Comparativo de La Iso y El Caf

XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov.
2015
Del ISO 9001 al CAF 2013: un nuevo enfoque de la gestión de calidad total para la
optimización del Servicio Nacional de Bienes en Venezuela
Adriana Del Carmen Jiménez Velásquez

Las propuestas de reformas de Estado y de Administración Pública, han sido un tema constante
en la agenda política de muchas organizaciones y países, los cuales han surgido principalmente de
crisis en el aspecto económico que obligan a los gobiernos a tomar acciones que impactan en las demás
esferas. Es así como en América Latina, las propuestas de reforma empiezan a surgir en la década de
los 80’s, enfocándose en modificaciones de carácter económico, sin embargo, el CLAD (1998:7) señala
que “un balance de estas primeras reformas muestra que el ajuste estructural (…) no resolvió una serie
de problemas básicos de los países latinoamericanos” al no atacar los verdaderos problemas
estructurales, que apuntaban a elementos de carácter social e institucional.
Del mismo modo, el crecimiento de la población, no sólo en términos demográficos, sino en

cuanto a las demandas que ellos generan a partir de los elementos sociales, económicos, políticos y/o
culturales ha aumentado de manera sorprendente en los últimos 25 años; generando que las estructuras
administrativas de los Estados, o más puntualmente, los gobiernos, se vean en la necesidad de
implementar nuevas estrategias que permitan lograr una mayor productividad en términos de demandas
y resultados, introduciendo conceptos como Reforma Gerencial o Nueva Gerencia Pública, por
mencionar algunos de los más utilizados, en donde se busca incorporar a la tradicional estructura
burocrática de la Administración Pública, principios de gerencia para una mayor productividad. Al
respecto, el CLAD señala que:
El modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones
organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la
forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión,
disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la
autonomía de decisión de los gerentes (…) este nuevo modelo procura
responder con mayor rapidez a los grandes cambios ambientales que acontecen
en la economía y en la sociedad contemporánea (ob.cit, p.10)
Dentro de esta denominada Reforma Gerencial, son muchas las teorías, enfoques y modelos
surgidos desde el mundo académico para impulsar ese cambio necesario y generar administraciones
más eficientes y con mayor interacción con el ciudadano. Entre ese universo teórico que existe, el
enfoque de Gestión de la Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés, Total Quality Management), es
uno de los cuales ha tenido una gran aceptación e implementación en diversos países.
Al respecto, Carro Paz y González (s/f: 6) señalan que el TQM “es una manera de gerenciar
toda una organización interpretando que el fin de la misma es lograr satisfacer los requerimientos de
sus consumidores o clientes por medio de mejorar la calidad de sus productos y procesos”. A diferencia
de los sistemas de calidad que se venían proponiendo, el TQM hace énfasis en la mejora no sólo en el
resultado, sino también en los procesos, lo que permite disminuir los costos de la organización
generando mayor productividad y beneficios a la misma.
Sin embargo, hay que destacar que esta herramienta fue producto de la revisión constante y
adaptación de diversos teóricos por mejorar el desempeño de las organizaciones, surgiendo en la
década de los 40 en el marco de la II Guerra Mundial, con los aportes de H.F. Dodge y H.G. Roming en
materia estadística como herramienta para el control de calidad.
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XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
Pasada la II Guerra Mundial, W.E. Deming y J.M. Juran, serían quienes se convertirían en los
principales representantes de esta teoría, logrando la aplicación de las técnicas estadísticas al control de
calidad, primero en Estados Unidos de Norteamérica en la época de guerra, y luego en Japón donde
tuvo gran aceptación. El principal aporte se constituye en “la distinción entre fabricar calidad y detectar
mala calidad” (ob.cit), quedando establecido en la década de los setentas los programas de cero
defectos americanos, los círculos de calidad japoneses o el sistema Saratov de los países del bloque
comunista. A partir de allí, y gracias al éxito que tuvo la implementación de estos modelos,
principalmente en el caso japonés, empieza a posicionarse la calidad total como requisito indispensable
para aquellas organizaciones que buscaban establecerse en un mercado competitivo, pero a su vez
demandante y exigente.
Aibar y Blanco (s/f) citando a Swiss (1992) señalan que la gestión de la calidad total está mal
adaptada al sector público, debiendo ser modificada a fin de aplicarse con éxito y conseguir los
objetivos deseados en el ámbito de las entidades públicas, la principal dificultad radica en la definición
de los clientes de las entidades públicas y a las derivadas de las características específicas de los
servicios públicos. Al respecto, es el aspecto “cliente” el que presenta mayores dificultades en su
precisión ya que las organizaciones públicas atienden a una gran variedad de “clientes”, o mejor dicho,
ciudadanos, que tienen una amplia variedad de demandas difíciles de precisar y canalizar, por lo que
Swiss lo denomina “cliente oculto”.
Por otro lado, hay que precisar que la satisfacción de los servicios es lo que ha de ser medido al
hablar de calidad en el sector público, ya que constituye el objetivo que debe ser cumplido por todas las
administraciones, determinándose como indicadores tanto elementos en el proceso de prestación del
servicio como de los resultados generados hacia la ciudadanía. Al respecto, López y Pablos (2001)
precisan que “los indicadores de calidad de un servicio tendrán que medir la discrepancia percibida por
el usuario entre el servicio esperado y el servicio recibido”; sin embargo, esto no es una tarea sencilla
debido a que dentro de la prestación de un servicio, entran en juego un sinnúmero de componentes que
deben ser precisados para determinar en qué medida ha sido satisfecho el servicio solicitado por el
ciudadano, generando una serie de indicadores según la naturaleza del servicio.
Dentro de las críticas al proceso de evaluación de calidad, señala Swiss (1992), que las
instituciones púbicas se han enfocado en evaluar el proceso de inputs y el proceso de trámite del
servicio, dejando de lado la medición que ha de realizarse a los resultados, viéndose este elemento
como de gran impacto para los indicadores de gestión de una institución. Es por ello que, Montesinos y
Gimeno (1998) resaltan la importancia de desarrollar indicadores de impacto de los servicios públicos a
partir de la realización de encuestas, controles muestrales, etc.
En el amplio campo de la gestión de calidad total, se han desarrollado diversos modelos y

