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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
“COOVIPORFAC CTA.”
Contenido
INTRODUCCION:............................................................................................................................................ 3
2.- EVOLUCIÓN COOVIPORFAC CTA. ......................................................................................................... 3
3.- SITUACION ACTUAL: ............................................................................................................................ 4
4.- PLATAFORMA ESTRATEGICA COOVIPORFAC CTA. ............................................................................... 5
4.1. POLITICA INTEGRADA..................................................................................................................... 5
4.2. VISIÓN: ........................................................................................................................................... 6
4.3. MISION: .......................................................................................................................................... 6
4.4. OBJETIVOS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN:...................................................................... 6
5.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ........................................................................................................ 6
6.- DESCRIPCIÓN DIRECTIVOS COOVIPORFAC CTA. .................................................................................. 8
7.- NECESIDADES LATENTES: ..................................................................................................................... 9
REFERENCIAS:.......................................................................................................................................... 11
3
INTRODUCCION:
En esta era de globalización, de competitividad, de la tercerización de la economía, y
demás avances tecnológicos de la sociedad del conocimiento, la formación del talento
humano y la gestión del mismo a nivel de cualquier organización productiva o
prestadora de servicios se convierte en un paradigma que la ciencia administrativa
debe liderar y establecer modelos propios para cada contexto y dimensión empresarial.
El sector de servicios de la economía a nivel mundial, se consolida como el de mayor
crecimiento y dinamismo. Abordar la organización especializada en la prestación de
intangibles, la gestión de su talento humano se convierte en un reto para profesionales,
personal administrativo y operativo.
Desde esta perspectiva, se pone a consideración de las administraciones de cada sede
y del mismo representante legal de la empresa, la presente propuesta, que busca a
partir de la identificación de un problema en una empresa prestadora de servicios
de vigilancia y seguridad privada en Bogotá y otras regiones del país, plantear un
direccionamiento estratégico de talento humano, orientado a generar
mayor competitividad y mejoramiento de la calidad del servicio, en un sector
considerado un aliado estratégico de las fuerzas militares y policivas hacia la
consolidación de la Seguridad como política de Estado, de acuerdo al objetivo
general de la Política de Defensa y Seguridad es reforzar y garantizar el Estado
de Derecho en todo el territorio, mediante el fortalecimiento de la autoridad legal y
nacional a través del empleo directo de personal de vigilancia debidamente entrenado y
capacitado frente a la normatividad legal y los nuevos retos que estos imponen ante la
proliferación permanente de nuevos grupos y modus operandi antisociales.
Fig. 1 propia.
j) Entre otros;
frente a lo anterior cabe advertir, que dentro del diagnóstico de la organización las
creencias y los principios, son consideradas como lo más profundo de las empresas
y en muchas ocasiones difíciles de entender, pero ahí están, viven en la
organización y conforman la esencia de la misma.
Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los
fundamentos de la organización, sirven de elementos de integración del grupo y le
ofrecen cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la
organización (Minsal y Pérez 2007).
Hoy por hoy se vive alrededor de empresas globalizadas, que compiten ferozmente
en todo el mundo y que realizan innovaciones constantes, dejando obsoletos los
productos y servicios en un escaso periodo de tiempo; lo anterior, obliga a los
colaboradores a asumir ciertos comportamientos, reacciones y actitudes que
caracterizan a las empresas, pues este liderazgo proviene desde la priorización
estratégica del negocio, debiendo estar planteado en la agenda de los directivos.
Debe quedar claro que, ningún modelo de diagnóstico dará los resultados
esperados si no se logra la participación y el involucramiento, tanto de los directivos
como de los colaboradores y de los asociados.
Dentro del análisis que se logra hacer de la empresa se evidencia que no existen
políticas definidas para la selección del personal dado que se contrata bajo
recomendación de los mismos asociados de la cooperativa, no se aplican
procedimientos de contratación por perfiles de cargo los cuales deben estar
establecidos de manera clara para poder ejecutar de manera correcta las funciones
correspondientes.
Se puede decir entonces que, si existiera una empresa que tuviera una cultura
organizacional "ideal", sería aquella que posea un balance entre los niveles de las
cuatro dimensiones que mide el modelo. Muy acertada la opinión de Sathe (1983)
cuando argumenta que el leer una cultura es subjetivo e interpretativo y la validez
del diagnóstico debe ser juzgado por la utilidad de perspectivas que provee, no por
ser correcta.
REFERENCIAS: