabajo 4.4.3.2. Enfermedades profesionales

PROBABILIDADES. PROBABILIDADES.

49
Caídas Alergias
Cortadas Oído
Mutilaciones Vista
Quemaduras Sistema respiratorio
Golpes Sistema nervioso
Choques eléctricos Sistema digestivo
Raspaduras Saturnismo
Machucaduras Otros
Envenenamientos
Otros

5. Perfil.
Edad_____ Sexo M____ F_____ No importa el sexo _________________________
Estado civil (soltero)____(Casado)______ No importa el estado civil.________________
Rasgos físicos deseables. _________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Características psicológicas deseables:_______________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Nombre del entrevistado:__________________________________________________

Antigüedad en el puesto___________________________________________________
Revisó: Nombre:________________________ Puesto:__________________________
Modificaciones hechas:___________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Aprobó________________________________Fecha:___________________________
(firma)
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
En el enriquecimiento de los puestos, la intención es incluir en los puestos un mayor
sentido del reto y el logro. Es posible enriquecer un puesto con una mayor variedad.
Pero también se puede enriquecer: 1) dando a los trabajadores más libertad en la
decisión sobre asuntos como los métodos, secuencia y ritmo del trabajo o la aceptación
o rechazo de materiales; 2) alentando a la participación de los subordinados y la
interacción de los trabajadores; 3) dando a los trabajadores un sentimiento de
responsabilidad personal por sus tareas; 4) adoptando medidas para asegurarse de que
los trabajadores pueden ver la forma en que sus tareas contribuyen a un producto

50
terminado y al bienestar de una empresa; 5) ofreciendo retroalimentación al personal
sobre su desempeño en el puesto, preferiblemente antes de que la reciban los
supervisores y 6) haciendo que los trabajadores participen en el análisis y el cambio de
aspectos físicos del medio laboral, como el diseño de la oficina o planta, la temperatura,
iluminación y la limpieza.

VALUACION DE PUESTOS.
En las organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a
minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos
planteados por los salarios.
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la misma, cada trabajador debe estar colocado exactamente en el
nivel que le corresponde respecto a los demás. La jerarquización de los puestos
requiere, pues, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación
con los demás.
SU CONCEPTO.
Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la
finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando el grado
de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.

NECESIDADES PARA REALIZARLA.

Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuación de puestos:
 Necesidad social.- El mayor porcentaje de la población económicamente activa
encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento
de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
 Necesidad legal.- En México, en la fracción XXVII inciso b del artículo 123
constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se
establezca en el contrato, aquella que fije “un salario que no sea remunerador a
juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje”.
 Necesidad económica.- El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se
distribuya equitativamente la riqueza. No sólo con el propósito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura
adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva
administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante
en dicho propósito

51
SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
El análisis lleva a conocer las operaciones y funciones que corresponden a cada puesto
y a determinar las especificaciones del mismo, mediante el grado de intensidad que se
requiera en cada uno de los requisitos establecidos normalmente. Tomando como base
el análisis de puestos, podemos decir que la valuación de los mismos es un
procedimiento que analiza el puesto para determinar el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo y las condiciones de trabajo en las cuales se
desempeña, en relación con otros puestos de la misma organización, a fin de establecer
una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salarios. Así pues,
es responsabilidad del departamento de recursos humanos tener la estructura y los
métodos para la valuación de los puestos involucrando a las diferentes áreas y niveles
de la organización.

CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIÓN DEL METODO ADECUADO.

 PRESENTACION DEL ESTUDIO.
Con objeto de que el más alto nivel de autoridad dentro de la organización pueda tener
bases para emitir una decisión sobre la posibilidad de que se implante un sistema de
valuación, se requiere hacer una presentación que cubra las diferentes necesidades de
información; dicha presentación debe cubrir, por lo menos los siguientes puntos:
1 La naturaleza de la evaluación de puestos.
2 El objetivo u objetivos que se pretenden cubrir; pudiendo ser estos, entre otros:
a) Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor
relativo de los puestos.
b) Fijar bases para la administración de salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables a las que existen en el
mercado de mano de obra.
d) Controlar más adecuadamente los costos de los recursos humanos.
e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
f) Estructurar la revisión periódica de salarios.
g) Establecer principios y políticas claras y precisas que permitan un trato más
objetivo al personal en referencia a este aspecto.
h) Ayudar a la selección, promoción y transferencias de personal y a los programas
de capacitación.
i) Reducir quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo del
personal, y mejorar las relaciones empresa - trabajador.
3 Necesidades expresas de la organización, como ejemplo podrían ser:
a) Desigualdad en salarios.

52
 b) Problemas que surgen al integrar nuevos puestos en relación con los antiguos.
c) Las obligaciones de los puestos cambian con el tiempo y las modificaciones en
los salarios presentan muchos problemas.
d) Revisión periódica del salario de cada empleado.
e) Definición de políticas para asegurar consistencia cuando se conceden
aumentos de salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de
concesión.
f) Control sistemático de salarios.
4 La forma en que la valuación de puestos cubrirá esas necesidades, definiendo el
método a utilizar.
5 La experiencia de otras organizaciones, si es posible del ramo, en la valuación de
puestos.
6 Las limitaciones del estudio. Si se han presentado los aspectos positivos, es
necesario señalar las limitaciones existentes, con objeto de que no se espera que
resuelva problemas fuera de su capacidad.
7 El efecto de los costos (presentarlo como una inversión).
De ninguna manera es recomendable lanzarse a establecer un plan de valuación de
puestos sin antes tener todos los apoyos necesarios y el convencimiento de todas las
partes. El apresuramiento puede ser causa de fricciones, problemas y resentimientos
que un sistema de valuación debe eliminar en lugar de crear.

METODOS DE VALUACION DE PUESTOS

Existen diversos métodos para la valuación de puestos, cada empresa seleccionará el
que se ajuste a sus necesidades, los más usuales son los siguientes:
1. Método de Alineamiento.
2. Método de escalas por grados determinados.
3. Método de comparación de factores.
4. Método de valuación por puntos
5. Otros. (El de Hay que es una refinación estadística del método de puntos y el de
Jacques, que tiene en cuenta el tiempo en el cual la persona puede trabajar en
forma independiente, sin supervisión.)

FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACION.

Como muchas otras intervenciones en la organización, un requerimiento indispensable
para la efectiva administración de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de la
alta dirección en las diversas fases de la valuación iniciándose con la formación y el
funcionamiento de los comités de valuación.

53
Recursos requeridos:
a) Humanos:
 Cuatro analistas contratados por obra determinada.
 Comité de valuación, compuesto por:
- El Gerente de Administración de personal.
- El Gerente del Departamento de Organización y Métodos.
- El Jefe del Departamento de Sueldos y Salarios.
- El Jefe del Departamento de Integración de Personal.
- El Jefe de la Sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.
- Un analista de la Gerencia de Organización y Métodos.
- Un asesor externo.
b) Técnicos.
 Dos computadoras.
 Manuales de valuación de puestos de otras compañías.
c) Económicos.
Mensual Total.
 Asesoría externa $ $
 Los cuatro analistas por obra determinada. $ $
 Viáticos $ $
 Materiales especiales. $ $
 Otros. $ $
TOTAL

PROGRAMA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION

DE SUELDOS.
OBJETIVO: Obtener un sistema de administración de sueldos para el personal hasta el
nivel de Jefe de Oficina para el 23 de diciembre de …e implementarlo a partir del 1º de
enero del año siguiente.
ACTIVIDAD Responsable Inicio Término Núm. días
1. Determinación de áreas y puestos Lic. 1º.Agosto 1º.Agosto 1
que integran la organización.
2. Determinación del procedimiento Comité de 1º.Agosto 2 Agosto 2
para el análisis de descripción de valuación.
puestos.

54
3. Difusión del proyecto Lic. 3 Agosto 5 Agosto 3
4. Desarrollo del análisis y descripción Lic. 7 Agosto 29 Sept. 45
de puestos.
5. Elaboración del “Manual de Comité de 15 Sept. 9 Oct. 20
valuación”. valuación.
6. Encuesta regional de salarios. Lic. 15 Sept. 14 Oct. 24
7. Valuación de puestos Comité de 10 Oct. 20 Oct. 10
valuación
8. Elaboración de las escalas de Lic. 10 Oct. 24 Oct. 12
sueldos regionales y ponderación.
9. Elaboración de las escalas de Lic. 21 Oct. 23 Oct. 2
sueldos actuales.
10. Preparación de escalas de sueldos Lic. 24 Oct. 28 Oct. 5
alternativas.
11. Costo y políticas de implantación de Comité de 30 Oct. 4 Nov. 5
escalas de sueldos alternativas. evaluación.
12. Diseño del sistema de Comité de 6 Nov. 23 Nov. 15
administración de sueldos. evaluación
13. Aprobación del sistema de Lic. 24 Nov. 5 Dic. 10
administración de sueldos
14. Comunicación e implantación del Lic. 6 Dic. 23 Dic. 15
sistema de admón. de sueldos.
15. Investigación del clima laboral. Lic. 1º.Agosto 9 Sept. 34
16. Evaluación de opciones de los Lic. 11 Sept. 17 Oct. 30
sistemas de evaluación de desempeño
ACTIVIDAD Responsable Inicio Término Núm. días
17. Selección del sistema de Comité de 18 Oct. 25 Oct. 7
evaluación del desempeño. evaluación.
18. Beneficios y políticas de Comité de 26 Oct. 31 Oct. 5
implantación de los sistemas de evaluación.
evaluación del desempeño.
Fechas
1. Para someterlo a aprobación. 1º. de julio.
2. Para iniciar su ejecución: 1º. de agosto.
3. Para ser terminado: 23 de diciembre
4. Evaluaciones parciales del proyecto: 5 de agosto
29 de septiembre.
10 de octubre.
21 de octubre.
28 de noviembre.
6 de diciembre.

55
Autorizó su preparación: Gerente de Administración de Personal.
Autorizó su Ejecución.: Director General.
Gerente de Administración.
Gerente de Operación.

Realizó: Jefe de la Oficina de Sueldos y Prestaciones.

Asesoría externa:
Dr.
Lic.

METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

ALINEACION.
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de
las series de grados formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación,
y con respecto de los puestos básicos.

PROCEDIMIENTO.
 Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se
anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable,
secretaria, vigilante, etcétera.
 Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada
miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
 Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (puede emplearse una
tabla de números aleatorios)
 Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
 Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada
puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
 Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima
columna.
 Se dividirán tales valores entre el número de columnas utilizadas; es decir, entre el
número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que se consignará
en la última columna.

56
 Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
 Se ordenan los puestos por su número progresivo.
 Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes, puede hacerse con auxilio de
una gráfica y de métodos estadísticos, aunque también es posible realizarlo con una
simple estimación tomada en acuerdo.

Ejemplo:
Se suponen cinco miembros del comité y cuatro puestos..
Puesto Miembro1 Miembro2 Miembro3 Miembro4 Miembro5 Total Promedio
Auxiliar 2 3 2 1 2 10 2
contable
Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6

Nótese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese
miembro del comité al puesto. Además, el número 1 significa la mayor dificultad del
puesto, por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.

ORDEN DE DIFICULTAD Y SALARIO.

PUESTO ORDEN DE PROMEDIO PROMEDIO SALARIO DIARIO
Vendedor 1 1.6 $ 150.
Auxiliar contable 2 2 $ 110.*
Secretaria 3 2.4 $ 125.
Vigilante 4 4 $ 75.
*Es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $ 150 y 125 diarios,
pues se encuentra entre los dos trabajos con esos salarios.
Nota. En todos los ejemplos es necesario ajustar las cantidades a la realidad de cada
empresa.

METODO DE ESCALAS POR GRADOS DETERMINADOS.

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:
1 Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.
2 Elaborar una definición para cada una de ellas.
3 Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO.
 Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de
oficina, de producción, de ventas, de dirección.

57
 Fijar el número de “grados”, o “categorías” que se juzgue conveniente. Esto se hace
a juicio del comité de valuación.
 Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se
quiera entender por cada “grado” o “categoría”.
 Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
 Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar
comprendidos en cada grado.
 Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan,
hasta llegar a un acuerdo.

Ejemplo:
Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al mérito y la
productividad individual.

ESCALA DE GRADOS PREDETERMINADOS PARA LOS PUESTOS DE LA

ORGANIZACIÓN X.

Primer grado: Trabajadores no calificados. Salario:

Definición: Trabajos con requerimiento de escolaridad primaria $50 a $ 70.
y empleo mínimo del criterio personal, aunque necesitan
cuidado para su ejecución.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.
Segundo grado: Trabajadores semicalificados. Salario:
Definición: Puestos cuyo desempeño requiere escolaridad $ 60 a $ 80.
secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual;
por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación.
Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario
de ensamble, pintor.
Tercer grado: trabajadores calificados. Salario:
Definición: Para este tipo de trabajos se requiere de una $70 a $ 90.
escolaridad correspondiente a bachillerato así como cierta
preparación conceptual.
Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable.
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales. Salario:
Definición: Para efectuar con éxito estas categorías es preciso $80 a $ 100.
contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato así

58
como una licencia o haber pasado por un entrenamiento
mínimo de tres años.
Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento, fogonero, etc.
Quinto grado: trabajadores profesionales. Salario:
Definición: Para desempeñar estas categorías con resultados $120 a $ 150.
óptimos se necesita una preparación escolar equivalente a la
universitaria y un registro o cédula profesional expedida por la
autoridad competente.
Ejemplos: médico, químico, ingeniero industrial, contador, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DOS METODOS MENCIONADOS

ANTERIORMENTE SON:
Ventajas:

a) Son sencillos y rápidos.

b) Son fácilmente comprensibles por los interesados; jefes, trabajadores, sindicato, etc.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se
reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
f) Facilitan los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y grupos
claramente definidos.

Desventajas:
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los
integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no
tienen en cuenta elementos técnicos (salvo cuando utiliza los análisis de puestos o
los perfiles de alto desempeño)
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

59
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos
se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el
peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de salarios.

METODO DE COMPARACION DE FACTORES.

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones
de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres
pasos:
a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
b) Fijar un valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los
puestos evaluados.

PROCEDIMIENTO.
1 Formación de un comité
2 Determinación de los puestos tipo.
3 Definición de los factores a utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,
requisitos físicos, responsabilidades, condiciones de trabajo.
4 Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5 Registro de las series así formadas.
6 Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación
con su importancia.
7 Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8 Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9 Fijación de la escala de valuación.
10 Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo)

Ejemplo del método de comparación de factores. Registro de series formadas sobre el

factor “habilidad”. (Los expertos aconsejan no utilizar más de 7 factores, señalando
como óptimo el uso de 5) Al establecer los factores que se consideren convenientes, se
ira formando el criterio de los miembros del comité en forma tal que, posteriormente, con

60
una descripción muy breve de los mismos que sirva de guía, pueden entender qué es lo
que se están calificando en cada caso.