enfoques que buscan incorporar los elementos ya mencionados tanto a instituciones privadas, como
públicas. Teniendo en cuenta que el énfasis de esta investigación está dirigido a lo público, se propuso
usar como herramienta el Marco Común de Evaluación (CAF 2013), el cual, de acuerdo a la Agencia
de Evaluación y Calidad (AEVAL, 2013:9)
Es una herramienta de gestión de la calidad total, desarrollada por y para el

sector público e inspirada en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad (EFQM). Está basada en la premisa de que los
resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en los
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ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de

un liderazgo que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas,
los recursos y los procesos (2013, p.9)
Como se evidencia, este modelo busca cubrir todos aquellos puntos débiles que venían siendo
cuestionados por diversos teóricos sobre la aplicación de modelos de calidad en el sector público,
especialmente, aquellos referido a los resultados, ya que existe una causalidad entre el funcionamiento
de la organización a lo interno, y la percepción que de ésta se tiene en la sociedad (factor externo),
generando entonces una interacción que demanda más de la organización, pero que a su vez se
involucra y trabaja en pro de mejores resultados.
Lo que marca la diferencia en este modelo, es que como señalan sus autores, fue desarrollado
para el sector público, teniendo como objetivo incorporar la cultura de excelencia y gestión de la
calidad total en las instituciones, guiando la organización hacia un auténtico ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Controlar y Actuar)1.
La gestión pública y la calidad en el sector público tienen una serie de condiciones únicas en
comparación con el sector privado: la legitimidad, el papel de la justicia el comportamiento ético
basado en valores y principios comunes tales como la transparencia, la rendición de cuentas, la
participación, la diversidad, la equidad, la justicia social, la solidaridad, la colaboración y las alianzas,
son aspectos que deberán tenerse en cuenta durante la evaluación que propone este modelo. (AEVAL,
2013:12)
A partir de la revisión realizada, configuraron un sistema de evaluación de 9 criterios, divididos

entre Agentes Facilitadores, los cuales incluyen los inputs y los procesos de una organización; y por
otro lado, los Resultados. En el gráfico N° 1 puede evidenciarse la estructura de este modelo. De
acuerdo a Ventura (2014:25), los mismos son descritos en este modelo de la siguiente manera:
Criterio 1. Liderazgo. Analiza el comportamiento de los líderes de una organización en relación

con la creación de un ambiente en el que la organización y las personas que la componen alcancen la
excelencia, o sea, cómo la dirigen y desarrollan la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo
plazo mediante adecuados comportamientos coherentes con los valores implícitos y explícitos .
Criterio 2. Estrategia y Planificación. Analiza cómo la organización implanta su misión y
visión a través de una clara estrategia centrada en los grupos de interés, alineada con las políticas
públicas y con las necesidades de los grupos de interés y soportada por una gestión de los recursos y
los procesos que mejora continuamente.
Criterio 3. Personas. Grado en que la organización alinea sus objetivos estratégicos con los
recursos humanos, y cómo estos están identificados, desarrollados y desplegados para lograr su
máxima utilización y éxito, que abarca todos los aspectos necesarios para la profesionalización de la
administración pública.
Criterio 4. Recursos y Alianzas. Considerado un elemento fundamental para que las
administraciones públicas puedan lograr cumplir los objetivos planteados en su planificación
estratégica.
Criterio 5. Procesos. Aspecto indispensable para brindar servicios de calidad a los ciudadanos,
tenerlos identificados, documentados, poniendo a su servicio la tecnología para agilizarlos.
Criterio 6. Resultados en las personas. Analiza lo que está alcanzando la organización en
1
También denominado Ciclo de Deming. Esta metodología describe los cuatros pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad.
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relación con la capacidad, motivación, satisfacción y rendimiento de su personal.

Criterio 7. Resultados orientados al ciudadano. Satisfacción de los ciudadanos/Clientes con la
organización, los productos y servicios que presta.
Criterio 8. Resultados en responsabilidad social. Trata de lo que la organización está
consiguiendo en cuanto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad local,
nacional e internacional, incluida la percepción de cómo la organización trata lo relacionado con la
calidad de vida, el medio ambiente y la conservación de recursos globales, así como las propias
mediciones internas de eficacia que tenga la institución sobre su contribución a la sociedad.
Criterio 9. Resultados clave del rendimiento. Resultados que está obteniendo la organización en
relación con su estrategia y planificación.
A partir de la autoevaluación de esos 9 criterios, se detectan fortalezas y debilidades de la

organización, definiendo un plan de mejora, cuya ventaja radica en que sus líneas de acción parten de
la visión de los miembros de la organización lo que genera una identificación con los problemas
planteados y soluciones generadas, facilitando entonces el trabajo en conjunto para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. El tema de la autoevaluación, es bajo un criterio muy particular, el
factor clave de este modelo de calidad, ya que pese a que defina los parámetros de evaluación, no es un
agente externo que evalúe y le indique a la organización que hacer y que dejar de hacer; por el
contrario, es la participación de los miembros de la organización, una de las tareas más difíciles que se
puede tener al frente de una institución, y detectar así las fallas desde los ejecutores.
Por otro lado, también se quiere hacer mención brevemente al modelo ISO 9001, el cual es
elaborado por la Organización Internacional de Estandarización (ISO), aplicada a los sistemas de
gestión de calidad y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de
sus productos o servicios; de acuerdo a la información que presenta la organización, este tipo de norma,
tiene al igual que el modelo CAF una serie de principios o criterios a evaluar para considerar que la
organización cumple con los estándares de calidad previstos, para el caso ISO 9001 los principios son:
enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de
sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisión y por
último, relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Calavia (2013: 3) señala que esta norma establece para una organización los requisitos que su
sistema de calidad debe cumplir, pero no dicta cómo deben realizarse, lo que deja un amplio margen y
flexibilidad para su aplicación en diferentes sectores de actividad y de culturas y esta revisión que se
realiza en su proceso de implementación, inicia frecuentemente el ciclo de mejora. Asimismo,
considera que esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, detallando las
interrelaciones entre las diferentes partes, con la intención de mejorar la ejecución de los procesos;
según criterio de este autor, este tipo de enfoque permitiría en el sector público una nueva mirada al
proceso de gestión, enfocándose entonces en una interacción entre los diferentes y la aplicación de un
sistema de procesos dentro de la organización conlleva a la identificación de estos procesos y de sus
vinculaciones, y a determinar cómo debe ser su gestión para producir el resultado esperado. Sin
embargo, hay que considerar que esta interacción se ve limitada, por aquellas organizaciones que sigan
los mismos principios de manera tal que pueda entenderse la importancia de los procesos en un modelo
de gestión de calidad.
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CASO DE ESTUDIO. SERVICIO NACIONAL DE BIENES

