Modulo 8 - Gerencia de Negocios Internacional

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # _8__
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONAL Código: GNE -
1507
Unidades valorativas: Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
Enumerar los distintos tipos de contratos que rigen la venta de mercancías en

los mercados extranjeros.
Explicar la importancia de la claridad y detalle en la preparación de
documentación.
Explicar los distintos aspectos legales del comercio internacional y cómo
amparar mejor su organización.
Describir la importancia de administrar el flujo de caja de su compañía.
Utilizar medios para mejorar el flujo de caja de su compañía.
Enumerar los elementos a considerar para el desarrollo de un plan de
administración de dinero en efectivo.
Competencias a alcanzar:
Preparar estados de flujo de caja de su compañía.
Preparar documentación con claridad y detalle.
Utilizar eficazmente los medios para mejorar el flujo de caja de su compañía.
Descripción Breve del Foro:

Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente Foro:
1. ¿Importancia de los Contratos a Nivel Internacional?
2. ¿Cuáles son los diferentes aspectos a considerar en un Contrato Internacional?
3. ¿Cuáles son algunos conceptos que se deben comprender para tomar control del
efectivo?
Descripción Breve de Actividades:

Los estudiantes deberán realizar esquemas mentales que resuman la clase.
Descripción Breve de Tareas:

Avanzara con el Proyecto “Plan de Exportación” tomando en cuenta las siguientes
etapas a seguir:
CAPITULO VIII: EVALUACION FINANCIERA:

8.1..Proyección de ingresos (1 al 4 año)
8.2 Plan de Inversión con sus fuentes de financiamiento
8.3 Costo de los fondos (TASA DE CORTE)
8.4 Estados financieros proyectados
8.5 Calculo de Flujos de Efectivo Neto
8.6 Determinación de VAN, TIR, PRI, PRID
8.7 Determinación del Punto de equilibrio
8.8 Cuadros de Depreciaciones
8.9 Análisis Unidimensional
8.10 Razones financieras
8.11 Resumen de resultados de la evaluación financiera
Descripción Breve de Casos Harvard:

El estudiante deberá leer y analizar el primer caso asignado para la clase y cuando se
realice la plenaria (Según fecha establecida) se entregara un resumen en físico.
II. Contenido
INTRODUCCION
Algunos exportadores prefieren conducir sus transacciones internacionales sin hacer

uso de abogados o sin formalizar un contrato. Cuando surgen las disputas, la
referencia al ‘contrato’ es siempre el primer recurso de ambas partes. Si el contrato
no es claro o no puede resolverse, las partes tienen que entrar en litigio o someterse
a un arbitraje.
Internacionalmente se considera que un contrato de venta es una oferta hecha por

una parte que es aceptada incondicionalmente por la otra y que crea obligación
legal. En cualquier trato de venta internacional están implicados cuatro tipos
principales de contratos, de los que el de venta es solamente uno de ellos. Estos
contratos son: El contrato de venta, de transporte, de pago y de seguro de carga.
Los problemas surgen cuando una de las partes procura un contrato de pago, de
seguro o de transporte que difiere de los requerimientos del contrato de venta. El
contrato de venta es el contrato principal que rige cualquier transacción de
exportación. Cualquier otro contrato introducido con posterioridad debe, por eso,
coincidir con el contrato de venta.
CONTRATOS Y ASPECTOS LEGALES

Características Generales
El Modelo del Contrato de Ventas Internacionales de la
Cámara Internacional de Comercio (CIC) se divide en dos
partes:
Condiciones Específicas, establecen los términos que
son especiales para un contrato particular de venta.
Condiciones Generales, establecen términos estándar comunes a todos los

contratos que incorporan las Condiciones Generales de Venta de la CIC.
El modelo ha sido diseñado bajo el supuesto de que los contratantes normalmente

van a usar ambas partes A y B, de modo que los contenidos de ambas se
complementen.
No obstante, queda abierta la posibilidad de que los contratantes incorporen en el

contrato solamente la parte B de las Condiciones Generales. En éste último caso
debe incluirse una aclaración como la siguiente en el contrato especial:
"Este contrato se regirá por las Condiciones Generales de Venta de la CIC
(Mercancías Manufacturadas Destinadas para Reventa)".
Se entiende que en este caso la parte A no se usará y cualquier referencia en la

parte B a artículos en la parte A, se juzgará que refiere a algún término específico
relevante, si lo hay, acordado por los contratantes en su contrato especial.
Área de Aplicación
Este modelo de contrato se dirige principalmente a contratos de venta de mercancías
manufacturadas destinadas para reventa, en los que el comprador no es un
consumidor y en los que el contrato es una transacción independiente más que una
parte de un arreglo de abastecimiento a largo plazo. A continuación se trata cada
una de estas características de los contratos para los que el modelo ha sido
concebido.
"Mercancías Manufacturadas": el modelo de contrato no provee los términos

especiales requeridos en los contratos de ventas de productos no elaborados, en
particular materias primas, productos agrícolas, alimentos o bienes perecederos.
"Destinadas para Reventa": el modelo es principalmente dirigido a mercancías