La ordenación de los puestos tipo en función de los factores se hace siguiendo casi el
mismo proceso que utilizamos para la valuación por “alineamiento”, sólo que atendiendo
a un solo factor. Para tal efecto, se procederá a establecer el grado de importancia que
se concede a cada puesto en función de los “requisitos mentales”, en primer lugar,
luego, por la que se refiera a la de “habilidad”, etc. Para fines de ejemplificación sólo se
maneja un factor. Los resultados así obtenidos, se registrarán según la forma siguiente:

Registro de series formadas sobre el factor “habilidad”

Título del puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro Promedio Serie
1 2 3 4 5 final
Fabricante de herramientas 1 1 1 1 1 1.0 1
y plantilla
Electricista 3 2 4 3 3 3.0 3
Maquinista A 2 3 2 4 2 2.6 2
Operador de máquina para 4 5 3 2 4 3.6 4
tornillos
Carpintero. 5 4 5 5 5 4.8 5
Operador de grúa. 7 6 7 6 6 6.4 6
Operador de taladro. 6 7 6 7 7 6.6. 7
Ayudante de trabajos varios 8 8 8 8 8 8 8
Conserje 9 9 10 9 9 9.2 9
Peón 10 10 9 10 10 9.8 10
El prorrateo del salario correspondiente a cada puesto se establece mediante una
estimación personal que cada miembro hace de lo que se esté pagando, y que
considere que corresponde al pago del factor de que se trate.
Método de comparación de factores. Registro de la distribución de salarios entre los
factores, realizadas por un miembro del comité.
Título del puesto Salario Habilidad Requisitos Requisitos Responsa Condiciones
semanal $ mentales$ físicos $ bilidades$ de trabajo $
Fabricante de herramientas 168 100 15 21 21 11
y plantilla

61
Electricista 145 82 18 13 18 14
Maquinista A 148 86 14 16 12 20
Operador de máquina para 140 76 21 15 19 9
tornillos
Carpintero. 147 81 17 14 17 20
Operador de grúa. 133 69 10 11 20 23
Operador de taladro. 137 80 17 14 17 9
Ayudante de trabajos varios 95 34 12 25 10 14
Conserje 93 32 7 20 15 19
Peón 94 28 4 30 11 21
Cuando las cantidades asignadas por cada miembro del comité acusen una
discrepancia muy elevada es conveniente repetir la estimación cuantas veces se haga
necesario, hasta obtener resultados sensiblemente similares; de ninguna manera se
debe exigir unanimidad de criterios, pues ello no será posible.
A continuación se establecerán los promedios resultantes de las cuotas asignadas por
los distintos miembros del comité respecto de cada factor y del ordenamiento
correspondiente quedando así:
Registro de los promedios de las cuotas asignadas a cada factor y del ordenamiento correspondiente.
Salario Habilidad Requisitos Requisitos Responsa Condiciones
semanal mentales físicos bilidades de trabajo
Título del puesto $ $ ES* $ ES $ ES $ ES $ ES
Fabricante de herramientas y plantilla 168 104 1 18 1 14 8 17 2 15 8
Electricista 145 78 3 16 4 15 6 16 3 19 2
Maquinista A 148 85 2 17 2 12 10 16 5 18 6
Operador de máquina para tornillos 140 74 4 17 3 15 7 16 4 18 5
Carpintero. 137 76 5 15 6 17 4 15 6 15 9
Operador de grúa. 133 64 6 15 5 16 5 19 1 19 3
Operador de taladro. 137 88 7 11 7 13 9 13 7 12 10
Ayudante de trabajos varios 95 34 8 11 8 20 2 13 8 17 7
Conserje 93 34 9 9 10 19 3 12 10 19 4
Peón 94 32 10 9 9 21 1 12 9 19 1
*ES = Escala de salarios.
Seguidamente se hará la comparación de las jerarquizaciones mediante una cédula
consignando en columnas pares, primero el orden establecido por la estimación de la
importancia de cada factor; y la siguiente, el mismo orden establecido por función de la
parte proporcional del salario que se considere pagada por factor:
Habilidad Req. Mental Req. Físicos. Responsb. Cond.d trabj.
OP* ES** OP ES OP ES OP ES OP ES
Fabricante de herramientas y plantilla
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A 2 2 3 2 10 10 4 5 6 6
Operador de máquina para tornillos 4 5 2 3 7 7 5 4 5 5
Carpintero. 5 4 6 6 4 4 6 6 9 9
Operador de grúa. 6 6 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro. 7 7 7 7 9 9 7 7 10 10
Ayudante de trabajos varios 8 8 8 8 2 2 8 8 7 7

62
Conserje 9 9 9 10 4 3 9 10 4 4
Peón 10 10 10 9 1 1 10 9 1 1
*OP= orden de los puestos ** ES= escala de los salarios.
Como se ve en el ejemplo, habrá números de orden que coincidan y otros que no; en
estos últimos casos, será necesario hacer los ajustes correspondientes y aún, si ello es
necesario, repetir las valuaciones correspondientes a los salarios, pues el orden
principal debe ser el de los factores de cada puesto, que constituye la base del sistema.
Las graves discrepancias de criterio entre los miembros del comité, generalmente
indican que el puesto está sobrevaluado o subpagado, y es de suma importancia aclarar
estos casos, pues del resultado que se obtenga, dependerá la escala que deberá
quedar establecida, a efecto de poder valuar los demás puestos que existan, así como
los de nueva creación.

La escala de valuación, puede ser consignada como se ve en la siguiente tabla, que es

al mismo tiempo un cuadro de comparación directa de los valores pagados, por cada
factor, a cada uno de los puestos tipo. Como se ve, hay la tendencia decidida de pagar
como factor principal la “habilidad”, considerando a los demás como de menor
importancia y, hasta cierto punto, igualados.

La valuación de los demás puestos se hace en base a las normas obtenidas y

consignadas en la tabla, para ello:

a) Se toma cualquier puesto y se va estudiando en el comité el sitio que le

corresponderá por la interpolación, entre los puestos tipo y en función de cada factor
de los considerados;
b) Establecido que tal puesto debiera quedar, por razones de “habilidad”, por ejemplo,
entre el “maquinista A” y el “electricista”, decidiremos que su salario por tal concepto,
debe oscilar entre $ 70.00 y $80.00 que son los salarios pagados en ambos puestos
de comparación.
c) Por negociación se ha llegado a la suma que se considere justificable en este
aspecto.
d) Lo mismo se hará en los casos subsecuentes, hasta agotar “la comparación de
factores”.
e) Al final, por una simple suma de los valores así obtenidos se dejará establecido qué
se deberá pagar a este puesto, bien porque no haya sido tomado como tipo, o bien
porque se trate de un puesto de nueva creación.

63
64
 METODO DE COMPARACION DE FACTORES. ESCALA DE COMPARACION O VALUACION.
Salario Habilidad Requisitos mentales Requisitos Físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.
semanal $
110 Fabricante de herramientas
100 Fabricante de herramientas
y plantillas
90 Electricista
80 Maquinista A
70 Carpintero
60 Operador de grúa
50 Operador de taladro.
40
30 Ayte. de trabajos varios
20 Peón Peón. Peón
Ayte. de trabajos varios.
19 Operador de grúa. Electricista.
Operador de grúa.
18
17 Maquinista A Fabricante de Ayte. de trabajos varios
herramientas y plantillas
16 Electricista Carpintero. Maquinista A
Operador de grúa
15 Carpintero. Electricista Carpintero. Fabricante de
Operador de grúa. herramientas y plantillas
Carpintero
14 Fabricante de
herramientas y plantillas
13 Operador de taladro Operador de taladro
Ayte. de trabajos varios
12 Maquinista A Peón Operador de taladro.
11 Operador de taladro.
Ayte. de trabajos varios
10
9 Peón.

65
Ventajas:
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que
vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el
trabajador pone en juego.
c) Tiene un número reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación
subjetiva del alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.

Desventajas.
a) No es fácil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos
plantea las dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc.
c) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la
realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la
apreciación de la realidad.

METODO DE VALUACION POR PUNTOS.

Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las
características (o “factores”) de los puestos.
Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en
métodos estadísticos.
PROCEDIMIENTO.
1 Integración del comité de valuación.
2 Determinación de los puestos “tipo”.
3 Fijación y definición de los factores.
4 Elección y definición de los subfactores.
5 Ponderación de los mismos.
6 Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7 Definición de dichos grados.
8 Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.
9 Producción del “Manual de valuación”.

66
10 Interpretación de los análisis de puestos.
11 Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.
12 Clasificación de los mismos.
13 Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto.
14 Comparación directa de los salarios y los valores de “puntos”.
15 Ajustes correspondientes.
16 Gráfica de dispersión de salarios y puntos.
17 Determinación de la tendencia ( rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la gráfica anterior.
18 Trazo de la recta ( o curva) ideal.
19 Márgenes de amplitud.
20 Determinación de las escalas de valuación.
En la siguiente tabla se presenta el producto de los pasos previos.
PONDERACIONES PARA VALUAR LOS PUESTOS EN LA ORGANIZACIÓN X.
Porcen Factores GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO
taje I II III IV V
40 HABILIDAD.
1 Instrucción. 14 28 42 56 70
2 Experiencia 15 30 45 60 75
3 Iniciativa e ingeniosidad 11 22 33 44 55
10 ESFUERZO.
4 Físico 10 20 30 40 50
5 Mental y visual. 5 10 15 20 25
45 RESPONSABILIDAD.
6 Equipo o proceso. 10 20 30 40 50
7 Material o producto. 7 14 21 28 35
8 Seguridad de los demás 10 20 30 40 50
9 En trabajo de otros. 13 26 39 52 65
5 CONDICIONES DE TRABAJO.
10 Ambiente de trabajo 5 10 15 20 25
100 TOTALES 100 200 300 400 500

Ejemplo:
Tomando como base la tabla anterior, en la siguiente tabla se valora el puesto de contador de
costos de una organización. Se utiliza el análisis de puesto correspondiente. A cada
requerimiento se asigna un valor en puntos. Más adelante se ofrecen algunas definiciones de
varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la valuación es
impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad.
Valuación de un puesto al emplear las ponderaciones.
ORGANIZACIÓN X.

67
 HOJA DE VALUACION.
Puesto: Contador de Costos Clave: FIN/3J.
Gerencia: Finanzas. Departamento: Costos.
Fecha de valuación: 5 de julio….

Descripción genérica del puesto: Diseña sistemas para informar respecto a los costos unitarios
de los productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la correcta aplicación
por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la gerencia.
Factor Descripción del factor Grado Puntos
Instrucción Lic. En Cont. Con estudios de posgrado en Costos V 70
Experiencia Requiere capacitación mayor a cinco años. IV 60
Iniciativa e Requiere amplitud de criterio y de recursos, para V 55
ingeniosidad tramitar negocios muy variados, con normas muy
generales
Esfuerzo físico. Trabajo de oficina con desgaste físico mínimo. I 10
Esfuerzo mental y/o Es necesaria una atención intensa en todo tiempo, por V 25
visual. la gravedad de los problemas que puede causar error.
Responsabilidad por Un mal diseño de un sistema puede conducir a V 50
equipos o procesos errores en la toma de decisiones cuyas
consecuencias pueden ser mayúsculas.
Responsabilidad por Es responsable por el equipo de cómputo bajo su II 14
material o producto. cuidado y los artículos de oficina.
Responsabilidad por la Reducida, pues se trata de trabajo de oficina I 10
seguridad de los demás. donde los riesgos de trabajo son menores.
Responsabilidad por Tiene un equipo de cinco colaboradores y es III 39
trabajo de otros. responsable de la exactitud de los informes
preparados por ellos.
Condiciones de Ausente de ruidos y situaciones extremas pues I 5
trabajo 100% de su tiempo lo pasa en las oficinas.
TOTAL DE PUNTOS 338
Salario mínimo $ Salario máximo $ GRUP0

Para dar mayor consistencia y justicia a la evaluación, es preciso definir lo más claramente
posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos. De esta manera se tendrá
una comparación uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y los salarios pagados.
Estas definiciones forman parte del “Manual de Valuación”.
Definición del factor INSTRUCCIÓN en el “Manual de valuación” de la Organización X.
Factor:
Habilidad: Competencias necesarias para desempeñar con éxito el trabajo.
Subfactor:
Instrucción. Se refiere a la serie de competencias relativas al conocimiento adquirido
generalmente en los diversos niveles de estudios formales.

68
 Grados.
I Competencias básicas, adquiridas en la escuela primaria: escribir, leer,
seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro operaciones fundamentales.
Manejar quebrados, proporciones y porcentajes. Puntos 14
II Competencias adquiridas durante el nivel secundario de escolaridad:
interpretación de gráficas y tablas, comprensión y resolución de fórmulas y
ecuaciones de primer grado: redacción de informes sencillos. Puntos 28
III Competencias adquiridas durante el nivel de bachillerato: preparación de
gráficas estadísticas relativas a la calidad, con las tolerancias respectivas;
manejo de medidas de tendencia central y desviación estandar. Redacción de
informes respecto a la situación del turno de trabajo. Análisis de problemas
técnicos o especializados. Preparación de propuestas para lograr la mejoría
constante. Puntos 42
IV Competencias adquiridas normalmente durante los estudios de licenciatura:
comprensión y seguimiento de instrucciones complejas; análisis de problemas
con el enfoque de teorías especializadas y propuestas de solución que implican
el manejo de diversos tipos de recursos Puntos 56
V Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: análisis de
problemas donde intervienen factores múltiples y con posibles consecuencias
de consideración a fin de establecer planes estratégicos o políticas generales. Puntos 70

Definición del subfactor Trabajo de otros en el “Manual de valuación” de la Organización X.

Factor
Responsabilidad: Cuidados y atención necesarios respecto a los elementos mencionados en
los subfactores a fin de lograr el alto desempeño.
Subfactor:
Trabajo de otros: Se toma en consideración el liderazgo ejercido respecto al número de
integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la organización.
Grados:
I Tiene un colaborador. Puntos 14
II De dos a cuatro colaboradores. Puntos 28
III De cinco a siete colaboradores. Puntos 42
IV De ocho a diez colaboradores. Puntos 56
V Más de diez colaboradores. Puntos 70
CONVERSION DE LOS PUNTOS EN SALARIOS.
Una vez valuados los puestos “tipo”, se prepara la siguiente tabla comparativa:
COMPARACION ENTRE LA PUNTUACION Y LOS SALARIOS EN LOS PUESTOS TIPO DE
LA ORGANIZACIÓN X.
TITULO DEL PUESTO PUNTUACION (x) SALARIO DIARIO (Y)
Operario de fabricación. 128 $ 39
Operario de ensamble 132 $ 24
Chofer 140 $ 40

69
… … …
Contador de costos 338 $ 83
TOTAL 4 322 $ 927

De conformidad con el paso descrito anteriormente y con la finalidad de apreciar de manera visual el panorama
completo, los puntos se transfieren a una gráfica, en donde se colocan los puntos en el eje horizontal y, en el vertical,
los salarios pagados en la actualidad.
S 100
A 90 
L 80
A 70 
R 60  
I 50   
O 40      
S 30   
20 
120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360
PUNTOS
Es común, al obtener las valuaciones y las tendencias respectivas, encontrar puestos cuyo
salario es inferior o superior a la tendencia general. En estos casos se presentan decisiones
difíciles pues tienen repercusiones presupuestales, legales, de costos, de motivación y así
sucesivamente. Es preciso en ocasiones, revisar todo el proceso a fin de efectuar los ajustes
respectivos con las menores repercusiones negativas para la organización y, sobre todo, para
las personas. Por esta razón, una acción muy común en las organizaciones consiste en
establecer un porcentaje por arriba y por debajo de la recta ideal a fin de mantener cierta
flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios a largo plazo.
Tales bandas se presentan en la siguiente gráfica. Ahí pueden observarse las dos líneas de
acuerdo a la tendencia obtenida.
MARGENES MAXIMO Y MINIMO DE SALARIOS EN FUNCION DE LA TENDENCIA DE CRECIMIENTOS
S 100
A 90 
L 80
A 70 
R 60  
I 50   
O 40      
S 30   
20 
120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360
PUNTOS
En algunas organizaciones se establecen rangos de salarios y puntos al dividir la diferencia
entre los máximos y los mínimos de ambas cifras entre el número de rangos deseados. En la
siguiente tabla se obtienen las cifras ahí presentadas.
CIFRAS MINIMAS Y MAXIMAS DE LOS SALARIOS Y PUNTOS EN LA ORGANIZACIÓN X.