El Servicio Nacional de Administración y Enajenación de Bienes Asegurados o Incautados,
Confiscados o Decomisados, es un servicio desconcentrado especializado, dependiente de la Oficina
Nacional Antidrogas (ONA) que tiene por objeto “la planificación, organización, funcionamiento,
administración, disposición, liquidación, enajenación, custodia, inspección, vigilancia, procedimientos
y control dentro y fuera del país, sobre los bienes muebles e inmuebles, capitales, naves y aeronaves,
vehículos automotores, obras de arte y joyas, semovientes, activos y haberes bancarios, acciones y
derechos asignados por los Tribunales del país” (Art. 2, Decreto 8.013)
En el 2011, la ONA, recibe la certificación ISO 9001:2008, considerado por el presidente de la

ONA para esa fecha, Néstor Reverol, como “parte de las líneas de gestión de calidad del servicio para
satisfacer así las solicitudes de los usuarios determinados en los procesos (…) bajo el principio de la
responsabilidad compartida con la sociedad venezolana” (Ultimas Noticias, 2011), y que ha sido
renovado hasta la fecha gracias a procesos de auditoria que realiza el Fondo para la Normalización y
Certificación de la Calidad (Fondonorma).
Sin embargo, las normas ISO fueron pensadas para el sector privado, el cual presenta
importantes variaciones, ya señaladas en este documento, que pese a que algunos criterios pudieran ser
aplicados a instituciones públicas, no permitiría realizar una evaluación integral y en menor medida, la
generación de propuestas que apunten a mejorar la gestión pública, ya que el público objeto de los
servicios de instituciones públicas es abstracto e indefinido, a diferencia del sector privado que tiene un
público objeto definido según lo que produzcan.
El Servicio Nacional de Bienes (SNB) creado también en 2011, como órgano dependiente de la
ONA, también acoge las medidas y estándares de la norma ISO 9001; no obstante, en la actualidad,
viene llevando a cabo un proceso de revisión de la estructura organizativa y del pensamiento
estratégico de la institución, lo que ha introducido en el debate la pertinencia de tener como principio
normativo un modelo de calidad de sector privado, cuando su naturaleza y objeto es de carácter
público; siendo así las cosas, se propuso a la directiva actual, evaluar la implementación de un modelo
de gestión de calidad hecho por y para el sector público, que permitiera hacer una evaluación más
adaptada a la realidad del organismo y a los procesos que este ejecuta; a partir del cual se generaría un
diagnóstico de la organización que permitiría nutrir el proceso de revisión y adecuación que se viene
ejecutando.
Una vez aprobada por la Directiva del SNB, la puesta en marcha del modelo de autoevaluación
del CAF, se planificó la autoevaluación, seleccionando de cada una de las direcciones que conforman
la estructura aprobada del Servicio Nacional de Bienes,2 personal de niveles alto o medio que tuvieran
un conocimiento amplio de los procesos de la organización gracias a la experiencia generada; por ser
una organización pequeña, en la que la cantidad total del personal, entre directivos, administrativos y
obreros, llega a unas 100 personas, se seleccionó una muestra de 10 personas, además de realizar una
entrevista al Director General de la institución, que permitió obtener variables cualitativas interesantes
para la definición del plan de mejora.
Siguiendo el esquema que presenta el Modelo CAF 2013, se realizó la autoevaluación, cuyos
resultados estadísticos, se encuentran en el cuadro N° 1; a partir del promedio obtenido por cada
criterio, se definió siguiendo el sistema de puntuación clásico la fase del ciclo PDCA en el que se
encontraba la organización identificado en el cuadro N° 2; por último, se presenta en el cuadro N° 3, el
2
Actualmente en proceso de revisión y reconfiguración.
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resultado de la autoevaluación en el ámbito de los resultados, basado en el grado del cumplimiento de

objetivos basados en los resultados generados.
Una vez definido el nivel de desarrollo de cada criterio, se presenta a continuación el plan de
mejora de acuerdo a cada criterio, el cual fue sometido a revisión de la Directiva del SNB, el cual busca
ejecutar las propuestas en el marco del proceso de adecuación que viene realizando desde hace unos
meses, lo que permite que la optimización de la organización siguiendo los principios de excelencia
que señala el modelo EFQM: orientación a resultados; orientación al ciudadano/cliente; liderazgo y
coherencia en los objetivos; gestión por procesos y hechos; desarrollo e implicación de las personas;
aprendizaje continuo, innovación y mejora; desarrollo de alianzas; responsabilidad social (AEVAL,
2013: 11)
Teniendo la metodología aplicada definida, procedemos a presentar el plan de mejora por
criterio, basado en los resultados obtenidos según los cuadros anexos N° 4 al 12 a partir de las
fortalezas y debilidades señaladas por los participantes de la autoevaluación y la entrevista realizada al
Director General.
Criterio 1. Liderazgo
En este primer criterio, que apunta a evaluar la estrategia de la organización y la actuación de
los líderes para el cumplimiento de la misma, el resultado de acuerdo al modelo CAF 2013, arrojó un
promedio de 70 puntos, lo que permitió ubicarlo en la fase de Controlar, que implica hacer la revisión
de lo que se ha venido teniendo como política con la intención de determinar si se están haciendo las
cosas bien y de forma correcta. Al respecto, se presentaron como fortalezas del SNB, que pese a que
cuentan con sólo 4 años de creación, existe un conocimiento acertado de los principios rectores y
compromiso con el objetivo institucional, evidenciándose una identidad institucional de parte de los
empleados, lo cual se traduce en un trabajo comprometido, sin embargo, la planificación estratégica fue
desarrollada inicialmente desde los creadores de la normativa legal que le dio origen sin haber
generado mecanismos de participación en el personal operativo para su definición, por lo que se ha
establecido dentro del proceso de revisión organizacional que se viene ejecutando, la discusión
ampliada sobre la planificación estratégica a los fines de detectar aquellos elementos ausentes de los
valores y principios organizacionales, así como la simplificación de ellos a partir de la experiencia
obtenida en el lapso de tiempo ejecutado.
Otro elemento que es importante señalar y que permite impulsar los aspectos del plan de mejora
aquí presentado, es un liderazgo comprometido con la organización y su personal, enfocado en
optimizar los procesos y lograr mejores resultados.
Criterio 2. Estrategia y Planificación

En este aspecto, la organización se ubica también en fase de control con una puntuación de
68,3, ya que se ha definido un plan de acción, a partir de la identificación de los grupos de interés y de
los elementos de la planificación estratégica (misión, visión y valores); sin embargo, se hace necesario
establecer mecanismos de planificación y seguimiento que puedan trabajar en función de la adaptación
de la organización a los cambios que se generan en el entorno y que demandan innovación en una
sociedad cambiante y demandante. Por lo reducido que se encuentra la institución, a nivel de personal,
no se cuenta con el personal especializado que pueda dedicarse de forma exclusiva al seguimiento y
control de los aspectos que contempla este criterio, constituyéndose en la principal debilidad.
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Criterio 3. Personas
Como señala AEVAL (2013:25), las personas son el activo más importante de la organización;
la organización gestiona, desarrolla y maximiza las competencias y el potencial de su gente a nivel
individual y de toda la organización con el fin de apoyar su estrategia, planificación y el
funcionamiento eficaz de sus procesos. En este criterio, el SNB ha de ubicarse según los 46,43 puntos
obtenidos en el proceso de autoevaluación en la fase de desarrollo; en este aspecto, se presentan
algunas debilidades que tienen peso para el avance de la organización, nos referimos, en primer lugar, a
que no existe una estructura de cargos aprobada, lo que deja un grado de informalidad en el aspecto de
Recursos Humanos, lo cual es un elemento que consideramos prioritario para un plan de mejoras
constituido; sin embargo, la línea de acción establecida para contrarrestar esta debilidad, está de la
mano del proceso de revisión de estructura organizativa que permitirá adecuar al recurso humano según
la capacidad y competencia de cada individuo al elemento de la organización que mejor se adapte,
generando esto mayor productividad para la organización al contar con un personal especializado en
cada una de las áreas. Por otro lado, hay que resaltar como una fortaleza, los canales de comunicación
entre los empleados y la alta gerencia, lo que ha permitido detectar las fallas y necesidades del
personal, buscando brindarle mejores condiciones de trabajo.
Criterio 4. Alianzas y Recursos

Las alianzas y recursos, constituyen una de las grandes debilidades de las organizaciones
públicas en Venezuela, ya que existen grandes limitaciones tanto en el conocimiento de administración
de los recursos, como de las habilidades y el compromiso que deben tener los directivos de la
organización para trabajar en consolidar las alianzas. En una fase de desarrollo con 44,52 puntos según
la autoevaluación CAF 2013 aplicada en el SNB, esta organización presenta la debilidad de que no
existen mecanismos de interacción directa con los ciudadanos, lo que se traduce en un desconocimiento
generalizado de la institución, que demanda un posicionamiento en la sociedad por la trascendencia que
tiene en el ámbito de su competencia; a partir de esto, se ha establecido la necesidad de generar un plan
comunicacional que permita al SNB a través de distintos medios posicionarse como una instancia que
trabaja en pro de la sociedad, más no articulada con ella.
Con respecto al tema de los recursos, pese a contar con la disponibilidad de los mismos, existe
una variable detectada no sólo a través del instrumento sino de la entrevista, y es la mala
administración de los mismos, lo que deriva en costos para la organización, así como los mecanismos
de control que han de ser necesarios. Hay que destacar en este criterio, el aspecto tecnológico, en el
cual se ha establecido como plan de acción la integración de todas las bases de datos del organismo en
un sistema que permita optimizar el acceso a la información, así como el control de la misma, sin
embargo, aún no ha sido ejecutado, por lo que no pudieron determinarse los aportes del mismo.
Criterio 5. Procesos
Este es el criterio sobre el cual se basan múltiples modelos de gestión de calidad, ya que
consideran como el elemento a mejorar en las organizaciones para optimizarlas; al respecto, este
modelo hace énfasis en los procesos que contribuyen eficazmente al cumplimiento de la misión y de la
estrategia de la organización; una vez realizada la autoevaluación, este criterio arrojo una puntuación
de 50,17 ubicándolo en la fase de Desarrollar, ya que se tienen acciones definidas, como la mejora y
optimización de procesos a través de la interacción entre la organización y los entes involucrados para
el cumplimiento de objetivos; por otra parte, es necesario lograr la integración con los grupos de
interés; sin embargo, hay que destacar que es esta una variable la cual se dificulta en su cumplimiento
ya que no depende sólo de la organización sino también de factores externos.
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Criterio 6. Resultados orientados a los ciudadanos

Basado en los subcriterios establecidos en la guía de autoevaluación, el SNB se encuentra en la
categoría de Progreso Sostenido con un 63,55 de puntaje obtenido, basado en que si bien la institución
no tiene una interacción constante con los ciudadanos, al momento de acercarse a la organización se
brinda toda la atención y colaboración disponible, lo que ha permitido generar una imagen institucional
positiva a quienes han acudido, asimismo se van realizando constante revisiones y adecuaciones de los
procesos de acuerdo a la dinámica de los grupos de interés; para mejorar los resultados en este criterio,
se ha establecido la necesidad de crear mecanismos de evaluación para el ciudadano que se acerca a la
institución a los fines de generar protocolos de actuación frente a este tipo de situaciones.
Criterio 7. Resultados en las personas

Aquí se hace mención a las personas que laboran en la institución, evaluando los resultados de
la organización en relación con la competencia, motivación, satisfacción, percepción y desempeño de
ese recurso humano; en este criterio, se considera tendencias estacionales o de progreso modesto, de
acuerdo a una puntuación de 42,15. La puntuación aquí es una de las más bajas, debido entre otras
cosas, a que no existen los mecanismos de evaluación que permitan evaluar a las personas, pese a que
existe la disposición de la gerencia para el diseño e implementación de las mismas, del cual se vienen
realizado algunos avances, y que se establece como prioridad la definición de al menos un instrumento
de evaluación que permita hacer las mediciones respectivas de la organización frente a las personas.
Criterio 8. Resultados de Responsabilidad Social