vendidas y compradas en el comercio general y que pueden ser fácilmente
intercambiadas, más que para uso de consumo o equipos comprados por el
usuario final. Para este tipo de mercancías que se producen especialmente (y por
lo común más para maquinarias y equipos), existen otros términos estándar que
pueden ser más apropiados, como por ejemplo: el ECCR 188 de las Condiciones
Generales o el “Orgalime” de las Condiciones Generales para el suministro de

productos mecánicos, eléctricos y similares.
El modelo de contrato no cubre ventas a consumidores sino solamente a

compradores que están en el negocio de reventa de mercancías, por ejemplo,
distribuidores, importadores, mayoristas, etc.
El modelo ha sido especialmente diseñado para una venta única más que para
un acuerdo de abastecimiento continuo. Esta es la razón por la que el modelo no
contiene términos más afines a los acuerdos de abastecimiento a largo plazo,
como cláusulas sobre ajustes de precio.
Debe hacerse énfasis en que las indicaciones antes hechas tienen solamente la
intención de dar a conocer a los posibles usuarios del modelo de contrato, las
intenciones del Grupo de Trabajo responsable de elaborarlo. No es la intención evitar
el uso del modelo de contrato (ni en particular de las Condiciones Generales
contenidas en la parte B) en otras transacciones que las particularmente apuntadas
por el Grupo de Trabajo. No obstante, si el modelo de contrato es usado para
mercancías substancialmente diferentes de aquellas consideradas principalmente por
el Grupo de Trabajo, las partes deben poner cuidado con respecto a que todos los
términos del modelo de contrato son satisfactorios y apropiados para sus propósitos.
Ley Aplicable
En ausencia de un acuerdo entre las partes que establezca
lo contrario, el modelo de contrato somete la transacción a
la Convención de Venta Internacional de Bienes de las
Naciones Unidas (de aquí en adelante CISG por sus siglas en
inglés), conocida como la Convención de Viena de 1980 que
para una fácil referencia se adjunta al modelo de contrato como un anexo. Por medio
de esta incorporación de la Convención de Viena en el modelo de contrato en el
artículo: 1.2 (A) de la Parte B, la Convención se aplica, ya sea que los países del
vendedor y del comprador la hayan ratificado o no.
El Grupo de Trabajo escogió aplicar la Convención en ausencia de acuerdo contrario,

porque se consideró apropiado adoptar una ley uniforme como la CISG, hecha
expresamente para transacciones internacionales. El modelo de contrato ha sido
elaborado bajo el supuesto de que los derechos de las partes se regirán por la
Convención de Viena, y para asuntos no cubiertos por dicha Convención por la ley
del país donde el vendedor tiene su lugar de negocio (artículo 1.2). Las partes
contratantes son alentadas a no escoger una ley nacional de venta para regir el
contrato. Aunque la CISG no cubre todos los aspectos de un contrato de venta,
promueve la uniformidad y la consistencia. No obstante, si las partes, desean
escoger una ley doméstica en lugar de la CISG (mediante indicación en la sección A-
14 (a) de la parte A) deben considerar cuidadosamente su decisión para asegurarse
que esa ley que han escogido aplicar no entra en conflicto con los términos del
modelo de contrato. Si desean escoger otra ley diferente de la del país del vendedor
para regir asuntos no cubiertos por la CISG, deben indicarlo en la sección A-14 (b).
Las Modificaciones Deben Hacerse por Escrito

Con el propósito de asegurar la mayor certeza con respecto a los términos acordados
entre los contratantes, el artículo 1.5 de la Parte B establece que las modificaciones
al contrato deben hacerse por escrito.
No obstante, este requerimiento no es terminante. Congruente con el artículo 29(2)

de la CISG, el artículo 1.5 del modelo de contrato prosigue al establecer que una
parte puede excluir la invocación del requerimiento de enmienda escrita, si esa parte
ha acordado de forma oral o por conducta una modificación de los términos escritos
y la otra parte ha confiado en tal acuerdo oral o de conducta.
Embarque y Condiciones de Entrega

Los contratantes son invitados a escoger los términos de comercio apropiados bajo
los Incoterms 2002. Aunque la Parte A del modelo de contrato registra todos los
Incoterms actuales en A-3, el Grupo de Trabajo recomienda que las partes
transporte transferible, como conocimientos de embarque del tipo CFR y CIF de los
Incoterms. Las mercancías manufacturadas rara vez se venden o solicitan en tránsito
y consecuentemente rara vez requieren el uso de un documento de transporte

transferible. Igualmente, las partes deben pensar con cuidado antes de usar en
conjunción con este modelo de contrato, Incoterms que establecen entregas en o
descargas desde un buque como FAS, FOB, DES y DEQ. Las mercancías
manufacturadas, normalmente son manejadas para su transporte en terminales, ya
sea dentro de los recintos del puerto o en un depósito terrestre, y el uso de estos
términos consecuentemente puede ser
inapropiado para el tipo de mercancías para el
que el modelo de contrato es destinado.
En consecuencia, el Grupo de Trabajo recomienda que los Incoterms más apropiados

