UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS

Manual de administración
Alumno:
• López, Leonardo Henry David
• Nicolás de la Cruz jhosimar
• Flores Ipanaque Fidel

Curso:
➢ Administración
Docente:
➢ Colter Apaza, Guadalupe

Lambayeque, diciembre de 2018

Índice
I. Introducción ________________________________________________________________ 4
II. Fundamentación del curso _____________________________________________________ 4
III. Objetivos generales ________________________________________________________ 4
IV. Programa analítico _________________________________________________________ 4
4.1 Unidad I: Aspectos conceptuales _________________________________________________ 4
a. Objetivo específico ___________________________________________________________ 4
b. Contenido __________________________________________________________________ 4
1. Evolución del pensamiento adm. Principales teorías económicas y administrativas. ____ 4
2. La empresa, sus elementos y clasificación ____________________________________ 10
3. Los gerentes y el ambiente organizacional natural _____________________________ 21
4. La Administración, definición importanc, características, Principios. Proceso
Administrativo, Caso practico _________________________________________________ 32
4.2 Unidad II: Planificación ________________________________________________________ 37
a. Objetivo específico __________________________________________________________ 37
b. Contenido _________________________________________________________________ 37
5. Planificación: Definición, características, Importancia, Principios, tipos, Ventajas y
desventajas. Caso de investigación en empresas. __________________________________ 37
6. Principios y Proceso de la planificación ejemplos de planificación en empresas del sector
47
7. Proceso de Administración Estratégica. presentación y visita a empresas ___________ 55
8. Tipos básicos de planes, implantación de estrategias ___________________________ 73
4.3 Unidad III: Organización _______________________________________________________ 78
a. Objetivo específico __________________________________________________________ 78
b. Contenido _________________________________________________________________ 78
9. La Organización, definición, principios, proceso e importancia. Organigramas de
diferentes empresas del sector ________________________________________________ 78
10. Tipos de Estructuras Organizacionales formal e informal. Análisis de estructuras de
empresas lideres ___________________________________________________________ 82
11. Poder, autoridad centralización y desentralización ___________________________ 89
12. Diseño Organizacional, y documentos normativos de una empresa ______________ 94
4.4 Unidad IV: Dirección y control _________________________________________________ 100
a. Objetivo específico _________________________________________________________ 100
b. Contenido ________________________________________________________________ 100

2
 13. La Dirección: Concepto, importancia y principios ___________________________ 100
14. La motivación, teorías y criterios de implementación en una empresa __________ 102
15. Liderazgo, definición, importancia y enfoques _____________________________ 109
16. El control, definición, proceso, tipos y características. _______________________ 112
Bibliografía ___________________________________________________________________ 116

3
 I. Introducción
Durante el curso de esta asignatura el estudiante deberá trabajar los fundamentos
conceptuales que le permitan analizar la organización como un fenómeno social complejo,
identificar distintas aproximaciones a dicho fenómeno, las tipologías organizacionales más
usuales, así como sus rasgos, componentes y participantes; en suma, todos aquéllos
elementos que le permitan entender la lógica que subyace a la existencia y funcionamiento
de las organizaciones en la sociedad contemporánea. Se enfatiza además en la comprensión
del papel crucial del administrador en la construcción de la realidad organizacional y social.

II. Fundamentación del curso

La asignatura del Curso de Administración de Empresas, es de carácter obligatorio para los
alumnos de la escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas; esta materia está orientada al
conocimiento de las Organizaciones, así como del entorno de estas, las experiencias del
aprendizaje implementan al alumno en la aplicación de las Ciencias Administrativas para
solución de los problemas administrativos en el ejercicio de su profesión. Ciertamente que
para dirigir una organización es necesario conocer y manejar ciertas herramientas y técnicas
de gestión para lograr las metas deseadas con eficiencia y eficacia de tal forma que en este
curso se tratara de implementar la misma con la practica en la creación y gestión de sus
propias empresas.

III. Objetivos generales

Conocer y aplicar principales teorías económicas y administrativas en el establecimiento de
una empresa regional o nacional, así como los principios, técnicas y métodos y
procedimientos para la planificación, organización, dirección y control que permita tomar
decisiones pertinentes y oportunas en la gestión de de la misma para el logro de sus objetivos
dentro de un mercado de competitividad.

IV. Programa analítico

4.1 Unidad I: Aspectos conceptuales

a. Objetivo específico
Conocer las principales teorías económicas y administrativas y su aplicación en la Empresa
Moderna, asimismo identificar los elementos básicos de dicha empresa, y la aplicación del
proceso administrativo en el desarrollo de sus actividades para lograr sus objetivos.

b. Contenido

1. Evolución del pensamiento adm. Principales teorías económicas y administrativas.

4
Pensamiento administrativo antiguo

Descentralización de la
2600 a.C. organización
Egipcios
2000 a.C Reconocimiento de las
órdenes escritas

Concepto de organización
1941 a.C Hebreos
Principio escalar

Control escrito y testimonial,

Hammurabi establece el salario mínimo,
1800 a.C plantea que la
(Babilonia) responsabilidad no puede
transferirse

Nabucodonosor Control de la producción e

600 a.C
(Babilonia) incentivos salariales

Mencius Reconocimiento de los

500 a.C
(China) estándares

Sócrates
Reconocimiento de las
(Grecia)
relaciones humanas, estudio
Ciro de movimientos, manejo de
400 a.C materiales
(Persia)
Principio de la
Platón
especialización
(Grecia)

Administración Edad Media

Establece el método de
1340 Lucas Paciolo contabilidad de la partida
doble

1395 Francisco Di Marco Utilizan prácticas de

1418 Barbariego contabilidad denostó

Hacen uso del libro diario y

1410 Hermanos Soranzo
el mayor

5
 Contabilidad de costos,
1496 Arsenal de Venecia
inventarios y control

Administración Edad Moderna

Teoría de la fuente de
Sir James Stuart
1767 autoridad
(Inglaterra)
Impacto de la automatización

Principio de especialización
Adam Smith
1776 de los trabajadores
(Inglaterra)
Concepto de control

Eli Whitney Método científico,

1799 contabilidad de costos y
(E.E.U.U) control de calidad

Reconocimiento y aplicación
Charles Babbage de prácticas de personal
1832
(Inglaterra) Planes de vivienda para
obreros como incentivo

Organigramas para mostrar

1856 Daniel McCallum
estructura Organizacional

Administración Edad Contemporánea

Los historiadores están de acuerdo con que hubo una segunda revolución industrial de 1860
a 1914, llamada también revolución del acero y la electricidad, que sustituyó el hierro por el
acero como material básico para la industria en el campo de la energía. La administración
científica de Taylor surgida en esa época cumplió a cabalidad con esa función,
suministrándole herramientas, técnicas necesarias para su expansión y desarrollo.
A pesar de todo este progreso no fue sino hasta principios del siglo XX que la llamada
"ciencia de la administración" surgió.
Escuela de la teoría clásica administrativa de la organización
Según Stoner en el libro “administración” la escuela clásica de la teoría administrativa surgió
de la necesidad de hallar lineamientos para administrar organizaciones complejas. (Stoner,
1996, pág. 38)
Representantes:
• Henri Fayol
• Max Weber
6
 • Mary Parker Follet
Ventajas
✓ Se parte de un todo organizacional de su estructura para garantizar la eficiencia en
todas las partes involucradas.
✓ señala el concepto amplio y comprensible de la administración como un conjunto de
procesos estrechamente relacionados y unificados.
✓ Centraliza la dirección en un jefe.
✓ Aplica los principios científicos de la administración.
Desventajas
✓ Ausencia de trabajos experimentados
✓ Teoría de la máquina.
✓ Enfoque incompleto de la organización
✓ Enfoque de sistema cerrado

Escuela Conductista
Representantes:
• George Elton Mayo

Características
✓ Pretende la armonía en el centro de trabajo ya que en el enfoque clásico no se lograba.
✓ Pretende explicar los fenómenos sociales por medio del comportamiento de los
individuos y del estudio de las causas que influyen sobre éste.
✓ Analizar la superación personal de los individuos.
✓ P0articipación y descentralización.
Ventajas
✓ Las personas al controlarse la conducta mantienen un equilibrio en todos los aspectos.
✓ Por ende, tenemos una mejor relación y eficiencia productiva.
✓ Modifica el comportamiento y actitudes personales.
✓ Desarrolla las relaciones interpersonales.
Desventajas
✓ Resistencia de los administradores.
✓ Desconoce la capacidad volitiva del ser humano.
Escuela Científica
Representantes
• Frederick Taylor
7
 • Frank y Lilian Gilberth
• Henry Gantt
• Hugo Munsterberg
• Walter Scott
• Harrington Ernerson
• Harlow Stafford
• Henry Fayol
• Henry Ford
• Morris Cooke
Entre los cuales el autor Taylor es reconocido como el fundador de esta escuela
administrativa gracias a su obra “Principios de la administración científica”.
Características
• Estandarización.
• El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
• Incentivos salarios por producción.
• Las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
• División del trabajo.
• Diseño de cargos y tareas.
Ventajas
• Mejor elección de los obreros.
• El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
• Mayor especialización.
• La división del trabajo es planeado.
• Los salarios de los obreros son altos.
• Se logró la mejor eficiencia de los obreros.
• Se creó los incentivos para los trabajadores.
Desventajas
• La dificultad de localizar y asignar responsabilidades.
• Se quebranta el principio de la unidad de mando.
• Se pierde la línea de autoridad.
• Los intereses se enfocaron más en las labores a desarrollar, dejando a un lado el
talento humano que conforma la empresa.
Escuela cuantitativa de la administración
Características
• Utiliza equipos multidisciplinarios que analicen los problemas más complejos
• La utilización de la matemática
• Formar equipo de operaciones
• La mayor herramienta fue la computadora

8
Ventajas
• Represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo
• La utilización de los complejos modelos matemáticos y las computadoras para
desmenuzar las cifras
• Adopción del modelo de pensamiento racional (principal estrategia para afrontar
los conflictos que puedan afectar a las organizaciones)
• Importancia de un equipo interdisciplinario (Este actúa formulando un modelo
matemático que simula el problema o conflicto por resolver)
Desventajas
• No presta mucha atención a las relaciones que existen dentro de las
organizaciones
• Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto las relaciones como los datos,
resaltando datos numéricos que se puedan reunir o calcular con facilidad

Los 6 métodos principales de la escuela cuantitativa de la administración

Existen métodos que permiten evaluar desde lo probabilístico el posible comportamiento de
las variables que inciden en el cumplimiento de los objetivos de la organización, tales como
la producción, los costos y los precios, entre muchas otras.
A partir del uso de ecuaciones y modelos matemáticos, la escuela cuantitativa se apoya
principalmente en seis herramientas y métodos:
✓ Teoría de juegos
Es una metodología de análisis de conflictos en la cual intervienen dos personas.
A cada una se le suministra un número limitado de estrategias que deben proponer
como alternativa por cada acción consultada. Luego, los resultados son calculados
por una matriz.
✓ Programación lineal
Permite optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Se emplea como
método de reducción de costos y maximización de la eficiencia.
✓ Programación dinámica
Se utiliza cuando el objetivo final se ve afectado por instancias previas que, de
configurarse, impedirían el cabal cumplimiento.
✓ Teoría de la probabilidad
Coadyuva en la toma de decisiones acertadas cuando hay varias opciones de solución.
✓ Teoría de colas
Al analizar las colas de espera, esta herramienta permite llegar a decisiones que
ameritan un balance óptimo entre el valor del costo asociado al servicio y el costo
referido a las pérdidas por dicha espera.
✓ Econometría administrativa
Es una técnica de apoyo en la comprensión del comportamiento de los mercados.

9
 2. La empresa, sus elementos y clasificación

✓ ¿Qué es la empresa?
Son unidades de producción, comercialización y/o servicios que con el concurso de tres
elementos: Capital, Trabajo y Bienes tienen como objetivo obtener ganancias o lucro
mediante la satisfacción de necesidades. Como lo reafirma el siguiente autor.
✓ Características de una Empresa
Aspecto Económico:
La empresa es considerada como una entidad de producción de bienes y servicios para
satisfacer las necesidades de un mercado. Todas las maquinas, sistemas y personas tienen
un fin común, el que hace que se coordinen: producir determinados bienes, o bien ciertos
servicios, los que, por ser menos tangibles, resulta a veces difícil apreciar (información
turística, publicidad, etc.).
Aspecto Jurídico
Cuando una empresa es propiedad de una sola persona, los derechos y obligaciones de esa
empresa obviamente se identifican casi totalmente con los de su dueño, aunque adquieren
ciertas características peculiares. Pero cuando la propietaria es una persona moral, o
sociedad, cualquiera que sea su naturaleza y estructura (civil, mercantil, de personas, de
capitales, etc.), los derechos y obligaciones de la empresa no se identifican y aún pueden
ser opuestos en muchos casos a los de cada uno de los integrantes de esa sociedad.
Aspecto Administrativo
Puede decirse que la unidad de la empresa está representada por la fuente común de las
decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin.
Siendo el mando el instrumento fundamental de lo administrativo, es indiscutible que su
fundamento son las disposiciones legales que permiten ejercer ese mando.
Unidad sociológica
La empresa como unidad sociológica es la que resulta y exige la comunidad de vida, de
interacción, de ideas y de interés que se realiza en la empresa, y aun, de alguna manera,
con el medio social en el que actúa. Las empresas ejercen su influjo y ponen su sello en
la vida social, así se distinguen inclusive los tipos de trabajadores de cada rama, de cada
región y, a veces, hasta de cada empresa.
✓ Elementos de una empresa

Bienes Materiales

• Edificios

• La maquinaria

10
 • Los equipos

• Materias primas

• Materias auxiliares

• Los productos terminados

• Dinero

Elemento Humano:

• Los Obreros

• Los empleados

• Supervisores inmediatos

• Los técnicos

• Altos ejecutivos

• Directores

Sistemas:

• Sistemas de producciones

• Sistemas de ventas Sistemas de Finanzas

• Sistemas de Organización y Administración

✓ Clasificación de las empresas

Según el sector de la actividad:

Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes

mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a
su vez, se clasifican en:

Extractivas: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o

no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.

11
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados,
y pueden ser:

➢ De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades
del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
eléctricos, etc.
➢ De producción: Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos, etc.

Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la

compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

• Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

• Transporte
• Turismo
• Instituciones financieras
• Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
• Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
• Educación
• Finanzas
• Salud
Según su Dimensión o Tamaño:

• Microempresa: si posee menos de 10 empleados y el nivel de ventas anuales es

menor o igual a 150UIT.
• Pequeña empresa: si tiene un número entre 10 y 49 empleados y el nivel de ventas
anuales es mayor o igual a 150UIT y menor o igual a 1700UIT.
• Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 249 empleados y el nivel de
ventas anuales es mayor a 1700UIT y menor o igual a 2300UIT.
• Gran empresa: si posee 250 o más empleados y el nivel de ventas anuales es
mayor de 2300.
Según la titularidad del capital:
a) Publicas: Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social, con la
que puede obtener o no beneficios
Ejemplos: ESSALUD, ELECTRONORTE S.A.

b) Privadas: Busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de

alguna necesidad de orden general o social

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Ejemplo: CAJA SULLANA, BBVA BANCO CONTINENTAL.
c)Mixtas: Son aquellas cuya propiedad esta compartida entre el Estado y particulares.
Ejemplo: TELEFÓNICA.
Según su forma jurídica

a) Empresas individuales: Cuando se tiene un solo propietario, es decir, cuando el dueño

de la empresa es una sola persona física; por ejemplo, una pequeña tienda de comestibles
donde el empresario es la misma persona que ha impuesto el capital.

b) Empresas social o sociedad: Cuando tiene diversos propietarios, es decir, personas que
se asocian y forman un patrimonio común, aportando cada uno un capital para su
explotación por ejemplo BBVA.
Según su Ámbito de Actuación
a) Ámbito Local: Se refiere a la operación que tiene una empresa principalmente en una
localidad; se trata a pequeñas empresas.
b) Ámbito Regional: Se refiere al funcionamiento que tienen las empresas abarcando
una región; se trata de medianas empresas.
c)Ámbito Nacional: Se presenta cuando el ámbito de actuación de una empresa se
extiende por todo el país; se trata de grandes empresas.
d)Ámbito Internacional: Aquella cuyo ámbito de actuación va más allá de las fronteras
nacionales y se extiende, en mayor o menor medida e intensidad por diversos países en
los que desarrolla sus actividades.
➢ Formas Básicas de Organización Empresarial
Empresa Unipersonal
Características:
✓ Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su gestión.
✓ La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su titular(empresario),
quien responde personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa.
✓ La aportación del capital a la empresa, tanto en su calidad como en su cantidad, no
tiene más limite que la voluntad del empresario. No existe mínimo legal.
✓ No existe diferenciación entre el patrimonio mercantil y su patrimonio civil.
Ventajas:
a) Desde el punto de vista legal, es fácil constituirla.
b) La administración de la empresa está en una sola persona.
c) No está sujeta a muchos impuestos.

