ESTRUCTURACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO

Convocatoria 2019

Nombre del instrumento: Guía metodológica para estructurar Planes de Negocio con las organizaciones de
familias beneficiadas en el marco de la Convocatoria 2019 ““Conformación Banco de Propuestas para la
cofinanciación de planes de negocio para grupos con negocio en marcha, sin negocio en marcha y
grupos de jóvenes rurales”,

Proyecto de concentración técnica: FIDA – MADR. Proyecto “Construyendo Capacidades Empresariales

Rurales, Confianza y Oportunidad”

Descripción del instrumento:

1. Definición de los objetivos de la convocatoria.

2. Definición de grupos habilitados en la convocatoria 2019 para estructurar (por municipio: 13 grupos en
convocatoria general y 4 grupos de jóvenes rurales).
3. Instrumento base de Plan de Negocio, con la siguiente información:

 Datos generales
 Identificación oportunidad de negocio
 Estudio del mercado
 Plan operativo del plan de negocios
 Plan de acciones ambientales y de riesgos
 Plan financiero
 Evaluación financiera
 Resumen del plan de negocios

4. Elección de los Grupos beneficiarios con base en sus Planes de Negocio.

Propósito: Generar planes de negocio estructurados que permitan definir unidades productivas rurales con
identidad territorial, adaptadas a las variables de uso del suelo, realidad comercial y monto cofinanciable, como
una estrategia de apoyo para incrementar el capital social, humano, físico, financiero y natural de las familias
rurales en extrema pobreza de los 41 municipios a intervenir.

Características destacadas: Esta metodología le permitirá al proyecto poder realizar un seguimiento a los
avances de los grupos que sean priorizados por el CLEAR, de igual manera garantizar un proceso de viabilidad
en la implementación de sus Planes de Negocio.

Producto que se obtiene de su aplicación: Listado de planes de negocio en las líneas productivas de la
convocatoria 2018 y sus categorías internas, los cuales con sostenibilidad, identidad territorial, uso adecuado
del suelo, manejo ambiental, para ayudar a definir los más sustentables a promover su desarrollo.

Fecha de desarrollo del instrumento: 2019

Frecuencia de aplicación: Convocatoria 2019 del proyecto

Ámbito de aplicación: Nacional y territorial.

Población meta: Estructuradores de Planes de negocio, promotores rurales, coordinadores territoriales y

miembros de la Unidad Nacional de Coordinación del proyecto, y miembros de los grupos habilitados en los 41
municipios (533 grupos con cerca de 5617 familias)

Unidades ejecutoras: Equipos estructuradores de Planes de negocio, Promotor Rural y CLEAR

Recursos para su implementación: Instrumento Metodológico de Plan de Negocio.

Materiales para compartir: Guía de Plan de Negocio – Caja de Herramientas (Plan de Desarrollo, Documento
de Ordenamiento Territorial, Perfil Productivo, Normograma y estadísticas e indicadores).

Aliados Institucionales: Miembros institucionales que participan en los CLEAR

 GUIA METODOLOGICA DE ESTRUCTURACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO

1. INTRODUCCIÓN

El Plan de Negocio es el instrumento para los grupos de beneficiarios del Proyecto, que facilita el diseño, la
administración, seguimiento y control de la ejecución y operatividad de sus negocios rurales colectivos e
individuales. Con base en este instrumento, el grupo realiza las acciones, que han sido estructuradas acorde a
las realidades sociales, económicas y ambientales de su territorio.

En su preparación se abordan y evalúan diferentes alternativas, se analiza las condiciones técnicas

administrativas, operativas y financieras y se identifican los principales riesgos del emprendimiento. Acorde a la
línea productiva y al tipo de negocio, el Plan de Negocio puede variar en su composición, pero su estructura
general y las características del Plan son estándar.

Características de los PN

 Claridad: Los estructuradores del Plan de Negocio deben responder a las inquietudes y necesidades
del grupo emprendedor, de tal manera que el Plan debe ser conciso y escrito en lenguaje sencillo para
ser entendido y empoderado por cada miembro del grupo, y evitar la ambigüedad dentro del mismo.

 Objetividad: Se debe redactar el Plan de forma objetiva. De tal manera que cualquier persona,
principalmente los miembros beneficiarios de la unidad productiva entiendan los argumentos de
construcción del Plan, a través de datos e información precisa y la explicación de la fuente de datos, esto
teniendo en cuenta que el nivel de alfabetización en nuestra población objetivo es bajo.

 Generalidad: El Plan como documento preciso, presenta en la mayoría de sus componentes

explicaciones simplificadas o establecidas por un diagrama y un análisis resumido de la propuesta de
emprendimiento. No debe poseer exceso de detalles técnicos, descripciones detalladas, y si es necesario
profundizar en detalles técnicos, esto debe hacerse mediante un anexo.

 Consistencia y presentación: El Plan de Negocio debe escribirse en un solo lenguaje, tipo de letra,
consistente con la estructura entregada por la UNC y sus contenidos, gráficos y tablas importantes deben
ser cuidadosa y selectivamente integrados.

2. QUE ES EL PLAN DE NEGOCIO

Todo emprendimiento contará con un Plan de Negocio - PN, bajo un esquema estándar, cuyo alcance y
profundidad dependerá del grado de complejidad del emprendimiento y montos implicados. Este Plan de Negocio
es un documento en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así como diferentes aspectos
relacionados con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos
objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada.

El Plan de Negocio es una herramienta, simple, participativa y dinámica, esencial no solamente para la
canalización de apoyos del proyecto, sino para la gestión práctica del emprendimiento y para la introducción de
una cultura empresarial eficiente; se deriva de la estrategia central de la organización y la operativiza en términos
de operación en el mercado, para aprovechar las oportunidades, estableciendo metas claras de oferta, costos,
ventas, ingresos, que permitan impacto y sostenibilidad.

Permite identificar las características propias del negocio, definir estrategias de administración, producción,
distribución y comercialización del producto y detallar el funcionamiento del negocio y los responsables de las
actividades, de esta manera poder establecer estrategias que busquen un mejoramiento continuo.