Por ser un órgano especializado, avocado a un trabajo administrativo y como apoyo del sistema
judicial y policial, la interacción con la sociedad a través de la denominada responsabilidad social se ha
visto menospreciada, dándole poca importancia, a pesar de la trascendencia que tiene este aspecto para
el crecimiento organizacional. Al respecto, es este el criterio con puntuación más baja y de tendencia
negativa, al lograr solo un 22,5 como puntaje, de acuerdo a lo que opinan los participantes de la
autoevaluación; sin embargo, hay que destacar que en este criterio, el principal aspecto del plan de
mejora y que ha de ser prioridad en el enfoque global de la organización, es el lograr posicionarse
como una instancia generadora de programas y proyectos que impacten positivamente en la vida de los
ciudadanos, ya teniendo en cuenta que es una instancia generadora de recursos y que dentro de su
configuración jurídica está autorizada para financiar planes, programas y proyectos de prevención
social, el objetivo es definir las líneas estratégicas para esos proyectos que pudiera ser ejecutados, de
acuerdo a los principios que rigen el tema de responsabilidad social; asimismo se hace necesario, como
ya se mencionó en otro punto, el establecimiento de mecanismos de control.
Criterio 9. Resultados clave del rendimiento

En este aspecto, pese a obtener una puntuación que lo categoriza como progreso sostenido, es
importante señalar las variables que de una u otra manera afectan este resultado, y que pueden ser
trabajadas; en primer lugar, el tema de las alianzas, donde si bien se han establecido los contactos, no
se ha logrado materializar las propuestas generadas en las mesas de discusión y negociación, ya que no
tiene la organización la suficiente autoridad para presionar por el cumplimiento de convenios y otros
mecanismos de intercambio y cooperación, ya que para el cumplimiento de objetivos de la institución
se hace necesario un trabajo efectivo de otros organismos. Si bien hay agentes facilitadores que
obtuvieron puntuaciones altas, el detalle está en la articulación entre estos elementos para generar
mejores resultados en este criterio.
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CONSIDERACIONES GENERALES DE LA AUTOEVALUACION CAF 2013 APLICADA AL

SNB
Una vez evidenciado los resultados por criterio, es importante destacar que el Servicio Nacional
de Bienes, presenta tendencias estacionales, esto podría tener como causas de acuerdo a lo observado y
analizado, a que si bien la organización ha aplicado algunos principios de gerencia de calidad sin el
conocimiento técnico preciso, sino que a partir de la dirigencia actual se han implementado cambios
por experiencias previas que han fortalecido los procesos y generado el cambio necesario. Sin embargo,
hay que considerar que en la Administración Pública venezolana, se presenta un elemento que afecta
sin duda los cambios organizacionales, debido a que no ha logrado generarse una cultura
organizacional en el ámbito de la gerencia pública que vaya en búsqueda de la calidad total, lo que
deriva en que cada institución tiene unos principios y procesos para el cumplimiento de sus objetivos
que generan choques entre las diferentes organizaciones; de la mano del argumento mencionado hay
que señalar la alta rotación en los cargos directivos que dificulta este tipo de iniciativas.
Sin duda, un elemento que fue de gran ayuda para la ejecución de este modelo de
autoevaluación y de establecer ajustes para cumplir los objetivos propuestos es el liderazgo actual, el
cual tuvo una gran receptividad para este proyecto, en la medida que consideraban que si habían
herramientas disponibles para hacer más eficiente la labor del SNB, éstas debían ser ejecutadas y
priorizar entre otros elementos la capacitación del personal, no sólo en términos de calidad total, sino
de fortalecer el conocimiento que han de tener según el área de trabajo que ocupen. Las organizaciones
en la actualidad, de acuerdo a Varela (2012:4), “requiere de líderes que sean capaces de dar rumbo a la
entidad, con base en una estrategia sólida, pero flexible, y que sepan sortear los obstáculos y
aprovechar las oportunidades de forma oportuna”; sin embargo, hay que destacar que en el caso de
aquellos líderes que se desempeñan en el sector público, tienen las limitaciones que establece el
ordenamiento jurídico según el cargo que ejerzan, por lo que la tendencia a tomar riesgos, la
implementación de innovación radical o la reestructuración estratégica de una unidad son conceptos no
tan deseados para la gestión de un líder público; a pesar de dicho condicionamiento, es importante
señalar la necesidad de trabajar por un cambio en el comportamiento de las organizaciones públicas, ya
que se ha evidenciado como la estructura tradicional burocrática que impera en la administración
pública venezolana solo ha derivado en mayor gasto del Estado, y menor optimización de sus procesos.
Por otro lado, hay que destacar aquellos elementos que se convirtieron en debilidad
generalizada de la organización al encontrarse en varios criterios, tal es el caso, de los mecanismos de
control y seguimiento, los cuales no se encuentran establecidos, lo que dificulta entonces evaluar el
cumplimiento de los objetivos de la organización, ya que no existen indicadores, metas y responsables
en cada una de las líneas de acción de la organización, por lo que se plantea a su vez como acción
prioritaria en el plan de mejora, la definición de los planes operativos para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la institución, a partir de herramientas como el cuadro de mando integral. Si
bien existen mecanismos de evaluación de logros y rendición de cuentas, establecidos por los órganos
correspondientes, hay que señalar que estos formatos no dan cuenta del cumplimiento de objetivos, en
la medida en que son formatos estandarizados que buscan ser aplicados a todas las organizaciones de la
misma manera, y en el complejo universo de instituciones que componen la Administración Pública
venezolana cada una presenta formatos de evaluación según la naturaleza del objetivo.
NUEVOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA

La resistencia al cambio suele ser un elemento casi natural en cualquier organización, sea
privada o pública, al respecto, Waissbluth (2008:4) señala alguno de los obstáculos que se enfrentan,
entre ellos, el escepticismo, el tiempo requerido para transformar culturas, hábitos y prácticas de
trabajo, las restricciones políticas, la necesidad de realizar estos cambios a la vista del público y la
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prensa, presiones externas, múltiples stakeholders con agendas contradictorias, presiones de sectores
políticos por proteger los cargos de sus afiliados cualquiera sea su desempeño, dificultades en la
modificación de normas y leyes, rigideces presupuestales y administrativas, etcétera.
En el caso venezolano, llevamos más de dos décadas hablando de la necesidad de hacer una
reforma en la Administración Pública, sin embargo, son pocos los cambios que realmente se han
ejecutado, principalmente por la voluntad política de la dirigencia de turno, la cual va más allá de una
cuestión de partido, sino de debilidades en la cultura política venezolana, que repercute en el
funcionamiento de las instituciones públicas.
América Latina ha emprendido importantes avances, aprovechando modelos exitosos en otros

territorios, y que han sido adaptados a la realidad de la región, la cual demanda un énfasis en lo social
disminuyendo el gasto por las dificultades económicas que afronta, presentando mejoras considerables
en el funcionamiento de sus administraciones. Particularmente, para el caso del modelo CAF 2013, el
trabajo aquí presentado puede considerarse innovador en la medida en que junto a otros investigadores
que tienen la oportunidad de formar parte de la Administración Pública hemos ido promoviendo
cambios en algunas organizaciones, donde los líderes lo permiten; sin embargo, en países como
República Dominicana, se encuentra establecido mediante Decreto Presidencial N° 211-10 la
implementación del Modelo CAF –Marco Común de Evaluación- en la Administración Pública de ese
país considerando que el Estado Dominicano requiere de la consolidación de una cultura que priorice la
eficiencia y efectividad de los procesos y prestación de servicios de calidad que permitan la mejora
continua de la gestión pública.
Venezuela, ha emprendido algunos cambios puntuales en instituciones públicas, sin embargo, el

cambio se hace de manera aislada, y sin dar respuesta a una política integral de la optimización de
prestación de servicios por parte del Estado a los ciudadanos, y más allá de pensar que un modelo sea
mejor que otro, la intención es iniciar un verdadero debate y experimento en nuestras instituciones para
hacerla más eficaces, siguiendo las nuevas tendencias que se desarrollan en el mismo continente
americano, especialmente en los países hermanos, los cuales tienen características sociales, económicas
y políticas similares, lo que permitiría determinar la factibilidad de generar cambios.
La incorporación de las nuevas tecnologías y evaluar las fortalezas y debilidades de establecer

un gobierno electrónico en el caso venezolano, sería uno de los retos que deberían cumplirse en el
plazo inmediato, con la intención de que las instituciones públicas venezolanas aprovechen las ventajas
del recurso tecnológico.
A pesar de tener múltiples estrategias para mejorar la administración pública venezolana, existe
una limitante que dificulta la consolidación de cualquier estrategia, y es una cultura organizacional, la
cual puede ser definida como “el conjunto de comportamientos, valores y ética que se transmiten,
practican y refuerzan entre los miembros de una organización, influenciados por tradiciones y sistemas
nacionales, sociopolíticos y legales” (AEVAL, 2013:71), producto de la debilidad de los sistemas
mencionados, y los vicios que los caracterizan, es que se considera que la implementación de modelos
que apunten a la calidad total se vean dificultados en la institucionalidad pública venezolana.
10
REFERENCIAS CONSULTADAS
AGENCIA DE EVALUACIÓN Y CALIDAD, AEVAL (2013) El Marco Común de Evaluación:
Mejora de las organizaciones públicas por medio de la autoevaluación CAF 2013. Madrid.
Tercera Edición. Disponible en:
http://www.aeval.es/export/sites/aeval/comun/pdf/calidad/guias/Guia_CAF_2013.pdf
AIBAR G., BEATRIZ; AIBAR G., CRISTINA Y BLANCO D., MARIA I (s/f) La Gestión de calidad
total en el sector público local: estudio de un caso. Universidad de Santiago de Compostela
(España)
CLAD (1998) Una Nueva Gestión Pública para América Latina. Octubre 1998,
http://old.clad.org/documentos/declaraciones/una-nueva-gestion-publica-para-america-
latina/view, 01-07-2015
CARRO PAZ, ROBERTO Y GONZÁLEZ G., DANIEL (s/f) Administración de la calidad total.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad Nacional de Mar del Plata.
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf, 01-07-15
DECRETO N° 211-10 (2010) Publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela
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LOPEZ DIAZ, A.; PABLOS RODRIGUEZ, J.L. (2001) “El control de gestión de los servicios
públicos: teoría, realidad y perspectivas”, documento presentado en el VII Congreso del Instituto
Internacional de Costos y II Congreso de la Asociación Española de Contabilidad Directiva,
León.
MONTESINOS, J; GIMENO R., A (1998): “Contabilidad y control en el marco de la Nueva Gestión
Pública”, documento presentado en la IV Jornada de Trabajo sobre Contabilidad de Costes y
Gestión, ASEPUC.
SWISS, J.E (1992): “Adapting total quality management (TQM) to government” en Public
Administration Review, vol. 52, n° 4, Julio-agosto, pp. 356-365
ULTIMAS NOTICIAS (2011) ONA recibe Certificación Internacional ISO 9001. Publicado el 24 de
enero de 2011. Disponible en: http://www.ultimasnoticias.com.ve/noticias/actualidad/ona-recibe-
certificacion-internacional-iso-9001.aspx, 03-07-15
VARELA, FELIPE (2012), Liderazgo en el Sector Público. Aproximaciones y desencuentros con el
Sector Privado. Universidad de Santiago de Chile. Disponible en:
http://www.academia.edu/1796675/Liderazgo_en_el_Sector_P%C3%BAblico._Aproximaciones
_y_Desencuentros_con_el_Sector_Privado, 01-07-15
VENTURA CAMEJO, RAMÓN. (2014) Impacto de la implantación de modelos de gestión de calidad
y excelencia en la administración pública: caso de República Dominicana en Revista del CLAD
Reforma y Democracia, N° 59, Junio 2014. Pp 221-236
WAISSBLUTH, MARIO (2008) Gestión del cambio en el sector público en Documentos de Trabajo,
serie Gestión. N° 109, http://www.logotec.cl/descargas/gestion_del_cambio.pdf, 03-07-15
11
REFERENCIA BIOGRÁFICA
Nombre completo: Adriana Del Carmen Jiménez Velásquez
Correo electrónico: adriana.jimenez.velasquez@gmail.com
Correo electrónico alternativo: acjv2259@gmail.com
Localización personal:
Dirección: Callejón Las Palmas, Casa Número 10. Urbanización Paraíso. Sector El Piñal. Parroquia El
Limón.
Ciudad: Maracay.
Código postal: 2105.
Estado: Aragua
Teléfono: + 58 243 771.33.31
Celular: + 58 424 594.08.34
Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas, Mención Politología (2012). Cursante de la

Especialización en Gerencia Pública en la Universidad Metropolitana. Actualmente desempeñando el
cargo de Directora de Despacho del Servicio Nacional de Bienes de la Oficina Nacional Antidrogas.
Participación en el XXII Congreso Internacional de Ciencia Política en Madrid (2012), presentando la
ponencia titulada Globalización, Autoridad y Democracia: Evolución de la “Democracia Cívica”.
Acercamiento desde la Teoría de las Relaciones Internacionales (Co-autora); participación en el XVIII
Congreso del CLAD realizado en la ciudad de Montevideo (2013), presentando la ponencia titulada
Estrategias de Descentralización y Desarrollo Local en Venezuela: de las Asociaciones de Vecinos a
las Comunas. ¿Hacia dónde vamos?; participación en el XIX Congreso del CLAD realizado en la
ciudad de Quito (2014), presentando la ponencia titulada Las Comunas: Estrategia Descentralizadora
Del Socialismo Del Siglo Xxi. Caso Venezuela.
CUADRO, TABLAS Y GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Estructura del Modelo CAF (AEVAL, 2013: 9)
12
Cuadro N° 1. Resultados estadísticos del instrumento de autoevaluación CAF 2013

Coeficiente
Desviación
Subcriterio Promedio de Mínimo Máximo Rango
estándar
variación
1.1 89,2 6,25033 7,0071% 80,0 98,0 18,0
1.2 50,0 6,3421 12,6842% 41,0 64,0 23,0
1.3 88,2 21,8469 24,7698% 27,0 100,0 73,0
1.4 52,6 10,6583 20,263% 30,0 65,0 35,0
2.1 65,5 6,13279 9,36304% 52,0 70,0 18,0
2.2 65,5 6,58702 10,0565% 48,0 70,0 22,0
2.3 68,9 15,9962 23,2165% 50,0 88,0 38,0
2.4 73,3 13,8247 18,8604% 60,0 95,0 35,0
3.1 44,4 12,3036 27,7107% 30,0 72,0 42,0
3.2 54,1 21,3877 39,5336% 5,0 75,0 70,0
3.3 40,8 18,48 45,2942% 9,0 58,0 49,0
4.1 61,9 31,9911 51,682% 15,0 99,0 84,0
4.2 25,5 25,6526 100,598% 0 80,0 80,0
4.3 63,9 28,4974 44,5968% 25,0 95,0 70,0
4.4 41,7 15,6351 37,4942% 15,0 68,0 53,0
4.5 38,7 12,85 33,2041% 11,0 52,0 41,0
4.6 35,4 13,938 39,3728% 11,0 50,0 39,0
5.1 37,7 11,5955 30,7573% 16,0 55,0 39,0
5.2 40,2 27,527 68,475% 0 75,0 75,0
5.3 72,6 19,7158 27,1567% 40,0 100,0 60,0
6.1 63,7 12,3383 19,3694% 35,0 75,0 40,0
6.2 63,4 7,44162 11,7376% 50,0 75,0 25,0
7.1 37,5 9,82344 26,1958% 15,0 50,0 35,0
7.2 46,8 17,4088 37,1983% 20,0 70,0 50,0
8.1 14,3 12,3383 86,2817% 0 31,0 31,0
8.2 30,7 17,205 56,0423% 5,0 50,0 45,0
9.1 69,0 19,2642 27,9192% 50,0 100,0 50,0
9.2 34,7 8,83239 25,4536% 28,0 50,0 22,0
Cuadro N° 2. Resumen de la autoevaluación de los Agentes Facilitadores
Puntuació
Criterios Fase de Desarrollo
n CAF
Controlar: Controlamos o revisamos si
Liderazgo 70 estamos haciendo las cosas bien y de forma
correcta
Estrategia y Controlar: Controlamos o revisamos si
Planificació 68,3 estamos haciendo las cosas bien y de forma
n correcta
Desarrollar: Estamos implantando o
Personas 46,43
aplicando el Plan de Acción
Alianzas y Desarrollar: Estamos implantando o
44,52
Recursos aplicando el Plan de Acción
Desarrollar: Estamos implantando o
Procesos 50,17
aplicando el Plan de Acción
13
Cuadro N° 3. Resumen de la autoevaluación de los Resultados

Puntuació
Criterios Fase de Desarrollo
n CAF
Resultados
Progreso sostenido: se alcanzan la mayoría
orientados a los 63,55
de objetivos relevantes
ciudadanos
Tendencias estacionales o de progreso
Resultados en las
42,15 modesto: se alcanzan algunos objetivos
personas
relevantes.
Tendencias negativas: se miden resultados y
Resultados de
éstos muestran tendencias negativas o los
Responsabilidad 22,5
resultados no alcanzan los objetivos
Social
relevantes.
Resultados Clave Progreso sostenido: se alcanzan la mayoría
51,85
del Rendimiento de los objetivos relevantes.
Cuadro N° 4. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Liderazgo

Puntuación Fase de
Subcriterio Fortalezas Áreas de Mejora
CAF Desarrollo
Conocimiento Integración del
acertado de los personal operativo
1.1. principios rectores y en la planificación 89,2 Actuar
compromiso con el estratégica de la
objetivo organización
Creación de
Equipos de trabajo instancias formales
1.2. 50,0 Desarrollar
con experiencia. de evaluación y
control
Liderazgo
comprometido con
1.3. 88,2 Actuar
la organización y su
personal.
Concretar vínculos
establecidos
1.4. 52,6 Controlar
garantizando
resultados
Puntuación promedio: 70 Controlar
14
Cuadro N° 5. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Estrategia y Planificación

Puntuación Fase de
Fortalezas Áreas de Mejora
Subcriterio CAF Desarrollo
Grupos de interés
Comunicación
relevantes se
2.1. efectiva con los 65,5 Controlar
encuentran
grupos de interés
identificados
Conocimiento de la Conseguir la
2.2. misión, visión y información 65,5 Controlar
valores necesaria.
Equipos de
planificación y
2.3. 68,9 Controlar
control
especializados
Nuevas estrategias y Adaptación de
herramientas para la personal y equipos a
2.4. 73,3 Actuar
mejora de la las nuevas
organización. estrategias.
Puntuación promedio: 68,3 Controlar
Cuadro N° 6 Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Personas