para usar con el modelo de contrato sean normalmente EXW, FCA, CPT, CIP, DAF,
DDU o DDP. Es por esta razón que estos términos se registran primero y no en el
orden establecido en los Incoterms. Se recuerda también a las partes contratantes,
que aunque los Incoterms indican las principales obligaciones y la localización del
riesgo y de los costos entre vendedores y compradores, no proveen respuestas
comprensivas para todos los posibles eventos que pueden suscitarse entre las partes.
Así, en algunos Incoterms (por ejemplo FOB) ninguna de las partes está en
obligación de obtener un seguro y consecuentemente es responsabilidad de las
partes acordar quién habrá de tener alguna cobertura de seguro. Igualmente, los
términos CIP, CPT y FCA no establecen a quién corresponden los costos por el
manejo de las mercancías en la Terminal, algo que también debe ser objeto de un
acuerdo especial entre vendedores y compradores.
Tiempo de Entrega
Es importante tener en mente que el tiempo de entrega, a ser inscrito por los
contratantes en la sección A-4 de la Parte A del modelo de contrato, establece la
fecha (o el período) en que el vendedor se compromete a realizar sus obligaciones
de entrega bajo el contrato de venta, y en particular bajo el Incoterms elegido por
las partes. Este “tiempo de entrega” se encuentra vinculado con el lugar de entrega
contractual, que no es necesariamente el lugar donde las mercancías llegan al
comprador. Así, bajo CPT (Transporte pagado) el vendedor cumple su obligación de
entregar las mercancías (de acuerdo con la cláusula A4 de este Incoterms) cuando
entrega dichas mercancías en custodia al transportista, y no cuando llegan al lugar
convenido de destino. Por eso, el Grupo de Trabajo recomienda antes de acordar el
tiempo de entrega, llenar la sección A-4 de la Parte A del modelo de contrato.
Las partes deben revisar cuidadosamente la etapa en la que se realiza la entrega del
acuerdo con el Incoterms escogido en A-3 del modelo de contrato. Por ejemplo, la
operación descrita como entrega bajo el Incoterms aplicable que el vendedor debe
realizar en el tiempo acordado en A-4 del modelo de contrato.
Las partes pueden acordar un tiempo de entrega mediante la fijación de una fecha
precisa (por ejemplo, “10 de febrero de 1998” o “antes del 10 de febrero de 1998”) o
mediante el establecimiento de un período (por ejemplo “la tercer semana de febrero
de 1998”, “marzo de 1998”). Las partes también pueden acordar un período de
tiempo que corra a partir de una fecha (por ejemplo, “60 días después de la firma
del contrato de venta”, “90 días después de recibir el pago adelantado acordado”. Si
se acuerda un período de tiempo, de acuerdo con el artículo 33 de la CISG, el
vendedor puede entregar las mercancías en cualquier momento dentro de ese
período, excepto que las circunstancias indiquen que el comprador elige una fecha.
Condiciones de Pago
Es importante designar el modo y el tiempo de pago como se
establece en A-7. Si el pago se hará mediante transferencia
al banco del vendedor, debe expresarse el nombre y
dirección del banco y de la sucursal, junto con detalles
suficientes para identificar la cuenta y, si se desea, el tipo de mensaje de pago (por
ejemplo, transferencia telegráfica o transferencia electrónica de fondos).
Documentos Suministrados por el Vendedor

Es una práctica común en las ventas internacionales que el vendedor provea al
comprador ciertos documentos: factura, documento de transporte, certificados, etc.
La sección A-8 de la Parte A del modelo de contrato ofrece la oportunidad a las

partes de indicar expresamente sus intenciones y los documentos. Dos asuntos
merecen tenerse en mente:
(a) Las partes deben revisar qué documentos van a proveerse bajo el particular
Incoterm escogido en la sección A-3 de la parte A. Si las partes desean añadir o
variar la disposición sobre documentos del Incoterm escogido, deben indicarlo con
claridad en la sección A-8 de la Parte A.
(b) En el caso de que las partes acuerden el pago mediante una carta de crédito,
debe tenerse el cuidado de asegurar que se comprende claramente este
procedimiento y los documentos que se requieren. Esto es particularmente
importante cuando el Incoterm escogido en la sección A-3 de la Parte A sea uno que
no imponga obligaciones sobre documentos al vendedor, por ejemplo, EXW/Puesto
en Fábrica.
Para la orientación de los usuarios de este modelo de contrato, el cuadro siguiente

contiene una lista de algunos documentos de transporte comunes, con una
indicación del tipo de transporte para el que son apropiados. Algunos de los
documentos indicados son títulos que confieren a su poseedor el derecho de
disponer de las mercancías, mientras otros son simplemente documentos que dan
prueba de entrega de los productos al transportista o al responsable del almacén.
Garantía para los Consumidores

Los fabricantes de mercancías del tipo de las que este modelo de contrato
contempla, conceden por lo general una garantía (para reparación y/o reposición
según el caso) al último comprador (consumidor). En estos casos, la garantía del
fabricante para el usuario final puede traslaparse con las obligaciones del vendedor
bajo el contrato de venta. De hecho, cuando las mercancías son defectuosas, el
comprador final puede, en principio, hacer un reclamo al vendedor bajo el contrato
de venta o directamente al fabricante bajo la garantía que le ha dado.
En estos casos puede ser apropiado para las partes del contrato internacional de
venta, acordar específicamente que el comprador cooperará con el vendedor –que
puede ser el mismo fabricante- para manejar la garantía, por ejemplo, confirmando
la fecha de venta al consumidor final. Esta fecha normalmente es la que marca el
inicio de la garantía. Las partes pueden también acordar que el comprador ejecutará
ciertas obligaciones de la garantía en beneficio del fabricante, como por ejemplo, las
de reparar o reponer mercancías no satisfactorias.
Limitaciones de Responsabilidad
En consonancia con la práctica general en el comercio internacional, la Parte B del
modelo de contrato provee una limitación para el monto de daños que puede ser
reclamado contra la parte que incumple alguno de sus términos. Esto se hace con la
intención de alcanzar un compromiso razonable entre los intereses del comprador de
resarcirse por completo de la pérdida causada por la infracción del vendedor, y el
interés del vendedor de mantener su responsabilidad por daños dentro de unos
límites claramente previsibles.
A. Demora en la Entrega o Entrega No Realizada