Dicho plan deberá ser elaborado entre los líderes de las organizaciones y profesionales delegados por el proyecto
y posteriormente socializado y aprobado por la organización en su conjunto. Contendrá elementos, expresados
en un formato sencillo, de manejo comprensible y fácil seguimiento y actualización para el liderazgo de la
organización, que tendrán en él una guía de trabajo.

Así, el Plan permite identificar dentro del negocio, cual es el apoyo que se estaría brindando a través del proyecto
Capacidades Empresariales Rurales - TOP, siendo la herramienta para la canalización de cualquier apoyo
solicitado al Proyecto.

Los Planes que se desarrollen se basan en:

 Un Plan de Negocio Solidario (PNS): elaborado por la organización y apoyado con información de los
activos del territorio (MOT). Se elabora con base en un formato básico, igual para todas las
organizaciones y será integrado por indicadores del retorno social de la inversión. El contenido y
profundidad de análisis del negocio variará de acuerdo a la categoría de la organización y la tipología del
negocio.

Cada PN propuesto por su cofinanciación (integral o parcial) deberá llegar a la instancia de aprobación
con el aval de los Comités Locales de Evaluación y Asignación de Recursos - CLEAR. Deberá incluir la
indicación de una efectiva vinculación a mercados existentes, incluyendo acceso y uso de servicios
financieros u otras fuentes de financiación,

 La selección, validación y aprobación de cualquier cofinanciación se hará con base en los requisitos y
procedimientos establecidos en los Términos de Referencia de la Convocatoria “Conformación Banco de
Propuestas para la cofinanciación de planes de negocio para grupos con negocio en marcha, sin negocio
en marcha y grupos de jóvenes rurales” y el Manual Operativo del Proyecto.

3. ELEMENTOS PARA ESTRUCTURAR EL PLAN DE NEGOCIO

Resumen ejecutivo: Se deben resaltar los productos y/o servicios, la propuesta de valor para el cliente, el
mercado, la experiencia del grupo emprendedor si la tiene, los requerimientos financieros y el posible retorno de
la inversión.

Estrategia del negocio: contendrá las metas de corto y mediano plazo y los objetivos de largo plazo que
permitan demostrar la sostenibilidad del PN.

Producto: mostrará las características del producto establecido, sea este un bien o servicio, las similitudes o
diferencias con otros que estén en el mercado, identificando las ventajas que el producto pueda tener sobre sus
competidores, con el fin se establecer estrategias de comercialización e ingreso a los mercados.

La definición de un bien o servicio está estrechamente relacionada con la detección de una necesidad de una
población, que está insatisfecha total o parcialmente. No necesariamente se da primero la detección de la
necesidad. Pueden existir casos en que se crea el producto y posteriormente crear la necesidad en el mercado
(en este caso prima la innovación).

Para definir el producto se debe tener en cuenta una serie de preguntas que ayudarán a describir el producto:

 ¿Es un nuevo concepto de producto?

 ¿Es un producto mejorado?
 ¿Cuáles son los atributos principales?
 ¿Qué ventajas puede tener sobre otros productos similares o sustitutos?

Organización del grupo emprendedor: el emprendimiento necesita una organización clara de las tareas que
desarrollara cada uno de los miembros de la unidad productiva, de esta manera, el PN posee un diagnóstico
basado en un listado de fortalezas del grupo que operara la unidad productiva.

Es importante recalcar que primará sobre cualquier otro elemento, la experiencia de los integrantes del grupo
beneficiario y su grado de compromiso con el futuro negocio: manejo de objetivos, unión de los miembros, actitud
y coordinación entre los integrantes. De no identificase estos últimos, se debe listar las debilidades identificadas
y las acciones para ser atendidas durante la ejecución del Plan.

Mercado y competencia: se sustenta en el conocimiento de los clientes y sus necesidades. Así, el Plan de
Negocio debe poseer fuera de la definición del producto (Bien / servicio), el demostrar como este suple la
necesidad del cliente por medio de una propuesta de valor competitiva y atractiva. Entre los elementos que sirven
como guía para determinar el mercado y las competencias están: Segmentación de mercado, competencia,
producto, precio, promoción, entre otras.

Actividades del negocio: Cada iniciativa empresarial está compuesta por actividades articuladas que permiten
preparar el producto y llevarlo al cliente. El Plan de Negocio debe mostrar esta articulación y permitir entender
las actividades del negocio y su descripción con transparencia.

Oportunidades y riesgos: identificar los riesgos y las oportunidades a las que el PN se enfrenta. Los riesgos y
oportunidades permitirán evaluar más objetivamente el PN frente a los riesgos y oportunidades técnicos,
humanos, ambientales y financieros que pueda tener y permitirá realizar los ajustes necesarios a través de
acciones puntuales, de materializarse los riesgos. Entre los cambios más comunes está el de precios y
volúmenes de ventas, tamaño de producción, reducción de costos de producción y cambios en la estrategia de
distribución y comercialización. De esta manera, se puede establecer un proceso con el que se puede realizar
un análisis de sostenibilidad.

Cronograma de implementación: Normalmente los inversionistas desean conocer su visión del desarrollo del
negocio, esto genera que se deba contar con un plan realista que inspirare credibilidad entre inversionistas y
asociados en el negocio. Además, le ayuda a pensar en las diferentes actividades y sus interdependencias, que
pueden ser: 1. Diseño del cronograma de implementación. 2. Planeación de recursos humanos. 3. Planeación
de las inversiones y la depreciación. 4. Control y seguimiento de la inversión.

El cronograma de esta manera permite identificar aciertos, desviaciones y establecer las necesidades de
replanteamiento de acciones, objetivos y metas.

Análisis Legal: El Plan de Negocio, deberá incluir para los grupos no formales una descripción de las actividades
para formalizarse y poder recibir el segundo desembolso. En el caso de los grupos formalizados, puede incluir
un capítulo donde analicen su régimen de constitución y hacer las modificaciones y/o actualizaciones si son
necesarias para garantizar el buen funcionamiento de esta.

El análisis legal deberá conllevar el desarrollo de actividades para la constitución legal del emprendimiento, la
definición de la participación de los miembros del emprendimiento, el régimen fiscal que les aplicará, la definición
de patentes, uso de marcas registradas o licencias si es necesario, y el régimen de asociatividad con otros
emprendimientos si está proyectado.

Análisis financiero: Basado en una planificación financiera se espera que el Plan de Negocio maneje el
concepto de negocio rentable y pueda ser financiado. Se realiza a partir de los resultados de los pasos técnico,
de mercado, de riesgos y ambiental, resumidos y consolidados en los flujos de caja de la operación del negocio.
Estos flujos son necesarios para identificar variables legales e impositivas.

Los requerimientos mínimos que debe incluir el análisis financiero del Plan de Negocio son las proyecciones, de
al menos un año después del punto de quiebre, esto es la generación de flujo de caja positivo. A través de:

1. Proyecciones de flujo de caja: los ingresos se comparan directamente con los egresos. Se entiende por
un PN solvente, cuando la suma de los ingresos de efectivo es mayor que la suma de los desembolsos
en todo momento. De no ser así, el emprendimiento tendrá que recurrir a nuevos aportes de capital o
solicitud de créditos, que le permitan establecer una inyección de capital, con el fin de garantizar la
continuidad de la operación.

2. Necesidades de financiamiento: se debe determinar los montos y las fechas en las que se presentan las
 necesidades de financiación, para ello, debe haber claridad en las necesidades y conocer muy bien las
expectativas del grupo beneficiario, ya que en el mercado su cuentan con varios instrumentos de
financiación, que a su vez se ajustan a los procesos productivos de los PN.

3. Cálculo del retorno de la inversión: se mide el retorno sobre el capital empleado en la medida que este
supere el costo de los recursos invertidos.

Evaluación financiera de la inversión: Todos los fondos invertidos en una compañía, con algunas excepciones,
producen al principio flujos de caja negativos y después de un período se presentan flujos de caja positivos los
que a menudo se emplean para fortalecer al emprendimiento. En el Plan de Negocio debe incluirse una
proyección de las expectativas de reparto de las utilidades entre los miembros del grupo de beneficiarios.

Para la evaluación financiera del proyecto de inversión se deben suministrar los indicadores financieros: Flujo de
caja libre proyectado, Plan de inversiones, VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno).
 ANEXO 1
FICHA PLAN DE NEGOCIO PARA GRUPOS FORMALES Y NO FORMALES
VIGENCIA 2019

I. DATOS GENERALES

Nombre del grupo u

1.1. Escriba el nombre del grupo tal como está en las bases de inscripción
organización:

1.2. Código del grupo: Escriba el código del grupo tal como está en las bases de inscripción

Formal ( ) No Formal ( )
1.3. Tipo de organización:
Con Negocio en marcha ( ) Sin Negocio en marcha ( )
NIT (Sí Aplica):
1.4.

Municipio /
1.5.
Departamento:
Nombre del
1.6. Representante del
Grupo:

1.7. Dirección de contacto:

1.8. E-mail:

1.9. Teléfono:

a. b. Producción agropecuaria ( )
c. Adecuación o transformación de la producción primaria ( )
d. Producción y comercialización de artesanías ( )
1.10. Línea productiva
e. Servicios al turismo rural ( )
f. Negocios verdes ( )
g. Otros servicios rurales ( )
Que sea claro y preciso (Ejemplo: Producto 1: Venta de ganado en pie
Producto(s) (Bien o
1.11. raza cebú en 500 kilos de peso, Producto 2: Venta de cerdos en pie raza
servicio) a ofrecer
Pic de 90 kilos)
Vereda:
Ubicación del sitio de Barrio / Finca:
1.12.
producción Dirección (Si aplica):
Coordenadas:
Vereda:
Ubicación del sitio de Barrio / Finca:
1.13
comercialización Dirección (Si aplica):
Coordenadas:
Datos de los representantes
1.14.
GENERO CARACTERISTIC EXPERIENCI
NIVEL ACTIVIDAD
No. NOMBRES Y APELLIDOS A DE VICTIMA EN EDAD A LABORAL
FEM MAS EDUCATIVO ACTUAL
EL GRUPO BASICA

2
3

10

11

12

13
Fortalezas del Grupo: Liste las fortalezas encontradas acorde a la situación actual
del grupo. Utilice la metodología para diagnóstico actual

Debilidades del Grupo: Liste las debilidades encontradas acorde a la situación

actual del grupo. Utilice la metodología para diagnóstico actual. Tenga en cuenta
que estas se deben fortalecer en el PN y se debe dejar presupuesto para las
acciones pertinentes.
1.15. Análisis del Grupo

Acciones de mejora: Liste las acciones base a adelantar dentro del PN para
superar las debilidades identificadas del grupo
 II. IDENTIFICACION OPORTUNIDADES Y AMENAZASDEL NEGOCIO

2.1. Describa la oportunidad o problema a atender con el Plan de negocios

2.2. Necesidad u Oportunidad identificada para el Negocio

a. Acorde con el Mapa de Oportunidades Territoriales (MOT) del Municipio

b. Acorde con la experticia y conocimiento de los miembros del grupo

Acorde a las fortalezas y debilidades del grupo llegue a una conclusión del por qué el producto escogido

c. Acorde con la tendencia del mercado Nacional e Internacional para su producto

Utilice fuentes de información

d. Acorde con la tendencia del mercado territorial (Región, departamento) para su producto

Utilice fuentes de información

e. Acorde con las características del territorio (Municipio, vereda) para su producto

Tendencia del mercado:

Entorno económico:

Entorno Socio – cultural:

Entorno normativo:

Entorno tecnológico (Tecnología y Talento Humano):

Entorno infraestructural:

Utilice fuentes de información

 f. DOFA de la Oportunidad (Acorde con las anteriores realice un listado de los factores externos. Estos
no tienen que ver con el grupo, sino con el entorno)
AMENAZAS OPORTUNIDADES

2.2. objetivos del grupo con el negocio

a. General

b. Específicos por área:

b.1. Técnico - productivo:

b.2: Ambiental:

b.3.: Financiero:

b.4.: Asociatividad – organizacional - administrativos:

b.5.: Mercadeo (Comercial y distribución):

2.3. Participantes o actores a favor o en contra que intervienen en la ejecución del Plan de negocio

Participantes o
Nivel Participante/ Actor Tipo de contribución actores
A favor En contra

Nivel: Nacional, Departamental, Municipal, Agencia internacional, privado, comunitario, otro.