Desventajas:
a) Limitaciones para obtener capitales.
b) Responsabilidad ilimitada, asume sus deudas hasta con su patrimonio personal.

13
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

Ventajas:

a) Bajo costo de creación (legal)

b) Libertad de gestión del propietario (titular – gerente).
c) Responsabilidad limitada, al patrimonio de la empresa.
Desventajas:

a) Tiene menor capacidad para obtener capital que una sociedad (conseguir préstamos).
Formas societarias

Sociedad Anónima “SA”: Es el modelo de sociedad más conocida y usado en nuestro

medio. Denominada como la sociedad de capitales.
Su capital social está representado y dividido en acciones que son aportes de los
accionistas, quienes no responden personalmente por las deudas de la sociedad, solo lo
haces hasta el monto aportado
Formas que adopta la SA:

a. Sociedad Anónima Cerrada “S.A.C”

Se caracteriza por:
- Se constituye en acto único.
- Existe el derecho de suscripción preferente entre otros socios.
- La relación accionista-administrador es directa.
- No puede tener más de 20 accionistas.
- Está dirigida a pequeñas y medianas empresas.
b. Sociedad Anónima Abierta “S.A.A”
Se caracteriza por:
- La relación accionista-administrador es difusa.
-Es supervisada y controlada por la Superintendencia del Mercado de Valores.
- Se constituyen por suscripción pública de acciones para cumplir con las siguientes
condiciones:
✓ Tener más de setecientos cincuenta accionistas.
✓ Más del 35% de su capital pertenece a 175 o más accionistas, (sin considerar a
aquellos accionistas que no alcancen al dos por mil del capital o exceda al 5% del capital).
✓ Que haya hecho oferta pública primaria de sus acciones.

Sociedad Comercial de Responsabilidad limitada “S.C.R.L”: Forma societaria en donde

todos los socios aportan la misma cantidad de capital denominado participaciones, por el cual
no se recibe una constancia objetiva de la inversión (título, documento, certificado). Las
participaciones en que se halla dividido el capital tienen como principales características ser

14
iguales, acumulables e indivisibles. Los socios no exceden de veinte y no responden por las
obligaciones sociales, pues la responsabilidad es limitada al monto aportado por los socios

Sociedad Colectiva “S.C : Es una sociedad de personas llamados socios colectivos. En esta
forma societaria todos los socios son responsables ilimitada y solidariamente por las
obligaciones de la sociedad. Las decisiones deben adoptarse por mayoría de votos en razón
de las personas, y no en consideración al monto de sus aportes. No es posible trasmitir la
participación de un socio sin que exista acuerdo unánime de los restantes. La administración
es ejercida por todos y cada uno de los socios separada e individualmente. Las participaciones
constan en escritura pública. Tiene plazo fijo de duración. Prórroga requiere la voluntad
unánime de los socios. La razón social se integra con los nombres de todos los socios o de
algunos de ellos, agregándose las siglas “SC”. La persona que, sin ser socio, permite que su
nombre aparezca en la razón social, responde como si lo fuera.

Sociedad en Comandita “S en C”: Se define como compañía predominantemente

personalista, que en nombre colectivo y bajo principio de la responsabilidad personal,
ilimitada y solidaria de unos socios, quienes se encomienda la gestión social y limitada delos
restantes, se dedica a la explotación de una industria mercantil. Es una sociedad mixta de
carácter personalista y capitalista en la que existen dos clases de socios:
a) Socios Colectivos: Aportan capital y trabajo, siendo sus características las mismas que en
una sociedad colectiva.

b) Socios Comanditarios: Aportan solamente capital, no participan en la gestión de la

sociedad, pueden transmitir su condición de socio libremente y su participación en los
beneficios va a estar proporción al capital aportado.
Sociedades Civiles “S. Civil”: Se constituye con fin común de carácter económico (prestar
un servicio), que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia,
práctica u otro tipo de actividad personal de alguno(s) o todos los socios. El capital que se
aporta solo está destinado a dotar de adecuadas condiciones la prestación del servicio tales
como (oficina, mobiliario, computadora, libros, etc.) Puede ser ordinaria o de responsabilidad
limitada. En la primera los socios responden personalmente por las obligaciones sociales.
➢ MYPES
Definición
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural
o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.

15
Características:
MICROEMPRESA

NUMERO DE TRABAJADORES De uno (1) hasta diez (10)trabajadores inclusive

Hasta el monto maximo de 150 Unidades Impositivas

VENTAS ANUALES Tributarias

PEQUEÑA EMPRESA

NUMERO DE TRABAJADORES De uno (1) hasta (100) trabajadores inclusive

Hasta el monto maximo de 1,700 Unidades Impositivas

VENTAS ANUALES
Tributarias(UIT)

16
 Creación de MYPES:

PERSONA JURÍDICA
PERSONA NATURAL

Regímenes Tributarios

17
Nuevo Régimen Único Simplificado-NRUS:

➢ En este régimen tributario se encuentran las personas naturales que tienen un

pequeño negocio cuyos clientes son consumidores finales y aquellos que
desarrollan un oficio, tales como un gasfitero, pintor, carpintero, entre otros.

➢ En este régimen las adquisiciones o ingresos brutos anuales no pueden

exceder los S/ 96,000.

➢ No se pueden emitir facturas

➢ Ventajas:

• No llevas registros contables.

• Sólo efectúas un pago único mensual.
• No estás obligado a presentar declaraciones mensuales ni anuales.

➢ Pago de tributos mensuales

Régimen Especial de Renta -RER:

➢ Está dirigido a personas naturales con negocio y personas jurídicas que obtienen
rentas provenientes de actividades de comercio y/o industria, entendiéndose
como tales a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturan, así
como los recursos naturales que extraigan, incluidos la cría y el cultivo y
actividades de servicios.

➢ En este régimen las adquisiciones o ingresos netos no pueden exceder los

S/ 525,000.

➢ Ventajas:

• Sólo llevas dos registros contables (Registro de Compras y Registro de

Ventas).
• Sólo presentas declaraciones mensuales.

18
 • No estás obligado a presentar declaraciones anuales.

➢ Pago de tributos mensuales:

Régimen MYPE Tributario -RMT:

➢ Está dirigido a las Micro y Pequeñas empresas (persona natural o jurídica), que
generen rentas de Tercera Categoría y cuyos ingresos netos no superen 1,700 UIT
en el ejercicio gravable.

➢ En este régimen las adquisiciones o ingresos netos no pueden exceder los 1,700
UIT

➢ Ventajas:

• Montos a pagar de acuerdo a la ganancia obtenida.

• Tasas reducidas
• Posibilidad de suspender los pagos a cuenta.
• Poder emitir comprobantes de cualquier tipo.

19
 ➢ Impuestos a pagar

Régimen General de Renta -RG:

➢ Esta dirigido a las medianas y grandes empresas (persona natural o persona

jurídica), que generen rentas de Tercera Categoría, asimismo, las asociaciones de

20
 cualquier profesión, arte, ciencia, u oficio y cualquier otra ganancia o ingreso
obtenido por las personas jurídicas. En este régimen no hay límite de ingresos.

➢ Ventajas:

• Puedes desarrollar cualquier actividad sin límite de ingresos.

• Puedes emitir todo tipo de comprobantes de pago.
• En caso se tengan pérdidas económicas en un año, se pueden descontar de las
utilidades de los años posteriores, pudiendo llegar al caso de no pagar Impuesto a
la Renta de Regularización.

➢ Impuestos a pagar

3. Los gerentes y el ambiente organizacional natural

Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
Desempeño gerencial y organizacional
• Desempeño gerencial
Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente donde que determina el
grado alcanzado de los objetivos apropiados.
• Desempeño organizacional
Es donde las organizaciones alcanzan su grado y cumplen con sus trabajos.
Niveles de Administración Gerencial
• Gerentes de primera línea
Los gerentes de primera línea son responsables de los trabajos de los empleados de
operaciones y que no supervisan a otros gerentes. Representan el nivel primero o más
bajo de gerentes en la jerarquía de la organización
• Gerentes medios
Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de actividades más
bajo y en ocasiones también de los empleados de operaciones, pero su
responsabilidad principal es servir para poner en práctica las políticas de su
organización
• Alta Gerencia

21
 Son gerentes responsables de la administración general de la organización y estas
personas reciben el nombre de ejecutivos y establecen las políticas de las operaciones
y dirigen la interacción de la organización con su entorno
Objetivos de los Gerentes
Los objetivos de los gerentes, así como de toda organización es la eficiencia y eficacia
de las actividades laborales de la organización entre ellos tenemos.
✓ Posición en el mercado
✓ Innovación
✓ Productividad
✓ Recursos físicos y financieros
✓ Rentabilidad
✓ Actuación y actitud del trabajador
✓ Responsabilidad social
• Eficiencia.
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados para alcanzar los
objetivos de la organización.
• Eficacia.
Significa completar las actividades para conseguir las metas de la organización, se
define como “hacer las cosas correctas”.
Procesos administrativos de los gerentes
Los procesos administrativos es una forma sistemática de los gerentes son los siguientes:
Planear, organizar, dirigir y controlar.

✓ Planeación
Función del gerente en la que se definen las metas, se fijan las estrategias para
alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
✓ Organización
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo la autoridad y los recursos entre los
miembros de la organización las cuales puedan alcanzar las metas de la organización
✓ Dirección
Implica mandar influir y motivar a los empleados para realizar tareas esenciales donde
las relaciones y el tiempo son actividades fundamentales en la planificación de las
organizaciones.
✓ Control
Es donde los gerentes deben estar seguros y firmes de los actos de los miembros de la
organización de echo los conduce a las metas establecida y por lo cual cuenta con 4
elementos básicos:
• establecer el estándar de desempeño
• medir los resultados presentes
• comparar los resultados con las normas establecidas
• tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones establecidas

Niveles y Habilidades Administrativas de los Gerentes

➢ Habilidades técnicas

22
 Son aquellas desarrolladas con objeto de originar competencia en una tarea concreta
hace referencia a la capacidad para aplicar aun campo determinado dentro de la
empresa poniendo en práctica los conocimiento y experiencia.
➢ Habilidades humanas
Comprende las habilidades sociales y relaciones que ayudan al directivo en sus
vínculos con otras personas.
➢ Habilidades conceptuales
Define la capacidad para evaluar los problemas de la organización tanto externo como
interno de forma sistemática lo cual es pericia para coordinar e integra todas las
actividades e intereses de la organización esto implica integrar a la organización como
un todo.
Ambiente organizacional
El ambiente organizacional se ve afectado por muchos factores, todos estos afectan, ya sea,
débil o críticamente. Estos factores pueden ser controlados o no, un ejemplo claro sería los
proveedores, los compradores, los gerentes, los trabajadores, lo político, lo económico entre
otros más.
Esto quiere decir que, para aplicar una buena estrategia de negocio, se necesita estar bien
organizados, esto permitirá definir la estrategia del negocio.
Para poder clasificar factores, nos damos cuenta que existen 2 tipos de ambiente y por cada
ambiente existe una condición favorable y una condición desfavorable, estas condiciones
pueden clasificarse a través del análisis FODA.
El análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. Los objetivos
estratégicos representan aquello que la organización quiere alcanzar, estos pretenden
garantizar el cumplimiento de la Misión y la Visión. En esa medida, existen ciertas
restricciones institucionales, operativas, financiera, humanas, pero también ciertas
condiciones favorables para optimizar el logro de dichos resultados.
Ambiente Interno
Aquí los factores que existen dentro de la empresa son las que influyen directamente en
ella. Estos factores se pueden controlar, ya sean tangibles o intangibles.
El análisis FODA de igual forma permite llevar a cabo un análisis interno con el fin de
detectar las fortalezas y debilidades de la organización que presenta en relación con la
competencia.
Factores
a.- Propietarios
Es el grupo de personas que han invertido en la empresa y tienen los derechos de
propiedad sobre la organización. Tienen el derecho de cambiar las políticas de la
empresa en cualquier momento.
b.- Misión
¿Por qué existe una organización? ¿Cuál es su propósito? Responder a estas
preguntas fundamentales describe la misión de una organización. Una organización
exitosa tiene un sentido claro de su propósito final y sabe cómo poder cumplir ese
propósito.

23
c.- Junta directiva
Es el órgano de gobierno de la empresa elegido por los accionistas, asignándosele
la responsabilidad de supervisar a los gerentes principales de una empresa, tal como
el gerente general.
Los grandes líderes inspiran y dirigen. A menudo, la forma más persuasiva de
hacerlo es mediante el ejemplo.
d.- Comunicación
Las organizaciones exitosas prosperan usando prácticas de comunicación efectiva,
donde los equipos de trabajo y sus líderes se comunican libremente y, con
frecuencia, para mejorar los resultados.
Las organizaciones con deficiencias comunicacionales a menudo tienen estructuras
rígidas de liderazgo que destruyen la confianza.
e.- Estructura organizacional
En algún momento, la mayoría de las organizaciones tenían estructuras altamente
jerárquicas, con muchos niveles gerenciales que definían a la organización de arriba
a abajo.
f.- Aprendizaje
El aprendizaje es una de las actividades humanas más fundamentales e influye,
directa o indirectamente, en el éxito de toda empresa.
Las organizaciones más exitosas de la actualidad, como Google, Apple y Amazon,
son esencialmente organizaciones de aprendizaje.
g.- Personal
Los empleados y también los sindicatos a los que se unen son muy importantes. Si
se gestionan correctamente, pueden cambiar positivamente la política de la
organización. Sin embargo, la mala gestión del personal podría conducir a una
situación catastrófica para la empresa.
h.- Recursos de capital
El dinero es vital para que toda empresa lleve a cabo su plan. Ninguna compañía
puede sobrevivir sin tener recursos de capital. Luego que una empresa tiene
suficiente presupuesto, puede ejecutar fácilmente sus proyectos y crecer.
i.- Cultura organizacional
Es el comportamiento colectivo de los miembros de una organización y los valores,
visiones, creencias, actitudes, prioridades y hábitos en los que se basan sus acciones.
Juega un importante papel en la configuración del éxito empresarial, porque es
determinante en lo bien que funcionará la organización.

24
 Ya identificando los diversos factores que influyen dentro de la empresa, entonces
podemos reconocer, a través de análisis FODA, cuáles son las fortalezas y las
debilidades de nuestra organización.
Fortalezas
Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control
e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y
humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias
favorables a la compañía con respecto a sus competidores. Las fortalezas se
alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el interior de la empresa. Por ejemplo:
▪ Buen ambiente laboral
▪ Proactividad en la gestión
▪ Conocimiento del mercado
▪ Grandes recursos financieros
▪ Buena calidad del producto final
▪ Posibilidades de acceder a créditos
▪ Equipamiento de última generación
▪ Experiencia de los recursos humanos
▪ Recursos humanos motivados y contentos
▪ Procesos técnicos y administrativos de calidad
▪ Características especiales del producto que se oferta
▪ Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Debilidades
Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a
una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la
propia organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir
desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas
del desarrollo empresarial. Las debilidades surgen desde el interior de la
organización y afectan su posición competitiva.
▪ Salarios bajos
▪ Equipamiento viejo
▪ Falta de capacitación
▪ Problemas con la calidad
▪ Reactividad en la gestión
▪ Mala situación financiera
▪ Incapacidad para ver errores
▪ Capital de trabajo mal utilizado
▪ Deficientes habilidades gerenciales
▪ Poca capacidad de acceso a créditos
▪ Falta de motivación de los recursos humanos
▪ Producto o servicio sin características diferenciadoras
Ambiente Externo
Dentro de la organización es vital llevar a cabo un análisis continuo y a fondo para
visualizar con anticipación las oportunidades y amenazas que se pueden presentar en un
futuro. Esto se debe analizar a tiempo, para poder dar solución de forma eficiente.