Puntuación Fase de
Disposición de la Formalización de los
gerencia para planes de mejora
impulsar planes de para el RRHH de la
mejora organización
Reorganización del
personal de acuerdo
3.2. a sus competencias 54,1 Controlar
individuales en pro
de la organización
Canales de
comunicación entre
los empleados y la Estrategias para una
3.3. alta gerencia. participación más 40,8 Desarrollar
Identidad activa.
institucional
fortalecida.
Puntuación promedio: 46,43 Desarrollar
15
Cuadro N° 7. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Alianzas y Recursos

Puntuación Fase de
Percepción positiva Concreción de
de la institución que alianzas a través de
ha promovido su instrumentos
4.1. 61,9 Controlar
difusión e formales para
interacción con otras garantizar
instituciones cumplimiento
Establecer
mecanismos de
acción que permitan
una interacción
4.2. directa con los 25,5 Planificar
ciudadanos.
Posicionar imagen
del SNB ante la
ciudadanía.
Transparencia
presupuestaria y
financiera;
mecanismo de
Presupuesto por
4.3. control para manejo 63,9 Controlar
proyecto
de finanzas
enmarcado en los
proyectos
establecidos
Proyecto de
actualización del
sistema de
almacenamiento de
información
Manejo del nuevo
(Archivo) generando
4.4. sistema por parte de 41,7 Desarrollar
interacción entre las
todos los empleados.
direcciones y
mecanismo de
control en el manejo
y acceso a la
información
Recursos Fortalecimiento de la
presupuestarios para plataforma
actualización tecnológica para el
tecnológica nuevo sistema
Recursos
presupuestarios para
4.6. impulsar 35,4 Desarrollar
acondicionamiento
de instalaciones,
16
incluyendo espacios
que permitan mayor
comodidad y
mejores condiciones
laborales.
Cuadro N° 8. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Procesos

Puntuación Fase de
Integración de los
Planes definidos de grupos interés.
mejora y Recursos materiales
optimización de los y humanos para la
procesos. innovación y
optimización.
Recursos
Definir mecanismos
presupuestarios
de orientación y
5.2. disponibles para 40,2 Desarrollar
articulación con los
promover servicios
ciudadanos.
a los ciudadanos.
Interacción con
Procesos organizaciones
plenamente relevantes que
5.3. identificados por la generen mejores 72,6 Actuar
alta gerencia y resultados en el
empleados. cumplimiento de los
procesos.
Cuadro N° 9. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Resultados orientados a los ciudadanos
Puntuación Fase de
Disponibilidad de la
Posicionamiento de
institución y sus
la imagen de la Progreso
6.1. empleados a la 63,7
organización frente a sostenido
atención del
la ciudadanía.
ciudadano.
Constante revisión y
Definir procesos de
adecuación de los
interacción con los
procesos de acuerdo Progreso
6.2. ciudadanos y su 63,4
a la dinámica que sostenido
integración con los
surge con los grupos
procesos del SNB
de interés.
Puntuación promedio: 63,55 Progreso
Sostenido
17
Cuadro N° 10. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Resultados en las personas
Puntuación Fase de
CAF Desarrollo
Procesos definidos y Generar
disposición de la instrumentos de Tendencias
gerencia para evaluación sobre el estacionales o
7.1. 37,5
implementar desempeño de progreso
mecanismos de institucional del modesto
evaluación. SNB.
Instrumentos de
evaluación de
desempeño de
Tendencias
manera integral y
estacionales o
7.2. que promuevan 46,8
de progreso
mejoras en el
modesto
empleado a nivel
personal y
profesional.
Puntuación promedio: 42,15 Tendencias
estacionales
Cuadro N° 11. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Resultados de Responsabilidad Social
Puntuación Fase de
CAF Desarrollo
Desarrollar
mecanismos de
interacción directa
Tendencias
8.1. con los ciudadanos, 14,3
negativas.
que permitan una
posterior evaluación
de su impacto.
Mecanismo de
Tendencias
evaluación y control
Planes y proyectos estacionales o
8.2. del cumplimiento de 30,7
definidos. de progreso
los objetivos
modesto
establecidos.
Puntuación promedio: 22,5 Tendencias
negativas
18
Cuadro N° 12. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Resultados clave del rendimiento
Puntuación Fase de
CAF Desarrollo
Buena articulación
Mecanismo de
entre las
seguimiento y Progreso
9.1. autoridades, la 69,0
control para generar sostenido
organización y
propuestas.
actores relevantes.
Capacitación de
empleados y
Liderazgo y recurso Tendencias
gerencia en
humano estacionales o
9.2. búsqueda de una 34,7
comprometido con de progreso
mejor administración
mejorar la gestión. modesto
orientada a gestión
de calidad total.
Puntuación promedio: 51,85 Progreso
sostenido
19

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XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov.

Adriana Del Carmen Jiménez Velásquez

Del mismo modo, el crecimiento de la población, no sólo en términos demográficos, sino en

En el amplio campo de la gestión de calidad total, se han desarrollado diversos modelos y

Es una herramienta de gestión de la calidad total, desarrollada por y para el

ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de

A partir de la revisión realizada, configuraron un sistema de evaluación de 9 criterios, divididos

Criterio 1. Liderazgo. Analiza el comportamiento de los líderes de una organización en relación

relación con la capacidad, motivación, satisfacción y rendimiento de su personal.

A partir de la autoevaluación de esos 9 criterios, se detectan fortalezas y debilidades de la

CASO DE ESTUDIO. SERVICIO NACIONAL DE BIENES

En el 2011, la ONA, recibe la certificación ISO 9001:2008, considerado por el presidente de la

resultado de la autoevaluación en el ámbito de los resultados, basado en el grado del cumplimiento de

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Criterio 4. Alianzas y Recursos

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Criterio 7. Resultados en las personas

Criterio 8. Resultados de Responsabilidad Social

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Venezuela, ha emprendido algunos cambios puntuales en instituciones públicas, sin embargo, el

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Cuadro N° 8. Resultado de Autoevaluación CAF 2013. Criterio Procesos

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