El comprador puede reclamar por demora en la entrega:
(1) La liquidación de los daños establecidos bajo el artículo 10.1, por ejemplo, el
0.5% por semana con un monto máximo de 5% del precio de las mercancías
retrasadas, y
(2) cuando el comprador rescinde el contrato por la entrega tardía bajo el artículo
10.2 o 10.3, puede recuperar además de los daños liquidados mencionados arriba,
un monto por pérdida probada que no exceda el 10% del precio de las mercancías
no entregadas.
Los daños mencionados en (1) se refieren a la demora en la entrega de mercancías

que finalmente son entregadas y aceptadas. En este caso, el comprador tiene el
derecho a la liquidación de daños con la sola prueba de demora, y sin necesidad de
demostrar la pérdida real hasta un máximo del 5% del precio de las mercancías
retrasadas. Los daños mencionados en (2) se relacionan con el caso en el que el
comprador ejerce su derecho de terminar el contrato por demora. En este caso sigue
estando habilitado para la liquidación por daños pero puede reclamar daños
posteriores (que no excedan el 10% del precio) sólo si prueba pérdidas adicionales
por encima de los daños liquidados a que tiene derecho.
Finalmente, las partes pueden modificar las fórmulas en el artículo 10.1 y 10.4
mediante indicación en la sección A-10 de la Parte A del modelo de contrato.
B. Inconformidad
La estructura de remedios por entrega de mercancías
no-satisfactorias (no ajustadas a lo acordado o
defectuosas) sigue a las que se aplican por demora en la
entrega. La infracción por sí misma no concede al
comprador el derecho de dar por terminado el contrato
y, si el vendedor rectifica su falta, los daños del comprador se limitan a la liquidación
por demora antes establecida hasta un monto que, sumado a los daños del primer
período de demora (si lo existió) bajo el artículo 10.1, no exceda el 5% del precio de
las mercancías no satisfactorias.
Solamente cuando la no-conformidad no se rectifica (y se rescinde el contrato), es

que el comprador adquiere el derecho de reclamar daños posteriores por cualquier
pérdida adicional que es capaz de probar por encima del reembolso del precio y de
los daños liquidados por demora.
Si el comprador notifica al vendedor de la no-conformidad de las mercancías, el

vendedor tiene tres opciones: reponer las mercancías, repararlas o rembolsar el
dinero. Si el vendedor tarda mucho en reponer las mercancías o en repararlas, el
comprador adquiere el derecho a la liquidación de daños por demora de acuerdo con
la misma fórmula establecida bajo el encabezado (a)(1). Por otra parte, si el
comprador escoge aceptar mercancías no satisfactorias, adquiere el derecho de
recuperar del vendedor la diferencia en valor que exista con respecto a las
mercancías satisfactorias, sujeto a un límite del 15% del precio de tales mercancías.
Finalmente, si el contrato es terminado, el comprador puede reclamar tanto el
reembolso del precio y daños por demora en la entrega como daños adicionales por
cualquier pérdida que pueda demostrar hasta un máximo del 10% del precio de las
mercancías no-satisfactorias.
Terminación del Contrato por el Comprador en Caso de Incumplimiento

El modelo de contrato contempla tres circunstancias en las que el comprador
adquiere el derecho de rescindir el contrato por incumplimiento del vendedor:
de
la fecha acordada en la sección A-9 en la Parte A del modelo de contrato.
vendedor debidamente notificado de la demora en la

entrega, falta en entregar las mercancías y debe
pagarse el máximo monto de liquidación de daños por
demora.
Por ejemplo, después de diez semanas desde la fecha en la que el vendedor debió
haber entregado las mercancías y después de cinco días de haber recibido el mismo,
la notificación de terminación del contrato.
Cuando el vendedor falta en reparar o reponer las mercancías no-satisfactorias y se

ha alcanzado el máximo agregado de 5% del precio de las mercancías atrasadas o
no satisfactorias. En el caso de no-conformidad, después de 10 semanas de la fecha
de notificación y después de cinco días de haber recibido el vendedor la notificación
de terminación del contrato.
Resolución de Disputas
Mediante indicación en la sección A-15 en la Parte A del modelo de contrato, las
partes pueden escoger entre arbitraje o litigio para la resolución de controversias que
surjan del contrato. Ya sea que escojan lo uno o lo otro, las partes son invitadas a
especificar el lugar en el que habrá de realizarse la resolución.
Cuando las partes no escogen entre arbitraje y litigio, el modelo de contrato asume
que es el arbitraje de la CIC el método elegido por las partes para la resolución de
disputas.
Si las partes escogen litigar, sin indicar el foro o tribunal, serán las cortes ordinarias
las que tengan jurisdicción de acuerdo con las normas aplicables de ley.
Administración del flujo de caja