25
Oportunidades
Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no
contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que
pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.
▪ Regulación a favor
▪ Competencia débil
▪ Mercado mal atendido
▪ Necesidad del producto
▪ Inexistencia de competencia
▪ Tendencias favorables en el mercado
▪ Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Amenazas
Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que
rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma
de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para
reducir su efecto negativo en la organización.
▪ Conflictos gremiales
▪ Regulación desfavorable
▪ Cambios en la legislación
▪ Competencia muy agresiva
▪ Aumento de precio de insumos
▪ Segmento del mercado contraído
▪ Tendencias desfavorables en el mercado
▪ Competencia consolidada en el mercado
▪ Inexistencia de competencia

FACTORES DEL MACROAMBIENTE

Son factores externos que trabaja la organización PEST, es un acrónimo de los factores:
político, económico, social y tecnológico. Estos factores pueden presentarse como
amenazas u oportunidades, además que de eso se hablara también de otros factores. En
esto tenemos según:
✓ Demografía
La demografía se basa en el estudio estadístico poblacional y la distribución de ella.
Su análisis es fundamental para la mercadotecnia porque es conformada por
personas. Además, es imprescindible el estudio del crecimiento de la población con
respecto a la conformación geográfica del lugar.
✓ Factores políticos y legales
El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes,
dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las
actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad.
Se refiere, que para emprender una empresa debemos conocer el campo jurídico, y
así no tener repercusiones más adelante con el tema legal.

✓ Condiciones económicas

26
 Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento
estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que
la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es
posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para
intentar satisfacer la demanda.
✓ Factores socioculturales
El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan
los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la
sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores
y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones
con los demás y consigo mismas.
✓ Tecnología
El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que
reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de
comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases
de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para
producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo
puede ser enorme.

FACTORES MICROAMBIENTALES
Prácticamente se basa en las 5 fuerzas de porte y además otras fuerzas, se refiere a las
fuerzas competitivas, como: competidores directos, cliente, proveedores, productos
sustitutos y competidores potenciales además existen otras.
Según, habla sobre el modelo de Porter:
➢ Competidores
Todas las compañías se enfrentan a una gran diversidad de competidores, puesto
que forman parte del entorno operativo de la empresa. Existen diversas amenazas,
es lo que hace variar los costes o reduzca ingresos, para flexibilizar la empresa debe
tener una buena estrategia de negocio.

Nos quiere decir, para ingresar al mercado con la finalidad de sobresalir en ella, se
necesita ser innovadores.
➢ Clientes
Son los conjuntos de compradores de los bienes y servicios. La compañía necesita
estudiar sus mercados de consumo, la compañía puede operar en cinco tipos de
mercados:
• Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para
consumo personal.
• Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de
producción, con el propósito de lograr objetivos y obtener utilidades.
• Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el
propósito de revenderlos después y ganar utilidades.
• Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y
servicios con el fin de producir servicios públicos o transferir estos bienes y
servicios entre otras personas.

27
 • Mercados internacionales: compradores en otros países, incluyendo
consumidores, productores revendedores y gobiernos extranjeros.

➢ Proveedores
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el
ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones
de mercadotecnia de la compañía. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar
las tendencias de precio en sus consumos clave.
La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las
entregas a los clientes y pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y lesionar
la confianza del cliente a largo plazo. Muchas compañías prefieren comprar de
múltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que
pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento.
• Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que el sector al
que vende.
• El producto que suministran es único o está diferenciado.
• No tiene necesidad de competir con otros productos que podrían ser vendidos
al sector, como por ejemplo la comercialización por parte de las operadoras
de ciertos terminales móviles específicos.
• Existe el riesgo de que los proveedores entren en un sector.

➢ Competidores Potenciales
Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un
subsector determinado.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

➢ Productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Los productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el punto de vista
estratégico tienen las siguientes características, según (Valbuena, 2009):
• Poseen una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación
con el producto del sector.

28
 • Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios.

➢ Intermediarios de la mercadotecnia
Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien
cerrar ventas con éstos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los
representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero
no tienen derechos sobre la mercancía. Sin embargo, seleccionar intermediarios no
es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a muchos intermediarios
pequeños e independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de
intermediarios grandes y en crecimiento.
➢ Oportunidades y amenaza ambiental
Gracias a la mercadotecnia que está en constante movimiento, dado a eso ofrece
todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas. El efecto depende de acciones que
se realizan o se dan, el ambiente puede dar resultados inesperados. Por eso se dice
que la mercadotecnia es cambiante y tiene un gran efecto en la compañía.
➢ Posicionamiento o participación
El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que
directamente compiten con él y también con otros que vende la misma compañía.
Por ejemplo, ante el creciente interés de muchos consumidores por la salud, los
fabricantes de mayonesa, aceite de maíz y otros productos, reconocieron la
necesidad de introducir artículos alimenticios que fueran considerados más sanos.
➢ Competencia o ventaja diferencial
Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja
diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la
organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la
competencia. En cambio, una compañía deberá evitar una desventaja diferencial de
su producto. Por ejemplo:
• Las computadoras Apple, durante muchos años, el “ser amigable con el
usuario” constituyó una gran ventaja de ésta marca. Pero a principios de los
90’s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventaja en relación
con otras marcas de computadoras como IBM o COMPAQ.

➢ Recursos humanos
Son las personas que aportan el trabajo, energía, conocimientos, habilidades y
experiencia, ellos hacen que la empresa se mantenga en función y éxito empresarial.
Pero se demuestra que no hay líder que no estén preparados para los cambios que se
produzcan, por ello se busca maximizar respuestas y habilidades del conjunto de la
organización.
Ambiente natural
Los grandes accidentes medioambientales ocurridos en las últimas décadas y la atención
concedida por los medios de comunicación a estos temas sumados a los mayores
conocimientos científicos acerca del medio ambiente y los efectos sobre el mismo causados
por las actividades humanas, han conllevado un creciente interés por parte de nuestra
sociedad y de las administraciones públicas.

Movimiento ambientalista

29
 El movimiento ecologista, es uno de los movimientos sociales que tienen una mayor
dificultad a la hora de realizar un estudio o desarrollo histórico lineal sobre sus orígenes.
Situaciones más preocupantes
❖ Contaminación
Se entiende por contaminación la presencia en el aire, agua o suelo de sustancias o
formas de energía no deseables en concentraciones tales que puedan afectar al confort,
salud y bienestar de las personas, y al uso y disfrute de lo que ha sido contaminado.
❖ Cambios de clima
El CAMBIO CLIMÁTICO es el efecto directo provocado por el calentamiento del
planeta como consecuencia del aumento en la concentración de los gases invernadero.
Los efectos que provocaría un cambio climático no se pueden predecir con seguridad,
pero se cree que se produciría una fuerte radicalización del clima (fuertes e intensas
tormentas y períodos de sequía más largos).
❖ Agotamiento del ozono
El incremento de la exposición a la radiación UV-B produce efectos sobre: Salud de
los seres humanos
• Supresión del sistema inmunológico por daño al ADN. Esto resulta en un aumento
en la frecuencia y en el número de casos de enfermedades infecciosas.
• Cáncer de piel. Se sabe que la radiación UV-B produce cáncer de piel, tanto del
tipo no melanoma (el menos peligroso) como melanoma virulento maligno
cutáneo. El aumento de la radiación UV-B también daña los ojos, incluyendo
cataratas, que en muchos países es una de las causas principales de ceguera.
Plantas y Árboles
. Estos daños podrían ascender a miles de millones de dólares por año.

❖ Otros casos
➢ Smog
La palabra inglesa smog viene de SMoke (humo) y fOG (niebla) Se conoce
como smog al fenómeno (situación) que se produce cuando se combinan una
climatología determinada (inversión térmica) y concentraciones altas de ciertos
contaminantes.
➢ Inversión térmica
Se define como la inversión del gradiente de temperatura en las capas cercanas
al suelo durante el invierno. En la troposfera, la temperatura tiene un gradiente
negativo, es decir, disminuye a medida que aumenta la altura. En estas
condiciones, los contaminantes, que se emiten generalmente a nivel del suelo y
a altas temperaturas (la industria, el tráfico) difunden hacia las zonas de menor
temperatura (es decir, ascienden), con lo cual se mezclan con más cantidad de
aire, lo que lleva a su dispersión y dilución.

Organizaciones verdes
➢ El concepto de desarrollo sostenible
El concepto de desarrollo sostenible fue concebido en 1987 por la Comisión
Brundtland, que lo definió como “la capacidad para asegurar que la humanidad
satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones

30
 futuras para satisfacer las suyas”.10 Según el informe de la Comisión, el desarrollo
sostenible es un viaje hacia el cambio profundo “en el que la explotación de los
recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y las
instituciones” tienen que ser transformados en un proceso que conllevará
necesariamente la adopción de “decisiones dolorosas”

➢ El esquema macro: el capitalismo natural

La teoría del “capitalismo natural” formulada por Lovins y Hawken se basa en lo que
estos dos autores consideran la paradoja inherente al capitalismo industrial: la
economía se basa en la producción de bienes, que emplea más recursos naturales de los
que pueden regenerarse y a los que, sin embargo, no se da ningún valor económico.
Ambos autores defienden la llegada de una “próxima revolución industrial” basada en
cuatro principios básicos:
• Aumentar la eficacia de los recursos.
• Eliminar el concepto de desecho.
• Modificar la estructura económica: de una economía basada en la transformación
de materiales a una economía de servicios.
• Invertir en regeneración natural. Este planteamiento se centra sobre todo en la
transformación de las normas de producción y el impulso de la innovación
tecnológica. El capitalismo natural parece ofrecer una muy buena base teórica
para empezar a abordar la sostenibilidad ambiental de la empresa. Aunque las
definiciones anteriores nos ayudan a entender algunos aspectos de la
sostenibilidad, su visión de ella únicamente se refiere a las sociedades enteras.
No nos ayudan a hacernos una idea concreta de cómo sería una empresa
sostenible. Así, dado que no existe ninguna definición de empresa sostenible que
sea comúnmente aceptada en todos los países, proponemos fijar una a partir de
las características generales que conforman la sostenibilidad ambiental.

➢ Posturas ante el medio ambiente según (Stoner F. , 1996)

Postura legal
Las organizaciones pueden adoptar la postura de obedecer todas las leyes, reglas
y reglamentos sobre el ambiente, voluntariamente y sin cometer infracciones.
Esta postura significa que la organización puede inventar tecnología proceso para
que resulte mas eficiente y cumpla con las normas ambientales, en tal caso tendrá
ventaja. (Freeman, R., Gilbert, D., & Stoner, J., 1996, pág. 93)
Postura del mercado
Las organizaciones pueden adoptar una postura con la que respondan a las
preferencias ambientales de sus client3es. Algunos clientes industriales de los
fabricantes requieren que los productos y los procesos de producción de estos
cumplan con ciertas normas ambientales. (Freeman, R., Gilbert, D., & Stoner, J.,
1996, pág. 93)

Postura de los grupos de interés

Esta postura va un paso más allá que la del mercado pues incluye responder ante
muchos grupos de interés por cuanto a cuestiones ambientales se refiere. Prestar
atención a los materiales reciclables para los empaques de productos de consumo,
educar al os empleados en cuanto a cuestiones ambientales y atraer a
31
 inversionistas que quieran invertir en compañías verdes son algunos ejemplos de
la postura de los grupos de interés. (Freeman, R., Gilbert, D., & Stoner, J., 1996,
págs. 93, 94)

Postura del verde oscuro

Algunas organizaciones están empezando a tratar de adoptar valores ambientales
que nos dicen que debemos vivir en forma mas armónica con la tierra. Que no
debemos explotar los recursos de la tierra para provecho propio y, sin lugar a
dudas, que no debemos de hacerlo de manera no renovable y no sostenible.
(Freeman, R., Gilbert, D., & Stoner, J., 1996, pág. 94)

4. La Administración, definición importanc, características, Principios. Proceso

Administrativo, Caso practico
Definición
Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control
para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos,
materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.
Importancia
La administración es una rama de las ciencias sociales y a este cuerpo de conocimientos
acuden generalmente las empresas para garantizar el uso eficiente de los recursos con los que
esta cuenta.
La importancia de la administración está en que:
• Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
• Ayuda a obtener una optimización de los recursos de la empresa en especial de los
propios trabajadores.
• Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
• Al tener una correcta administración todos los recursos con los que cuenta la empresa
aumentaran su efectividad y eficiencia.
Características
Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya aplicación es
factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en un grupo formal que tiene
propósitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que
son:
➢ Universalidad:
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente
existan variantes accidentales.
➢ Especificidad:
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
32
 ➢ Unidad jerárquica:
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
➢ Unidad temporal:
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc.
➢ Valor instrumental:
La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio:
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes,
gerentes, supervisores, ama de casa etc.
➢ Interdisciplinariedad:
La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos
de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está
relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
mercadeo, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
➢ Flexibilidad:
Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
Tendencias administrativas
Las principales tendencias o corrientes de la administración moderna son las siguientes:
• Reingeniería

Es un enfoque que analiza y modifica los procesos fundamentales del trabajo en una
organización. Verdaderamente, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
interesantes en el mundo de los negocios, ya que permitirá aplicar íntegramente vuestros
conocimientos en sus empresas, con la finalidad de hacerlos más eficaces (mayor dinamismo,
superior calidad y cantidad, disminución en costos, mayores ganancias, entre otros).
• Outsourcing

Conocido también con el nombre de tercerización o externalización. Es una modalidad

empresarial que consiste en contratar a otra compañía para que realice determinados procesos
complementarios o tareas que no están contemplados en el giro del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener una mayor
competitividad y mejores resultados.
• Outplacement

Es el proceso de asistencia de una organización hacia sus trabajadores recientemente

desvinculados con la misma. O sea, las empresas trabajan con agencias que recolocan o
localizan en nuevos cargos laborales a sus empleados despedidos. Aunque no es un servicio

33
obligatorio, varias empresas lo usan por los diferentes beneficios tanto para la organización
como para el empleado, que se obtienen de este programa.
• Benchmarking

Es una de las técnicas de negocios más conocidas y eficientes y, no se ciñe a un área

determinada ni al tamaño de una organización. Una vez recopilada la información, permite
medir productos, servicios y prácticas contra los principales competidores o aquellas
organizaciones reconocidas como líderes en la industria.
• Empowerment

Comúnmente conocido como potenciación o empoderamiento. Es una nueva forma de

administrar, donde se capacita y se entrena a los empleados para conferirles responsabilidad
de ejecutar tareas como también poder para la toma de decisiones por su propia cuenta
• Just in time (Justo a tiempo)

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las

menores cantidades posibles y en el último momento factible, eliminando la necesidad de
inventarios
• Downsizing
Es un tipo de reorganización o restructuración de las empresas, la cual se lleva a cabo a través
de la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y
la adecuación del número de empleados para lograr la competitividad en la compañía.
• Kaizen

Es una técnica de gestión que está enfocado al desarrollo constante de procesos y elimina
todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de producción. Búsqueda de mayor
calidad, menor costo de producción y menor respuesta ante sucesos imprevistos.
Elementos del proceso administrativo
La administración está enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir
esto hace uso de una estructura a través del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. Se
han establecido los procesos de administración que están conformados por la planeación,
organización, dirección y control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios,
métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa.
Planeación
La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlo, con base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro.
➢ ¿Por qué es importante la planeación?
La planeación es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario
planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el
desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados
en corto, mediano y largo plazo, también para minimizar los riesgos, reducir los costos y
lograr un carácter de permanencia de la empresa, es decir carácter de durabilidad en el
tiempo.

34
 ➢ Pasos para una buena planeación
a. Establecimiento de objetivos.
b. Desarrollo de premisas.
c. identificación de alternativas.
d. comparación de alternativa a la luz de las metas deseada.
e. Elección de una alternativa.
f. Elaboración de planes de apoyo.
g. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.

➢ ¿Cuáles son las ventajas de realizar una planeación empresarial?