70
CONCEPTOS MAXIMOS MINIMOS DIFERENCIA.
Salarios $ 83 $24 $ 59
Puntos 338 128 210
Para fines de ejemplo se decidió establecer diez categorías de salarios y considerando el punto
inicial (x1, y1) , además es preciso contar con la cifra de unidades monetarias que en este caso
es de 927. dividiéndose entre 4 322 que es el total de puntos, obteniendo como resultado
0.214 Por tanto, con las aproximaciones necesarias, se expresan en la siguiente tabla para
encontrar el salario máximo de cada categoría.
RANGOS DE PUNTOS Y SALARIOS EN LA ORGANIZACIÓN X
Categorías Rango de puntos Rango de salarios
A 125-149 $26.75 a $ 31.99
B 150-174 $32.00 a $ 37.24
C 175-199 $ 32.75 a $ 42.59
D 200-224 $42.60 a $ 47.99
E 225-249 $48.00 a $ 53.24
F 250-274 $53.25 a $ 58.49
G 275-299 $58.50 a $ 63.99
H 300-324 $64.00 a $ 69.24
I 325-349 $69.25 a $ 74.69
J 350-374 $74.70 a $ 80.00

Ventajas:
1 El uso de un mayor número de factores permite un mejor análisis de los puestos para
valuar a fin de darles un salario más justo.
2 El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3 Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o la personalidad del puesto.
4 Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando está bien descrito y especificado.
5 Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6 Reduce la influencia del título del puesto.

Desventajas.
1 La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.
2 La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones impide su
aplicación a todos los grupos que integran la empresa: producción, ventas, etc.
3 Se requiere una capacitación cuidadosa de tos los que intervienen en el sistema.
4 La valuación, en sí misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

OTROS METODOS.
ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS.
Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de remuneraciones
acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios

71
dentro de la organización ( por ejemplo, que los trabajos sean pagados por arriba del promedio
regional); para lograr lo anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para
obtener una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y proceder
a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.

Con el proceso anterior, se puede establecer una forma técnica que favorece la estructura justa
de los salarios de una organización.

CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA.

Una de las políticas de valuación debiera ser pugnar porque nuestros pagos sean ligeramente
más altos que los pagos promedio que se hagan en la región o, por lo menos iguales. El aplicar
un método de valuación de puestos permite en principio, satisfacer las exigencias básicas de
los trabajadores de nuestra organización y establecer un sistema de equidad pagando el
esfuerzo requerido por cada puesto.

EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS.

Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y por tanto están
dispuestas a tomarla a cambio de dinero, pues los trabajadores necesitan fondos para
satisfacer sus necesidades y, por ende, están dispuestos a cambiar los recursos que ellos
poseen en dinero. En el momento que existen personas y organizaciones dispuestas a cambiar
dinero y esfuerzo, surge el mercado de trabajo, éste, está determinado por la región y se
clasifica de acuerdo a los sectores económicos predominantes en la misma, para relacionarlo
con los salarios, aplicaremos la “encuesta regional de salarios”, y que consiste básicamente en
recabar información al respecto y, manejándola estadísticamente, obtener una línea de
tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple
comparación directa de las gráficas así obtenidas, proceder a realizar los ajustes finales en
nuestras escalas definitivas.

EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.

Tarifa móvil del salario.
La tarifa –más conocida como escala móvil del salario constituye un sistema consistente en
adaptar el salario, con cierta periodicidad, al nivel del costo de la vida; si éste sube, el salario
debe subir y viceversa. Existen dos criterios sobre el particular:
1 En base a precios de venta. Si los precio del producto de una industria suben, las
ganancias de la empresa también crecen y con ella su capacidad de pago. Este sistema es
útil en aquellas industrias cuyo producto es fácilmente definible (como en la siderurgia);

72
 pero más aún en donde los salarios representan un porcentaje elevado del costo de
producción. Es inoperante en industrias pequeñas, o en aquéllas que elaboran muchos
artículos con precios variables –como la mecánica, así como en industrias cuya mercancía
tiene precios de venta fijados por el Estado o por un monopolio; a esta lista debe agregarse
la producción primaria (en muchos casos el control de los precios de alimentos y materia
prima escapa al productor)
2 Con base en el costo de la vida. La base de este sistema consiste en ajustar los salarios
nominales a la variación de los precios, máxime cuando la inflación es prolongada. Veamos
los pormenores:
a) Si aumentan los precios de bienes y servicios, sin aumento de salarios nominales, el
salario real declina y, consecuentemente, el trabajador empobrece.
b) Para no disminuir el salario real, es menester otorgar subsidios por lo elevado de la
subsistencia.
c) Al estabilizarse los precios, hay que fijar nuevo salario, mediante la suma de salario-
base y prestaciones.

VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA: MERCADO DE TRABAJO-COSTO DE LA VIDA Y

LA EVALUACION DE PUESTOS.
El salario puede variar según se trate de contratación individual o colectiva, pero su monto
nunca puede ser inferior al mínimo vigente en la región, sea general o profesional. La habilidad
juega un papel muy importante en la contratación, la cual debe ser mayor a medida en que se
dude sobre la fijación de los máximos y mínimos a pagar; es necesario un buen conocimiento
del mercado de trabajo para manejar la habilidad con éxito. Como consideración especial se
debe de tomar en cuenta que a un aumento del salario nominal debe corresponder un aumento
en la productividad del trabajo, pues en caso contrario, probablemente, subirá el costo de la
vida, ya que el valor del producto adicional no compensará el valor del aumento salarial; el
costo de la mano de obra pasa al consumidor, vía aumento de precio. Por lo que al valuar los
puestos se deben tener en cuenta todas estas situaciones y no descuidar asimismo la calidad
de vida en el trabajo que se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral.

ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS.

En México, la costumbre ha establecido el uso del término sueldo para referirse a la retribución
que recibe el personal no sindicalizado y su distinción corresponde únicamente con la
periodicidad de pago (generalmente mensual, quincenal, catorcenal o decenal). La ley prohibe
que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de “personas que
desempeñen un trabajo material y de quince días para los demás trabajadores”. Por lo que
para los efectos procedentes se usará el término de sueldos únicamente.

73
TABULADORES DE SALARIOS. Es un documento en donde figura el salario monetario, dentro
del cual, figuran tanto las categorías de trabajadores, como el sueldo a percibir periódicamente,
en cada una de ellas, en igualdad de jornadas. Por separado se estipulan las prestaciones,
tanto generales como particulares, y que en los casos de personal sindicalizado forma parte del
contrato colectivo de trabajo.
TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS
Estos se adaptan a las necesidades de cada empresa, sin embargo pueden encontrarse en
dos grandes grupos:
 SIMPLES. Aquellos que únicamente cuentan con la categoría el salario a devengar
(relación de salarios y categorías como el que aparece en la Ley Federal del Trabajo.)
 COMPUESTOS. Aquellos que de acuerdo al tipo de empresa se complementan con el
número de columnas en las que consideran: salario base, compensación de tiempo extra
constante, compensación por jornada mixta, compensación por jornada nocturna, zona
insalubre, zona cara, etc.

CUESTIONARIO.

1. ¿Cuál es la necesidad de los análisis de puestos?

2. ¿Cuál es la estructura de los análisis de puestos?
3. ¿Cuál es la diferencia entre la descripción genérica y la descripción específica del puesto?
4. ¿Cuáles son los usos y las limitaciones de los análisis de puestos?
5. ¿Qué objetivos persigue el análisis de puestos?
6. ¿En qué consiste la valuación de puestos?.
7. ¿Cuáles son los principales métodos para la valuación de puestos?
8. ¿Cuál es la diferencia que existe entre el método de comparación de factores y el puntos?
9. ¿En qué consiste la encuesta de salarios?
10. ¿Qué es un tabulador de salarios?

74
 UNIDAD IV

RELACIONES LABORALES.

CONTENIDO TEMATICO.

4.1. PRESTACIONES.
1.1.1. DEFINICION.
2.1.1. OBJETIVOS.
5.1. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES.
6.1. CLASIFICACIONES.
7.1. SEGÚN SU FORMA
8.1. OTORGADAS POR LAS LEYES DE:
1.1.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO.
2.1.1. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
3.1.1. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.1.1. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA
RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL.
5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO.
6. SEGÚN SU FUENTE.
7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS.
8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU PROPIO.
9. SEGURIDAD SOCIAL.
10. DEFINICION.

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11. IMPORTANCIA.
12. PARA LOS TRABAJADORES.
13. PARA LA ORGANIZACIÓN.
14. PARA EL PAIS.
15. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
16. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES DEL ESTADO.
17. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR)

BIBLIOGRAFIA:
 ARIAS Galicia Fernando, Heredia Espinosa Victor. “Administración de recursos humanos
para el alto desempeño” Editorial Trillas. 5ª.Edición. México 1999.
 GOMEZ Gordillo Moisés “Teoría Económica” Editorial Esfinge.
 RODRIGUEZ Valencia J. “Administración Moderna de Personal 2” Editorial ECASA. México
1995.
 FISCO AGENDA 1999 , Editorial ISEF,S.A. 13ª.Edición México 1999
 LEY DEL ISSSTE. Editorial ALCO. Edición 2000 México.
 NUEVA LEY DEL SEGURO SOCIAL Y SUS REGLAMENTOS. Editorial ALCO,México 1998
 LEY FEDERAL DEL TRABAJO, Anaya Editores,S.A. México 1997
 LEY DE LOS SISTEMAS DE AHORRO PARA EL RETIRO.

RELACIONES LABORALES

PRESTACIONES.

DEFINICION

Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar
un apoyo de índole material o social a los trabajadores; en cambio, las prestaciones
constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organización con la finalidad de
incrementar indirectamente en monto total del salario percibido por el trabajador. En otras
palabras, las prestaciones son los factores, que de manera adjunta al salario nominal, recibe el
trabajador en dinero o en especie y que significa un ingreso adicional, o el ahorro de un gasto
que en otro proceder lo hubiese absorbido el trabajador. Las prestaciones contribuyen al
aumento del salario nominal.
A menudo los conceptos de prestaciones y de servicios se confunden y se emplea el
mismo concepto para ambos.

CARACTERÍSTICAS

76
 a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.
b) Conforman una ventaja y un valor básico para el trabajador y para el empleador ya que
de esta manera contrata mejores a los empleados.
c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organización;
no debe confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad.
d) Están cubiertas por parte o totalmente por el empleador, o por lo menos, éste lleva
sobre sí la mayor parte de los gastos.
e) Este tipo de prestaciones y servicios resultaría muy difícil de contratar para el trabajador
si no los recibiera por parte de la organización.

OBJETIVOS
Se considera que las prestaciones no proceden “... directamente y naturalmente de la
justicia estricta, ya que ésta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la
justicia legal; ni de meros actos de beneficencia”.
La mayoría de las prestaciones sociales más bien proceden de la iniciativa empresarial,
como un medio para dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario que se paga; para
resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que resultarían difíciles frente a
principios legales, al considerar que”...toda obligación de justicia tiene que ser general por
su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o acusa que, en circunstancias
concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia.”
Las prestaciones, desde el punto de vista de la obligación moral y social que encierran o
deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad económica de la
organización y con base en las necesidades de los trabajadores de cada lugar y de cada
tiempo, no así en el pago de salario justo que es una obligación general impuesta por igual
a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan, dependen
de los principios y objetivos que la fundamentan y éstos, de manera general, podrían
resumirse así:

a) No sólo respetar la dignidad del trabajador, sino aun reforzarla y destacarla.

b) Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben proporcionarse
despojadas del paternalismo.

77
 c) Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador,
aceptando que esto redundará en su trabajo, en la organización y en la sociedad.
d) Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teoría como en la practica, aceptarlas
o rechazarlas ( de acuerdo con el principio de que “ a nadie puede beneficiársele
contra su voluntad”); todo beneficio, para serlo verdaderamente, supone su
aceptación libre por quien lo recibe.

VALORACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES.

Ha sido un motivo de discusión si en los llamados países subdesarrollados es conveniente

el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es más deseable que el
costos de los mismos se aplique directamente a los salarios nominales por considerar que el
establecimiento de prestaciones obedece a una filosofía gerencial de tipo paternalista, la cual
no contribuye de manera positiva a la educación y autodesarrollo del trabajador; los
proponentes de este punto de vista llegan a la conclusión de que las prestaciones resultan, en
consecuencia, más nocivas que benéficas para la sociedad.
Consideran algunos expertos que, en virtud del grado económico y social de los países
latinoamericanos, resultaría más saludable concentrar los esfuerzos en resolver problemas
básicos y sustanciales que permitan que permitan el aumento de productividad, el
financiamiento de una política de altos salarios nominales, el aumento y diversificación de
mercados con una reducción de precios, etc., en vez de erogar fuertes cantidades en
complementos o adiciones que, por desgracia en un buen número de casos, no guardan
relación entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo, es una realidad la
amplitud y diversidad de las prestaciones existentes, por el número de las organizaciones que
las otorgan, la amplitud con que cada una las establece y las solicitudes presentadas en las
revisiones de contrato colectivo.
La oficina Internacional del Trabajo, en 1964, pretendió estudiar a fondo la naturaleza, las
características, los beneficios y la manera de administrar las prestaciones. De los resultados
de dicha investigación, se desprende que su estudio presenta una antítesis entre los problemas
que implican, contra su extensión y ampliación; asimismo, se considera que dicho estudio no
puede descansar en un simple análisis empírico de lo que se hace y de los beneficios que
pueden obtenerse, siendo secundario determinar las prestaciones que pueden otorgarse y sus
ventajas jurídicas, económicas, administrativas y sociales; resultando así imprescindible
profundizar en la solidez de los principios que puedan constituir su verdadera filosofía como
prolongación de la filosofía del trabajo.
La política de los servicios y las prestaciones deben equilibrar las ventajas obtenidas por el
empleador y los trabajadores, contra los peligros reales, potenciales o imaginarios para ambos;

78
debe tratar de ofrecer un máximo de servicios sin motivar a los trabajadores a perder el interés
y los incentivos para el logro y la mejora personal: Frecuentemente el funcionamiento de las
políticas del personal se encuentra obstaculizado por la ausencia de evidencia confiables sobre
las reacciones de los empleados. Las políticas deben tomar en consideración la posibilidad de
que el otorgamiento de numerosas prestaciones a los empleados pudiera considerarse por
éstos como paternalismo objetable por parte del empleador.
En relaciones cotidianas, la mejor política será posiblemente otorgar sólo aquellas
prestaciones deseadas por la mayoría de quienes puedan recibirlas. Cuando se piensa en
ampliar las prestaciones en preciso considerar cuidadosamente la actitud de los trabajadores
hacia las mismas. Las políticas sobre prestaciones a los trabajadores también deben tener en
consideración los efectos en las colectividades en las cuales están inmersas las
organizaciones. Cada tipo de prestación debe ser sometido a revisión y evaluación periódica,
con el fin de ver si está cumpliendo con su cometido.
Desde luego, los empleadores se preocupan y se ven afectados por los costos de las
prestaciones y los servicios. Como ya se ha visto, estos costos no son en manera alguna
nominales, ni incidentales, pues los totales varían grandemente a causa de la diferencia en la
amplitud y el número de los servicios proporcionados.

CLASIFICACIONES

Entre las muy variadas clasificaciones que se han hecho sobre las prestaciones se
encuentran, con mayor frecuencia, la que los agrupa en estas categorías:

a) En dinero.
b) En especie.
c) En facilidades, actividades o servicios.

De la clasificación anterior y de las definiciones mencionadas al principio, se desprende

que estrictamente o deberían considerarse como prestaciones, servicios o beneficios, aquellos
que la ley establece de manera impositiva; como por ejemplo: reparto de utilidades,
vacaciones, gratificaciones, etc. La idea anterior surge de que son derechos y forma parte del
salario. No obstante resulta muy común considerar como prestaciones los beneficios
establecidos por las leyes en forma adicional al salario nominal. Por tanto, puede establecerse
la siguiente clasificación:
1 1.- Prestaciones que otorgan las leyes.
2 2.- Prestaciones que otorgan las organizaciones:
a) Financieras

79
 b) Financieras indirectas.

En algunos lados, las leyes establecen prestaciones diferentes para el trabajador (o

asegurado), para su esposa (o concubina) y para sus descendientes y ascendientes.

FORMA: OTORGADOS POR LA LEY.

Las leyes mexicanas consignan lo referente a las prestaciones en el trabajo en la

Constitución Política y supletoriamente en las demás leyes como la Ley Federal del Trabajo,
Ley de IMSS, Ley del ISSSTE, etc. La Constitución Política en su Artículo 123, Apartado “A”
establece la base del marco legal de las prestaciones.

Articulo 123.- Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto,
se promoverán la creación de empleos y la organización social para el trabajo, conforme a la
Ley.
El Congreso de la Unión, sin contravenir a las bases siguientes, deberá expedir leyes sobre el
trabajo, las cuales regirán:

APARTADO "A"
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de una manera
general, todo contrato de trabajo:
I. La duración de la jornada máxima será de ocho horas;
II. La jornada máxima de trabajo nocturno será de siete horas. Quedan prohibidas: las
labores insalubres o peligrosas; el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo después de las
diez de la noche, de los menores de dieciséis años;
III. Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años. Los
mayores de esta edad y menores de dieciséis tendrán como jornada máxima la de seis horas;
IV. Por cada seis días de trabajo deberá disfrutar el operario de un día de descanso,
cuando menos;
V. Las mujeres durante el embarazo no realizarán trabajos que exijan un esfuerzo
considerable y signifiquen un peligro para su salud en relación con la gestación; gozarán
forzosamente de un descanso de seis semanas anteriores a la fecha fijada aproximadamente
para el parto y seis semanas posteriores al mismo, debiendo percibir su salario integro y
conservar su empleo y los derechos que hubieren adquirido por la relación de trabajo. En el
periodo de lactancia tendrán dos descansos extraordinarios por día de media hora cada uno
para alimentar a sus hijos;

80
 VI. Los salarios mínimos que deberán disfrutar los trabaja- dores serán generales o
profesionales. Los primeros regirán en las áreas geográficas que se determinen; los segundos
se aplicarán en ramas determinadas de la actividad económica o en profesiones, oficios o
trabajos especiales.
Los salarios mínimos generales deberán ser suficientes para satisfacer las necesidades
normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para proveer a la
educación obligatoria de los hijos. Los salarios mínimos profesionales se fijarán considerando,
además, las condiciones de las distintas actividades económicas.
Los salarios mínimos se fijarán por una comisión nacional integrada por representantes
de los trabajadores, de los patrones y de¡ gobierno, la que podrá auxiliarse de las comisiones
especiales de carácter consultivo que considere indispensables para el mejor desempeño de
sus funciones.
VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual, sin tener en cuenta sexo ni
nacionalidad.
VIII. El salario mínimo quedará exceptuado de embargo, compensación o descuento;
IX. Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de las
empresas, regulada de conformidad con las siguientes normas:
a) Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los patrones
y del gobierno, fijará el porcentaje de utilidades que deba repartiese entre los trabajadores.

b) La Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y

apropiados para conocer las condiciones generales de la economía nacional. Tomará así
mismo, en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el interés
razonable que debe percibir el capital y la necesaria reinversión de capitales.
c) La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e
investigaciones que los justifiquen.
d) La Ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a las empresas de nueva
creación durante un número determinado y limitado de años a los trabajos de exploración y a
otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomará como base la renta
gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los
trabajadores podrán formular ante la oficina correspondiente de la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público las objeciones que juzguen convenientes, ajustándose al procedimiento que
determine la ley.
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de
intervenir en la dirección o administración de las empresas;

81
 X. El salario deberá pagarse precisamente en moneda de curso legal, no siendo
permitido hacerlo efectivo con mercancías, ni con vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que se pretenda sustituir la moneda;
XI. Cuando, por circunstancias extraordinarias, deban aumentarse las horas de jornada,
se abonará como salario por el tiempo excedente un ciento por ciento más de lo fijado para las
horas normales. En ningún caso el trabajo extraordinario podrá exceder de tres horas diarias, ni
de tres veces consecutivas. Los menores de dieciséis años no serán admitidos en esta clase
de trabajos;
XII. Toda empresa agrícola, industrial, minera o de cualquier otra clase de trabajo,
estará obligada, según lo determinen las leyes reglamentarias, a proporcionar a los
trabajadores habitaciones cómodas e higiénicas. Esta obligación se cumplirá mediante las
aportaciones que las empresas hagan a un fondo nacional de la vivienda a fin de constituir
depósitos en favor de sus trabajadores y establecer un sistema de financiamiento que permita
otorgar a éstos crédito barato y suficiente para que adquieran en propiedad tales habitaciones.
Se considera de utilidad social la expedición de una ley para la creación de un
organismo integrado por representantes del Gobierno Federal, de los trabajadores y de los
patrones, que administre los recursos del fondo nacional de la vivienda. Dicha Ley regulará las
formas y procedimientos conforme los cuales los trabajadores podrán adquirir en propiedad las
habitaciones antes mencionadas.
Las negociaciones a que se refiere el párrafo primero de esta fracción, situadas fuera de
las Poblaciones, están obligadas a establecer escuelas, enfermerías y demás servicios
necesarios a la comunidad.
Además, en estos mismos centros de trabajo cuando su población exceda de
doscientos habitantes deberá reservarse un espacio de terreno que no será menor de cinco mil
metros cuadrados, para el establecimiento de mercados públicos, instalación de edificios
destinados a los servicios municipales y centros recreativos. Queda prohibido en todo centro de
trabajo el establecimiento de expendios de bebidas embriagantes y de casas de juegos de
azar;
XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a
sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La Ley reglamentaria
determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
deberán cumplir con dicha obligación;
XIV. Los empresarios serán responsables de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en ejercicio de la
profesión o trabajo que ejecuten; por lo tanto, los patrones deberán pagar la indemnización
correspondiente, según que haya traído como consecuencia la muerte o simplemente
incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen.

82
Esta responsabilidad subsistirá aun en el caso de que el patrón contrate el trabajo por aun
intermediario;
XV. El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su
negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su
establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las
máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que
resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la
concepción, cuando se trata de mujeres embarazadas. las leyes contendrán al efecto, las
sanciones procedentes en cada caso;
XVI. Tanto los obreros como los empresarios tendrán derecho para coligarse en defensa
de sus respectivos intereses, formando sindicatos, asociaciones profesionales, etc.;
XVII. Las leyes reconocerán como un derecho de los obreros y de los patronos, las
huelgas y los paros;
XVIII. Las huelgas serán lícitas cuando tengan por objeto conseguir el equilibrio entre
los diversos factores de la producción armonizando los derechos del trabajo con los del capital.
En los servicios públicos será obligatorio para los trabajadores dar aviso, con diez días de
anticipación, a la Junta de Conciliación y Arbitraje, de la fecha señalada para la suspensión del
trabajo. Las huelgas serán consideradas como ¡lícitas, únicamente cuando la mayoría de los
huelguistas ejerciera actos violentos contra las personas o las propiedades, o en caso de
guerra, cuando aquellos pertenezcan a los establecimientos y servicios que dependan del
gobierno;
XIX. Los paros serán lícitos únicamente cuando el exceso de producción haga
necesario suspender el trabajo para mantener los precios en un límite costeable, previa
aprobación de la Junta de Conciliación y Arbitraje;
XX. Las diferencias o los conflictos entre el capital y el trabajo se sujetarán a la decisión
de una Junta de Conciliación y Arbitraje formada por igual número de representantes de los
obreros y de los patrones, y uno del gobierno;
XXI. Si el patrón se negare a someter sus diferencias al arbitraje o a aceptar el laudo
pronunciado por la Junta, se dará por terminado el contrato de trabajo y quedará obligado a
indemnizar al obrero con el importe de tres meses de salario, además de la responsabilidad
que le resulte del conflicto. Esta disposición no será aplicable en los casos de las acciones con-
signadas en la fracción siguiente. Si la negativa fuere de los trabajadores, se dará por
terminado el contrato de trabajo;
XXII. El patrón que despida a un obrero sin causa justificada o por haber ingresado a
una asociación o sindicato, o por haber tomado parte en una huelga lícita, estará obligado, a
elección del trabajador, a cumplir el contrato o a indemnizarlo con el importe de tres meses de
salario. La Ley determinará los casos en que el patrón podrá ser eximido de la obligación de

83
cumplir el contrato, mediante el pago de una indemnización. Igualmente tendrá la obligación de
indemnizar al trabajador con el importe de tres meses de salario, cuando se retire, del servicio
por falta de probidad del patrón o por recibir de él malos tratamientos, ya sea en su persona o
en la de su cónyuge, padres, hijos o hermanos. El patrón no podrá eximirse de esta
responsabilidad cuando los malos tratamientos provengan de dependientes o familiares que
obren con el consentimiento o tolerancia de él;
XXIII. Los créditos en favor de los trabajadores, por salarios o sueldos devengados en el
último año, y por indemnizaciones tendrán preferencia sobre cualesquiera otros en los casos
de concurso o de quiebra;
XXIV. De las deudas contraídas por los trabajadores a favor de sus patrones, de sus
asociados, familiares o dependientes, sólo será responsable el mismo trabajador, y en ningún
caso y por ningún motivo se podrán exigir a los miembros de su familia, ni serán exigibles
dichas deudas por la cantidad excedente del sueldo del trabajador en un mes;
XXV. El servicio para la colocación de los trabajadores será gratuito para éstos, ya se
efectúe por oficinas municipales, bolsas de trabajo o por cualquiera otra institución oficial o
particular.
En la prestación de este servicio se tomará en cuenta la demanda de trabajo y, en
igualdad de condiciones, tendrán prioridad quienes representan la única fuente de ingresos en
su familia;
XXVI. Todo contrato de trabajo celebrado entre un mexicano y un empresario extranjero
deberá ser legalizado por la autoridad municipal competente y visado por el Cónsul de la
Nación adonde el trabajador tenga que ir, en el concepto de que, además de las cláusulas
ordinarias, se especificará claramente que los gastos de la repatriación quedan a cargo del
empresario contratante;
XXVII. Serán condiciones nulas y no obligarán a los contrayentes, aunque se expresen
en el contrato:
a) Las que estipulen una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la
índole del trabajo.
b) Las que fijen un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de
Conciliación y Arbitraje.
c) Las que estipulen un plazo mayor de una semana para la percepción del jornal.
d) Las que señalen un lugar de recreo, fonda, café, taberna, cantina o tienda para
efectuar
el pago del salario, cuando no se trate de empleados de esos establecimientos.
e) Las que entrañen obligación directa o indirecta de adquirir los artículos de consumo
en tiendas o en lugares determinados.
f) Las que permitan retener el salario en concepto de multa

84
 g) Las que constituyan renuncia hecha por el obrero de las idemnizaciones a que tenga
derecho por accidente del trabajo y enfermedades profesionales, perjuicios
ocasionados por el incumplimiento de contrato o por despedírsele de la obra.
h) Todas las demás estipulaciones que impliquen renuncia de algún derecho
consagrado a favor del obrero en las leyes de protección y auxilio de los
trabajadores.

XXIX.- Es de utilidad Pública la Ley del Seguro Social y ella comprenderá seguros de
invalidez, de vejez, de vida, de cesación involuntaria del trabajo, de enfermedades y
accidentes, de servicios de guardería y cualquier otro encaminado a la protección y bienestar
de los trabajadores, campesinos, no asalariados, y otros sectores sociales y familiares.

a) LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

A continuación se mencionan los artículos en que están contenidas las prestaciones otorgadas
por la Ley Federal del Trabajo.

HORAS EXTRAS

Art. 67.- Las horas de trabajo a que se refiere el art. 65, se retribuirá a una cantidad
igual a la que corresponde a cada una de las horas de la jornada.
Las horas de trabajo extraordinario se pagarán con un ciento por ciento más del salario
que corresponda a la hora de jornada.

Art. 68.- Los trabajadores no están obligados a presentar sus servicios por un tiempo
mayor del permitido en este capítulo.
La prolongación del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana,
obliga al patrón a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento más del
salario que le corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas
en esta Ley.

PRIMA DOMINICAL

Art. 71.- En los reglamentos de esta Ley se procurará que el día de descanso sea el
domingo. Los trabajadores que presten servicios en día domingo tendrán derecho de una prima
adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los días ordinarios de
trabajo.

85
DÍA DE DESCANSO LABORADO

Art. 73.- Los trabajadores no están obligados a prestar servicios en sus días de
descanso. Si se quebranta esta disposición, el patrón pagará al trabajador, independientemente
del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado.

VACACIONES

Art. 76.- Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutarán de un
periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días
laborales, y que aumentará en los días laborales, hasta llegar a doce, por cada año
subsecuente de servicios.
Después del cuarto año, el periodo de vacaciones se aumentará en dos días por cada
cinco de servicios.

PRIMA VACACIONAL

Art. 80.- Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por
ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones.

SALARIO

Art. 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuotas diaria,
gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.

AGUINALDO

Art. 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse
antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos. Los que
no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o
no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte
proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.

INDEMNIZACIONES POR RESCISIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO.

86
 Art. 46.- El trabajador o el patrón podrá rescindir en cualquier tiempo la relación de
trabajo, por causa justificada sin incurrir en responsabilidad.

Art. 50.- Las indemnizaciones en caso de rescisión de la relación de trabajo consistirán

en:
I.- Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un año, en una
cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si
excediera de un año, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el
primer año y de veinte días por cada uno de los años siguientes en que hubiese prestado sus
servicios;
II.- Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnización consistirá
en veinte días de salario por cada uno de los años de servicios prestados, y
III.- Además de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el
importe de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos hasta la fecha del despido
hasta que se paguen las indemnizaciones.

Art. 89. Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomará como base el salario correspondiente al día que nazca el derecho a la
indemnización, incluyendo en él la cuota diaria y la parte proporcional de las partes
mencionadas en el art. 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribución sea
variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los treinta
días efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso hubiera
habido un aumento en el salario, se tomará como base el promedio de las percepciones
obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.

PRESTACIONES EN ESPECIE

Art. 102.- Las prestaciones en especie deberán ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.

PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS.

Art. 117.- Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de

conformidad con el porcentaje que determine la Comisión Nacional para la Participación de los
Trabajadores en Utilidades de las empresas.

87
 Art. 123.- La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: La primera se repartirá
por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número días trabajados por
cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se repartirá en
proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante del año.

Art. 124. Para efectos de este capítulo, se entiende por salario la cantidad que perciba
cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de él las
gratificaciones, percepciones y demás prestaciones a que se refiere el art. 84, ni las sumas que
perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra y en general, la retribución sea variable, se
tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el año.

PRIMA DE ANTIGÜEDAD

Art. 162.- Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad, de
conformidad con las normas siguientes:
I.- La prima de antigüedad consistirá en el importe de doce días de salario, por cada año
de servicios;
II.- Para determinar el monto del salario, se estará a lo dispuesto en los artículos 485 y
486;
III.- La prima de antigüedad se pagará a los trabajadores que se separen
voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince años de servicios, por lo
menos. Asimismo se pagará a los que se separen por causa justificada y a los que sean
separados de su empleo, independientemente de la justificación del despido;

b) OTORGADOS POR LA LEY DEL IMSS.

Generalidades

Art. 11.- El régimen obligatorio comprende los seguros de:

I.- Riesgos de trabajo
II.- Enfermedades y maternidad;
III.- Invalidez y vida;
IV.- Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, y
V.- Guarderías y prestaciones sociales.