El Dinero Importa
¿Cuál es la importancia de la administración del flujo de caja y cómo puede ayudar a
mi negocio local e internacionalmente?
Administrar su flujo de caja es esencial para mantenerse en los negocios. El proceso
le proporciona valiosa información para planificar su programa de pagos y cobros.
Saber qué cuentas necesitan pagarse por completo y

cuáles pueden aplazarse por un período de tiempo
puede ayudar a estirar una reserva de efectivo
limitada.
Cuando se ingresa en los mercados internacionales, el efectivo se convierte en algo

cada vez más importante, por cuanto los ciclos de efectivo usualmente tienen una
larga duración, y en algunas circunstancias usted puede tener que ofrecer términos
de pago extensos a su comprador mientras al mismo tiempo tiene que pagar a su
proveedor de materias primas por completo y de inmediato, lo que puede poner una
enorme presión sobre su flujo de caja. Un manejo negligente del flujo de caja, puede
llevar a su compañía a la quiebra aunque se encuentre realizando negocios rentables
y esto simplemente por dejar de hacer una tarea que puede hacerse cada semana.
Monitorear el flujo de caja es algo más que llevar un balance de la chequera, se trata
de comprender de dónde proviene cada recurso de efectivo, dónde se coloca y
cuándo ingresará o saldrá. Un monitoreo estricto del flujo de caja obliga a las
empresas a poner más atención a los patrones de ingresos y egresos. Por ejemplo, si
se acerca un período en el que se supone que los clientes pagarán, la persona
responsable de cobrar puede comenzar a poner presión por anticipado sobre
aquellos clientes que tardan en pagar para tener los fondos pendientes en tiempo.
¿Se ha encontrado usted en una posición difícil porque sus clientes demoraban
mucho en pagarle? ¿Habría ayudado haberle dado un seguimiento más estricto al
dinero que debía pagar y al que le debían a usted?
Mejoramiento del Flujo de Caja

¿Cómo mi compañía puede controlar el flujo de caja de ingresos y egresos para
minimizar la escasez de efectivo?
Existen muchas técnicas disponibles que pueden ayudar a su compañía a mejorar su
flujo de caja. Algunas de esas técnicas son:
Cobrar Cuentas
Principios:
- Cobrar todo
- Cobrar a tiempo o con anticipación y,
- Reducir la duración del crédito de pago.
Ejemplos:
- Insista en pagos inmediatos en efectivo más que en plazos, si las prácticas de su
industria lo permiten.
- Si usted vende a plazos establezca planes de crédito con plazos cortos o
condiciones restrictivas.
- Revise mensualmente el patrón de pagos futuros que le van a hacer o que ya
debieron haberle hecho (esto se llama “Fijar tiempos a cuentas por recibir”).
- Pase la cuenta a sus consumidores con prontitud y antes de la fecha mensual en la
que posponen todos sus nuevos pagos para el siguiente mes (llamada “fecha de
corte”).
- Use técnicas agresivas de cobro. Emplee una agencia de cobro si es necesario.
- Añada cargos por demora y multas cuando sea posible.
- No conceda créditos innecesariamente a sus consumidores tan sólo porque se lo
pidan.
- Establezca una política de crédito.
- Haga con prontitud los depósitos bancarios. Nunca deje cheques de los
consumidores en una gaveta de escritorio. Perderá intereses, puede necesitarlo para
hacer un pago y estará inseguro.
Pagar Cuentas
Principios:
- Pague tan tarde como le sea permitido; y,
- Presione por plazos largos de pago.
Ejemplos:
- Pague cuentas solamente en la fecha estipulada (o después si es posible) a menos
que haya un descuento por pagos anticipados que usted desea o necesita
aprovechar.
- Regule los pagos a sus proveedores en beneficio propio (extiéndalos a lo largo del
mes).
- Reduzca su inventario a los artículos imprescindibles (Manejo de Existencias en
Tiempo Justo, METJ).
- Solicite plazos largos de pago a sus proveedores.
Tome Decisiones de Administración

Ejemplos:
- Descarte artículos de lento movimiento y materias primas sin usar.
- Arriende equipos en lugar de comprarlos. Compre inteligentemente sus equipos,
suministros e inventarios.
- No pague más impuestos estimados que los necesarios. Use descuentos de
impuestos o créditos
- Administre su efectivo. Ponga los excedentes de balance en cuentas que ganen
intereses cuando sea factible (considere su necesidad de efectivo a corto plazo).
- Considere cuidadosamente el pedir préstamos.
- Aumente sus ventas.
- Aumente sus precios.
Examine la lista anterior de técnicas para ayudar a mejorar el flujo de caja de su

compañía. ¿Cuáles de esas técnicas usa ya su compañía y cuáles podría usar en el
futuro?
PRESUPUESTO DEL FLUJO DE CAJA

Aumente su comprensión de los estados financieros y de
las operaciones financieras, y aprenda algunos conceptos
simples sobre administración de flujo de caja.
Su comprensión de los siguientes tópicos es importante para administrar su dinero

en efectivo y planificar:
- Definición: ¿qué es una planificación de efectivo?
- Propósito: ¿por qué necesita una planificación?
- Horizonte de tiempo: ¿cuáles son sus opciones de períodos de planificación?
- Prerrequisitos: ¿de qué debe disponer para que el plan de efectivo sea un éxito?
- Formato: ¿cómo debería organizar su proyección?
Se considerará a continuación cada uno de estos tópicos para construir las bases de
la comprensión que usted necesita para tomar el control de su efectivo.
¿Qué es una Presupuesto de Efectivo?

Pensar y planificar con anticipación es el primer paso hacia una toma de control de
su flujo de caja.
Un plan de efectivo (o presupuesto) es una presentación de los movimientos de
dinero en efectivo y de los balances resultantes basados en suposiciones sobre las
condiciones y acciones que se espera que existan o que se espera que ocurran
durante un período de tiempo previsto.
Hay cuatro aspectos fundamentales que comprender:

a. Debe definirse el período de tiempo (período previsto) para hacer su plan y
proyectar el movimiento de su dinero en efectivo. Más adelante en este módulo se
discuten distintas opciones.
b. Deben formularse ciertas suposiciones con respecto a lo que va a ocurrir y
documentarlas para el buen resultado del plan de efectivo, por ejemplo: ‘las ventas
aumentarán un 4% el próximo año’ o ‘debe aumentarse un empleado el año
próximo, lo que costará mucho en salarios, impuestos, etc.’
c. El plan de efectivo debe prepararse por escrito de modo que pueda revisarse,
editarse y corregirse. Puede parecer más fácil ‘dar con un número’ con su
calculadora, pero esto no le permitirá organizar ni evaluar las actividades de su
compañía.
d. Deben tomarse acciones específicas sobre sus supuestos para alcanzar sus
metas. Emprenda activamente estas acciones o pasos, que ha conseguido definir
bien, para asegurarse de que su plan basado en suposiciones se convierta en
realidad.
En resumen:
- Defina su período de planificación
- Formule suposiciones con respecto a lo que va a ocurrir
- Ponga por escrito las estimaciones de los componentes de su planificación y,
- Realice acciones específicas para que su plan se cumpla.
Un plan es importante para asegurarse que una compañía no gasta más efectivo que
el que debe o espera gastar. También es importante porque:
- Asegura que el balance de efectivo se mantenga por encima de cero (o al nivel
mínimo deseado y,
- Predice cuándo los niveles de efectivo superarán suficientemente el mínimo para
facilitar inversiones de balances improductivos.
Después de planificar con éxito durante un período de tiempo, muchos negocios son
capaces de dirigir su atención a predecir cuándo los niveles de efectivo aumentarán
de forma suficiente –el segundo punto expresado arriba. Si su compañía es capaz de
administrar su efectivo exitosamente y mantener de forma suficiente balances
positivos en sus cuentas, entonces los planes pueden hacerse para usar el efectivo
ocioso de los balances como un recurso para inversiones de corto plazo para el
desarrollo de negocios y la obtención de beneficios adicionales.
En resumen, el propósito del presupuesto es probarlo fuera del papel para ver cuáles
serán los efectos en su disponibilidad de efectivo antes de que usted se comprometa
con el desarrollo de una acción en concreto. Los resultados positivos pueden venir
del uso permanente de técnicas de planificación de efectivo.
Algunas de estas técnicas son:

Anticipación de necesidades de financiamiento a corto plazo
Financiamiento de las fluctuaciones estacionales del negocio
Planificación de las reducciones de deuda
Planificación de gastos de capital (compras de equipos)
Aprovechamiento de los descuentos por pagos en efectivo
Planificación de compras de inventario
Evaluación/diseño de políticas de crédito; y,
Planificación de financiamiento a largo
Plazo
Permitirá también estimar los efectos sobre su disponibilidad de efectivo antes de

que usted asuma de hecho un compromiso. Muy a menudo, sin embargo, su
necesidad de un plan de efectivo no gira en torno a un evento mayor; sirve para
determinar lo que puede resultar del día a día de sus operaciones. Este proceso se
conoce como planeamiento para necesidades de efectivo a corto plazo.
¿Su compañía ha usado algún tipo de técnicas de presupuestación de efectivo?

¿Cuáles son algunas técnicas que podrían incorporarse en las operaciones diarias de
su compañía?
Opciones de Períodos para Estimar

¿Con cuanta anticipación debería presupuestar mi empresa?
Como se advierte en la definición del plan de efectivo, hace falta definir el período de
tiempo de la planificación. Las opciones son:
Largo plazo: un año o más
Mediano plazo: de un mes a un año y,
Corto plazo: de una semana a un mes.
La mayoría de sus esfuerzos de planificación es probable que sean de la categoría de

mediano plazo, como un plan trimestral por ejemplo. Esta es una categoría adecuada
para comenzar puesto que es lo suficientemente común como para predecir la
mayoría de las variables con razonable exactitud y al mismo tiempo le permite
discernir acciones futuras.
A medida que desarrolle sus habilidades y que comience a hacer planes y objetivos
de largo alcance, usted querrá ampliar las estimaciones y proyectar al menos doce
meses por adelantado.
Los planes de corto plazo son útiles por dos razones que son especialmente:
- Aprovechar los excedentes de los balances de efectivo y,
- Ampliar la disponibilidad de efectivo en mano cuando hace falta.
La razón ideal para usar la planificación de corto plazo es la de aprovechar los