Las ventajas son las siguientes:
• Se requiere realizar actividades con orden y propósito
• Da a conocer necesidades de cambios a futuro
• Proporciona una base para el control
• Estimula la realización y buen desempeño
• Insta a tener una visión panorámica del futuro de la empresa
Organización
La organización consiste básicamente en agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la
empresa.
➢ ¿Por qué es importante la organización?
La organización empresarial es importante porque es un a través del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social. También suministra los métodos para que se
puedan desempeñar las actividades eficientemente con un mínimo esfuerzo. Una buena
organización evitar la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incremento de la productividad. Finalmente reduce o elimina la duplicación de esfuerzos,
delimitando funciones y responsabilidades.
➢ Procesos de la organización
Los procesos de la organización son las siguientes:
• Establecer los objetivos de la empresa.
• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
• Agrupar actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles, buscando la mejor forma de usarlos según las circunstancias.
• Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
• Vincular los grupos en la forma horizontal y/o vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
Dirección

35
La dirección es el aspecto interpersonal de la administración que implica guías a los
individuos que integran la organización para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen
efectivamente para el logro de los objetivos.
➢ ¿Por qué es importante la dirección?
La dirección es un aspecto muy importante para el desarrollo de las organizaciones, porque
esto trae como consecuencia el comportamiento del recurso humano de la empresa. Exige un
alto nivel de liderazgo de quienes dirigen la empresa, requiere el establecimiento de un
sistema de comunicación que permita a los colaboradores trabajar en equipo, al coordinar
todos sus esfuerzos y contribuir eficazmente al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
➢ Elementos de la dirección

✓ Motivación al personal
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues
a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados.
✓ Utilizar un liderazgo efectivo
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe − subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

➢ Mantener un excelente sistema de comunicaciones

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser
definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo
social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen
el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
Control
El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeación, el
control es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo
planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.
Podemos definirlo como: La función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que
la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y
dentro de los límites de la estructura organizacional.

36
 ➢ ¿Por qué es importante el control dentro de una empresa?
El control es esencial para llevar un buen desempeño del objetivo a las metas que se
persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carácter, ya que a través dicha
función se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es una
necesidad administrativa.
➢ Proceso en el control empresarial
a) Establecimiento de estándares

Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los
administradores establecen los controles, el primer paso lógico en el proceso de control seria
elaborar planes. Los estándares son simples criterios de desempeño, se trata de puntos
seleccionados en todo un programa de planeación en lo que se realizan mediciones del
desempeño para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma
que no necesiten supervisar cada paso de ejecución de los planes.
b) Medición del desempeño

Aunque este tipo de medición no siempre resulta practico, la medición del desempeño con
los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las
desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. Si
los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados.
c) Corrección de las desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el

desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil corregir las desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en
la asignación de las tareas individuales o de grupos.

4.2 Unidad II: Planificación

a. Objetivo específico
Conocer, analizar y aplicar técnicas y procedimientos de la planeación, asimismo el alumno
podrá desarrollar planes dirigidos a la realización de objetivos organizacionales.
b. Contenido
5. Planificación: Definición, características, Importancia, Principios, tipos, Ventajas y
desventajas. Caso de investigación en empresas.
Planificación

➢ ¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?

Existen 4 propósitos principales por las cuales un gerente planea:

37
 1. Debe proyectar visualizando su empresa al futuro, es decir darle una dirección,
saber a dónde voy o quiero llegar (misión y visión); y lo transmite a sus
empleados, para que ellos se motiven y trabajen voluntaria y extraordinariamente
ayudando a lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización.

2. Para reducir la incertidumbre, ya que obliga a que los gerentes a tener el tenis en
la maleta, es decir ver a futuro y anticiparse al cambio, saber que todo cambio
genera rechazo y a crear estrategias y soluciones que ayuden a responder con
eficacia y eficiencia ante los cambios

3. Para minimizar el desperdicio y redundancia. Cuando se coordina las actividades

de trabajo con planes, los fallos o falta de eficiencia se vuelven obvias y es posible
que se puedan corregir e incluso eliminar.

4. Los gerentes planean para establecer los objetivos estándares utilizados para
controlar

➢ ¿QUÉ ES PLANIFICAR?

Planificación Constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente.

En su aspecto conceptual, constituye la asignación de recursos escasos a múltiples
objetivos de desarrollo.
En su aspecto práctico, es el proceso de identificar los problemas existentes
visualizar la situación deseada, y formular los objetivos y cursos de acción que
conduzcan a la situación deseada.
➢ CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN:

Unidad:
Todos los planes se realizan simultáneamente, en una empresa a pesar de tener cada
uno sus propios objetivos, deberán ser congruentes en sus fines y sus medios de tal
manera que puedan ingresarse y acomodarse para formar un solo plan general.

Continuidad:
La planeación es una actividad de los administradores que nunca terminan.

Precisión:

38
 Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos reduciendo en lo posible la
imprevisión y haciendo énfasis, en la elaboración de planes desarrollados.

Penetrabilidad:
La planeación no es una actividad exclusiva de los niveles jerárquicos superiores más
bien la actividad de formular planes es obligatoria para todo ejecutivo dentro de su
área específica de trabajo.

➢ ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN:
• Meta y objetivo: Tanto meta como objetivo describen algo que una persona quiere
completar o alcanzar, ambas palabras según el DRAE se refieren a logros definidos
o fines, lo que los separa entre si es el espacio y tiempo.

• Planes: “Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así
como a la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para
concretarlas.” (Robbins y Coulter, 2005, p. 160) En otras palabras describen las
estrategias a seguir.
• Estrategia: “Patrón de acciones y recursos diseñados para alcanzar las metas de
la organización” (Bateman y Snell, 2009; p. 137)
• Programa: Conjunto de planes de una sola vez (diseñados para una actividad o
un periodo específico) para un proyecto importante dentro de las metas globales
de la organización. La alta dirección diseña y vigila los programas.
• Políticas: Representan directrices generales, destinadas a orientar y enmarcar la
toma de decisiones. (Hernández, 2012) Establece parámetros generales para quien
decide. (Robbins y Coulter, 2005)
• Reglas (normas): Instrucción imperativa sobre el modo en que debe actuarse,
describiendo sin margen alguno de discrecionalidad, cómo deberá llevarse a
cabo. (Hernández, 2012; p. 296).
• Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a
un problema estructurado.
Por ejemplo: cómo entrar una incidencia; solicitar la compra de material, etc.
(Robbins y Coulter, 2005)
• Presupuestos: Expresan la cuantificación (normalmente en términos monetarios)
de los planes (Hernández, 2012). Plan numérico que expresa resultados esperados
en términos monetarios para un periodo específico; se usa como guía de
planificación y dispositivo de control. Son considerados herramientas de
planificación y control.

39
➢ IMPORTANCIA:

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización
estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades.
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación.
Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad. Es
una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria
para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión
de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
➢ PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN:
El principio de la precisión
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios
que se coordinen serán, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
El principio de la flexibilidad
Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo
es. Inflexible es lo que no pude amoldarse a cambios accidentales, lo rígido; lo que no
puede cambiarse de ningún modo.
a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos,
como lo más normal
b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitución para circunstancias
especiales que se presenten.
c) Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión

El principio de la unidad de dirección:

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habrá
contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos básicos: producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc.
Deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las
normas de acción aplicables.

El principio de rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, defendiendo previamente estos últimos y el valor de
los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible.

40
 El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores, a los
insumos o gastos. Es obvio que todo plan es el cual los resultados sean menores que el
insumo es totalmente absurdo.
En el principio de participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La
elaboración en grupo asegura un resultado más objetivamente eficiente, puesto que
varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios.

➢ ETAPAS DE LA PLANEACIÓN:

1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Es la primera etapa de la planificación misma; es el establecimiento de objetivos
para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos
indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer
énfasis y que es lo que se va obtener mediante la red de políticas, procedimientos,
reglas, presupuesto, programas y estrategias.

2. ESTABLECIMIENTO DE PREMISAS:
Es la segunda etapa lógica de la planificación. Que consiste en establecer y
obtener un acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la
planificación.
Estas son: pronostico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables
los planes existentes en la empresa
3. DETERMINACION DE LINEAS ALTERNATIVAS:
Es la tercera parte en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y examen
de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes
en forma inmediata.

4. EVALUACION DE LINEAS ALTERNATIVAS:

Es la cuarta etapa donde se sospesa a evaluar diferentes factores, premisas y
metas. Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere
un gran desembolso de caja y una amortización lenta.
La otra puede ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra que
puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo

41
 5. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA DE ACCION:
Es la quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan es
adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

6. EJECUCIÓN
La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por
los objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.

7. CONTROL
Se debe controlar la decisión de planificación. La organización ha de dirigir las
actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en
algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.

➢ TIPOS DE PLANIFICACIÓN:

• Planificación Estratégica:

Tal y como la define Steiner: ¨la planificación estratégica es un proceso

sistémico y continuo que hace relación del futuro con las decisiones actuales
en el contexto de cambios situacionales y que es expresado a través de la
formulación de un conjunto de planes interrelacionados¨. Es decir, este tipo
de planificación planea lo que se quiere obtener en el futuro siendo
previamente establecidos mediante a planes que se basaran en una constancia
y disciplina, y dichos planes deben de estar concatenados entre sí sin perder
el contexto ni la intención principal del plan.

Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización

y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
su cumplimiento.

• Planificación presupuestaria:

Es una formulación de resultados esperados, expresada en términos

numéricos. Podría llamársele un programa en cifras.
• La planificación operativa:

42
 Son un conjunto de metas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar
a cabo un curso de acción dado, habitualmente se apoya en los presupuestos.

➢ NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN:

Cuando se habla de niveles de planificación, se hace referencia a que se puede

planificar un país, región, comunidad, institución, o un grupo de personas. Así
también, se dice que la planificación puede ser planteada en cuatro niveles, tales
como: Nacional, Regional, Local e Institucional. Cabe señalar que hay autores que
circunscriben el modelo de la planificación en tres niveles: Nacional, Sectorial y
de Base.
En el sentido anterior, se retoma el enfoque de Espinoza Vergara, que hace
referencia a los tres niveles arriba señalados:

43
 Planificación Nacional: Es la planificación que promueve el desarrollo integral
de un país, contiene un conjunto de objetivos y metas que deben cumplirse en un
periodo de tiempo determinado. Un ejemplo que ilustra un nivel de planificación
nacional lo constituye el Plan Nacional de Desarrollo de cualquier país.

Planificación Sectorial: Es aquella que se lleva a cabo para impulsar los sectores
que conforman el desarrollo integral de un país, entre los principales sectores se
encuentran: educación, vivienda, bienestar social, comunicaciones, trabajo,
agricultura, industria, etc. Los objetivos y metas deben estar orientados al
cumplimiento de los que establece el Plan Nacional.

Planificación de Base: Este nivel de planificación puede ser definido desde la

perspectiva territorial o desde un punto de vista institucional.

Cuando se alude a lo territorial, se promueve el desarrollo de un territorio

geográfico reducido, es decir; en planificación se denominan zonas de desarrollo.
Las zonas de desarrollo atienden a factores geofísicos, recursos naturales, factores
climáticos y de producción, aspectos culturales, vías de comunicación, etc.

Cuando se hace referencia a la Institucional, es aquella que se realiza dentro de

una institución o grupo de trabajo, misma que debe estar condicionada por la
naturaleza y los fines que persigue tanto la institución como el grupo de trabajo.

➢ VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN:

Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los
gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales
podemos mencionar las siguientes:
1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades
hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los
esfuerzos.
2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a
visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible
una posible participación.
3. Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que
hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los
posibles planes de contingencia.

➢ DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

44
 Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.

1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las
premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue
formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte
del valor del plan.
2. La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la
planificación excede a su contribución real. Creen que sería mejor gastar el
dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.
3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

➢ CONCLUSIÓN:

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos

realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos
de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente
a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

➢ CASO DE INVESTIGACIÓN EN EMPRESAS:

Empresa Privada:
Empresa Backus S. A. A.
Áreas:
Área de Manufactura.
Área de Ventas.
Área de Distribución.
Área de Finanzas.
Área de Recursos Humanos.
Área de Suply Chain.
Área de Planeamiento y Asuntos Corporativos.

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Organigrama:

Tipo de documentación:

Correos electrónicos y memorándums

Actas Constitutivas
Informes

Misión:
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de
nuestros consumidores, fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad.

Visión:

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 Ser la compañía más admirada, así como un importante contribuidor de valor y
reputación para SABMiler, todo esto a través de:
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro
portafolio de marcas. Ser el mejor socio de nuestros proveedores. Contar con un
modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento. Ser un actor ejemplar en
la sociedad.

6. Principios y Proceso de la planificación ejemplos de planificación en empresas del

sector
Principios y procesos de la planificación
Principios de la planificación
Un principio es una ley o una regla que se cumple en la cual se apoya para alcanzar un
propósito.
La Planeación como disciplina requiere de una metodología que asegure racionalidad y, por
lo tanto, consistencia a lo largo del proceso.
Principio de la unidad
Hace referencia a la congruencia, coordinación y estrecha relación que debe existir entre las
partes que conforman el conjunto de actividad, acción, sistema y realidad sujeto a la
planificación. En la planificación del desarrollo debe existir unidad entre los planes,
programas y proyectos entre sí, como también entre los diversos niveles: nacional, regional,
departamental, municipal, local y sectorial, guardando estrecha relación con el contexto
internacional.
Principio de la precisión
Cuando carecemos de los planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que
coordinaremos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Principio de la flexibilidad
Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una
dirección básica, pero que permiten pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo
después volver a su dirección inicial.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan
ocurrir:
✓ Ya sea fijando máximos y mínimos, con tendencia central entre ellos, como lo más
normal.
✓ Ya proveyendo de antemano cambios de sustitución, para las circunstancias
especiales que se presenten.
✓ Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.
Principio de universalidad

47
Hace referencia a un conjunto de partes que conforman una acción o un sistema, en el
tiempo y en el espacio. Planificar una acción tiene en cuenta cada una de las partes que
conforman el conjunto, el sistema en su totalidad. cuando se trata de planificar el
desarrollo, debe tenerse en cuanta cada uno de los componentes o subprocesos que la
conforman, esto es, lo social, espacial, político, cultural, científico-tecnológico, fiscal-
financiero, administrativo y ecológico y su relación con el proceso de desarrollo general.
Principio de la continuidad
La planificación es un proceso continuo que no puede interrumpirse. Esto implica la
existencia de una serie de planes a corto, mediano y largo plazo que aseguren dicha
continuidad. Por lo tanto, los cambios de gobierno no deben llenar a cambios en los planes
sino a ajustes en los mismos
Principio de racionalidad
La planificación introduce la lógica, raciocinio y orden en la acción; además, permite
optimizar la utilización de los recursos, buscando eficacia y eficiencia.
Principio de la rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios de espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados en la
forma más cuantitativa posible.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos
o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es
totalmente absurdo.
Proceso de la planificación
En el proceso de planificación consiste en identificar, ordenar y transformar racionalmente
los recursos disponibles para alcanzar objetivos de bienes y servicios en un plazo y
localización determinados.
El proceso de planificación debe mantener unidad de tiempo, es decir, que le plan que
finalmente se obtenga como producto de ese proceso esté vinculado y sirva de referencia a
otros planes de distintos plazos dados en el tiempo. Lo anterior se puede explicar de la
siguiente manera: existen tres plazos que usualmente se emplean en la formulación de los
planes y que, por consiguiente, dan origen a las siguientes tres clases de planes vinculados
entre sí:
✓ Planes de largo plazo
✓ Planes de mediano plazo
✓ Planes corto plazo
Los procesos de la planificación son:
Formulación de la visión y misión:
Misión:
Es la razón de ser de la empresa. También, se dice que es la labor, el encargo o servicio
especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. La misión organizacional,
48
 como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras
similares", es un compendio de la razón de ser de una organización, que es esencial para
determinar objetivos y formular estrategias.
La misión debe ser, básicamente, amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad
de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización,
en otros términos, es la respuesta a la pregunta: ¿para qué existe la organización?
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión son
los siguientes:
✓ Clientes: ¿quiénes son los clientes de la institución?
✓ Productos o servicios: ¿cuáles son los productos o servicios más importantes de la
institución y en qué forma deben ser entregados?
✓ Mercados: ¿compite la institución geográficamente?
✓ Preocupación por imagen pública: ¿cuál es la imagen pública a la que aspira la
institución?
Ejemplos de misión:
A. Movistar
“Brindar a través de nuestros productos y servicios en el sector de las
telecomunicaciones la óptima satisfacción a nuestros distribuidores y clientes.
Sustentados por una empresa económicamente prospera comprometida con el
desarrollo de su personal y de la sociedad donde se ubica.”
La visión
Es la orientación que la alta dirección le da a la empresa; es decir, expresa cómo se quiere
idealmente que ésta sea en el futuro. Es un conjunto de ideas generales que proveen el
marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.
La respuesta a la siguiente pregunta ¿qué queremos que sea la organización en los
próximos años? es la visión de futuro, es decir, establece aquello que la organización
piensa hacer y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales. Para la
redacción de la visión de futuro, se deben considerar los siguientes elementos:
✓ Ser formulada por líderes
✓ Tener dimensión de tiempo
✓ Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
Ejemplos de visión:
A. Telefónica
“Ser la mejor alternativa para la oferta de servicios de telecomunicaciones para los
hogares y empresas españolas, desde una relación con el cliente cercana y
resolutiva, ofreciendo las soluciones más innovadoras a los precios más
competitivos del mercado.”