Art.12.- Son sujetos de aseguramiento del régimen obligatorio:

88
 I.- Las personas que se encuentren vinculadas a otras, de manera permanente o
eventual, por una relación de trabajo cualquiera que sea el acto que le dé origen y cualquiera
que sea la personalidad jurídica o la naturaleza económica de¡ patrón y aun cuando éste, en
virtud de alguna Ley especial, esté exento del pago de impuestos o derechos.
II.- Los miembros de sociedades cooperativas de producción, y
III.- Las personas que determine el Ejecutivo Federal a través del Decreto respectivo,
bajo los términos y condiciones que señala esta ley.

Art.13.- Voluntariamente podrán ser sujetos de aseguramiento al régimen obligatorio:

I.- Los trabajadores en industrias familiares y los independientes, como profesionales,

comerciantes en pequeño, artesanos y demás trabajadores no asalariados;
II.- Los trabajadores domésticos;
III.- Los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeños propietarios;
IV.- Los patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio, y
V.- Los trabajadores al servicio de las administraciones públicas de la Federación,
entidades federativas y municipios que estén excluidas o no comprendidas en otras leyes o
decretos como sujetos de seguridad social.
Mediante convenio con el Instituto se establecerán las modalidades y fechas de
incorporación al régimen obligatorio, de los sujetos de aseguramiento comprendidos en este
artículo.
Dichos convenios deberán sujetarse al reglamento que al efecto expida el Ejecutivo
Federal.

Art. 14. En los convenios a que se refiere el artículo anterior se establecerá:

I. La fecha de inicio de la prestación de los servicios y los sujetos de aseguramiento que
comprende;
II.- La vigencia;
III.- Las prestaciones que se otorgarán;
IV.- Las cuotas a cargo de los asegurados y demás sujetos obligados;
V.- La contribución a cargo del Gobierno Federal, cuando en su caso proceda;
VI. Los procedimientos de inscripción y los de cobro de las cuotas, y
VII. Las demás modalidades que se requieran conforme a esta Ley y sus reglamentos.

Art. 15. Los patrones están obligados a:

I.- Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social,
comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los demás datos, dentro de

89
plazos no mayores de cinco días hábiles, conforme a las disposiciones de esta Ley y sus
reglamentos.

Seguro de riesgos de trabajo

 Prestaciones en especie.

Art. 56 El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a las siguientes
prestaciones en especie:
I.- Asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica;
II.- Servicio de hospitalización;
III.- Aparatos de prótesis y ortopedia, y
IV.- Rehabilitación.

Art. 57. Las prestaciones a que se refiere el artículo anterior, se concederán de

conformidad con las disposiciones previstas en esta Ley y en sus reglamentos.

 Prestaciones en dinero.

Art. 58. El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a 1as siguientes
prestaciones en dinero:
I.- Si lo incapacita para trabajar recibirá mientras dure la rehabilitación, el cien por ciento
del salario en que estuviese cotizando en el momento de ocurrir el riesgo.
El goce de este subsidio se otorgará al asegurado entre tanto no se declare que se
encuentra capacitado para trabajar o bien se declare la incapacidad permanente parcial o total,
lo cuál deberá realizarse dentro del término de 52 semanas que dure la atención médica como
consecuencia del accidente sin perjuicio de que una vez determinada la incapacidad que
corresponda, continúe su atención o rehabilitación conforme lo dispuesto por el art. 61 de la
Presente ley.
II.- Al declararse la incapacidad permanente total del asegurado, éste recibirá una
pensión mensual definitiva equivalente al 70% del salario en que estuviere cotizando. En el
caso de enfermedades de trabajo, se calculará con el promedio del salario base de cotización
de las 52 últimas semanas o las que tuviere si su aseguramiento fuere por un tiempo menor,
para determinar el monto de la pensión. Igualmente, el incapacitado deberá contratar un seguro
de sobrevivencia para el caso de su fallecimiento, que otorgue a sus beneficiarios, las;
Pensiones y demás prestaciones económicas a que tengan derecho en los términos de esta
Ley.

90
 La pensión, el seguro de sobrevivencia y las prestaciones a que se refiere el Párrafo
anterior se otorgarán por la institución de seguros que elija el trabajador. Para los seguros de
renta vitalicia y sobrevivencia el Instituto calculará el monto constitutivo necesario para su
contratación. Al monto constitutivo se le restará el saldo acumulado en la cuenta individual del
trabajador y la diferencia positiva será la suma asegurada, que deberá pagar el Instituto a la
institución de seguros elegida por el trabajador para la contratación de los seguros de renta
vitalicia y de sobrevivencia. El seguro de sobrevivencia cubrirá, en caso de fallecimiento del
pensionado a consecuencia del riesgo de trabajo, la pensión y demás prestaciones económicas
a que se refiere este capítulo, a sus beneficiarios; si al momento de producirse el riesgo de
trabajo, el asegurado hubiere cotizado cuando menos 150 semanas, el seguro de
sobrevivencia también cubrirá el fallecimiento de éste por causas distintas a riesgos de trabajo
o enfermedades profesionales.
Cuando el trabajador tenga una cantidad acumulada en su cuenta individual que sea
mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar una renta vitalicia que sea
superior a la pensión a que tenga derecho, en los términos de este capítulo, así como para
contratar el seguro de sobrevivencia podrá optar por:

a) Retirar la suma excedente en una sola exhibición de su cuenta individual;

b) Contratar una renta vitalicia por una cuantía mayor; o
c) Aplicar la excedente a un pago de sobreprima para incrementar los beneficios del
seguro de sobrevivencia.
Los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia se sujetarán a lo dispuesto en el art.
159 fracciones IV y VI de esta Ley:

III.- Si la incapacidad declarada es permanente parcial, superior al 50%, el asegurado

recibirá una pensión que será otorgada por la institución de seguros que elija en los términos
de la fracción anterior.
El monto de la pensión se calculará conforme a la tabla de valuación de incapacidad
contenida en la Ley Federal del Trabajo, tomando como base el monto de la pensión que
correspondería a la incapacidad permanente total. El tanto por ciento de la incapacidad se fijará
entre el máximo y el mínimo establecidos en dicha tabla teniendo en cuenta la edad del
trabajador, la importancia de la incapacidad, si ésta es absoluta para el ejercicio de su
profesión aun cuando quede habilitado para dedicarse a otra, o que simplemente hayan
disminuido sus aptitudes para el desempeño de la misma o para ejercer actividades
remuneradas semejantes a su profesión u oficio.
Si la valuación definitiva de la incapacidad fuese de hasta el 25%, se pagará al
asegurado en sustitución de la pensión, una indemnización global equivalente a 5 anualidades

91
de la pensión que le hubiese correspondido. Dicha indemnización será optativa para el
trabajador cuando la valuación definitiva de la incapacidad exceda de 25% sin rebasar el 50%,
y

IV.- El Instituto otorgará a los pensionados por incapacidad permanente total y parcial
con un mínimo de más del 50 % de incapacidad, un aguinaldo anual equivalente a 15 días del
importe de la pensión que perciban.

Art. 59.- La pensión que se otorgue en el caso de incapacidad permanente total, será
siempre superior a la que le correspondería al asegurado por invalidez, y comprenderá en
todos los casos, las asignaciones familiares y la ayuda asistencial, así como cualquier otra
prestación en dinero a que tenga derecho en los términos de este capítulo.

Seguro de enfermedades y maternidad

Prestaciones en especie

Art. 91.- En el caso de enfermedad no profesional, el instituto otorgará al asegurado la

asistencia médico quirúrgica, farmacéutica y hospitalaria que sea necesaria, desde el comienzo
de la enfermedad y durante el plazo de 52 semanas para el mismo padecimiento.
No se computará en el mencionado plazo, el tiempo que dure el tratamiento curativo
que le permita continuar en el trabajo y seguir cubriendo las cuotas correspondientes.

Art. 92.- Si al concluir al período de 52 semanas previsto en el artículo anterior, el

asegurado continúa enfermo, el Instituto prorrogará su tratamiento hasta por 52 semanas más,
previo dictamen médico.
Art. 93.- Las prestaciones en especie que señala el artículo 91 de esta Ley, se otorgarán
también a los demás sujetos protegidos por este seguro que se mencionan en el artículo 84 de
este ordenamiento.
Los padres del asegurado o pensionado fallecido, conservarán el derecho a los
servicios que señala el art. 91 de la Ley.

Art. 94. En caso de maternidad, el Instituto otorgará a la asegurada durante e1

embarazo, el alumbramiento y el puerperio, las prestaciones siguientes:
I.- Asistencia obstétrica.
II.- Ayuda en especie por seis meses para lactancia, y
III.- Una canastilla al nacer el hijo, cuyo importe será señalado por el Consejo Técnico.

92
  Prestaciones en dinero.

Art. 96.- En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendrá derecho a un

subsidio en dinero que se otorgará cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo.

Art. 98.- El subsidio en dinero que se otorgue a los asegurados será igual al sesenta por
ciento del último salario diario de cotización.

Art. 101.- La asegurada tendrá el derecho durante el embarazo y el puerperio a un

subsidio en dinero igual al cien por ciento del último salario diario de cotización el que recibirá
durante 42 días anteriores al parto y 42 días posteriores al mismo.

Seguro de Invalidez y Vida.

Dentro del ramo de invalidez se manejan dos pensiones la temporal y la definitiva.

En el ramo de vida, las prestaciones son la pensión de viudez, la pensión de orfandad,
la pensión a ascendientes, la ayuda asistencial a la pensionada por viudez en los casos en que
lo requiera y asistencia médica.

Cesantía en Edad Avanzada y Vejez.

En la cesantía en edad avanzada y vejez las prestaciones son: pensión, asistencia

médica, asignaciones familiares y ayuda asistencial.

Guarderías.

Esta prestación se proporciona a la mujer trabajadora y al trabajador viudo o divorciado

que no pueda proporcionar cuidados durante su jornada de trabajo a sus hijos en la primera
infancia. Los servicios de guardería incluirán: aseo, alimentación, el cuidado de la salud, la
educación y la recreación de los menores.

Prestaciones sociales y de solidaridad social.

Consisten en proporcionar servicios y programas que fortalezcan la medicina preventiva

y el autocuidado de la salud, mejoramiento de la economía e integridad familiar.

93
c) LEY DEL ISSSTE

Seguro de enfermedades y maternidad

Art. 23.- En caso de enfermedad, el trabajador y el pensionista tendrá derecho a las
prestaciones en dinero y especie siguientes:
I.- Atención médica de diagnóstico, odontológica, quirúrgica, hospitalaria, farmacéutica y de
rehabilitación que sea necesaria desde el comienzo de la enfermedad y durante el plazo
máximo de 52 semanas para la misma enfermedad. El reglamento de servicios médicos
determinará qué se entiende por este último concepto.
II.- Cuando la enfermedad incapacite al trabajador para el trabajo, tendrá derecho a licencia
con goce de sueldo o con medio sueldo, conforme al art. 111 de la Ley Federal de los
Trabajadores al Servicio del Estado. Si al vencer la licencia con medio sueldo continúa la
incapacidad, se concederá al trabajador licencia sin goce de sueldo, mientras dure la
incapacidad, hasta por 52 semanas contadas desde que se inició ésta. Durante la licencia sin
goce de sueldo, el Instituto cubrirá al asegurado un subsidio en dinero equivalente al 50% del
sueldo básico que percibía el trabajador al ocurrir la incapacidad.

Art. 28.- La mujer trabajadora, la pensionista, la esposa del trabajador o del pensionista o,
en su caso, la concubina de uno y otro, y la hija del trabajador o pensionista, soltera, menor de
18 años que dependa económicamente de éstos, según las condiciones del art. 24 tendrán
derecho a las prestaciones siguientes:
I.- Asistencia obstétrica necesaria a partir del día en que el Instituto certifique el estado de
embarazo.
II.- Ayuda para la lactancia cuando, según dictamen médico, exista incapacidad física o
laboral para amamantar al hijo. Esta ayuda será proporcionada en especie, hasta por un lapso
de seis meses, con posterioridad al nacimiento y se entregará a la madre o, a falta de ésta, a la
persona encargada de alimentarlo; y
III.- Una canastilla de maternidad, al nacer el hijo, cuyo costo será señalado periódicamente
por el Instituto, mediante acuerdo de la Junta Directiva.

Medicina preventiva.
Art. 30.- El Instituto proporcionará servicios de medicina preventiva tendientes a
preservar y mantener la salud de los trabajadores, pensionistas y sus familiares
derechohabientes quienes tendrán derecho a la atención preventiva de acuerdo con esta Ley.

Seguro de riesgos de trabajo.

94
 Art. 39.- El trabajador que sufra un accidente de trabajo, tiene derecho a las siguientes
prestaciones en especie:
I.- Diagnóstico, asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica;
II.- Servicios de hospitalización;
III.- Aparatos de prótesis y ortopedia; y
IV.- Rehabilitación.

Art. 40.- En caso de riesgo de trabajo, el trabajador tendrá derecho a las siguientes
prestaciones en dinero:
I.- Licencia con goce de sueldo íntegro cuando el riesgo del trabajo incapacite al
trabajador para desempeñar sus labores.
II.- Al ser declarada una incapacidad parcial permanente, se concederá al incapacitado
una pensión calculada conforme a la tabla de valuación de incapacidades de la Ley Federal del
Trabajo, atendiendo al sueldo básico que percibía el trabajador al ocurrir el riesgo y los
aumentos posteriores que correspondan al empleo que desempeñaba hasta determinarse la
pensión.
III.- Al ser declarada una incapacidad total permanente, se concederá al incapacitado
una pensión igual al sueldo básico que venía disfrutando el trabajador al presentarse el riesgo,
cualquiera que sea el tiempo en que hubiere estado en funciones.

Art. 41.- Cuando el trabajador fallezca a consecuencia de un riesgo de trabajo, los

familiares que contempla esta Ley gozarán de una pensión equivalente al cien por ciento del
sueldo básico que hubiese percibido el trabajador en el momento de ocurrir el fallecimiento.

Seguro de jubilación, de retiro por edad y tiempo de servicios, invalidez, muerte y

cesantía en edad avanzada e indemnización global.

Art. 48.- El derecho a las pensiones de cualquier naturaleza nace cuando el trabajador o
sus familiares derechohabientes se encuentren en los supuestos consignados en esta Ley y
satisfagan los requisitos que la misma señala.

El cálculo de las anteriores pensiones se efectúa con base en las tablas de porcentajes
establecidas en el art. 63 exceptuando la pensión por cesantía en edad avanzada cuya tabla de
aplicación será la establecida en el art. 83.

PRESTACIONES CULTURALES Y SOCIALES.

95
 Son servicios destinados al apoyo asistencial, a la protección del poder adquisitivo de
los salarios de los trabajadores, así como servicios culturales que tiendan a cuidar y fortalecer
la salud mental e integración familiar y social del trabajador, y su desarrollo futuro.

d) LEY DEL ISR RESPECTO A LA PREVISIÓN SOCIAL.

El Título IV de la Ley del ISR se refiere a las personas físicas y sus clasificaciones como
sueldos y salarios, honorarios, arrendamiento, etc., representa el sustento legal de cómo estos
sujetos realizarán el cálculo del impuesto sobre la renta. Dentro de los artículos en los que se
establecen las disposiciones legales para estos sujetos, está el artículo 77 que se refiere a las
prestaciones de los trabajadores y el manejo que se les dará para efectos de esta Ley.

