La Gesti�n de Procesos de Negocio (en ingl�s: Business Process Management o B.P.M.

)
es una disciplina de gesti�n compuesta de metodolog�as y tecnolog�as, cuyo objetivo
es mejorar el desempe�o (eficiencia y eficacia) y la optimizaci�n de los [[proceso
de negocio|procesos de una organizaci�n,igual a trav�s de la gesti�n de los
procesos que se deben dise�ar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma
continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de mejora continua de
procesos.

El modelo de administraci�n por procesos se refiere al cambio operacional de la

empresa, al migrar de una operaci�n funcional a una operaci�n administrada por
procesos.

El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de

negocio de una organizaci�n. Un proceso de negocio representa una serie discreta de
actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplicativos, eventos de
negocio, tareas y organizaciones.

BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma.
Los procesos de negocio deber�an estar documentados (actualizados), para ayudar a
entender a la organizaci�n qu� est�n haciendo a trav�s de su negocio.

Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de

acuerdo de c�mo los procesos actuales est�n definidos. El AS-IS determina el estado
donde se puede usar la informaci�n para determinar d�nde el proceso deber�a ser
mejorado, para llegar a un TO-BE, describiendo el c�mo deber�a ser el proceso. La
sola documentaci�n del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen
control sobre todo el proceso. BPM considera fundamental el monitoreo del proceso
para determinar si el proceso genera los resultados esperados en funci�n de los
objetivos del negocio. La creaci�n y uso de m�tricas y KPIs, es clave para realizar
un control detallado de cada proceso.1?

Fue a partir de la d�cada de los 80 cuando, a ra�z del modelo japon�s (Sistema de
producci�n Toyota) y de la aparici�n de normas internacionales de calidad
principalmente, cuando se impuls� la implantaci�n de un sistema estructural basado
en la gesti�n por procesos.

Los enfoques previos trataban de manera separada a los procesos, las personas y la
tecnolog�a, produciendo una brecha a veces insalvable entre las tecnolog�as y el
negocio o giro comercial de la organizaci�n. Esta brecha al mediano/largo plazo
resulta en p�rdidas (millonarias en muchos casos) que las empresas deben afrontar.
Una organizaci�n esta regulada por procesos, y son estos lo que hacen que la
organizaci�n tenga vida, la cual podr� ser m�s corta o m�s larga, dependiendo de
c�mo est�n implementados y los fines a los que sirvan. Si una empresa conoce sus
procesos, podr� entonces modelarlos, estudiarlos, medirlos, optimizarlos para
satisfacer los objetivos del negocio, y eventualmente cambiarlos seg�n evolucione
la actividad, cuando aparezcan nuevas oportunidades, cuando determinada tecnolog�a
se ponga obsoleta, etc.1?

El sistema de gesti�n por procesos se caracteriza por el entendimiento, la

visibilidad y el control de todos los procesos de una organizaci�n por parte de
todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de
aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacci�n del cliente.

�ndice
1 Herramientas
2 El "Efecto silo"
3 La cadena de valor
4 Mitos de la automatizaci�n de procesos
5 Consejos para implantar un sistema de gesti�n basado en procesos[4]?
6 V�ase tambi�n
7 Referencias
8 Enlaces externos
8.1 Organismos
8.2 Informaci�n y noticias
8.3 Art�culos
Herramientas
Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas
que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este
conjunto de herramientas son llamadas Business Process Management Software (BPMS),
y con ellas se construyen aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notaci�n com�n,
denominada Business Process Modeling Notation (BPMN). Otras poseen una notaci�n
propia y son capaces de generar c�digo.

El "Efecto silo"
Se conoce como "Efecto silo" 2? a una serie de problemas de comunicaci�n y
establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una
organizaci�n tradicional o funcional a una gesti�n por procesos. Dicho efecto se
opone a un enfoque m�s integral y general que el de la estructura departamental,
donde lo importante es el proceso en conjunto y no los intereses de cada
departamento en separado. Una organizaci�n cl�sica o por departamentos podr�a
representarse gr�ficamente como una estructura vertical y segmentada; mientras que
la gesti�n basada en procesos ser�a un conjunto de l�neas horizontales y continuas.

La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto te�rico que describe el modo en que se
desarrollan las acciones y las actividades en una empresa. .3? Dicho concepto tiene
una gran relevancia para la gesti�n basada en procesos, puesto que distingue
distintos eslabones interrelacionados entre s� en todo circuito productivo. De esta
forma, existir�an las actividades primarias, enfocadas a la elaboraci�n f�sica de
los productos y las acciones de apoyo, que no proporcionan valor en s� mismas, pero
no por ello carecen de importancia. La gesti�n basada en procesos tiene en cuenta
toda la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.

Mitos de la automatizaci�n de procesos

La automatizaci�n de los procesos es algo que pr�cticamente toda empresa quiere
lograr para mejorar sus operaciones, reducir costos y aumentar las ganancias. La
cuesti�n clave que muchos olvidan, es que antes de automatizar cualquier proceso,
primero se lo tiene que entender y mejorar. Bien vale recordar las palabras de Bill
Gates respecto a este tema:

La primera regla de cualquier tecnolog�a usada en una empresa es que la

automatizaci�n aplicada a una operaci�n eficiente magnificar� la eficiencia. La
segunda es que la automatizaci�n aplicada a una operaci�n ineficiente magnificar�
la ineficiencia.

Corolario: la automatizaci�n no sirve de nada si no se arregla o mejora el proceso

desde el punto de vista del negocio. Mediante BPM es m�s f�cil comprender los
procesos, por ende modelarlos, entenderlos y optimizarlos, para luego implementar
una posterior automatizaci�n. Como se menciono previamente, la visi�n conjunta de
los procesos, las personas y la tecnolog�a, en orden para mejorar el rendimiento de
los procesos es clave para el �xito de cualquier empresa.1?

Consejos para implantar un sistema de gesti�n basado en procesos4?

Contar con el compromiso de la direcci�n para implantar este sistema de gesti�n.
Identificar los procesos que hay dentro de tu empresa y establecer conexiones entre
ellos.
Completar un mapeo de procesos que ayude a los empleados a visualizar los flujos de
trabajo y la nueva estructura.
Llevar a cabo una experiencia piloto.
V�ase tambi�n
Automatizaci�n de los procesos de negocio
Modelado de procesos
Indicadores clave de rendimiento
Reglas de negocio
Reingenier�a de Procesos
Arquitectura orientada a servicios
Ingenier�a de Negocios
YAWL
Teor�a de Restricciones
Six Sigma
Din�mica de sistemas de gesti�n
Sistema de producci�n Toyota
Proceso documental