Análisis o Diagnostico
Una vez fijadas la misión y visión de la organización y clarificado por tanto el panorama
de hacia dónde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al análisis o diagnóstico de
la realidad actual para confrontarla con la imagen objetivo ya trazada.

49
 Consiste en el análisis de la situación anterior y actual mediante la aplicación de
investigaciones, para proyectar él pronostico que comprende problemas, causas y
soluciones.

Diagnostico externo

Nos permite asegurar una visión clara del futuro y un conocimiento preciso de lo que
sucede fuera de la empresa, al exterior. Este análisis considera el estudio de las
oportunidades y amenazas de la empresa. Estas no son contables por las instituciones, ya
que son variables externas a las empresas.
El Análisis Externo sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su entorno,
prosiguiendo luego a encontrar oportunidades y amenazas.
El Diagnostico Externo tiene que ser analizado de dos maneras:
a) Medio general:
El medio general está compuesto por variables que afectan en forma general a todas
las empresas del medio o sector. Este medio está constituido por todas las empresas
que compiten a nivel nacional e internacional; cada factor afecta de manera
equivalente a las diferentes empresas, el grafico siguiente muestra que todas las
empresas son afectados por igual por los factores sociales, tecnológicos, políticos,
culturales, económicos, geográficos, etc.
El medio general lo conforman los siguientes factores:
1. Factores económicos: Son aquellos relacionados con el comportamiento de
la economía, tanto a nivel nacional como a nivel internacional: Índice de
Crecimiento, Inflación, Devaluación, Ingreso Per cápita, PBI,
Comportamiento de la Economía Internacional, Tipo de Cambio, Flujo de
Capitales y otros.
2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder en
relación con los gobiernos nacionales, regionales, locales, sistemas de
gobiernos, estabilidad, toma de decisiones.
3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, tradiciones,
formas de vivir, etc.
4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas,
herramientas, materiales (hardware), así como los procesos (software).
b) Medio especifico

50
 A diferencia del análisis general, el análisis del Medio Especifico consiste en
relacionar a la empresa con las fuerzas que influyen directamente con la empresa.
En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector,
mejor dicho a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la
empresa.
Estas fuerzas pueden ser: los competidores, los clientes, los proveedores, los
productos sustitutos y las empresas que están por crearse.
Diagnostico interno
Corresponde a la determinación de los aspectos positivos (fortalezas) y de las deficiencias
(debilidades) al interior de la organización. El diagnostico interno comprende la
evaluación de las debilidades y las fortalezas de la organización, los aspectos que la
caracterizan en un momento y que le dan mayor o menor éxito en comparación con
empresas similares, además de saber si el entorno es similar para las mismas.
Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen destacar
sobre otras y contribuyen al logro de los objetivos institucionales, que se convierten en
ventaja competitiva cuando junto con las oportunidades que ofrece el entorno, se crea una
diferenciación, es decir una ventaja competitiva.
El Análisis FODA
Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado
(situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos
de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades
mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades
y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización.

51
 FORTALEZAS
Capacidades fundamentales en áreas claves.
Recursos financieros adecuados. Buena
imagen de los compradores. Ser un
reconocido líder en el mercado. Estrategias
de las áreas funcionales bien ideadas.
Acceso a economías de escala. Aislada (por
lo menos hasta cierto grado) de las fuertes
presiones competitivas. Propiedad de la
tecnología. Ventajas en costos. Mejores
campañas de publicidad. Habilidades para la
innovación de productos. Dirección capaz.
Posición ventajosa en la curva de
experiencia. Mejor capacidad de
fabricación. Habilidades tecnológicas
superiores.
DEBILIDADES
No hay una dirección estratégica clara.
Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior
al promedio. Falta de oportunidad y talento
gerencial. Seguimiento deficiente al implantar
la estrategia. Abundancia de problemas
operativos internos. Atraso en investigación y
desarrollo. Línea de productos demasiado
limitada. Débil imagen en el mercado. Débil
red de distribución. Habilidades de
mercadotecnia por debajo del promedio.
Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia. Costos unitarios
generales más altos en relación con los
competidores clave.

OPORTUNIDADES
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
Expandir la línea de productos para
satisfacer una gama mayor de necesidades
de los clientes. Diversificarse en productos
relacionados. Integración vertical (hacia
adelante o hacia atrás). Eliminación de
barreras comerciales en mercados foráneos
atractivos. Complacencia entre las
compañías rivales. Crecimiento más rápido
en el mercado.
Fuente: Thompson y Strikland (1998)
AMENAZAS
Entrada de competidores foráneos con costos
menores. Incremento en las ventas y
productos sustitutos. Crecimiento más lento
en el mercado. Cambios adversos en los tipos
de cambio y políticas comerciales de
gobiernos extranjeros. Requisitos
reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la
recesión y ciclo empresarial. Creciente poder
de negociación de clientes o proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores. Cambios demográficos
adversos.

Determinación de las estrategias a emplear

Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la organización con el
objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Esta es la estrategia más recomendada.
La organización podría partir de sus fortalezas y utilizando sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para promover sus bienes o servicios.
Estrategia FA: Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno, valiéndose del
entorno de las fortalezas. Esto no quiere decir que siempre se tenga que afrontar las
amenazas de una forma tan directa, ya que puede resultar más problemático para la
organización.
52
 Estrategia DA: su propósito es aminorar las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. La mayoría de las veces este tipo de estrategias
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada
y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va orientada a la sobrevivencia. En este
caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o un cambio estructural de la misión.
Estrategia DO: su finalidad es mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no es capaz de sacarle partido por sus debilidades, podría optar por
destinar recursos para desarrollar el área deficiente y de tal manera aprovechar la
oportunidad.
Ejemplo:
Centro médico X:

Fortalezas (F) Debilidades (D)

1. Negocio rentable.
2. Se dispone de capital
para la inversión y para los
gastos de operación que
permiten contratar al
Análisis FODA personal con salarios arriba
promedio.
3. Contamos con un
protocolo de diagnóstico
médico y anímico del
paciente para mantener
informados a los familiares
Oportunidades Estrategias (FO)
1. Crecimiento del mercado. 1. Elaborar convenios con
2. Aumento de esperanza de aseguradoras y fondos de
vida. pensiones.
3. Pocas empresas que 2. Elaborar campañas
ofrecen servicio similar. publicitarias.
4. Tecnologías de 3. Mantener informados a
información. los familiares a través de las
5. Reducción del tiempo de tecnologías de la
familiares para atender información.
adultos mayores.
Amenazas (A) Estrategias (FA)
1. Normatividad compleja y 1. Contratación de asesorías
desconocimiento jurídico. para la orientación en
2. Deficiencia en el sistema normatividad y seguros.
de pensiones. 2. Elaboración de un
fideicomiso propio.
1. No se dispone de
personal experimentado en
geriatría.
2. Falta de definición de la
ubicación de las
instalaciones.
3. No se dispone de
proveedores e insumo.
4. Falta de estrategia clara
de venta.
Estrategias (DO)
1. Análisis de
patrocinadores e insumos
directos.
Estrategias (DA)
1. Reclutar a personal
nacional o extranjero con
experiencia en geriatría con
salarios competitivos.

53
 3. Altos costos en los 2. Capacitar personal a
seguros. través de convenios con
4. Barrera cultural. universidades.
5. No hay en el mercado 3. Buscar lugares
personal experimentado. alternativos para la
ubicación del negocio.

Objetivos y estrategias
La organización como una totalidad no realiza acciones aisladas. Todas las acciones
organizacionales se encuentran articuladas dentro de un plan, en el cual se detallan, entre
otros elementos, los objetivos a perseguir y los caminos para alcanzarlos. Un objetivo es
un estado futuro de cosas que la organización espera alcanzar en un tiempo específico.
Objetivos:
• Se derivan por lo general de los puntos críticos identificados en el diagnóstico,
esto es, normalmente un objetivo surge de la reconversión de un problema o
situación negativa.
• Los objetivos siempre deben reflejar propósitos concretos de las acciones que
llevamos a cabo y representar los efectos o resultados de la acción, en lugar de las
actividades realizadas para alcanzarlos.
• Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible.
Estrategias:
Tras fijar y seleccionar los objetivos habrán de estudiarse las estrategias necesarias,
posibles y más convenientes para lograrlos. Las estrategias son los caminos, vías o
enfoques posibles para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿CÓMO? Hemos
visto que la propia estructura jerárquica de objetivos (a veces es útil plasmarla en un árbol
de objetivos) nos ofrece ya un esbozo de conjunto de las estrategias posibles para la
consecución de los objetivos.
Plan de acción
Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización sea
concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus
objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar
en su comunidad.
Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:
✓ ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
✓ ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
✓ ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
✓ ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos
cambios?
✓ Comunicación (¿Quién debería saber qué?)
Cuando se debe crear un plan de acción

54
Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un
año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la
visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de
acción cuando se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un
anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.
Asignar recursos:
Para logra cualquier objetivo o meta necesitamos contar con los recursos para hacerlo estos
recursos pueden ser de tipo:
✓ Financieros
✓ Materiales
✓ Equipo
✓ Humanos
✓ Planta física o espacio
✓ Tiempo
Ejecución
Cuando el plan o programa ha sido aprobado y divulgado ampliamente entre todos los
responsables de su administración, debe ponerse en ejecución para traducirlo en resultado y
así, alcanzar las metas propuestas.
En la ejecución del plan es necesario considerar, al menos cuatro aspectos básicos para su
adecuada administración. Estos aspectos son:
✓ El marco organizacional.
✓ El marco jurídico.
✓ La dirección
✓ La estrategia
Control
Se entiende por control en estos casos al hecho de observar los desvíos de los resultados
reales respectos de los planificados. Si fuera necesario se realizarán cambios de modo de
acercarse nuevamente a los objetivos y metas definidos en el plan.

7.Proceso de Administración Estratégica. presentación y visita a empresas

Administración Estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus
objetivos.
Diagramas del proceso de planeación
El proceso de planeación se representa con distintos diseños. Al momento de revisar
cualquier libro de texto o cualquier investigación sobre el tema, cada autor lo concibe de
distinta manera y muestra, en términos generales, los conceptos de planeación acomodados
(estructurados), de muy variadas formas, donde bien se pueden distinguir tres etapas del
proceso:

55
 I. Etapa de la planeación
II. Etapa de la ejecución o implantación
III. Etapa de control y evaluación
Estas tres etapas no siempre se designan con el mismo nombre, ni siempre son tres, por
ejemplo, F. R. David (2003) les llama:
I. Formulación de la estrategia
II. Implantación de la estrategia
III. Evaluación de la estrategia
En tanto que Russell L. Ackoff (1997) se refere a ellas como:
I. Formulación de la problemática
II. Planeación de los fnes
III. Planeación de los medios
IV. Planeación de los recursos
V. Diseño de la implementación y el control
En efecto, para Ackoff no son tres etapas, sino cinco, que sin mayor dificultad se podrían
adecuar a las tres etapas que en principio se apuntaron. Ahora bien, con el propósito de
ampliar el horizonte en las figuras, se presentan esquemas del proceso de planeación:

Figura 1.1. El modelo Steiner de planificación estratégica.

Fuente: Steiner, G.A. (1969). Top management planning. N.Y.: Macmillan, p. 33

56
 Figura.1.2. Formulación de la estrategia. Círculo de la estrategia competitiva y
contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.
Fuente: Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. México CECSA, pp. 16 y 17.

Figura 1.3. Proceso de la planeación estratégica.

Fuente: William F. Gluek y Lawrence R. Jauch (1984). Business policy and strategic
management. (4a. ed.). NY: Mc Graw-Hill. En D. Hamptom, p. 188
Proceso de Administración Estratégica
El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e
integradas:
1. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita
adoptar, una misión que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de
valores para guiar la búsqueda de la visión y la misión mencionadas.
2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de
la empresa.

57
 3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazó la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas
en la visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en
la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades
dentro de la empresa.

La

figura 1.4 presenta este proceso de cinco fases, examinaremos sus pormenores a
continuación. Fuente: (Thompson, 2012, pág. 22)
Desarrollo de una visión estratégica
Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el
largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca óptima
para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión estratégica define
las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a
donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio.
Visión
Importancia
La visión forma un binomio con la misión y, sin lugar a dudas, viene a constituir un
elemento importante en la vida de las organizaciones, puesto que como lo señalan Joseph y
Jimmie Boyett (1999, 22 y 23) una visión interesante:
• Da sentido a los cambios que esperamos que hagan las personas.
• Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro.
• Crea orgullo, energía y sentido de cumplimiento.
• Es memorable.
• Es motivante.
• Es idealista.
• Encaja con la historia, cultura y valores de la organización.

58
 • Establece patrones de excelencia que reflejan ideales elevados.
• Clarifica los objetivos y la dirección.
• Inspira entusiasmo.
• Anima al compromiso.
• Guía las actividades día a día.
• Oculta lo que no es esencial.
• Crea un puente entre el presente y el futuro.
• Hace que la gente actúe
La visión es importante porque sitúa a la empresa entre el presente y un futuro que parece
no tener fin, un camino en el tiempo que se tiene que recorrer con el atractivo que los
esfuerzos de todos los miembros de la empresa están puestos al servicio de sus semejantes.
Proceso para definir la visión
Burt Nanus ofrece una propuesta de proceso, aunque con un buen número de limitaciones,
los pasos serían:
1. Hacer inventario y comprender el estado actual de la organización:
¿En qué negocio estamos metidos?
¿Cuáles son los principios actuales de la organización?
2. Examinar la realidad y preguntar:
¿Quiénes son los accionistas más importantes?
¿Están siendo satisfechas sus necesidades?
3. Establecer el contexto de la visión preguntando:
¿Qué desarrollos futuros podrán afectar a la visión?
¿Cuáles son algunos de los escenarios futuros?
4. Desarrollar opciones y elegir la visión.
Necesidad de una declaración de visión
Señalan Arthur A. Thompson y A. J. Strickland que el desarrollo de una misión estratégica
no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un lema atractivo para la
compañía; más bien es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la
dirección que debe tomar la empresa para tener éxito. Implica seleccionar
los mercados en los que se participará, colocar a la empresa en una senda estratégica y
comprometerse a seguir dicha ruta.
Ejemplos:

59
 Fuentes: Documentos y páginas web de cada empresa (consultadas el 23 de abril de
2010 y 6 de junio de 2010).
Formulación de una declaración de visión
Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lo bastante específico
para revelar la identidad propia de la compañía. Lo ideal es que la declaración de misión de
una compañía sea lo bastante descriptiva para:

60
 • Identificar los productos o servicios de la compañía.
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes
• Otorgar a la compañía su identidad propia
Importancia
La misión es importante desde dos puntos de vista, uno cuantitativo y otro cualitativo. Por
lo que se refiere a números:
• Existe una relación proporcional entre las declaraciones de la misión y el
rendimiento de las empresas; es decir, que al tener una declaración de misión
las ganancias aumentan.
• Las empresas que cuentan con declaraciones de misión muestran 30% de
rendimiento más alto sobre ciertos índices financieros que las empresas que no
disponen de estas declaraciones.
Estos puntos de vista encontrados llevan a inferir que las declaraciones de misión, en
algunas empresas, sí contribuyen a incrementar los rendimientos financieros, y en otras,
dichas declaraciones no producen efectos sobre las ganancias; sin embargo, siempre será
favorable contar con una misión que sea conocida por todos y con la cual se identifique el
personal.
Por lo que respecta al punto de vista cualitativo, salta a la vista la importancia de la misión
porque:
• Garantiza un propósito unánime.
• Permite sentar las bases para asignar recursos.
• Establece una tónica para el ambiente laboral.
• Es el punto central para identificarse o no, con el propósito y curso de la
organización
• Permite que objetivos se convierta en estructuras y así se asignen tareas.
• Especifica los propósitos que se convierten en objetivos los cuales permiten
controlar y evaluar parámetros de costos, tiempo y resultados.Esto es, la misión
tiene un sentido de contenido porque facilita el espíritu de identidad, y un
sentido práctico porque es el punto de partida para el control y evaluación de
resultados.
Proceso para redactar la declaración de visión
A diferencia de la visión que se recomienda sea el fundador o el líder (director) y su grupo
directivo quienes conciban y redacten la visión. En el caso de la misión, lo que conviene es
que la declaración surja de un proceso participativo, con inclusión de personal de las
áreas clave de la empresa y personas externas a la misma. Cuando el caso fuera de un grupo
coordinador o un consultor externo que se encargara del proceso los pasos serían los
siguientes:
1. Definir la modalidad (o estrategia) para redactar la misión (empresa consultora,
personal de la propia empresa, un facilitador externo).
61
 2. Definir los grupos internos de la empresa que participarán (áreas clave, áreas
funcionales).
3. Definir los grupos externos que participarán (clientes, proveedores, personal
del gobierno, asociaciones, cámaras).
4. Exponer a los grupos participantes (en caso de que proceda en subgrupos de no
más de 12 participantes) aspectos teóricos fundamentales sobre el concepto
misión y su declaración.
5. Evaluar algunas misiones seleccionadas (puede auxiliar el criterio de los nueve
componentes de F. David) para sensibilizar y que sirva como entrenamiento la
experiencia de otras empresas (lo realizan los grupos participantes).
6. Redactar en grupos de no más de cinco participantes la misión de la empresa.
7. Obtener en pleno la misión resultante de todo el grupo de trabajo.
8. Reunir las misiones de los grupos y redactar (la coordinación interna o el
consultor externo), la misión que considera todos los puntos de vista de los
grupos.
9. Presentar la misión integradora a los grupos o a una muestra, con el fn de
realizar las adecuaciones
pertinentes que pudieran proceder.
10. Redactar el texto final de la declaración de misión.
Se ha demostrado que las organizaciones que incluyen en el proceso de administración
estratégica a personas externas, trae como consecuencia mayor integración con su entorno
externo, mayor compromiso de interrelaciones, pero sobre todo el producto o servicio que
ofrecen las empresas tiene aceptación mucho mayor de los mercados donde participa.
Ejemplos:

62
 Fuente: (Thompson, 2012)

Fuente: (David, 2008)

Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía

63
Establecer objetivos:
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de
desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o
medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.
Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres razones:
1. Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización
2. Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances
de una compañía
3. Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.
Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que
procuren que la organización se estire para alcanzar todo su potencial

64
Que clases de objetivos se deben fijar:
Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren al
desempeño financiero y las que se refieren al desempeño estratégico. Los objetivos
financieros comunican las metas de la administración en el aspecto financiero. Los
objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la
compañía. Algunos ejemplos comunes de objetivos financieros y estratégicos son los
siguientes:
Importancia
La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una
adecuada rentabilidad y fortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largo plazo y, en
última instancia, la supervivencia de una empresa. Además, las utilidades por debajo de lo
normal y un balance débil alarman a accionistas y acreedores, lo que hace peligrar el
empleo de los directivos. Sin embargo, un buen desempeño financiero no basta por sí
mismo.
Por qué se necesitan objetivos de corto y de largo plazos
El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas de
desempeño de corto y de largo plazos.
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización
El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administración para
el desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para
cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales
individuales. El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial a menos que

cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan

directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en
Formular una estrategia:

65
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”: cómo hacer crecer el
negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo responder
ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del
negocio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los objetivos
estratégicos y financieros.
La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los
niveles
Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñan funciones importantes aquí. El
director general, como capitán del barco, se tiene que poner el traje de jefe que fija la
dirección, jefe que fija los objetivos, jefe de formulación de estrategias y de jefe de
ejecución de las estrategias para toda la empresa. En última instancia, la responsabilidad de
dirigir el proceso de formulación y de ejecución de la estrategia recae en el director general.
La estrategia corporativa:
Es una estrategia del nivel de negocios múltiples: cómo lograr una ventaja competitiva con
una estrategia para negocios y mercados múltiples. Ésta consiste en impulsar el desempeño
combinado del conjunto de negocios en que la compañía se diversificó y los medios de
captar sinergias entre líneas de negocios para convertirlas en ventajas competitivas.
Estrategia de Integración vertical:
La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo
para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en
esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y
cuál no
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
• Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical
previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería
gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
Ejm:
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal, tiene
varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas
personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró
verticalmente hacia atrás, cuando compró una finca de café en China, ya que
normalmente tendría que comprar granos de café de un proveedor, esto asegura que
tendrá un suministro de granos y que lo recibirá a un precio razonable.
• Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena
vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si
deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.
Ejm:
Homecenter Sodimac antes solo vendía los materiales ahora también presta
servicios de construcción a sus clientes.

66
Estrategia de Diversificación horizontal:
La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente
la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en
nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de una empresa, es decir, la variedad de
sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.
Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor
conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
menor flexibilidad y adaptación.
Se distinguen dos tipos:
• Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.
• Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.
Ejm:
La principal competidora de la famosa marca Coca-Cola vio cómo sus ventas de
refrescos iban bajando al mismo tiempo que subían los de su rival inmediato. Tras
darle muchas vueltas al problema, sus ejecutivos decidieron apostar por la
diversificación horizontal y comercializar un tipo de productos alternativos a los
refrescos, pero que también eran demandados y comprados por sus clientes
habituales: los aperitivos. Hoy en día, PepsiCo factura miles de millones de dólares
anuales gracias a productos tan populares y demandados como los Doritos, los
Bocabits o las patatas fritas Lays.
Estrategia según el ámbito geográfico:
La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la
empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible
desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una
zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe
prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre
ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o
aumentar el número de clientes.
1. La estrategia de negocios:
Una estrategia de negocios, es un plan de negocios que toma lugar en el largo plazo para
ayudar a alcanzar metas u objetivos específicos. El objetivo de una estrategia de negocios
es fortalecer a una empresa particular para que su desempeño mejora y, a cambio, el
negocio llega a ser más rentable. Sin una estrategia de negocio, una empresa no tiene una
guía para seguir y tiene un riesgo mayor de no ser exitosa.
Importancia
Una estrategia de negocios es necesaria para mantener el desempeño de la empresa. Las
estrategias de negocios son motivadoras, informativas y estimulan el cambio. Si no estás
motivado para formar o completar la estrategia de negocios para ver un resultado final, tu
empresa probablemente fracasará. Una estrategia de negocio es también una herramienta
maravillosa para usar cuando monitoreas cuán bien le está yendo a tu empresa a través del
tiempo y decidir el próximo paso para tomar en tu negocio para ser exitoso.

67
Función
Una estrategia de negocio es usada para aumentar las potenciales ganancias y éxito de un
negocio en particular. Las estrategias de negocios a menudo tienen resultados rentables
para los dueños de las empresas que acaban de empezar. Las estrategias de negocios
pueden ir desde elegir el nicho más rentable para un mercado hasta maneras exitosas en que
los propietarios de las empresas puedan promocionar su negocio. Muchas veces, las
estrategias de negocios son usadas para mejorar un negocio o hacer una empresa mejor que
sus competidores haciendo uso de una o más técnicas.
Cómo planificar una estrategia de negocios
Como muchas cosas, las estrategias de negocios requieren planificar para ser exitosas. Para
planificar una estrategia de negocios, los dueños de empresas deberían hacer una lista de
áreas donde su negocio necesita mejoramiento y luego hacer una lluvia de ideas sobre cómo
su empresa puede ser mejorada. También es beneficioso analizar la competencia y lo que
están haciendo otros negocios similares que están trabajando en su mercado para mejorar
sus potenciales ganancias. Una vez que una estrategia de negocios se ha establecido, se
debe incorporar esta estrategia en el día a día de la gestión de la empresa.
2. Las estrategias de áreas funcionales
Es aquella que precisa el ¿CÓMO? Hacer, operar, funcionar, es decir, después de delimitar
la estrategia corporativa que concreta el ¿qué hacer?, la estrategia funcional, viene a indicar
el cómo se deben aplicar y utilizar los recursos para lograr lo que se quiere lograr.
Un área funcional de la empresa adopta este tipo de estrategia para alcanzar los objetivos
plasmados en la estrategia de la corporación, maximizando los recursos con que se cuenta y
la productividad de estos. Además, procura el cuidado y desarrollo de la capacidad
funcional y operativa a fin de alcanzar una ventaja competitiva a la empresa.
Características de las estrategias funcionales
Son más minuciosas que las estrategias corporativas, organizacionales y de negocio
Son planeadas a corto y mediano plazo.
Su principal propósito es la descripción de todas las acciones ineludibles para conseguir
cumplir los objetivos a corto y mediano plazo.
Tipos de estrategia funcional
Se estructuran según los departamentos o áreas funcionales en que se divide la empresa, por
ello las estrategias funcionales más usuales en cualquier empresa son:
• Estrategia de producción:
Define los lineamientos a seguir durante los venideros años en lo referente al sistema de
productivo (tipo de sistema a utilizar, características técnicas, incorporación de tecnología
al proceso, proceso de almacenamiento, etc.). Por ejemplo, una empresa decide sustituir su
sistema de producción artesanal por un sistema basado en nuevas tecnologías

68
informatizadas (utilización de la fabricación y el diseño asistido por ordenador CAD-
CAM).
• Estrategia comercial o de marketing:
Determina las acciones que se deben llevar a cabo para colocar los productos y/o servicios
en el mercado correspondiente (afianzamiento de ciertas características comerciales del
producto, establecimiento de precios, definición de los canales de distribución, uso de las
diferentes estrategias de comunicación, etc.). Por ejemplo, la empresa decide ajustar sus
precios con el objeto de hacerlos más competitivos.
• Estrategia financiera:
La empresa debe fijar las fuentes de financiación necesarias para poder llevar a cabo todos
sus proyectos de inversión, además tener en cuenta el coste asociado a dichas fuentes. Por
ejemplo, una empresa decide potenciar la autofinanciación para conseguir una mayor
estabilidad financiera, para lo cual decide no repartir dividendos a la finalización del
ejercicio económico e incrementar la dotación a reservas.
• Estrategia de desarrollo, investigación e Innovación:
Sirve para que la empresa planifique las acciones a seguir concernientes a la introducción
de nuevas técnicas dirigidas a la mejora de la eficiencia productiva, bien sean nuevas
técnicas de gestión empresarial, nuevas maneras de motivación del personal, nuevas
sistemáticas de producción, etc.
• Estrategia de recursos humanos:
Consiste en formular determinadas acciones pertinentes a la dirección y orientación de las
personas que laboran o prestan su servicio dentro de la empresa, es decir, estrategias
dirigidas a establecer acciones para la captación, selección y reclutamiento de trabajadores,
capacitación y formación del trabajador y motivación laboral que incluya al trabajador en el
proyecto empresarial.
Importancia de las estrategias funcionales
Ocasionalmente las compañías tienden a descuidar el sentido funcional de una estrategia,
empresarialmente se le da gran importancia al definir ¿QUÉ? Se quiere hacer y se deja en
segundo plano la estrategia funcional que en realidad es tan importante o hasta más
importante que la estrategia corporativa o la de negocio.
3. Las estrategias operativas
Toda empresa con el fin de llevar a cabo sus operaciones y alcanzar sus objetivos debe
establecer una serie de estrategias operativas, que le permitirán alcanzar su propósito.
Se puede decir que esta estrategia define la manera en que los distintos elementos de la
organización trabajarán conjuntamente para alcanzar el éxito. Para que una estrategia
operativa funcione adecuadamente, es necesario que los diferentes elementos de la
organización operen no solo de forma correcta, sino además coordinada para que el trabajo
y cumplimiento de las metas de un área no entorpezcan el trabajo de otras áreas.

69
¿Qué se debe tener en cuenta al trazar las estrategias operativas?
Las estrategias operativas son altamente influyente y determinante de los resultados de la
organización, por ello teniendo en consideración que el principal propósito de estas
estrategias es establecer claramente los procesos que son clave en la organización, para que
se centren esfuerzos en su funcionamiento y se dé respuesta a la estrategia general, la
planificación estratégica de operaciones debe cumplir ciertas inferencias para su éxito.
• Deben estar coordinada con la estrategia empresarial, para alcanzar los
objetivos de una en función de la otra, sin entorpecer ni afectar ninguna de las
áreas.
• Deben ser convenientes a la empresa en general, el éxito de la estrategia
operativa se basa en la coordinación de las distintas áreas, de manera que el
trabajo de cada equipo conduzca al logro de todos los objetivos trazados por la
organización.
• Deben pautarse indicadores y medidores que permitan el monitoreo,
supervisión y control de cada estrategia a fin de que se alcancen los objetivos
adecuadamente en cada área.
• Deben ser previsivos, es necesario que sean previstos todos recursos necesarios
para el correcto desarrollo a futuro de la estrategia.
• Deben ser planeadas por un equipo capacitado e implicado en todo el proceso
operativo de la compañía, a fin de que se tomen decisiones acertadas.
• Deben orientarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que sea consistente
y funcione igual a largo plazo.
¿Cómo establecer una estrategia operativa?
A la hora de definir una estrategia de operaciones, se debe primero conocer ciertos puntos
esenciales, que se deben cumplir en el programa estratégico, como lo son:
• Estudio de la situación actual.
• Objetivos y metas a cumplir.
• Líneas de acción a seguir.
• Recursos involucrados en el progreso de las acciones.
Es importante tener claro que el punto de partida en la definición estratégica, debe de ser la
definición de la estrategia corporativa o empresarial, luego se pasara a la formación de
estrategias operativas y demás sub-estrategias.
Requerimientos ideales para el establecimiento del plan estratégico:
• Considerar y estudiar el entorno operativo de la empresa, en el momento real como
en la proyección a futuro, a fin de detectar las oportunidades y amenazas existentes.
• Observar las debilidades y fortalezas para la empresa.
• Conocer las prioridades del sector empresarial en el que interactúa la empresa, a fin
de determinar las ventajas competitivas a alcanzar.
• Delimitar las líneas de acción a nivel superior y transmitirlas a los niveles más bajos
en la estructura de la organización.

70
Ejemplo 1:
Wal-Mart es uno de los vendedores al por menor más grandes y exitosos en la
historia de los Estados Unidos. Su estrategia operativa es contar con niveles de inventarios
bajos y precios acordes, para generar ventas rápidas. Mantener los inventarios bajos permite
que la empresa no incremente los precios a los clientes, y también permite un reemplazo
veloz una vez que el inventario se agota. Esto también fomenta la demanda. La alta
demanda combinada con los precios bajos lleva al aumento de las ventas de la empresa.
Ejemplo 2:

71
Ejecutar la estrategia:
Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las
operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales
de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más exigente y
consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia. En la mayoría de
las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes
aspectos principales:
• Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que
apoyen a la estrategia.
• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito
estratégico.
• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en
lugar de impedirla.
Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos
La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia supervisar los avances externos
nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos, es el punto de partida
para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la
estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.

72
 8. Tipos básicos de planes, implantación de estrategias
TIPOS BÁSICOS DE PLANES
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir,
"que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en
dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa)
propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la
producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de
carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras
estatales.

Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no
sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la
organización, integración de personal, dirección y control.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y
sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye
cuatro conceptos:
1. Meta,
2. Ámbito
3. Carácter definitivo y
4. Dirección.

Estrategias:
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se
hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término
"estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan
cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para
lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de
estos recursos y
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.
Políticas:

73
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de
que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Procedimientos:
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de
acciones requeridas.
Reglas:
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción.
En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia
temporal.
Programas:
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan
grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de
propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la
Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo
supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de
partes de una compañía de maquinaria agrícola.
Presupuestos:
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos
numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al
presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede
expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto,
horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.
JERARQUÍA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES

74
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO
La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen
propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una
planeación que incluye plazos más largos, es más amplio y se desarrolla en los niveles
jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones
que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las
decisiones que deban tomarse en el presente.
PLANEACIÓN TÁCTICA
CONCEPTO
La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe
hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la
empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto
de la realidad actual y futura.
PLANEACIÓN OPERACIONAL
CONCEPTO
La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo
hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel

75
operacional. La planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de
los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
El marco para la implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después

en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y
los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea
tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas
maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad
que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la
renuencia al cambio que se tiene que superar.