Participante/ Actor: Nombre de la entidad, persona natural, empresa u otros, que puede contribuir a favor o en contra en la ejecución del Plan de Negocio.
Tipo de contribución: Describa exactamente la contribución o participación de la entidad o persona al desarrollo del Plan de Negocio.
2.4. Marco Normativo del Plan de Negocio
Adelante un listado de normas que le aplicarían al Plan de Negocios, entre ellas normas de medio ambiente,
cuidado de recursos naturales, comercialización, manipulación, procesos productivos, etc. Lleve un orden a
partir de Leyes, Decretos y Resoluciones.
 III. ESTUDIO DEL MERCADO

3.1. Producto

a. Descripción del producto(s) a ofrecer al cliente

Describa las características del producto: raza, tipo, tamaño, color, aroma, materiales, insumos, tipo de
producción, etc, acorde a cada Plan de Negocio

Nota: Si el producto se presenta en varias presentaciones se toma cada una como un producto diferente

a. Describa su capacidad de producto a ofrecer por mes

Promedio Promedio Promedio Promedio
Unidad de
mensual mensual mensual mensual
medida
Bien o servicio semestre semestre semestre semestre
(Kg –
1 2 3 4
Unidad)

Nota: Si el producto se presenta en varias presentaciones se toma cada una como un producto diferente

b. Análisis del comportamiento de la tendencia de su producto en el área donde pretende ofrecer

Establezca variables tanto del comportamiento de la oferta como la demanda. Tome antecedentes y posibles
proyecciones.

Fuente:
Nivel de análisis utilizado: Nacional ( ), Departamental ( ), Municipal ( )

3.2. Cliente

Describa las características de su cliente.

 a. Caracterización del cliente potencial. Se adelanta a través de encuestas dirigidas
¿CANTIDAD QUE
NOMBRE EMPRESA ¿CON QUÉ FRECUENCIA ¿DE QUE PESO CARCATERISTICAS IMPORTANTES CARACTERISTICAS IMPORTANTES
UBICACIÓN COMPRA
/ PERSONA COMPRA? LAS PREFIERE? AL MOMENTO DE COMPRAR SOBRE EL PRODUCTO
HABITUALMENTE?

b. Elementos que más valora el cliente sobre el tipo de producto

Establezca variables tanto del comportamiento de la oferta como la demanda. Tome antecedentes y posibles
proyecciones.

c. Diferenciador del producto frente al existente en el mercado o productos sustitutos

3.3. Descripción de la competencia

a. Productos competencia en el espacio geográfico de distribución y venta definido

Idénticos

Similares

Sustitutos

Conclusión de los Analice como los productos antes listados podrían ser amenaza para el Plan de Negocios. Intente dar un nivel
productos de afectación (alto, medio o bajo)
competencia

b. Competidores
Producto Precio venta Calidad
Nombre del competidor Ubicación
/Servicio por unidad $ Alto Medio Bajo
 c. Análisis de la competencia:
 Cómo producen (Sistema productivo, tecnología, cantidad de personal):

 Cómo distribuyen el producto (Canales, instrumentos y herramientas de distribución):

 Cuál es el nivel de producción y venta de cada competidor:

 Cuáles son los factores fortalezas de la competencia:

 Implicaciones de la competencia en la ejecución del Plan de Negocio del grupo: Realícelo a partir de
debilidades y fortalezas que haya identificado de la competencia. Puede encontrar una competencia
fuerte que le obligue a crear estrategias agresivas o una competencia débil que abra una oportunidad
más amplia de negocio.

3.4. Población que no ha sido atendida por la competencia?

Cantidad:

Ubicación:

Características:

3.5. Precio
a. Precio de venta del
producto o productos
b. Técnica utilizada para
establecer el precio

3.6. Proveedores
Precio de la
Elemento a comprar a Precio Precio final
Nombre Proveedor Ubicación entrega por
este proveedor unitario $ por unidad $
unidad$

3.7. Comercialización y publicidad de los productos

a. Canales de comercialización
Establezca la manera en que adelantara la comercialización: directamente, por intermediario, mayorista.

b. Medios de comunicación para la Publicidad (Si aplica)

Describa cómo realizaran la publicidad

3.8. Estrategias a aplicar para comercializar o publicitar el producto

Establezca las estrategias a desarrollar en el tiempo por el emprendimiento en cuanto a comercialización, alianzas
estratégicas, distribución, producción, manejo financiero, de crecimiento en cantidad, calidad y territorio, entre otros

3.9. Alianzas estratégicas establecidas con otras organizaciones comerciales

Estas se soportan con las cartas de intención creadas con posibles proveedores, clientes o distribuidores.
 4. PLAN OPERATIVO DEL PLAN DE NEGOCIOS

4.1. Sistema productivo

a. Mapa operacional de producción

Realice un flujograma del proceso de producción, entendida esta desde el proceso previo para producir hasta la entrega
del producto al cliente establecido.

b. Descripción del sistema de producción por actividades

Describir en palabras el proceso productivo. Seguir el siguiente orden
1. Localización del PN, tanto de producción como de distribución (macro y micro localización).
2. Actividades: pasos que adelantara el plan de negocios (Determinar en cada actividad tiempos, recursos, riesgos y
resultado)
3. Infraestructura requerida - Espacios requeridos y distribución de la tecnología
4. Descripción de la tecnología básica a utilizar
5. Licencias, permisos o patentes en las cuales se deba adelantar inversión.
 c. Porcentaje de perdida productiva y no venta de la producción