excedentes de los balances de efectivo para hacer inversiones de verdadero corto
plazo y de alta liquidez. Para hacer esto, debe conocer con exactitud cuáles son sus
necesidades de efectivo y cuáles serán los excedentes de balances en períodos de
corto plazo.
No obstante, la razón más común de los planes para plazos verdaderamente cortos,
es la de probar extender la disponibilidad de efectivo para cubrir determinados
desembolsos que se requiere hacer. Siempre es de ayuda conocer sobre una base
diaria qué ingresos se espera tener y cuántos egresos se van a hacer o van a
liquidarse en el banco. Muy frecuentemente, sin embargo, los análisis de corto plazo
son intentos de último minuto de resolver (o administrar) una inadecuada
disponibilidad de efectivo, más que un intento por maximizar el retorno del efectivo
invertido.
Esencialmente, la solución para la mayoría de los problemas de administración del

dinero de las pequeñas empresas, no es ‘micro-administrar’ el efectivo sobre una
base diaria sino concentrarse en los objetivos y planes de los negocios y hacer un
plan que contribuya a aumentar su capacidad para dirigir transacciones comerciales
que generen beneficios y aporten más efectivo.
Usted debe aprender a mirar de forma realista su negocio, sus entradas y sus gastos,
su potencial de crecimiento y el costo de crecer. De este modo tomará las decisiones
necesarias para poner su negocio sobre una base financiera solvente.
Algunas veces, la decisión apropiada es detener con anticipación determinadas

operaciones, si las proyecciones razonables muestran que no hay solución para los
problemas de flujo de caja. El uso de un presupuesto para este propósito aunque no
sea agradable, es racional y a menudo ahorra considerables cantidades de dinero y
recursos.
Hacer y Actualizar su Propio presupuesto de Efectivo

¿Cómo puede mi compañía elaborar y actualizar un plan de efectivo?
Para comenzar el proceso de elaboración y actualización de su propio presupuesto de
efectivo, hay algunas tareas analíticas que debe realizar. También hay ciertas cosas
que su compañía debe facilitar. Esto incluye:
1) Informes financieros
2) Pronóstico de ventas (ingresos)
3) Patrones de cuentas por cobrar y,

4) Patrones de desembolsos para inventarios, gastos operativos, nóminas de sueldos,
gastos de capital, pagos de deudas, etc.
INFORMES FINANCIEROS
Lo primero que requiere tener disponible
su empresa son los informes financieros,
incluyendo uno de los ingresos y una hoja
de balance. Es muy importante que los
informes sean precisos, periódicos
(preferiblemente mensuales) y
actualizados. Es importante que usted se
sienta cómodo con su informe financiero,
que sea capaz de leerlo y comprenderlo
sin dificultad.
Usted debe ser capaz de comprender:

Utilidades
Costos y,
Gastos.
Debe analizar los tipos de transacciones que completan cada línea específica de un
ítem (por ejemplo una cuenta) en el informe de ingresos. Asimismo debe saber cómo
verificar cada partida de activo y pasivo del balance apoyándose en los documentos
de respaldo de su oficina. Sólo siendo capaz de esto podrá alcanzar el nivel de
comprensión de sus negocios y sus finanzas necesario para la elaboración de un
presupuesto de efectivo que tenga sentido.
Más específicamente, el informe de ingresos debe ser un ‘informe de porcentajes de

ingresos’, lo que significa que muestra cada línea como un porcentaje del total del
ingreso. Es importante tener estos porcentajes porque en algunos casos serán la

base de sus proyecciones.
Pronóstico de Ventas
La base sobre la cual su compañía elaborará su presupuesto de efectivo es su
pronóstico de ventas. Para proyectar ventas con fundamento, es importante seguir
un proceso ordenado.
El proceso de pronosticar las ventas comprende los pasos siguientes:

Divida sus ventas o ingresos en categorías lógicas que tengan características y
que respondan a variables similares.
Analice esas categorías para los últimos tres años, si es posible.
Investigue en publicaciones económicas y de comercio sobre los factores que
conciernen a su industria, sus consumidores o grupos de clientes, su producto,
su región geográfica. Esto será útil para ampliar su horizonte y le dará un mayor
marco de referencia para formular sus juicios.
Haga una lista y analice las variables específicas que afectarán cada categoría de
sus ventas o ingresos en el período de presupuestacion.
El cuarto paso involucra un proceso verdaderamente meticuloso en el que se

consideran diversas variables. Algunas son:
 Precio
 Características demográficas del consumidor
 Cambios geográficos del mercado
 Disponibilidad del producto o capacidad de producción
 Planes de mercadeo y presupuestos y,
 Pedidos individuales que ya se han recibido.
Trabajando con estas variables, abordará la mayoría de las decisiones básicas que
debe tomar para asegurar una operación exitosa. Esta forma profunda de
planificación, es extraña para muchos pequeños empresarios, pero es tan apropiada
y válida para usted como para las grandes compañías, aun si se hace en pequeña
escala.
Patrones de Cuentas por Cobrar