Tareas principales
La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la
estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se

76
hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de
primer orden. El reto en cuanto a la motivación y la inspiración consiste en construir este
firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada para llevar a cabo la
estrategia y cumplir os objetivos de rendimiento.

Ilustración. Componentes administrativos de la implantación de la estrategia

EMPRESA: BANCO DE LA NACION
Misión
“Brindar soluciones financieras con calidad de atención, agregando valor, contribuyendo
con la descentralización, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la
bancarización con inclusión social”
Visión
“Ser el Banco reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de
su gente y por su contribución al desarrollo nacional.”
Objetivo estratégico general n° 1: “crear valor para el estado y la sociedad”
Mediante este objetivo el Banco debe contribuir a una gestión eficiente del Estado y
participar en el desarrollo de la Sociedad, brindando dos formas de valor: Valor
Económico 1 y Valor Público
Estrategia
La creación de valor para el Estado y la sociedad se logrará orientando a la organización
hacia la eficiencia y los resultados, considerando su compromiso y responsabilidad social.
Se reconoce que uno de los elementos trascendentes para la generación de valor se dará
participando activamente en la modernización del Estado, apoyando los procesos de
automatización y generación de información.
Objetivos específicos: crear una organización desconcentrada y descentralizada
Se requiere diseñar e implementar una organización con enfoque hacia el cliente, basándose
en un rediseño de procesos y roles claramente definidos y orientados a la desconcentración
de la toma de decisiones.
Operaciones
- Orientadas a promover el desarrollo tecnológico del Banco para participar activamente en
el proceso de Regionalización y en el Proyecto de Modernización del Estado Peruano.
Tareas
- Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF y el MOF.
- Redistribución de los recursos económicos.
- Configurar para el proyecto Nueva Estructura Organizacional un equipo de gestión y
monitoreo del cambio.
77
4.3 Unidad III: Organización
a. Objetivo específico Analizar y aplicar, técnicas, principios y procedimientos de la
Organización, con la finalidad de que el alumno identifique las distintas maneras en que se
puede estructurar una Empresa, de manera que pueda adaptarse a los cambios del medio
ambiente y alcanzar metas nuevas.
b. Contenido
9. La Organización, definición, principios, proceso e importancia. Organigramas de
diferentes empresas del sector
¿Qué es la organización?

Una organización es un sistema social, formado con el fin de alcanzar un mismo objetivo en
común. Como todo sistema, éste puede contar con subsistemas internos, que tengan
asignados tareas específicas.

La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, consta de un grupo de personas
enfocadas en un objetivo en común a lograr. Esta organización sólo puede funcionar y ser
real si, entre las personas que la componen, existe la comunicación y la intención de actuar
coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se plantean normas, las cuales la
organización adopta y ayudan a lograr la misión.

Principios de la organización

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización
racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad
muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y
esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el
campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta
el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No

78
tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un
superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de
atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema
armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún
antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Proceso de la Organización

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto en sección

aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las técnicas organizacionales,
es con fines meramente didácticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y
comprensión. Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar
simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo
de organización es la idónea en la situación especifica que se éste manejando.

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y

responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para
alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una
estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el
logro de objetivos communes

79
Importancia de la Organización
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos
productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Organigramas de organización

80
81
10. Tipos de Estructuras Organizacionales formal e informal. Análisis de estructuras de
empresas lideres
Tipos de Estructuras Organizacionales formal e informal

Estructura Organizacional Formal

La estructura formal se refiere principalmente a la relación entre autoridad y
subordinados. Un organigrama típico ilustra la estructura formal en el trabajo de una
empresa o parte de ella. La organización jerárquica comienza en la parte superior
con el líder de más alto rango y luego cae en cascada a los gerentes subordinados y
entonces los empleados subordinados por debajo de los gerentes.

a) Organización Funcional
En esta organización las personas dedicadas a una actividad común se agrupan en
departamentos. Las tareas son agrupadas por funciones, siendo una de las formas
más básicas para dividir las áreas de trabajo.
VENTAJAS:
➢ Máxima especialización.
➢ Mejor suspensión técnica.
➢ Comunicación directa más rápida.
➢ Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

DESVENTAJAS:
➢ Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
➢ Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los
especialistas.
➢ Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional
exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

82
b) Organización por Producto/Mercado
La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.
En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la
diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean
viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla
general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los
empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

VENTAJAS:
Las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo centrarse en un
solo producto o servicio, con una estructura de liderazgo que apoya sus
objetivos estratégicos más importantes. Tener su propio presidente o
vicepresidente hace más probable que la división reciba los recursos que
necesita de la compañía. Además, el enfoque de una división le permite
construir una cultura y espíritu común que contribuye tanto a una moral más
alta como a un mejor conocimiento del portafolio de la división.
DESVENTAJAS:
Una estructura divisional también tiene sus debilidades. Una compañía
compuesta por las divisiones que compiten puede permitir que la política en la
oficina en lugar del pensamiento estratégico afecte su punto de vista sobre
asuntos como la asignación de recursos de la empresa. Por lo tanto, una
división a veces actúa para socavar otra. Además, las divisiones pueden atraer
la compartimentación, que puede llevar a incompatibilidades.

EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN PRODUCTO/MERCADO

83
84
c) Organización Matricial
Se basa en la creación de equipos, integrados por empleados de diversas áreas
que tienen un proyecto como objetivo común. Una vez finalizado este, la
organización deja de funcionar como tal.
Los recursos humanos y materiales se asignan temporalmente a los diferentes
proyectos, por lo cual los empleados tienen dos jefes: uno del cargo y otro del
proyecto.
Para ejecutar el proyecto se reúnen varios expertos en un equipo de trabajo, por
lo que la jerarquía queda reducida, existiendo mayor grado de flexibilidad y
autonomía. Debido a que están involucrados varios departamentos, la
comunicación es directa entre estos.
VENTAJAS:
Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la
productividad de las empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se
crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Y es que, en la
estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en
diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un
conjunto de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los
proyectos.
Mientras que, en las estructuras meramente funcionales o departamentales, las
personas a penas se comunican con otras áreas, en la matricial todos los
empleados están constantemente relacionados entre sí, con una unidad de
trabajo que les une: el proyecto.
DESVENTAJAS:
Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se suelen
topar con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos de
trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del mismo,
deberá definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada especialista
funcional.

85
 Cada uno tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por encima de
todo, está el interés final del cerrar el proyecto de manera exitosa en su
conjunto. Apostar mucho por sólo un área, puede suponer perderlo todo.

EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Estructura Organizacional Informal

Las estructuras informales se desarrollan típicamente en torno a grupos sociales o de
proyectos. Dado que las estructuras informales se basan en camaradería a menudo
hay una respuesta más inmediata de los individuos. Esto ahorra tiempo y esfuerzo
de las personas, por lo que es más fácil trabajar en estas estructuras. Las personas
también dependen de la estructura informal si la formal ha dejado de ser efectiva, lo
que a menudo sucede a medida que la empresa crece o cambia, pero no revalúa su
jerarquía o grupos de trabajo.

86
 FACTORES:
➢ Intereses comunes: las personas pueden compartir intereses lo que determina
su relación y colaboración.
➢ Interacción propia de la organización formal: con el trabajo diario, el cargo
que ocupa cada persona y las actividades que se llevan a cabo en la
organización se generan relaciones e interacciones entre los miembros de la
organización.
➢ Rotación y cambio de personal: los cambios de puesto y la salida o llegada de
nuevos miembros genera cambios en las relaciones entre los miembros de la
organización.
➢ Tiempo libre o de descanso: genera la oportunidad de que las personas
interactúen continuamente y se conozcan en circunstancias distintas al trabajo
en sí.

EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN INFORMAL

1. Diferencias entre organización formal e informal

87
 La principal diferencia entre la organización formal y la informal tiene que ver con
que la primera está “oficializada”, es decir, respaldada por un modelo teórico (a
menudo por escrito: un acta constitutiva, un manual organizativo, etc.) basado en
planes, proyecciones, modelos de comportamiento y otras herramientas
conceptuales que constituyen una jerarquía y permiten la división del trabajo en
unidades especializadas y diferenciadas.

❖ Las organizaciones formales tienden a ser más rígidas, más sólidas y a

perdurar en el tiempo, por lo que se trata de organizaciones más controladas,
menos sujetas a las contingencias de la individualidad de sus integrantes. En
una estructura formal los límites, las atribuciones y las responsabilidades
suelen estar mucho mejor delimitadas y ser mucho más controlables y
mensurables que en una informal.
❖ Las organizaciones informales carecen de sustento documental o de
lineamientos fijos escritos que perduren en el tiempo, ya que sus normas de
funcionamiento suelen ser más o menos cambiantes conforme a la voluntad
de sus integrantes. Esto le permite mucha flexibilidad, pero también limita su
funcionamiento y las hace susceptibles a la entropía (desorden).

Análisis de estructuras de empresas líderes

1. Conceptos generales
La necesidad de cumplir con el encargo social de la empresa, conduce a una
dirección que tiene como objetivo principal la satisfacción de las necesidades de sus
clientes, por lo que se analizan los resultados en los diferentes procesos y se
diagnostican las causas que lo afectan, para proyectar toda la organización en
función de elevar la satisfacción de las necesidades de la sociedad y los clientes, con
eficiencia y eficacia.

2. Comunicación
La importancia de la estructura organizacional es particularmente crucial para la
comunicación. La estructura de la organización permite la distribución de la
autoridad. Cuando una persona comienza un trabajo, sabe desde el primer día a
quien le informará al respecto. La mayoría de las empresas canalizan sus
comunicaciones a través de líderes de departamento. Por ejemplo, los empleados de
mercadeo discuten varios problemas con su director. El director, a su vez habla de
estos temas con el vicepresidente o la alta gerencia.

3. Función
La estructura organizacional es particularmente importante para la toma de
decisiones. La mayoría de las empresas o bien tienen una estructura organizacional
alta o plana. Las pequeñas empresas suelen utilizar una estructura organizativa
horizontal. Por ejemplo, un gerente puede reportar directamente al presidente en
lugar de un director y sus asistentes están a sólo dos niveles por debajo del
presidente. Las estructuras planas permiten a las empresas pequeñas tomar
decisiones más rápidas, ya que suelen crecer rápidamente con nuevos productos y
necesitan de esta flexibilidad.

88
 4. Prevención y Solución
La estructura de la organización permite a las empresas gestionar mejor el cambio
en el mercado, incluyendo las necesidades de los consumidores, la regulación
gubernamental y las nuevas tecnologías. Los jefes de departamento y gerentes
pueden satisfacer, esbozar varias áreas problemáticas, y llegar a una solución en
conjunto. El cambio puede esperarse en cualquier industria. Los líderes de la
empresa siempre deben tratar de encontrar la mejor estructura organizacional para
cumplir con esos cambios.

5. Logro de Objetivos
La estructura organizacional es particularmente importante en el logro de metas y
resultados. La estructura de la organización permite la cadena de mando. Los líderes
de los departamentos están a cargo de la delegación de tareas y proyectos a los
subordinados para que el departamento pueda cumplir con los plazos del proyecto.
En esencia, la estructura organizacional fomenta el trabajo en equipo, donde todos
en el departamento trabajan en pos de un objetivo común.

6. Empresas líderes peruanas

11. Poder, autoridad centralización y desentralización

• ¿Qué es el Poder?

"El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás."

Según Stoner, Freeman y Gilbert el poder dentro de una organización influye de alguna u
otra forma en los gerentes y los empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o
la influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder
porque existen innumerables formas más tomando en cuenta que una organización es
un sistema abierto y que hay factores externos que también influyen.
• Fuentes de Poder:

Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene del alto nivel de una
organización pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto que de allí deriva una parte,
también podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y
Bertram Raven.
a. Según este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y
otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para
recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.
b. Poder para Recompensar:

Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la

capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir órdenes o metas.
El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de su
puesto.
89
 c. Poder Coercitivo:

También llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido

reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos
limites. Y recíprocamente también implica que el influido tiene la obligación de aceptar
este poder.
d. Poder Legitimo:
e. Poder Experto:

Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el
influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podría ser cuando un economista dicta
las estrategias que debe seguir una empresa para obtener más ganancias y los socios las
acatan, reconociendo el poder de un experto.
• El Poder Referente:

Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o identificarse con él, un
ejemplo de este tipo de poder ocurre con los gerentes populares, es decir, que se convierten
en una imagen a seguir por parte de sus subordinados y con esto ellos imitan sus costumbres
laborales.
Estas son solamente algunas posibles fuentes de poder, dadas por Gary Yukl y Tom Taber
en su obra "The Effective use of Managerial Power". Es importante destacar que el simple
hecho de poseer algunas de estas fuentes no garantiza la influencia en otra.
• Aspectos Culturales del Poder:

El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo de la cultura, por ejemplo hay
culturas que creen que el poder debe estar distribuido de manera desigual, hay otras que creen
en la teoría de que las personas que tienen el poder son superiores; en fin para que una
organización marche de la manera mas correcta posible es recomendable entender las
distintas culturas en las cuales esta se desenvuelve.
Características básicas de Kotter para un manejo exitoso del poder:
1. Son sensible a las fuentes de poder.
2. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios.
3. Ve las cinco bases del poder.
4. Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus meritos.
5. Cuenta con metas para su carrera.
6. Actúa de forma madura y ejerce el autocontrol,
7. Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.

Los medios básicos de Kotter para obtener poder organizacional:

1. Las actividades extraordinarias.
2. La visibilidad.
3. La seleransia.
4. Los patrocinadores.

90
• La Autoridad:

La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de

la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es
tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente
entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los
detractores de la autoridad olvidad una observación sociológica básica: la universal
necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economía social. Donde quiera
que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el consejo
de administración de una empresa– allí nos topamos con la observación de hombres y
mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como
toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y
de corrupción, como decía Aristóteles "el poder corrompe", pero ello no invalida
su carácter de autentica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en
las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más
protagonismo en las decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del sujeto y que,
consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa
Rostow, la difusión de bienes, fruto del crecimiento económico, genera una difusión
del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige
una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas
sobre la colaboración que sobre la imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir más
participación.

• Empowerment:

En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones

del empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de
todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar
una decisión al respecto, en el entendido de que posee las aptitudes requeridas para ello.
El empowerment implica asimismo que los empleados y equipos acepten
la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
1. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

91
 2. Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser
una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración
de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas
de que son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad
de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de
mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Este sistema
produce en la fuerza laboralde la empresa un sentimiento de pertenencia, realización
y autoestima, pero hay que tener en cuenta que es necesario considerar el impacto en los
superiores del empowerment; las necesidades de estos deben tomarse en cuenta,
asignándoles, por ejemplo, tares más complejas.
• Condiciones para realizar una orden:

1. La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aquí la importancia de que se

emplee un lenguaje claro y preciso.
2. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que la orden es
compatible con los objetivos de la organización, de aquí la importancia de que cuando
aparentemente se da una incompatibilidad se recalque la validez de la orden.
3. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que es compatible
con sus intereses personales.
4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y físicamente de cumplir la orden, ya que
de acuerdo con un viejo principio jurídico "nadie esta obligado a lo imposible".

• Relaciones de Autoridad:

1. Autoridad Lineal.
2. Autoridad de Staff.
3. Autoridad Funcional.

• Responsabilidad Social de los Administradores:

A principios de siglo XX la misión de las compañías privadas era exclusivamente

económica. Debido en parte a las interdependencias de los numerosos grupos que componen
la sociedad, en la actualidad se ha incrementado enormemente la participación social de las
empresas, aunque originalmente se asociaba solo con las compañías, la cuestión de
responsabilidad social también se plantea ahora con mayor frecuencia a gobiernos,
universidades, organizaciones no lucrativas y otros. Así hemos de referirnos a la
responsabilidad y sensibilidad social de todas las organizaciones y por la urgencia de resolver
los problemas sociales, por consecuencia la sociedad exige de los administradores que
expliquen que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales y el motivo de que no
hagan aun más.