Acorde al producto y a las características del proceso productivo del PN, y lo establecido técnicamente establezca
el porcentaje de perdidas

% de % de
Bien o servicio perdida en perdida % Total
producción en venta

4.2. Estructura organizacional y de gestión

a. Organigrama
Realice el organigrama estructural del equipo que adelantara el Plan de negocios
 b. Funciones generales por puesto de trabajo

Defina funciones generales para cada puesto de trabajo involucrado en el Plan de negocios

4.3. Actividades en el tiempo (Cronograma)

MES
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Realice aquí el gráfico de GANTT

4.4. Necesidades por actividad (Ingrese las necesidades operativas, administrativas, de licencias, registros,
comerciales, de distribución, fiscales, etc)

TIPO DE UNIDAD DE VALOR VALOR

ACTIVIDAD CANTIDAD
RECURSO MEDIDA UNITARIO TOTAL

Tipo de Recurso: Humano, Tecnológico, Materia Prima, Muebles, Infraestructura, financiero.

 5. PLAN DE ACCIONES AMBIENTALES Y DE RIESGOS

5.1. Efectos Ambientales de la operación (Tanto Negativos como positivos)

Tipo de Nivel de
Impacto Medidas de mitigación del impacto
impacto impacto

Impacto: Describa el impacto ambiental.

Tipo de Impacto: Positivo/Negativo.
Nivel de impacto: Local, Regional, Nacional.
Medidas de mitigación: Medidas que contribuyan a mitigar el impacto (Si aplica)

5.2. Acciones Ambientales a aplicar para la mitigación de cambios climáticos

En este ítem recoja las acciones ambientales encontradas en cada uno de los apartes del PN. De la misma manera el PN
debe contribuir con mínimo una acción ambiental como: (Forestación y reforestación, aplicación de las 3R, utilización de
energías renovables, manejo adecuado del agua, no quemas, realizar campañas ambientales, otras)

Son otras acciones adelantadas por el grupo diferentes a las medidas de mitigación de sus efectos negativos.

5.3. Análisis de Riesgos (Amenazas)

Tipo de Medidas de
Descripción del riesgo Probabilidad Efectos
Riesgo Mitigación

Probabilidad: Probable, Poco probable, Ocasional.

Tipo: Técnico (TE), Normativo (N), Humano (H), Social (S), del Mercado (Mdo), Político (P)
Impacto: Alto, Moderado, Bajo
Efectos: Describir los posibles efectos de cada riesgo ideas
 6. PLAN FINANCIERO

6.1. Inversiones (Tenga en cuenta los dos desembolsos)

MES DE LA CONCEPTO UNIDAD DE CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL FINANCIADO
INVERSIÓN* MEDIDA UNITARIO CON RECURSO**

* Defina el mes (1, 2, 3, etc)

** Se escoge entre: Cofinanciación del Proyecto ($40.000.000) en primer y segundo desembolso, Primera y Segunda Contrapartida ($4.000.000 ó $8.000.000 según categoría) ó recursos adicionales asumidos
por el grupo

6.2. Flujo de Inversiones (Tenga en cuenta los dos desembolsos)

MES MES MES MES MES MES MES MES MES
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

TOTAL

6.3. Costos y Gastos* (Tenga en cuenta los dos desembolsos)

MES DEL CONCEPTO UNIDAD DE CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL FINANCIADO
COSTO / MEDIDA UNITARIO CON
GASTO** RECURSO***

*Costo: El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir un bien o servicio, como es la materia prima, insumos, mano de obra energía para mover máquinas, etc. El costo
incluye todo elemento y erogación que terminan haciendo parte del producto final o servicio prestado de forma directa.
Gasto: Por gasto se entiende el conjunto de erogaciones destinadas a la distribución o venta del producto y a la administración e incluso al mantenimiento de la planta física de la empresa.En el gasto se
pueden clasificar aquellas erogaciones que no se pueden identificar de forma directa en el producto final porque no participó en su construcción.
* Defina el mes (1, 2, 3, etc)
** Se escoge entre: Cofinanciación del Proyecto ($40.000.000) en primer y segundo desembolso, Primera y Segunda Contrapartida ($4.000.000 ó $8.000.000 según categoría) ó recursos adicionales asumidos
por el grupo
 6.4. Flujo de Costos y Gastos (Tenga en cuenta los dos desembolsos)
MES MES MES MES MES MES MES MES MES
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

TOTAL

6.5. Ingresos por ventas

MES * CONCEPTO** UNIDAD DE CANTIDAD PRECIO UNITARIO INGRESO
MEDIDA TOTAL

* Defina el mes (1, 2, 3, etc)

** Defina el producto: sea 1, 2, 3 acorde al numeral 3.1

6.6. Otros Ingresos

Detallar ingresos de financiamientos, recursos propios, créditos u otros no operacionales

 6.7. Flujo de Ingresos
MES MES MES MES MES MES MES MES MES
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

TOTAL

6.8. Flujo Presupuestal del Plan de Negocios (Tenga en cuenta los dos desembolsos)
MES MES MES MES MES MES MES MES MES
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
INGRESOS
EGRESOS
Costos
Gastos
Inversión
FLUJO DE CAJA

6.9. Detalle de uso de la Cofinanciación y la Contrapartida (Tenga en cuenta los dos desembolsos)
MES MES MES MES MES MES MES MES MES
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

TOTAL
Ingrese la cantidad de filas que sean necesarias
 7. EVALUACIÓN FINANCIERA

NOMBRE DEL INDICADOR RESULTADO

Costo de Oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Valor Presente Neto (VPN)

Mes Recuperación de la
Inversión

Conclusión de la Evaluación financiera

Defina el por qué utilizó el % de costo de oportunidad y la técnica de cálculo.
Concluya si la evaluación financiera da la viabilidad o no al PN.