Art. 77.- No se pagará el impuesto sobre la renta por la obtención de los siguientes
ingresos:
PRESTACIONES DISTINTAS DEL SALARIO Y TIEMPO EXTRA.
I.- Las prestaciones distintas del salario que reciban los trabajadores del salario mínimo
general para una o varias áreas geográficas, calculadas sobre la base de dicho salario, cuando
no excedan de los mínimos señalados por la legislación laboral, así como las remuneraciones
por concepto de tiempo extraordinario o prestación de servicios que se realicen en los días de
descanso sin disfrutar de otros en sustitución, hasta el límite establecido en la legislación
laboral que perciban dichos trabajadores. Tratándose de los demás trabajadores, el 50 % de
las remuneraciones por concepto de tiempo extraordinario o de la prestación de servicios que
realice en los días de descanso sin disfrutar de otros en sustitución, que no exceda el límite
previsto en la legislación laboral y sin que esta exención exceda del equivalente de 5 veces el
salario mínimo general del área geográfica del trabajador por cada semana de servicios.
Por el excedente de las prestaciones exceptuadas del pago del impuesto a que se refiere
esta fracción, se pagará el impuesto en los términos de este Título.
INDEMNIZACIONES POR RIESGOS DE ENFERMEDADES.
II.- Las indemnizaciones por riesgos o enfermedades, que se concedan de acuerdo con las
leyes o contratos de trabajo respectivos.
Jubilaciones, pensiones y haberes de retiro.
III.- Las jubilaciones, pensiones, haberes de retiro, así como las pensiones vitalicias u otras
formas de retiro, provenientes de la subcuenta del seguro de retiro o de la subcuenta de retiro,
cesantía en edad avanzada y vejez, previstas en la Ley del Seguro Social y las provenientes de
la cuenta individual del sistema del ahorro para el retiro prevista en la Ley del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado, en los casos de invalidez,
incapacidad, cesantía, vejez, retiro y muerte, cuyo monto diario no exceda de nueve meses el

96
salario mínimo general del área geográfica del contribuyente. Por el excedente se pagará el
impuesto en los términos de este Título.
REEMBOLSO DE GASTOS MÉDICOS, DENTALES HOSPITALARIOS Y DE FUNERAL.
IV.- Los percibidos con motivo de reembolso de gastos médicos, dentales, hospitalarios y
de funeral, que se conceda de manera general, de acuerdo con las leyes o contratos de
trabajo.
 Prestaciones de seguridad social.
V.- Las prestaciones de seguridad social que otorguen las instituciones públicas.
 Prestaciones de previsión social.
VI.- Los percibidos con motivo de subsidio por incapacidad, becas educacionales para los
trabajadores o sus hijos, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas, y otras
prestaciones de previsión social, de naturaleza análoga, que se concedan de manera general,
de acuerdo con las leyes o por contratos de trabajo.
ENTREGA DE DEPÓSITOS AL INFONAVIT O INSTITUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL.
VII.- La entrega de las aportaciones y sus rendimientos provenientes de la subcuenta de
vivienda de la cuenta individual prevista en la Ley de IMSS, de la subcuenta del Infonavit...
CAJAS Y FONDOS DE AHORRO A LOS TRABAJADORES.
VIII.- Los provenientes de cajas de ahorro de trabajadores y de fondo de ahorro
establecidos por las empresas cuando reúnan los requisitos de deducibilidad del título II o, en
su caso, de este título.
CUOTA DE LOS TRABAJADORES AL IMSS.
IX.- La cuota de seguridad social de los trabajadores pagada por los patrones.
PRIMAS DE ANTIGÜEDAD, RETIRO O INDEMNIZACIONES.
X.- Los que obtengan las personas que han estado sujetas a una relación laboral en el
momento de su separación, por concepto de primas de antigüedad, retiro e indemnizaciones u
otros pagos, así como los obtenidos con cargo a la subcuenta del seguro de retiro o la
subcuenta de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, previstas en la Ley de IMSS y los que
obtengan los trabajadores al servicio del Estado con cargo a la cuenta individual del sistema
de ahorro para el retiro, prevista en la Ley del ISSSTE, hasta por el equivalente a noventa
veces el salario mínimo general del área geográfica del contribuyente por cada año de servicio
o de contribución en el caso de la subcuenta del seguro de retiro, de la subcuenta de retiro,
cesantía en edad avanzada y vejez o de la cuenta individual del sistema de ahorro para el
retiro.
GRATIFICACIONES, PRIMAS VACACIONALES Y PTU.
XI.- Las gratificaciones que reciban los trabajadores de sus patrones, durante un año de
calendario, hasta el equivalente del salario mínimo general del área geográfica del trabajador
elevado a 30 días, cuando dichas gratificaciones se otorguen en forma general; así como las

97
primas vacacionales que otorguen los patrones durante el año de calendario a sus trabajadores
en forma general y la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas, hasta
por el equivalente a 15 días de salario mínimo general del área geográfica del trabajador, por
cada uno de los conceptos señalados. Tratándose de primas dominicales hasta por el
equivalente de un salario mínimo general del área geográfica del trabajador por cada domingo
que se labore.

e) DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO.

La fundamentación de esta prestación se encuentra contenida dentro de la Sección

Séptima del art. 174 al art. 200 de la Ley del IMSS y en el Capítulo V Bis del art. 90 bis-A al art.
90 bis-T de la Ley del ISSSTE.
En ambas leyes se establece que el trabajador asegurado tendrá el derecho de contar con
una cuenta individual en las Administradoras de Fondos para el Retiro, para que se depositen
en la misma las cuota obrero-patronales y estatal por concepto del seguro del retiro así como
sus rendimientos. Cuando el trabajador cumpla la edad de 60 años podrá realizar el retiro en
una sola exhibición del monto total de su cuenta individual en el caso de la Ley del IMSS y 65
años para la Ley del ISSSTE.

SEGÚN SU FUENTE: CONVENIDA ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS

(CONTRATO COLECTIVO).

Art. 386.- Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, con objeto de establecer las condiciones
según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos.

El patrón que emplee un sindicato debe firmar con estos un contrato colectivo. Dentro
de este contrato se especificarán los nombre y domicilios de los contratantes, las empresas o
establecimientos que abarque, la duración, la jornada de trabajo, los días de descanso y
vacaciones, el monto de los salarios, cláusulas de capacitación y adiestramiento y demás
estipulaciones o prestaciones que convengan a las partes.

OTORGADO POR LAS ORGANIZACIONES: MOTU PROPIO

Existen una gran variedad y diversificaciones en cuanto a las prestaciones otorgadas

por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual estas prestaciones
se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Algunas de las más comunes son:

98
  Prestamos personales.
 Anticipos de sueldos.
 Anticipo de gratificación anual.
 Caja de ahorro.
 Ayuda para el transporte.
 Compensación por salario insuficiente.
 Pago de becas.
 Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.
 Días de vacaciones pagadas adicionales a los sindicatos por la legislación.
 Liquidación por retiro voluntario.
 Pagos por razones diversas: concursos, sugerencias, antigüedad, etc.
 Dote patrimonial.
 ayuda por nacimiento a un hijo.
 Gratificación anual adicional a la indicada por la ley.
 Pensiones.
 Seguro de vida.
 Seguro de hospitalización y gastos médicos.
 Pago de salario completo en caso de incapacidad por enfermedad no profesional.
 Compensación de salario por cambio de localidad.

PRESTACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS.

Son las prestaciones proporcionadas por la organización al trabajador bajo formas

diversas, ya sean financiándolas totalmente o sólo en parte; en ningún caso recibe el trabajador
dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en unidades monetarias:

 Tienda con descuento.

 Despensa.
 Disfrute de vacaciones en casos especiales.
 Ajuste de días de trabajo (“puentes”).
 Servicio de comedor.
 Concursos diversos: higiene y seguridad, puntualidad, etc.
 Descuento en compra de artículos de la empresa.
 ayuda para deportes.
 Servicios de transporte.

99
  Consejería personal.
 Actividades culturales diversas: conciertos, vistas a museos, etc.
 Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine, clubes, posadas, fiestas
infantiles, etc.
 Facilidades de honorario para estudio.
 Compras de bienes por medio de la empresa.
 Obtención de acciones de la compañía.
 Pago completo de las cuotas de seguridad social.
 Permisos con goce de sueldos ( por ejemplo: por boda, por nacimiento de un hijo, por
defunción familiar, etc.).
 Afianzamiento del personal.
 Seguro de automóvil.
 Disponibilidad de vehículo de la organización.
En México, las principales prestaciones legales son:
a) Descanso antes y después del parto, con salario pagado y conservación de todos los
derechos adquiridos. Además, dos descansos por día durante la lactancia, de meida hora
cada una, para alimentar al hijo.
b) Participación en las utilidades.
c) Vivienda cómoda e higiénica. EL INFONAVIT se encarga de cumplir con esta prestación, el
cual otorga crédito barato y suficiente, para la adquisición en propiedad de la vivienda.
d) Establecimiento de escuelas, enfermerías y demás servicios que una comunidad necesite,
siempre y cuando la negociación esté situada fuera de las poblaciones.
e) Edificios para mercado público, servicios municipales y centros recreativos.
f) Indemnización en caso de muerte e incapacidad temporal o permanente, derivada tanto de
accidentes de trabajo como de enfermedades profesionales.
g) Indemnización en caso de despido injustificado.
h) Deudas del trabajador contraídas con el patrón, sus asociados, familiares o dependientes;
sólo a él se le pueden exigir, por una suma que no rebase un mes de sueldo.
i) Preferencia en el pago de salario o sueldo, devengados en el último año, así como
indemnizaciones, en caso de concurso o quiebra de la empresa.
j) Colocación de los trabajadores gratuitamente.
k) Gastos de repatriación cuando a una persona se le contrata para trabajar en el extranjero.
l) El patrimonio familiar será inalienable e inembargable.
m) Vacaciones pagadas.
n) Gratificación anual (aguinaldo)
o) Prima de vacaciones.

100
Por lo referente al Seguro Social tenemos:
a) En general, las prestaciones que otorga el Seguro Social son inembargables (excepto en
obligaciones alimenticias).
b) Pensión de invalidez.
c) Pago en dinero de ciertas prestaciones por muerte.
d) Pago en dinero por accidente o enfermedad de trabajo, enfermedad general y maternidad.
e) Prestaciones en especie: asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica, hospitalización,
aparatos de prótesis, ortopedia y rehabilitación, asistencia obstétrica, leche para lactancia,
canastilla de ropa para el recién nacido.
f) Pensión por viudez, orfandad y ascendientes, incapacidad para trabajar, invalidez, vejez,
cesantía en edad avanzada y muerte.
g) Asignaciones familiares.
h) Ayuda asistencial.
i) Ayuda para gastos de matrimonio.
j) Guardería infantil para hijos de aseguradas.
k) Prestaciones sociales: adiestramiento técnico, centros vacacionales, velatorios.
l) Servicios de solidaridad social: asistencia médica, farmacéutica y hospitalaria

2.-SEGURIDAD SOCIAL
La seguridad social en México tiene su antecedente más importante en el programa
político del partido liberal mexicano, publicado en 196, en el que se proponía reformar la
constitución para garantizar al obrero: salario mínimo de un peso, jornada de 8 horas,
descanso dominical, igualdad de salarios entre extranjeros y nacionales, reglamentación del
servicio doméstico y del trabajo a domicilio, higiene en fábricas y talleres, indemnizaciones por
accidentes de trabajo, jornada mínima para los campesinos, igualdad civil para los hijos de un
mismo padre, sección especial para el trabajo de las mujeres y prohibición absoluta para
emplear a menores de 12 años.
La seguridad social busca el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas de
los trabajadores

DEFINICIÓN

Seguridad Social.- Tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia

médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el

101
bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y
previo cumplimiento de los requisitos legales será garantizada por el Estado.
Seguridad.- La seguridad se entiende como las acciones o prácticas que conducen a la
calidad de seguro; es decir, la aplicación de los dispositivos destinados a evitar accidentes. La
seguridad en las organizaciones implica la protección de las instalaciones físicas, de la
maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo. Las empresas modernas mantienen
personal de higiene y seguridad disponible para mejorar la seguridad de la gente y las
propiedades.

IMPORTANCIA PARA LOS TRABAJADORES.

Para los trabajadores el contar con servicios de seguridad social resulta muy benéfico,
ya que cuenta con la certeza de que en caso de alguna enfermedad, incapacidad, fallecimiento,
etc., van a estar respaldados por una institución que les brindará la asistencia que necesiten,
tanto a ellos como a sus familias.

IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN.

La organización tiene como propósito fundamentar el conservar la salud y el confort del

trabajador evitando que se enferme o se ausente parcial o definitivamente en el trabajo,
logrando de esta manera que su productividad no se vea afectada.
Todas las empresas tienen la obligación de asegurar a sus empleados ya sea en el
IMSS o en el ISSSTE cuando sea el caso. Es importante para la organización que existan
instituciones encargadas de preservar la seguridad social, debido a que solo con el pago de
una cuota por cada trabajador, pueden proporcionar a sus trabajadores el derecho de recibir
todas las prestaciones que estipula la ley como asistencia médica, quirúrgica, medicinas,
pensiones, etc., servicios que a la organización le resultaría muy difícil costear.

IMPORTANCIA PARA EL PAÍS

Las enfermedades profesionales producen ausencia en el trabajo, lo cual provoca una

disminución en la producción. Además, tiene una repercusión de tipo económico en forma
negativa en el desarrollo integral (económico, social, cultural) del país en los aspectos
siguientes:

102
 a) Producción.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de lo que no se
produce) y falta de energía (apatía) que conduce a una baja producción.
b) Mortalidad.- Que disminuye gente a la población económicamente activa y puede
significar la pérdida de talentos.
c) Gastos.- Que impide aplicar recursos financieros a otras metas.

De ahí nace la necesidad de que el país cree dos institutos que se encarguen de vigilar
la salud y seguridad de todos los trabajadores del país: el IMSS y el ISSSTE.

SEGURIDAD SOCIAL SEGÚN LA LEY DEL IMSS.

Art.1 La presente Ley es de observancia general en toda la República, en la forma y

términos que la misma establece, sus disposiciones son de orden público y de interés social.

Art. 2 La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la

asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión
que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado.
Art. 3 La realización de la seguridad social está a cargo de entidades o dependencia
públicas, federales o locales y de organismos descentralizados, conforme a lo dispuesto por
esta Ley y demás ordenamientos legales sobre la materia.

Art. 4.El Seguro Social es el instrumento básico de la Seguridad Social, establecido

como un servicio público de carácter nacional en los términos de ésta Ley, sin perjuicio de los
sistemas instituidos por otros ordenamientos.

Art. 5 La organización y administración del Seguro Social, en los términos consignados

en esta Ley, están a cargo del organismo público descentralizado con personalidad y
patrimonio propios, denominado Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual tiene el carácter
de organismo fiscal autónomo, cuando así lo prevea la presente Ley.

Art. 6 El Seguro Social comprende:

l. El régimen obligatorio, y
ll. El régimen voluntario

103
 Art. 7 El Seguro Social cubre las contingencias y proporciona y proporciona los servicios
que se especifican a propósito de cada régimen particular, mediante prestaciones en especie y
en dinero, en las formas y condiciones previstas por esta Ley y sus reglamentos.

Art. 8 Los asegurados y sus beneficiarios para recibir o, en su caso, seguir disfrutando
de las prestaciones que esta Ley otorga, deberán cumplir con los requisitos establecidos en la
misma y en sus reglamentos.

Art. 9 Las disposiciones fiscales de esta Ley que establecen cargas a los particulares y
las que señalan excepciones a las mismas, así como a las que fijan las infracciones y
sanciones, son de aplicación estricta. Se considera que establecen cargas las normas que se
refieran a sujeto, objeto, base de cotización y tasa.

Art. 10 Las prestaciones que responden a los asegurados y a sus beneficiarios son
inembargables. Sólo en los casos de obligaciones alimenticias a su cargo, pueden embargarse
por la autoridad judicial las pensiones y subsidios hasta por el cincuenta por ciento de su
monto.

SEGURIDAD SOCIAL SEGÚN LA LEY DEL ISSSTE.