¿Cómo pueden ayudar los patrones de cobro y de desembolsos en el proceso de
elaborar y actualizar un plan de efectivo de mi compañía?
Si su negocio vende al crédito una porción significativa de su producto o servicio, es
aconsejable hacer un análisis de sus cuentas por cobrar para elaborar con precisión
el plan de efectivo.
Es importante conocer cuál es el tiempo de demora:

Entre la venta al crédito y,
El último cobro de efectivo para la transacción.
Patrones de Desembolso
Conceptualmente este no es un paso difícil, pero para lograrlo es necesario disponer
de cierta cantidad de detalles. Primero considere las siguientes categorías de gastos:
Inventarios
Cuentas generales de gastos de operación
Nóminas de sueldos (incluidas las nóminas de depósitos de impuestos)
Gastos de capital
Pagos de deuda y,
Impuestos sobre la renta.
Su meta es encontrar información que le diga cuáles son sus pagos mensuales para
cada una de esas categorías. Algunas tendrán una relación porcentual constante
basadas en las ventas o ingresos mensuales. Otras serán montos fijos como los
pagos mensuales o la renta. A usted le corresponde familiarizarse lo suficiente con
cada categoría para ser capaz de proyectar el futuro con confianza.
Aquí es donde entra en juego su pronóstico de ventas. Valiéndose de su proyección

mensual de ventas, podrá proyectar los desembolsos que resultan del nivel de
ventas. Será de ayuda tener copias de los informes mensuales de ingresos con
porcentajes. Si no tiene estos porcentajes pero tiene un informe de ingresos,
entonces puede calcularlos dividiendo cada rubro de gastos entre las ventas netas.
¿Cómo debe Organizar su presupuesto?

Organizar su planificación en el papel, le permite comprender con claridad el
resultado de las acciones propuestas por su compañía antes de comprometerse a
realizarlas.
Una vez que comprende el informe financiero, el
pronóstico de ventas, los patrones de las cuentas por
cobrar y de los desembolsos, usted podrá organizar su
documento de planificación. Utilice un formulario de
presupuesto en efectivo en blanco y uno lleno. El
formulario en blanco muestra tres columnas para tres períodos, únicamente para
representar el formato general. Usted decide cuántos períodos de tiempo necesita
usar.
Por ahora, vea las descripciones en el lado izquierdo del pronóstico. Son una lista de
ingresos de efectivo seguidos de los desembolsos de efectivo con una sumatoria en
la base. Para llenar la sección de ingresos de efectivo, necesitará su pronóstico de
ventas y sus patrones de cuentas por cobrar. Después de haber hecho el trabajo
detallado que se requiere para elaborar estos dos documentos, resulta fácil llenar
con números el presupuesto en efectivo.
Podrá encontrar que hay también una provisión para otros ingresos de efectivo,
como ingresos por inversión, vencimientos de inversiones y ventas de activos fijos.
Es importante que todas las entradas de efectivo se incluyan para que su plan sea
completo.
Auto-Auditoría de su Flujo de Caja

¿Qué elementos involucra una auto-auditoría? ¿Cuáles son las áreas críticas a
observar cuidadosamente de mi empresa?
Cuando se dirige una auto-auditoría, hay ciertas áreas claves que enfocar:
- Mantenga una observación estricta del balance de fondos disponible.
- Conozca lo que hay en el banco y cuánto se encuentra disponible para uso
inmediato.
- Elabore un modelo de flujo de caja de la compañía ajustado al tamaño actual de su
operación, y
- Use el dinero sobrante para determinar el desarrollo potencial del negocio y
establezca expectativas razonables.
Proyectar las ventas sobre una base regular puede ser un indicador para determinar
si una compañía está creciendo con todo su potencial. Es muy importante, sin
embargo, comprender también el proceso de cobro de recibos. Muchos negocios ven
el departamento de ventas como la fuente principal de ingresos, lo que es un
concepto erróneo. Mientras el departamento de ventas genera ingresos potenciales,
el departamento de cuentas por cobrar es el que los convierte realmente en
ingresos.
Elabore un Estado de Flujo de Caja

Poseo todos los elementos que se requieren para elaborar un presupuesto de
efectivo ¿pero cómo empiezo?
Decidir qué hacer primero puede ser una tarea confusa. A continuación hay algunas
sugerencias para comenzar:
Prepare un balance de efectivo para el último mes
Realice todos los procedimientos analíticos discutidos antes y reconstruya la
proyección del último mes. Luego póngalo en el formato de su estimación.
Este proceso le permitirá perfeccionar las tareas que a continuación se sugieren, lo

que le ayudará a comenzar a proyectar seriamente:
Refine el formato propuesto de proyección para su negocio.
Comprenda las variables y características de su negocio.
Identifique las fuentes de datos, cómo organizarlas, etc.
El uso de un período que ya pasó, le permite tener un inicio conocido y un balance

de efectivo final. Esto le permitirá preparar el análisis y trabajar con él hasta obtener
resultados satisfactorios.
Bibliografía
Exportación, T. /. (2007). Honduras Exporta. Honduras : FIDE.
Lerma Kirchner, A. (2008). Comercio y Mercadotecnia Internacional . D.F, Mexico:

CENGAGE Learning.

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