8. RESUMEN DEL PLAN DE NEGOCIOS

Haga un breve resumen que contenga: los productos, la propuesta de valor para el cliente, el mercado, la
experiencia del grupo emprendedor si la tiene, la propuesta técnica de producción, los requerimientos básicos para
producir, las variables financieras y el posible retorno de la inversión.
Incluya el posible impacto del PN en el territorio y en la comunidad.
 9. SUGERENCIAS

Establezca sugerencias para la sostenibilidad del emprendimiento una vez el Proyecto PTOP Colombia no
acompañe al grupo beneficiario. (Alianzas con instituciones, estrategias de producción y comerciales, mejoras
organizacionales, etc)
 ANEXO 2
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

INTRODUCCIÓN

En la planeación de cualquier proyecto, plan de negocio o idea de negocio, se debe elaborar un

diagnóstico situacional que comprende el levantamiento de información y análisis de la situación interna
y externa al emprendimiento.

Existen diversas metodologías y herramientas para el levantamiento del diagnóstico situacional y su

análisis. Entre estas, se encuentran:

1) Mapeo de actores
2) El análisis DOFA: sobre fortalezas y las debilidades como parte del ámbito interno del
emprendimiento y los miembros de este, y oportunidades y amenazas del entorno externo.
3) Herramienta para la caracterización socio-económica

1) MAPEO DE ACTORES
¿Qué es?

El Mapeo de Actores -MAC es una técnica que busca identificar a los actores claves en el desarrollo del
Plan de Negocio y que además permite analizar sus intereses, su importancia e influencia sobre los
resultados del proceso.

Es fundamental en el diseño y puesta en marcha de todo plan, así como también a la hora de
negociar/construir en conjunto la estrategia o plan de acción a seguir.

El MAC es una metodología ampliamente extendida y vinculada con la teoría de redes sociales. Esta
herramienta descansa sobre el supuesto de que la realidad social se puede ver como si estuviera
conformada por relaciones sociales donde participan actores sociales e instituciones sociales de diverso
tipo.

El MAC se basa en los actores sociales. Los actores sociales pueden ser personas, grupos u
organizaciones que tienen interés en un proyecto o programa. Los actores claves son usualmente
considerados como aquellos que pueden influenciar significativamente (positiva o negativamente una
intervención) o son muy importantes para que una situación se manifieste de determinada forma. Un actor
social es alguien que tiene algo que ganar o algo que perder a partir de los resultados de una determinada
intervención o la acción de otros actores. Usualmente son considerados actores aquellos individuos,
grupos o instituciones que son afectados o afectan el desarrollo de determinadas actividades, aquellos
que poseen información, recursos, experiencia y alguna forma de poder para influenciar la acción de
otros.

¿Para qué sirve?

Esta técnica permite tener en claro de antemano con quiénes se cuenta para apoyar el Plan de Negocio
que se está estructurando y con quiénes no, de manera que se puedan definir estrategias específicas que
les ayuden a garantizar el mayor y mejor apoyo para la propuesta.

Asimismo, es una herramienta que colabora para comprender el contexto social, económico y político en
el cual se inserta el Plan de Negocio en cuestión y por ende permite establecer prioridades y analizar
tendencias.

Metodología
1. En primer lugar es imprescindible delimitar el objeto de nuestro mapa, de modo que el mapeo incluya
sólo a los actores involucrados en dicho tema y no se extienda a otras áreas de la asociación y sus
aliados.

2. Luego sí comienza el proceso de identificación y caracterización de los actores sociales. Mediante una
lluvia de ideas y la revisión de la información que han recogido deberán elaborar entre todos un listado lo
más completo posible de todas las personas, instituciones, grupos y organizaciones que puedan cumplir
con alguna de las siguientes características:

• Se ven afectados por o afectan de manera significativa a nuestro Plan de Negocios;

• Tienen información, conocimiento y experiencia acerca del tema

• Controlan o influencian económica, política o culturalmente el Plan de Negocios.

Al identificarlos, se sugiere clasificarlos en grupos (ej. – Instituciones públicas -nacionales, provinciales o

locales- con incidencia en la zona – Instituciones privadas – Empresas – Organizaciones sin fines de lucro
– Organizaciones sociales – Entidades religiosas – Actores individuales).

Asimismo, se deberá tabular el listado incorporando las funciones y roles de cada actor.

3. Análisis de los actores. Se pueden adoptar dos categorías:

1. Relaciones predominantes entre los actores, con énfasis en el nivel de interés:

– A favor (predominan relaciones de confianza y colaboración mutua) (Beneficiarios y Cooperantes)

– Indeciso/indiferente

– En contra (predominan relaciones de conflicto) (Contradictores y perjudicados)

2. Niveles de poder o influencia sobre otros actores.

– Alto: alta influencia sobre los demás

– Medio: Mediana influencia sobre los demás

– Bajo: no hay influencia sobre los demás

4. Mapeo. Dada la información relevada tanto en forma secundaria como primaria y el análisis posterior,
es posible volcar estos datos en esquemas visuales que permitirán distinto tipo de interpretaciones:

Por un lado, se recomienda la elaboración de una matriz en donde se ubica a los actores identificados
según su grado de poder y su posición respecto a la propuesta. Esto genera una organización visual
según la cual es posible identificar:

a. aquellos actores en quienes deberán invertir menos esfuerzos.

b. actores que requieren apoyo para movilizarse,

c. actores que deben mantener “satisfechos”, porque pueden ser útiles como fuentes de información y
opiniones o para ayudar a movilizar a otros actores.

d. objetivos prioritarios y a quienes se deberá procurar traer a bordo del Plan de Negocios.
Mapa-red

Por otra parte, es posible realizar un gráfico que tenga en cuenta los vínculos en tanto red. Aquí se
graficará a los actores según el grupo al que pertenecen. Se trazan líneas punteadas, rectas o cortadas
según el tipo de vínculo entre los actores (de confianza, intermedio superficial o de conflicto). Esto permite
analizar aquellos actores estratégicos según el nivel de los vínculos con otros actores.