Sus funciones principales serán las de otorgar prestaciones, servicios, pensiones,

jubilaciones, difundir prácticas y conocimientos de previsión social, dirigidos a los trabajadores
del Estado.

SEGURIDAD SOCIAL SEGÚN LA LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR).
Artículo 1º. Esta Ley es de orden público, e interés social y tiene por objeto regular el
funcionamiento de los sistemas de ahorro para el retiro y sus participantes previstos en esta
Ley y en las Leyes del Seguro Social, del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
trabajadores y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
Por lo que considera la seguridad social la base de su funcionamiento.
Artículo 2º. La coordinación regulación, supervisión y vigilancia de los sistemas de ahorro
para el retiro están a cargo de la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro como
órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dotado
de autonomía técnica y facultades ejecutivas, con competencia funcional propia en los términos
de la presente ley.
Artículo 3º. Para los efectos de esta ley, se entenderá por:
I Administradora, a las administradoras de fondo para el retiro;

104
II Base de Datos Nacional SAR, aquélla conformada por la información procedente de los
sistemas de ahorro para el retiro, conteniendo la información individual de cada trabajador
y el registro de la administradora o institución de crédito en que cada uno de éstos se
encuentra afiliado;
III La Comisión, a la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro;
IV Empresas Operadoras, a las empresas concesionarias para operar la Base de Datos
Nacional SAR,
V Entidades financieras, a las instituciones de crédito, administradoras de fondos para el
retiro, sociedades de inversión especializadas de fondos para el retiro e instituciones de
seguros;
VI Institutos de seguridad social, a los Institutos Mexicanos del Seguro Social, del Fondo
Nacional de la Vivienda para los trabajadores, de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado y las instituciones de naturaleza análoga;
VII Leyes de Seguridad Social, a las leyes del Seguro Social, del Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores y del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado;
VIII Nexo patrimonial, el que tenga una persona física o moral, que directa o indirectamente
a través de la participación en el capital social o por cualquier título tenga la facultad de
determinar el manejo de una sociedad;
IX Participantes en los sistemas de ahorro para el retiro, a las entidades financieras
mencionadas en la fracción V de este artículo, empresas operadoras y las empresas que
presten servicio complementarios o auxiliares directamente relacionados con los sistemas
de ahorro para el retiro;
X Sistemas de Ahorro para el Retiro, aquéllos regulados por las leyes de seguridad social
que prevén que las aportaciones de los trabajadores, patrones y del Estado sean
manejadas a través de las cuentas individuales propiedad de los trabajadores, con el fin de
acumular saldos, mismos que se aplicarán para fines de previsión social o para la
obtención de pensiones o como complemento de éstas;
XI Sociedades de inversión, a las sociedades de inversión especializadas de fondos para
el retiro;
XII Trabajador, los asegurados o derechohabientes que de acuerdo a las leyes de
seguridad social tengan derecho a los beneficios de los Sistemas de Ahorro para el Retiro,
y
XIII Vínculo laboral, la prestación de servicios subordinados de conformidad con lo
dispuesto por la Ley Federal del Trabajo o la prestación de servicios profesionales,
Artículo 4º. La interpretación de los preceptos de esta ley, para efectos administrativos,
corresponderá a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

105
 CUESTIONARIO.

1 ¿Qué es una prestación?

2 ¿Cuáles son los objetivos de las prestaciones?
3 ¿Cuál es la clasificación de las prestaciones?
4 ¿Cuáles son las prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo?
5 ¿Cuál es la importancia de la seguridad social para los trabajadores?
6 ¿Cuáles son los regímenes que integran el seguro social?
7 ¿Cuáles son las prestaciones que considera la Ley del Instituto de Seguridad y de Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado?.
8 ¿Cuáles son las prestaciones contenidas en la Ley del Impuesto Sobre la Renta respecto a
la previsión social?
9 ¿Cómo define la seguridad social la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
10 ¿Cuáles son los seguros que integran el sistema de ahorro para el retiro?

106
 UNIDAD V

SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.

CONTENIDO TEMATICO:

1 ELABORACION DE NOMINAS.
2 REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.
5.14. PERCEPCIONES ORDINARIAS.
5.15. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS.
5.16. TIPOS DE DEDUCCIONES.
5.17. PARTICIPACION DE UTILIDADES.
5.18. INCENTIVOS ECONOMICOS
5.18.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD.
5.18.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD)
5.19. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.
5.20. LIQUIDACIONES.
5.20.1. FINIQUITOS
5.20.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD.
5.21. TIPOS DE BAJAS
5.22. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA
5.23. FONDO DEL AHORRO
5.23.1. PERMANENTE
5.23.2. NO PERMANENTE
5.24. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.

Bibliografía:
 Programa de Cómputo ASPEL-NOI Sistema de Nómina Integral. APEMEX,S.A.DE C.V.
 Ley de los sistemas de Ahorro para el Retiro.
 Revista “Laboral” La práctica jurídico-administrativa. Año 1999,Número 80, pp 18-19.

107
SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.
Los sistemas de pago al personal varían en cada empresa, en general éstos deberán contener
las percepciones y deducciones que marca la Ley Federal del Trabajo, los contratos colectivos,
contrato ley o contrato individual.

ELABORACION DE NOMINAS.
Esta es una función del departamento de Recursos Humanos y específicamente considera el
registro de asistencia de los trabajadores para el pago de las percepciones ordinarias y
extraordinarias así como las deducciones consideradas en la Ley Federal del Trabajo. Para su
elaboración puede ser manual o mecanizada y utilizar por ejemplo el sistema de nómina
integral, más conocido como ASPEL- NOI.

REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.

El registro de asistencia es un listado en donde se anota la entrada y salida de los
trabajadores, éstos pueden ser de manera manual, con tarjeta para reloj checador o sistema
mecanizados, en ellos se indica el día, tipo de jornada, horario, número o clave del trabajador,
nombre del trabajador, hora de entrada, hora de salida, firma del trabajador; su finalidad es
servir de base para la elaboración y control de pagos.

A continuación se enuncia brevemente las características de cada una de las funciones que
componen el Sistema de Nómina Integral.

Para una correcta operación del sistema es necesario definir primero los parámetros que
utiliza, los cuales incluyen:
 El salario diario mínimo de la zona económica y del Distrito Federal.
 Los días de pago. (este dato define si la nómina es quincenal, semanal, decenal, etc)
 El tipo de cálculo que se quiere. Es decir, si se realiza el cálculo del ISPT en base a la tabla
mensual o a la tabla anual.
 El porcentaje de la cuota del IMSS para el trabajador. (en su caso)
 Los porcentajes para la declaración del IMSS patronal. (en su caso)
 Los acumulados de la empresa.
 El factor del sueldo diario integrado.

108
 Los registros de las tablas anuales y mensuales.
 El calendario de cotización de bimestres del IMSS.

El Sistema de Nómina Integral creará automáticamente los catálogos de departamentos y

puestos, con sólo alimentar por un lado, las descripciones y cuentas contables de los
departamentos; y por el otro, las descripciones de los puestos, el salario diario y el salario
máximo para el puesto. En cuanto al catálogo de trabajadores, contiene los datos esenciales
de cada trabajador: Nombre, RFC, puesto, salario diario, salario diario integrado, departamento
al que pertenece, registro IMSS, clave, fecha de alta, fecha de baja, así como también datos de
control que son importantes para el correcto cálculo de la nómina, tales como:
 Faltas por ausentismo e incapacidad.
 Total de ingresos exentos.
 Total de ingresos gravables del mes y anuales.
 Total de ingresos gravables para el INFONAVIT.
 Total del ISPT del mes y del año.
 Total de percepciones y deducciones mensuales y anuales para cada trabajador.

Todos estos totales son acumulativos durante el año y se actualizan automáticamente en cada
nómina.
Para cada trabajador se alimenta una clasificación definida por el usuario, que sirve para la
emisión de reportes, para la asignación de percepciones y deducciones, y para otros procesos.
Por ejemplo, permite separar a los empleados de los trabajadores, separar a las distintas
categorías de puestos, y aplicar cualquier otra clasificación que se desee. Dentro del catálogo
de Percepciones y Deducciones, se establecen las características que deben de tener las
percepciones y deducciones que integran los movimientos de la nómina; características tales
como: su descripción; si son de aplicación general, sólo para un grupo de trabajadores, o
individuales; si son gravables o exentas; la fórmula de cálculo; y la clave numérica que las
identifica. El catálogo también registra si las percepciones y deducciones son movimientos
gravables o no gravables para el ISPT, y aplicables o no para el cálculo del 1% y 2% sobre
remuneraciones y el INFONAVIT.
Dentro de este catálogo, el sistema da de alta ciertas percepciones y deducciones usuales
como ISPT, sueldo, etc., que podrá utilizar o modificar según lo requiera.
Se pueden dar de alta 999 percepciones y 999 deducciones.

MOVIMIENTOS A LA NOMINA POR TRABAJADOR.

109
Ya que se han definido las percepciones y deducciones, se pueden dar de alta los movimientos
de cada trabajador. Es importante notar que los conceptos que se definieron en el catálogo
como generales, no tienen que volver a teclearse por trabajador, salvo que deseen modificar de
manera especial para uno de ellos.
Estos movimientos individuales pueden tener las siguientes características en cuanto a su
vigencia:
a) acumulativos con límite de monto. Por ejemplo, se le puede descontar a un trabajador
una cierta cantidad de dinero por concepto de préstamo personal en cada periodo de
pago, la cual se va acumulando hasta que liquide el préstamo en su totalidad.
b) Acumulativo hasta la fecha. Estos son también movimientos que se acumulan, perno
que no tienen un límite de monto, sino que se dejan de aplicar a partir de una fecha
dada.
c) Repetitivo sin límite. Con este tipo de movimiento se afecta a la nómina del trabajador
una cantidad, sin tope de monto o fecha. Por ejemplo. Despensa.
d) Sólo esta nómina. Como su nombre lo indica, son movimientos que se dan de alta para
una solo período de pago y que desaparecen automáticamente para el siguiente.
Ejemplo: anticipos.

En cuanto a su valor, podrán ser factor para destajos, monto fijo, o modificación a la fórmula de
percepción o deducción.

PERCEPCIONES ORDINARIAS.
Se le denomina percepciones ordinarias a la remuneración que percibe el trabajador de una
manera constante, por ejemplo: salario tabulado, más las prestaciones ordinarias que
considera ya sea la Ley Federal del Trabajo o los contratos colectivos, ley o individuales, tales
como: % de ayuda de renta, despensa, transporte, prima de antigüedad en su caso es decir
aquellas prestaciones que tienen carácter de fijas y constantes y que deberán pagarse
cíclicamente a los trabajadores.

PAGOS EXTRAORDINARIOS.
Tienen este carácter aquellos pagos que no forman parte de la cotidianidad en las
percepciones, tales como: tiempo extra –que no sea constante % de prima dominical, premio
a la puntualidad, bonos de actuación, vacaciones y prima vacacional, aguinaldos, participación
de utilidades.

110
TIPOS DE DEDUCCIONES.
Se refiere a aquellas cantidades que se descuentan al trabajador y que son las estipuladas en
la Ley Federal del Trabajo, tales como: Impuesto sobre productos del trabajo, % de cuotas
obrero-patronales, cuotas sindicales, préstamos al personal, ausentismos, pensiones
alimenticias –cuando son ordenadas por autoridad competente.

PARTICIPACION DE UTILIDADES.
Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de las empresas,
regulada de conformidad con las siguientes normas:
a) Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los
patrones y del gobierno, fijará el porcentaje de utilidades que deba repartirse entre los
trabajadores.
b) La Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios
y apropiados para conocer las condiciones generales de la economía nacional. Tomará
así mismo, en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el
interés razonable que deba percibir el capital y la necesaria reinversión de capitales.
c) La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e
investigaciones que los justifiquen.
d) La ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a las empresas de nueva
creación durante un número determinado y limitado de años, a los que trabajadores de
exploración y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones
particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomará como base la
renta. Los trabajadores podrán formular ante la oficina correspondiente de la SHCP las
objeciones que juzguen convenientes, ajustándose al procedimiento que determine la
Ley.
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de
intervenir en la dirección o administración de la empresa.
La Ley Federal del Trabajo establece:
a) Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad con el
porcentaje que determine la Comisión Nacional para la participación de las empresas.
b) El reparto de utilidades ente los trabajadores deberá efectuarse dentro de los sesenta
días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual.
c) La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales; la primera se repartirá por igual
entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados
por cada uno en el año, independientemente el monto de los salarios. La segunda se

111
 repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado
durante el año.
Como puede observarse la obligación del pago del reparto de utilidades a los trabajadores
(PTU), tiene su fundamento en la Constitución Política (artículo 123, fracción IX) y en la Ley
Federal del Trabajo (LFT, artículo 117); asimismo, la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR)
obliga a las personas físicas y morales a determinar la utilidad fiscal, así como a calcular el
monto que corresponde a los trabajadores por concepto de PTU. La resolución de la Comisión
Nacional para la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas: “El
porcentaje del 10% se aplicará sobre la renta gravable de conformidad con la Ley del Impuesto
sobre la Renta”.
 Base gravable para aplicar el 10% de PTU.
Personas morales: artículo 14 de LISR.
Personas físicas empresariales: artículo 109 LISR
Personas morales Régimen Simplificado: artículo 119-B de la LISR.
Personas físicas con ingresos por honorarios, arrendamientos e intereses: la base gravable
para el cálculo de la PTU de sus trabajadores será el ingreso gravable que se determine
para efectos del impuesto sobre la renta (ISR), en este caso el monto máximo por concepto
de participación de utilidades de cada trabajador no excederá de un mes de su salario del
trabajador.
PERIODO DE ENTREGA.
El artículo 122 de la LFT establece que la PTU deberá realizarse dentro de los 60 días
siguientes a la fecha en que deba presentarse la declaración anual.
CONTRIBUYENTE PLAZO DECLARACION ANUAL PLAZO PAGO PTU
Personas morales. 31 Marzo 99 30 Mayo 99
Personas físicas 30 Abril 99 29 Junio 99
Es importante señalar que la LFT establece que la obligación de pagar el reparto de utilidades
es a más tardar 60 días posteriores a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, y no de
la fecha en que se pagó el impuesto, ya que el artículo 10 de la LISR establece que las
personas morales presentarán su declaración anual dentro de los tres meses siguientes a la
fecha en que concluye el ejercicio fiscal, por lo que las personas morales podrán pagar el ISR
desde el día 1 de enero hasta el 31 de marzo siguiente, y por otra parte, el artículo 139 de la
misma ley establece que las personas físicas podrán pagar su impuesto anual desde el mes de
febrero y hasta el mes de abril del año siguiente.
PRESCRIPCION DEL DERECHO A RECIBIR LA PTU.
El artículo 516 de la LFT establece que las acciones de trabajo prescriben en un año, contado a
partir del día siguiente a la fecha en que la obligación sea exigible, con las excepciones que se
consignan en los artículos siguientes; es conveniente aclarar que los artículos 517, 518 y 519
no prevén el caso, razón por la cual el tiempo de prescripción del derecho a recibir utilidades es

112
de un año, pues deberá aplicarse el precepto general señalado en el artículo 516 del
ordenamiento laboral.
Por otra parte, el artículo 522 de la LFT indica que la prescripción corre por mes.
EMPRESAS EXCEPTUADAS PARA EFECTUAR PTU.
 Las empresas de nueva creación, durante el primer año de funcionamiento.
 Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un producto nuevo,
durante los dos primeros años de su funcionamiento.
 Las instituciones de asistencia privada que realicen actos con fines humanitarios.
 El Instituto Mexicano del Seguro Social, el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de
los Trabajadores y las instituciones públicas con fines culturales y humanitarios.
 Las empresas cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual que no exceda al fijado por
la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, es decir, la cantidad de $ 300,000, según el
Diario Oficial de la Federación (DOF) del 19 de diciembre de 1996.
Los trabajadores tienen el derecho de objetar los resultados de la declaración anual que
presente el patrón ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y si ésta aumenta el monto
de la renta gravable, el reparto complementario se deberá hacer dentro de los 60 días
siguientes a la presentación de la declaración anual complementaria. Si en algún ejercicio no
se reclamaran las utilidades, éstas se sumarán a las del ejercicio siguiente, de conformidad con
el artículo 122 de la LFT.