Ejemplo: Mapa Red

INFLUENCIA O
PODER SOBRE
LA EJECUCIÓN
DEL PLAN DE
NEGOCIOS Transportador xy

PODER E INFLUENCIA
Comerciantes de
la Plaza de
mercado

Alcalde

Empresa de la Competencia
Familias de la xzx
Vereda

APOYO APOYO APOYO OPOSICION OPOSICIÓN OPOSICIÓN

FUERTE MEDIO DEBIL DEBIL MEDIA FUERTE
– MUY A
FAVOR A FAVOR INDECIS INDIFERENTE EN CONTRA MUY EN
O CONTRA

NIVEL DE APOYO

INTERES O NIVEL DE APOYO A LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

5. Diseñar estrategias para movilizar la participación de los actores sociales. En esta instancia se define
quiénes deberían participar, de qué manera, en qué fase del Plan de Negocio para que contribuyan de la
mejor manera en el proyecto.

2) EL ANALISIS DOFA
Es una herramienta de diagnóstico y análisis para la formulación de posibles estrategias a partir de
elementos de diagnóstico interno y externo del emprendimiento, acorde a su situación actual.

El análisis se realiza en dos etapas:

1. Para desarrollarlo se deben identificar los componentes de las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades con las que se construirá la matriz, divididos en los factores internos y factores externos

 Factores Externos. Oportunidades y Amenazas: En el análisis del medio ambiente externo,

se deben considerar muchos factores. Las amenazas como las oportunidades podrían quedar
agrupadas en factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos,
factores demográficos, mercados y competencia, y otros. Se puede utilizar metodologías como
la PESTAL para la construcción de los elementos de este ambiente

o Oportunidades. Son variables no controlables al emprendimiento que pueden afectar

de manera positiva. Pueden darse a partir de políticas públicas o acciones de
organismos estatales o empresas privadas.

La importancia de revisar las oportunidades se da también, ya que, proporciona del

exterior, a partir de un benchmarking, una adecuada selección de estrategias de otros
emprendimientos similares ya ejecutados para su aprovechamiento.

o Amenazas. Al igual que las oportunidades, las amenazas afectan de manera directa o
indirecta negativamente al emprendimiento. Estas amenazas nos dan información para
que en el Plan de Negocio se definan acciones preventivas para que las amenazas no
interrumpan el desarrollo normal del emprendimiento.

Las amenazas, aunque no afecten en el momento el emprendimiento, puede que en el

futuro sea el elemento que conlleve a una crisis al mismo o ser contrapesos de las
oportunidades.

 Factores Internos: Fortalezas y Debilidades: Las demandas del medio ambiente externo,
deben ser cubiertas con los recursos del emprendimiento. Las fortalezas y debilidades internas
del emprendimiento pueden ser categorizadas en: administración y organización, operaciones
productivas, finanzas, innovación y recurso humano, entre otros.

o Fortalezas. Se definen como la parte positiva del emprendimiento de carácter interno.

Son variables controlables y que son la ventaja competitiva del mismo. Estas fortalezas
deben ser reforzadas y explotadas para mejorar las debilidades y crear defensa a las
amenazas.

o Debilidades. Son los elementos que afectan en forma negativa y directa el desempeño
del emprendimiento, normalmente que nacen de una mala organización para el trabajo,
productos con deficiencias o sistemas de producción ineficientes o altamente costosos.
A través de un buen análisis, las debilidades se pueden disminuir

Del análisis del Diagnóstico Institucional, resultarán unas listas planas de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.

Fortalezas Debilidades
F1 D1
F2 D2
Fn Dn
Oportunidades Amenazas
O1 A1
 O2 A2
On An

2. Para el segundo paso, se generan propuestas basadas en estrategias y acciones, con base en el
análisis realizado.

EJEMPLO

AMENAZAS OPORTUNIDADES PROPUESTAS Y

MATRIZ ESTRATEGIAS
DOFA

 Cambio de Gobierno  Se puede acceder a las últimas 1. Potenciar la buena

 Costosos trámites para tener
licencias necesarias para el
funcionamiento
 Inviernos cada vez más secos
y más duraderos.
 Tecnologías disponibles a
nivel local son obsoletas.
 Competidores con actitudes
negativas
 Llegada de empresas con
más alternativas de
productos.
 Grandes mayoristas aliados
con competencia.
 Desplazamiento de los
asociados por temas de
violencia
 Falta de dinero para asumir el
día a día.
 Pocos Bancos en la zona
DEBILIDADES
 Transporte de productos se
ha puesto más caro.
 Espacio de producción es
pequeño
 Competidores tienen precios
más accesibles para los
clientes
 Nuestro reconocimiento es
más veredal que municipal.
 Los créditos disponibles
tienen altos intereses
 La falta de asistencia técnica
nos hace perder producción
mientras aprendemos
 Por daño de una maquina
hemos tenido que trabajar a
medio tiempo
 No tenemos una contabilidad
que nos permita conocer
nuestro estado financiero
actual
 Los proveedores de
suministros se encuentran en
otro municipio
técnicas de producción
 Competidores no conocen bien la zona
 Consumidores prefieren comer
productos frescos
 Hay proyectos que nos permiten
acceder a tecnologías avanzadas y
accesibles.
 Nuevos proyectos de vivienda traen
más personas / clientes.
 Existencia de una vía principal
 Posibilidad de llevar productos a
domicilio
 Conocemos a los organizadores de los
mercados campesinos
 Nos conocen en el municipio
 Hemos participado de ruedas de
negocio
 El inventario de productos se mantiene
en constante rotación.
 Esta cerca la época de lluvia.
 Nuestros asociados tienen otros
negocios con los competidores.
FORTALEZAS
 Ofrecemos productos frescos.
 El lugar de producción es propio.
 Los asociados conocen de estrategias
de producción que nos hace
innovadores ante la competencia,
 Los empaques son atractivos y
accesibles.
 Contamos con vehículos que nos
permite acceder a diferentes zonas.
 Las personas de la asociación tienen
más de 10 años de experiencia en el
sector.
 Familias de la vereda nos recomiendan
con otros familiares y amigos de otras
veredas y del municipio.
 Ganamos cerca del 120% por cada
producto vendido
 Nuestras maquinas son de fácil
reparación, y los repuestos están
disponibles.
 Tenemos cupo en las ferias y mercados
locales gracias a la gestión realizada
con la Alcaldia Municipal.
imagen que tienen los
clientes de los productos
frescos y locales como los
nuestros.
2. Aprovechar los medios de
comunicación disponibles
para promocionar nuestros
productos con los nuevos
habitantes del municipio.
3. Contactar a la Alcaldía
local o a la Gobernación para
conocer subsidios y apoyos
disponibles que nos permitan
acceder a las licencias de
manera más fácil.
4. Invitar a los organizadores
de los mercados campesinos
para que nos presenten con
grandes mayoristas y nos
ayuden a establecer lazos
comerciales con la central de
abastos.
5. Utilizar parte de la
ganancia obtenida para
mejorar las áreas de
contabilidad, y dar
mantenimiento y reparación
a las maquinas que se
encuentran en desuso.
6. Contratar o gestionar
asistencia técnica que nos
permita mejorar la calidad del
producto.
7. Fortalecer la promoción y
venta de productos ya
lanzados, y ofrecer productos
nuevos en ferias.
  Tenemos datos de nuestros
clientes que se recogieron
hace más de 5 años.
 Los líderes del negocio se han
ido de la zona
 No tenemos acreditación en la
central de abastos. No nos
conocen
 No tenemos un plan de
producción.
 Nuestro punto de venta principal se
encuentra ubicado en la entrada hacia 3
veredas.
 Tenemos acreditación con otras
asociaciones de la región.
 La señal de comunicaciones es buena y
nos permite ser fácilmente contactados
por clientes y proveedores.
 Los clientes confían en nosotros por ser
de la zona.
 Gerencia es horizontal, y todos aportan
en las decisiones.

El resultado final de este ejercicio de la interacción será la presentación de una serie de propuestas y
estrategias que contribuyan a la integración del emprendimiento y la operatividad de este.

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica,
algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de
manera concertada.

 La Estrategia DA. En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es

el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Un emprendimiento que estuviera
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una
situación totalmente precaria. De hecho, el emprendimiento tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, se
podría reducir operaciones.

 La Estrategia DO. (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y

maximizar las oportunidades. Un emprendimiento podría identificar oportunidades en el medio
externo, pero tener debilidades que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

 La Estrategia FA. Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas del
emprendimiento que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo
es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.

 La Estrategia FO. Es la situación donde se maximiza tanto fortalezas como oportunidades.

Estos emprendimientos pueden echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

3) CARACTERIZACIÓN SOCIO-ECONOMICA
Como parte fundamental de todo proceso de diagnóstico para el sector rural, se hace indispensable
realizar un reconocimiento del territorio donde se adelantará el PN, de esta manera conviene identificar
no solo la caracterización agroecológica, sino también el papel que desempeña la relación de la unidad
productiva con el desarrollo social dentro del municipio y el departamento, las instituciones o reglas de
juego que alrededor de esta se generan, así como otro tipo de factores del entorno que puedan influir
en la caracterización de los sistemas productivos. Esta caracterización se adelanta de manera
participativa con los integrantes del emprendimiento a través de preguntas claves y el apoyo en
información secundaria del territorio.

Para adelantar la caracterización se deben adelantar una serie de pasos:

 Caracterización técnica y productiva de las unidades de negocio. Evidentemente por

corresponder a una caracterización sistémica, el análisis de la unidad de negocio debe incluir
información relacionada con los parámetros productivos del territorio en particular, así como las
 condiciones de manejo del predio donde se instalará la unidad, pues este tipo de factores
influyen de manera directa en la eficiencia del PN. Por ejemplo, para un emprendimiento avícola
se tendrán indicadores como:

- Número de animales: Machos, hembras.

- Fecha de iniciación del lote.
- Semana de postura al momento de la visita.
- Tipo de instalaciones.
- Manejo de ventilación.
- Horas luz.
- Temperatura promedio.
- Pico de postura.
- % de postura promedio.
- % mortalidad y destino.
- % huevos rotos y destino.
- Consumo promedio diario de alimento.
- Numero de dosis diarias de alimento.
- Principales problemas técnicos y productivos en el sistema de producción.

Este tipo de información permite identificar el manejo administrativo que el productor esta dando
a su explotación, lo cual permite realizar las comparaciones necesarias con los indicadores
productivos que la literatura reporta, y de esta manera identificar fortalezas y debilidades en el
proceso.

 Perfil socio-cultural del productor. En este escenario es importante tener claridad sobre la
racionalidad con la que los miembros de la unidad productiva dirimirán su explotación, y las
consecuencias económica y financiera que son resultantes. Las líneas guías para tener en
cuenta son:

- Acceso a la tierra: propiedad, posesión inestable, posesión colectiva, aparcerías,

asociaciones, arrendamiento.
- Mano de obra en la unidad de producción: familiar, asalariada, colectiva.
- División del trabajo.
- Número de trabajadores y horas diarias de dedicación demandadas por el sistema.
- Destino de la producción: autoconsumo, mercado nacional o internacional.
- Grado de monetización de los insumos.
- Racionalidad económica.
- Dependencia de la agroindustria (cuya máxima expresión es la agricultura por contrato);
de las haciendas u otros propietarios de la tierra; del Estado por subsidios directos.
- Tipo de productos.
- Dependencia de las actividades extraprediales.
- Relación con el entorno.

 Caracterización del Sistema Productivo. La eficiencia de una unidad productiva se debe

considerar mediante la articulación de este con el resto de los actores dentro de la cadena
productiva en el territorio, para ello es necesario realizar un análisis descriptivo del sistema, en
donde se caracterice cada uno de los eslabones de la cadena, la manera en cómo ellos
interactúan entre sí, y las principales instituciones generadas alrededor de la cadena de valor.
Para ello, se adelanta caracterización de:

- Empresas transformadoras de alimentos balanceados, distribuidores de concentrado en

las zonas seleccionadas, productores, intermediarios, comerciantes y consumidores.
- Dimensiones y tipo de funciones.
- Relaciones de poder.
- Núcleo de control,
- Encadenamientos en general de transacción de productos y servicios.