INCENTIVOS ECONOMICOS.
Con la finalidad de elevar la productividad de sus trabajadores, las empresas han instaurado
los incentivos económicos, otorgándolos a aquellos empleados que cumplan las estipulaciones
requeridas, tales como: el premio a la puntualidad y bonos de actuación o de productividad. Las
mencionadas estipulaciones varían de empresa a empresa y generalmente están normadas
dentro de los reglamentos interiores de trabajo.

VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.

Tiene su fundamento legal en la Ley Federal del Trabajo. Marca para las vacaciones que los
trabajadores que tengan más de un año de servicio disfrutarán de un periodo anual de
vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables, y que
aumentara en dos días laborables, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios.
Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrán derecho a un
periodo anual de vacaciones, en proporción al número de días trabajados en el año.
Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de trabajo
termina antes de que se cumpla el año de servicio, el trabajador tendrá derecho a una
remuneración proporcional al tiempo de servicios prestados.

113
Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al
cumplimiento del año de servicio. Los patrones entregarán anualmente a sus trabajadores una
constancia que contenga su antigüedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les
corresponda y la fecha en que deberán disfrutarla. Por lo que hace a la PRIMA VACACIONAL,
la misma Ley marca que los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco
por ciento sobre los sueldos que le correspondan durante el periodo de vacaciones, Se hace la
aclaración que los contratos colectivos, ley o individuales, generalmente los días y los
porcentajes serán superiores a lo que marca la Ley Federal del Trabajo.

LIQUIDACIONES.
Las relaciones individuales de trabajo, como todas las relaciones jurídicas son susceptibles de
terminarse, suspenderse o rescindirse, causando baja y por lo tanto una liquidación de las
prestaciones a las que tenga derecho, de acuerdo con la Ley en el momento en que ocurra el
término de la relación.

FINIQUITOS.
Con este nombre se denomina al último pago que se realice al trabajador en la empresa y
independientemente del motivo por el que se retira al hacer el cálculo del mismo se incluirán
los días pendientes de pago, la proporción de vacaciones, aguinaldo, fondo de ahorro
acumulado a la fecha y en general las prestaciones económicas que tenga pendientes de
liquidar, indicando lugar y fecha del finiquito.

PRIMA DE ANTIGÜEDAD.
Es un porcentaje que se liquida por el número de años ininterrumpidos que tenga el trabajador
laborando en la empresa, y ésta queda considerada dentro de los contratos colectivos de
trabajo, ley o individual, marcando así mismo el porcentaje correspondiente.

TIPOS DE BAJAS:
Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en las organizaciones por diferentes causas,
señaladas a continuación:
 Suspensión de las relaciones de trabajo.- Se entiende como la cesación temporal de los
efectos de la relación jurídica, tal como: Permisos sin sueldo por más de treinta días.
 Rescisión de las relaciones de trabajo. Constituye la disolución de las relaciones
individuales de trabajo, motivada por un hecho imputable al trabajador o al empleador.

114
 Terminación de las relaciones de trabajo.- Se entiende la cesación definitiva de los efectos
de la relación jurídica por causas no imputables a ninguna de las partes, tal como:
jubilaciones o renuncia.

OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA.

Los diferentes reportes que se pueden emitir son:
1 Nómina.
2 Desglose de moneda.
3 Movimientos por trabajador.
4 Acumulados fiscales y S.A.R.
5 Reporte por percepción /deducción.
6 Reporte de faltas.
7 Reporte de destajos.
8 Declaración del IMSS.
9 Emisión de recibos.
10 Declaraciones mensuales.
11 Declaraciones anuales.
12 Reportes del usuario.
13 Reportes de Fondo de Ahorro.

FONDO DEL AHORRO.

Esta es una prestación con el que las empresas fomentan el ahorro entre los trabajadores,
cuyo monto, y forma de descuento y pago se establece en los contratos colectivos de trabajo,
ley o individual y se verá reflejado en el cálculo de la nómina. Este puede ser permanente o no
permanente, de acuerdo a lo pactado inicialmente en los contratos. En el primer caso e
porcentaje de fondo de ahorro descontado más la parte que aporte la empresa se liquidará en
las fechas establecidas de manera continua, En el segundo caso puede llevarse a cabo en
algún ejercicio exclusivamente y dejarse de lado al término del mismo

SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.

Esta prestación, que en la actualidad se le conoce como AFORE y que tiene su antecedente
en la Ley del Seguro Social en las ramas de: seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y
vejez, y que prevén que las aportaciones de los trabajadores, patrones y del Estado sean
manejadas a través de cuentas individuales propiedad de los trabajadores, con el fin de
acumular saldos, mismos que se aplicarán para fines de previsión social o para la obtención de
pensiones o como complemento de éstas; de acuerdo a las Disposiciones Generales de la Ley

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de los Sistemas de Ahorro para el Retiro, en Transitorios Artículo Sexto indica: El trabajador
tendrá derecho a que las subcuentas del seguro de retiro y del Fondo Nacional de la Vivienda
previstas en la Ley del Seguro Social vigentes hasta el 31 de diciembre de 1996, se transfieran
a la administradora elegida por éste, para que ésta última las administre por separado de la
cuenta individual prevista por el seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez. Los
recursos de los trabajadores acumulados en la subcuenta de retiro transferidos, deberán
invertirse por las administradoras en los mismos términos previstos por la Ley de los Sistemas
de Ahorro para el Retiro, para los recursos de la cuenta individual del seguro de retiro, cesantía
en edad avanzada y vejez. Los recursos correspondientes a la subcuenta del Fondo Nacional
de la Vivienda se mantendrán invertidos en los términos de la Ley del Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los trabajadores.
DESCRIPCION DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO.
Considerando que todo sistema se describe indicando: entradas, proceso y salida, el SAR
quedaría de la siguiente manera:
ENTRADA: Aportaciones PROCESO SALIDA: Beneficios.
bimestrales.
 Patrón: retiro 2% SBC. Contratación del trabajador Pensión de retiro, cesantía y
Cesantía y vejez 3.15% por parte de la empresa. vejez.
 Trabajadores: cesantía y Registro en el IMSS Riesgos de trabajo.
vejez 1.125% del SBC. Integración a la base de datos. Pensión por invalidez.
 Gobierno: cesantía y vejez Unificación de cuentas. Seguro de Vida.

0.225% del SBC. Selección de AFORE. Seguro de desempleo.

Cuota Social del Gobierno: Confirmación. Gastos de matrimonio
5.5.% del SMG en el DF. Recaudación.
Individualización.
Registro en la AFORE.
Traspaso de cuenta.
Inversión.
Venta de activos.
Cobro de beneficios.
La operación del Sistema y de sus subsistemas está definida en las leyes del Seguro Social
(LSS), de la Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro (LSAR) y su reglamento (RLSAR) y
por los acuerdos y circulares de la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro
(CONSAR).

El Seguro Social comprende los regímenes obligatorio y voluntario. Los seguros de retiro,
cesantía en edad avanzada y vejez, entre otros, están comprendidos en el régimen obligatorio
y son sujetos a este régimen: las personas que se encuentran vinculadas a otras por una

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relación de trabajo, los miembros de sociedades cooperativas de producción y las que
determine el Ejecutivo Federal mediante Decreto.
Voluntariamente podrán ser sujetos de aseguramiento al régimen obligatorio: los trabajadores
de industrias familiares y los independientes, como profesionales, comerciantes en pequeño,
artesanos y demás trabajadores no asalariados o domésticos. También los ejidatarios y los
patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio. De momento, los
trabajadores al servicio del estado no participan de lleno en el SAR. Sólo se tiene la aportación
del 2% por retiro.
NOTAS:
Además de los beneficios anteriormente señalados, los trabajadores seguirán disfrutando de
las prestaciones del Seguro Social.
SBC: Se refiere a Salario Base Cotización, que se integra con los pagos hechos en efectivo por
cuota diaria y gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones,
prestaciones en especie y demás. Está limitado a quince veces de SM en el DF, pero
aumentará un salario mínimo por año, hasta llegar a 25.

CUESTIONARIO.
1 ¿Cuál es la finalidad de llevar un registro de asistencia del personal?
2 ¿Cuáles son las diferencias que existen entre percepciones ordinarias y percepciones
extraordinarias?
3 ¿Cuáles son las deducciones al sueldo de los trabajadores permitidas por la Ley?
4 ¿Cuál es el fundamento del pago de participación de utilidades a los trabajadores (PTU)
5 ¿Cuándo deberá realizarse el pago del PTU a los trabajadores?
6 ¿Cuántos días de vacaciones disfrutarán los trabajadores?
7 ¿En qué consiste la prima vacacional?
8 ¿Cuáles son los conceptos por los que puede darse de baja a un trabajador?
9 ¿Qué es un Salario Base Cotización?
10 ¿Qué es la cuota social que integra el Sistema de Ahorro para el Retiro?

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 GLOSARIO.
Adiestramiento. Adquirir habilidad en las tareas motoras.
Administración. Conjunto de técnicas sistemáticas que permiten que las organizaciones
sociales logren sus fines. Acción de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una
organización, con el fin de lograr los objetivos deseados.
Administración de Recursos Humanos. Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de
los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la organización y del país en
general.
Administradoras de Fondo para el Retiro. Entidades financieras que se dedican de manera
exclusiva, habitual y profesional a administrar las cuentas individuales de los trabajadores y
canalizar los recursos de las subcuentas que las integran en términos de las leyes de
seguridad social, así como administrar sociedades de inversión.
Análisis.- Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes (como
ocurre en los análisis de labores, de personal o de ventas), para su estudio y tomar acuerdos,
examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus elementos o partes.
Análisis de Puestos.- Técnica aplicada para conocer con toda precisión “lo que cada
trabajador hace” y las “aptitudes que requiere para hacerlo bien”.
Autoridad. Poder legal o legítimo. Derecho de mandar o de obrar, jurisdicción. La persona,
junta o comisión que tienen poder en un campo determinado; las que ejercen el poder o
mando.
Calidad de vida laboral. Programas que representan un enfoque de sistemas al diseño y
enriquecimiento del trabajo que harán los trabajos más interesantes y retadores
Capacitación. Hacer a las personas aptas, habilitarlas para alguna actividad. Adquisición de
conocimientos. Proceso para proporcionar competencias para un trabajo.
Cesantía en edad avanzada. Rama del Seguro Social y que considera que existe cesantía en
edad avanzada cuando el asegurado quede privado de trabajos remunerados después de los
sesenta años de edad.
Ciencia. Clase de actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las
posibilidades de repetición hipotética y real de determinados fenómenos que, para sus fines se
consideran idénticos.
Comité. Grupo de personas a las cuales, como un grupo, se les encomienda algún asunto con
propósitos de información, asesoría, intercambio de ideas o decisiones.

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Contabilidad de activos humanos. Programas que intentan medir el valor y sus cambios de la
inversión en los activos humanos de una empresa.
Coordinación. Acto de llevar un conjunto de personas o un conjunto de cosas distintas a una
acción o condición comunes, ajuste armónico.
Decisión. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de acción.
Departamento. Area, división o sucursal de una empresa sobre la cual un gerente tiene
autoridad respecto al desempeño de actividades y al logro de resultados específicos.
Dirección. Guía, instrucción, mando. Acto, arte o forma de conducir, administrar u orientar el
trabajo de los demás. Empleo hábil y prudente de los medios para alcanzar un fin.
Educación. Adquisición intelectual de bienes culturales.
Ejecución. Accionar un plan.
Empresa. Acción encaminada a un fin. Y, muy especialmente, la que comporta poner en juego,
actividad, valor, energía u otras cualidades parecidas, proyecto importante y osado; aventura;
correr el riesgo de una aventura. Organización industrial o comercial que se hace funcionar
para alcanzar metas propias de las mismas.
Entidad interna. Empresa.
Entrenamiento. Adquisición de preparación para una tarea específica.
Escala. Línea horizontal que representa una “característica”, o sea una cualidad que se trata
de valuar. Uno de sus extremos corresponde al grado mínimo de dicha característica, y el otro
al grado máximo, con el fin de que la sola colocación de una marca en determinado sitio,
indique el grado en que, a juicio del calificador, posee el trabajador calificado la cualidad
respectiva.
Estructura. Disposición y ordenamiento de piezas, de órganos, tejido o partículas constitutivas,
en una sustancia o cuerpo, construcción; partes más sólidas de un todo.
Enriquecimiento del trabajo. Programas que tienden a introducir en los trabajos un alto
sentido de significado, reto y potencial de realización.
Evaluación. Cuantificación del resultado de una acción.
Linea. Relación de autoridad en puestos organizacionales donde una persona (un gerente) es
responsable por las actividades de otra personal (subordinado). Se le concibe comunmente,
aunque en forma errónea , como un departamento o una persona, y no como una relación;
también se le concibe comúnmente, aunque de modo equivocado, como los principales
departamento de una empresa que se cree que contribuyen más al logro de los objetivos de la
empresa, como la mercadotecnia y la producción en una empresa manufacturera.
Mercado. Lugar hipotético en donde concurren compradores y vendedores a ofrecer o comprar
bienes o servicios.
Motivadores. Fuerzas que inducen a los seres humanos a la acción o a la ejecución; fuerzas
que influyen en la conducta humana.

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Organigrama. Representación gráfica de la estructura formal de una empresa, en la que se
indican; líneas de autoridad; comunicación; relaciones e interrelaciones tanto de líneas como
de “staff” o plana asesora dentro de la organización.
Perfil. Retrato hablado del candidato a un puesto, descripción de una situación.
Procedimiento. Plan que establece un método para manejar las actividades futuras. Son guías
de la acción; detallan de manera exacta en la que deben realizarse ciertas actividades.
Salario en especie. Es el que se paga con comida, productos, habitación, servicios. Etc.
Staff. Consiste en la asesoría y/o servicio que se proporciona en algún nivel de la
organización.
Pensión garantizada. Es aquella que el Estado asegura a las personas que no tengan trabajo
remunerado, que hayan cumplido sesenta y cinco año y que tengan reconocidas por el Instituto
Mexicano del Seguro Social un mínimo de mil doscientas cincuenta cotizaciones semanales.
Percepciones. Dinero a que se ha hecho acreedor. Haberes.
Proceso. Serie de acciones u operaciones de acuerdo con un plan, que hacen pasar un
elemento por un procedimiento de una fase a otra, para obtener un fin.
Vejez.- Rama del Seguro Social, que considera, que para tener derecho al goce de esta
prestación, el asegurado deberá haber cumplido sesenta y cinco años de edad y tenga
reconocidas ante el Instituto Mexicano del Seguro Social un mínimo de mil doscientas
cincuenta cotizaciones semanales.

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 BIBLIOGRAFIA

ARIAS Galicia, Fernando.

Administración de recurso humanos.
México
Trillas 1994.

CHIAVENATO, Idalberto.
Administración de recurso humanos.
México
McGraw Hill, 1995.

HAMPTON, David R.
Manual de desarrollo de recursos humanos.
México
Trillas, 1995.

HERNÁNDEZ, Sergio y Varela Juárez Ricardo.

Casos y Práctica de Administración de Recursos Humanos.
México
Trillas, 1995.

NUEVA LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

México
McGraw Hill, 1996.

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