92
• Responsabilidad Social y Sensibilidad Social:

Un concepto de responsabilidad social, es sensibilidad social, la que explicada en términos

sencillos significa "la capacidad de una empresa de establecer una relación de
sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente
benéfica para ella misma y la sociedad.
Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse para
incluir también a empresas distintas a la privada y las relaciones existentes en el interior de
una empresa. La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad es que esta
última implica acciones y el "como" de las respuestas de la empresa.
• La Ética de la Administración:

Independientemente de que trabajen en una empresa, gobierno, universidades y cualquier

otra institución, a todas las personas les concierne la ética. La ética se define como
la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligaciones morales; una vez definido
este concepto se puede aplicar a lomoral donde ética moral se define como "las reglas
conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal", un ejemplo de ello seria ética
empresarial que se relaciona con la verdad, la justicia, expectativas de la sociedad,
la publicidad y otros.
Centralización
Definición:
La Centralización es una tendencia concentrar la autoridad de toma de decisiones en un
grupo reducido de personas; no hay delegación. Toda actividad es realizada por el
administrador, que tiene reservados para sí la iniciativa y el poder decisión, la potestad de
ejercer lasfunciones respectivas, existiendouna obvia subordinación de losórganos locales a
aquel. La acción depende del Jefe del Órgano directamente, pues su posición implica una
gran responsabilidad. Definimos a la centralización comoun aspecto de la administración,
como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene
un alto grado de autoridad en los niveles superiores. La centralización no es un sistema de
administración bueno o malo en sí, pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad
delos dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o
menor grado. La cuestión de la centralización o descentralización es una simple
cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa.
Tipos de centralización:
Centralización del desempeño:
Nos referimos a que hayconcentración geográfica; escaracterística de, por ejemplo, una
compañía que opera en un solo lugar.
Centralización departamental:
Cuando generalmente las actividades especializadas se concentran en un departamento; el
mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo
departamento.

93
La centralización como un aspecto de la administración:
Esla tendencia a restringir ladelegación de la toma dedecisiones. En la estructura
organizacional, los administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto
nivel o cerca del mismo.
Descentralización
Definición:
La descentralización es el proceso durante el cual partes del poder gubernamental y de
laresponsabilidad de éste setraspasa desde el nivel centralnacional a los nivelesmunicipales
y/oestatales/provinciales. Estosignifica que los serviciosofrecidos por el Estado, por ejempl
o salud, asistenciamédica, educación, autoridadespoliciales etc. se trasladan a
laresponsabilidad local y/oregional. Normalmente, tres criterios o condiciones
fundamentales se mencionan
aldiscutir la descentralización: laexistencia de entidadesterritoriales para administrar, eldere
cho del pueblo a elegir sus propios líderes locales/regionales, y la capacidad de
autofinanciamiento de las distintas entidades territoriales. La descentralización
supone una transferencia del ejercicio de poder; en sí acércalas decisiones económicas y
políticas a quienes conciernen, y asimismo contribuye a una mayor posibilidad en cada
individuo de influir más en su propio futuro socio-político-económico.
El significado del concepto dedescentralización se puedecomprender mejor cuando secomp
ara con su opuesto:
la centralización y descentralización política y administrativa describen sobretodo una
jerarquía espacial de poder. La centralización puede describirse como un esquema
piramidal de gobierno en donde las decisiones se concentran en el máximo vértice
del Estado. En la práctica probablemente no funcionaría un sistema completamente
centralizado ni descentralizado, por lo menos no hasta el grado de calificarse como un
sistema. Descentralización es por en demás un proceso que un sistema y además se presenta
tan multi-
dimensional que teóricamentefunciona más bien como unconcepto paraguas para cubrir las
descripciones de varios procesos
12. Diseño Organizacional, y documentos normativos de una empresa
Diseño organizacional

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y

relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones
entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Un
organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se
indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de

múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso

94
de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas. Específicamente, debe:

• Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas

de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
• Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
• Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta
a cambios en el ambiente.
Factores Claves en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los
empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada
uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que
afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores,
consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las
características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas
características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional
es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos
en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por
Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones
necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de
construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una
ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear
esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización
para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa
que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos
sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar
participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte
atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

95
 • Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los
clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia
de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual
cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización e
investigación y desarrollo.
• Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización
establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la
estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para
apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia
enfocada puede utilizar cualquiera de
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el
de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño
organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado
regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica
es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con
efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una
estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se
desplace en forma gradual hacia características
de un mercado más amplio.

Factores Estratégicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.

Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la
tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de
equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de
mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades
deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan
en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto
estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de
procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas
y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con
menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere
un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca
la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están
moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial

96
y mejorar la
satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las
actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más
amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y
desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de
responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan
tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan
las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño
funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de
vista la organización como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una
organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional.
Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este
diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto
directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una
rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es
evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y
coordinación. Si las unidades regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración
pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz

de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño
del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del
producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones

multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este
diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una
complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de
los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a
los diseños organizacionales de lugar y producto.

97
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la
gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse
frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por
producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones

diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está
formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores
personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y
trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.
Documentos normativos de una empresa
Una guía de servicio, también conocida como guía de usuario, es un documento normativo
de gestión que proporciona información adecuada y exclusiva sobre una entidad o empresa
por medio de volantes.
Ingresar al computador central los asientos contables complementarios y regularizaciones
que realizan las diversas unidades orgánicas operativas.
La mayoría de las guías de usuarios contienen tanto una guía escrita como imágenes
asociadas
representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización
consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo
tipo, por medio de símbolos.
A. POLÍTICAS
B. NORMAS GENERALES DE
C. CONTROL
D. REGLAMENTOS
E. DIRECTIVAS
Elaborar, actualizar y aplicar métodos y procedimientos de trabajo referentes al control
económico, financiero gestión
GUIA DE SERVICIOS
Programar, conducir, ejecutar y evaluar las acciones de control posterior en los aspectos de
gestión del SENAMHI.
Está a cargo de un funcionario con categoría de Director General, quien depende del jefe del
SENAMHI.
ROF
Es un documento normativo de gestión que es empleado en la gestión institucional y que
formaliza la estructura orgánica de la entidad

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Línea de Autoridad y Responsabilidad:
 Depende Directamente del: Jefe de Sección Estados Financieros
 Tiene mando directo sobre los siguientes cargos específicos: Ninguno.
El manual de organización y funciones (MOF) es un documento formal que las empresas
elaboran para plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve
como guía para todo el personal.
MOF
Simbología y significado:
Es importante una guía de usuario porque describe el producto o servicio para que el cliente
tenga la información necesaria u oportuna.
Es aquel documento de cumplimiento obligatorio, contiene las disposiciones emitidas por la
CGR para regular , desarrollar o dirigir las funciones y procesos a cargo de los órganos SNC
y la gestión institucional , que competen a su misión y atribuciones legales
Proponer al Jefe del SENAMHI el Plan Anual de Control Interno y ejecutarlo
documento normativo
TIPOS DE DOCUMENTOS NORMATIVOS OMITIDOS POR LA CGR SON:
• MOF – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
BN-MOF-2500-11-03 Rev.1 (código)
22 ENERO 2013 (fecha de publicación)
Rev.1: 26 Febrero 2015
MISIÓN: Garantizar el registro y contabilización de todas las operaciones del Banco,
elaborar los Estados Financieros, analizarlos y preparar los informes contables de gestión
necesarios para la toma de decisiones.
Denominación del Cargo Específico: Técnico Contable de Estados Financieros
Funciones Específicas
GUIA DE SERVICIOS
Controlar y verificar selectivamente la correcta aplicación de las normas técnicas legales,
administrativas, contables y gestión en general.
CARACTERÍSTICAS
Contabilizar y controlar las pérdidas por robos y asaltos que puedan ocurrir en las diferentes
unidades orgánicas del Banco, así como la recuperación mediante el seguro.
Recibir, registrar, archivar y distribuir diversos documentos a cargo de la Sección
Debe contener únicamente los elementos indispensables

99
En función a ello se puede determinar las responsabilidades que le corresponde en el logro
de los objetivos institucionales
Es la división del trabajo a través de unidades orgánicas y cargos.
Elaborar el reporte mensual sobre el comportamiento de las cuentas del Balance y del Estado
de Ganancias y Pérdidas.
Es funcional para permitir su fácil manejo, identificación y actualización
TIPOS :
➢ Formato vertical
➢ Formato panorámico
➢ Formato Arquitectónico
➢ Requisitos
➢ Funciones

4.4 Unidad IV: Dirección y control

a. Objetivo específico
Conocer y aplicar técnicas, principios y procedimientos de dirección y control
Administrativo para el manejo eficaz de la Organización.
b. Contenido
13. La Dirección: Concepto, importancia y principios
Dirección
Concepto de dirección administrativa:
La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realización de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:
➢ ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
➢ motivación.
➢ guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
➢ comunicación.
➢ supervisión.
➢ alcanzar las metas de la organización.
Órdenes
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,
subordinado al, la iniciación de que una situación particular y concreta debe ser modificada.
Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situación particular y
concreta.
Control

100
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
• Comprobar o verificar
• Regular
• Comparar con un patrón
• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar)
• Frenar o impedir
Interrelación entre las funciones
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están entrelazadas e
interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se
inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será
quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se halla
involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor
énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así
como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en
acción.
Las funciones fundamentales no se ejecutan en forma independiente una de otra sino que se
entrelazan entre sí. Forman de esta manera una interrelación entre las mismas, de tal forma
que la ejecución de una influye sobre los demás.
Coordinación

101
 • Garantizar la disponibilidad del personal, a todos los procesos de la empresa bajo los
criterios de la organización y racionalidad definidos que contribuyan a la
productividad organizacional.
• Garantizar la gestión efectiva del presupuesto aprobado para el proceso de diseño de
la organización efectiva con el fin de ejecutarlo según los lineamientos económicos
de la empresa.
• Consolidar y actualizar permanentemente los guiones organizacionales para dar
cumplimiento al alineamiento organizacional desarrollando mayor rentabilidad y
mejores prácticas de negocio.
• Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera
de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.
• Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes
para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura y económica.”
La universidad del proceso administrativo
La formación es la mejor manera de transformarte en un profesional preparado para
enfrentarte a un mercado laboral competitivo con la ayuda de la universidad llevando un buen
manejo de proceso administrativo ya que la universidad proporciona una preparación de
profesionales y para tener experiencias para el futuro que llevara después de la universidad
enfrentando día a día, el mundo que estará muy competitivo y marcara en nuestras vidas una
gran rivalidad ,ya que muchas universidades llevan a cabo esta profesión a nivel competitivo.

14.La motivación, teorías y criterios de implementación en una empresa

Generalidades
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a:
planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada,
políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el
factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al
desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos
que intervienen, tales como:
• Capacitación
• Remuneraciones
• Condiciones de trabajo
• Motivación
• Clima organizacional
• Relaciones humanas
• Políticas de contratación
• Seguridad

102
 • Liderazgo
• Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en
la empresa.
Teoría científica de la administración

Las teorías como consecuencia de la situación existente en una etapa determinada tuvieron
sus precursores que fueron personalidades en su época y que aportaron elementos muy
importantes que sirvieron de base para la aparición y desarrollo de las mismas. Entre esas
personalidades se destacan:

• Adam Smith, cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del
trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo, planteó una serie
de ideas relacionadas con la economía que están expresadas en su obra “La riqueza
de las naciones” la cual era un intento de llevar a la economía hacia una ciencia
independiente, esta obra está fundamentada en la economía política clasista y liberal,
por lo que se reconoce a Smith como “El Padre del liberalismo económico” al basar
su política económica en una “ley natural” que implicaba la no–intervención del
Estado y la competencia no limitada.
• Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida
y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la
producción y las utilidades, expresó elementos basados en la seguridad social para
los trabajadores, la evaluación y divulgación del rendimiento diario, así como, que
estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación, fue considerado
por Marx y Engenls como un socialista utópico.

Esta teoría, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado

“El padre de la administración científica”, con sus estudios y aplicaciones sobre la división
de las tareas en sus componentes más simples, el estudio de los movimientos y el
cronometraje de estos y los demás aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los
trabajadores el tiempo para la realización de la misma, la determinación de los mejores
métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.

Todo lo anterior bajo la aplicación de lo que se denominó “tarifas diferenciales” que consistía
en el pago de altos salarios, bien estudiados científicamente, a los trabajadores con un gran
desempeño y cumplimiento de la producción con una elevada productividad acorde a lo
previsto.

Este modelo o teoría intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar
el desempeño, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento científico y no empírico
como era hasta entonces.

Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos
Gilbreth (Frank y Llilian).

103
La teoría científica de la administración se caracteriza, entre otros, por los aspectos
siguientes:

• División de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los
obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetían en su ejecución.
• Separación de las actividades de dirección de las actividades ejecutoras.
• Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las actividades a realizar,
que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples.
• La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre,
los métodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban
y la medición de los tiempos de estos, la determinación de los ritmos de trabajo.
• Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que
obtenían los mejores resultados de trabajo.
• Considerar al hombre como “racional” incentivado sólo por elementos económicos.
• La supuesta cooperación entre la administración y los obreros permitiría una elevada
productividad.

Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional línea de montaje de gran utilización

en esa etapa.

La teoría científica ha aportado ventajas, teniendo también sus limitaciones.

Ventajas

• Constituyó un gran avance para su época con la aplicación de métodos científicos y

no empíricos como se hacía hasta entonces.
• Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teorías donde incluso
algunos de sus preceptos hoy día continúan aplicándose.

Desventajas

• Considerar que su aplicación sería siempre sobre un ambiente estable.

• Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicación se limita a
organizaciones de cierta complejidad.
• No consideraba al trabajador en su verdadera dimensión sino como un apéndice de
las máquinas.
• No tenía en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfacción laboral y
otras necesidades del hombre como ser social.

Teoría clásica de la organización

Las limitaciones de la teoría anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano,
ya que lo consideraba en un plano inferior con relación a las máquinas, no sólo en cuanto a
su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el
proceso de producción o servicios.

104
Esta situación motivó que otros pensadores entre ellos sociólogos, psicólogos, realizaran
estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas,
sobre todo en cuanto a elementos sociales y psicológicos.

Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeño debían realizarse sobre
los méritos de los trabajadores.

Esta teoría posee las siguientes características:

• Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los
cuales según esta teoría pueden enseñarse.
• Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrático.
• Su basamento esta regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
• Agrupación de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
• La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a través de una autoridad jerárquica
estrictamente definida.

Las ventajas y las desventajas son las siguientes:

Ventajas

• Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su

aplicación en otras actividades.
• Algunos de los principios planteados pueden enseñarse y aprenderse.

Desventajas

• Su aplicación general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.

• La mayoría de los principios son considerados muy generales.
• La aceptación rígida de esta teoría, es mucho menor ante empleados con
conocimientos y preparación técnica y general.

Las dos teorías expuestas, iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorización de la

administración como ciencia, marcan un periodo de desarrollo que se conoce como la etapa
de la Escuela Clásica de la Administración.

Enfoque de las relaciones humanas

Con la escuela clásica se llegó a la conclusión que el ser humano se motivaba por sus
necesidades económicas, cuestión esta que fue refutada por algunos de los estudiosos del
tema, por lo que se ha continuado trabajando en la búsqueda de criterios más actualizados y
a la vez teniendo en cuenta otros aspectos, obteniéndose también otras conclusiones
importantes.

Elementos sustanciales, como la importancia que tenían los factores sociales y sicológicos
para el ser humano en sus relaciones con los demás y la influencia de unas relaciones eficaces

105
para garantizar un buen desempeño laboral determinaron que hombres como Elton Mayo y
otros, realizaran experimentos e investigaciones en la búsqueda de aspectos relevantes que
sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores.

Entre las investigaciones se destacan las que se desarrollaron en una fábrica de la Western
Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tales como: las que valoraron los efectos de
la iluminación con relación a la productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, las
que tuvieron gran repercusión en la época, no obstante es necesario decir que en muchos
casos los resultados no fueron los esperados.

Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores
mejoraban su desempeño por la atención que se les había brindado al realizar el estudio, a
este hecho se le denominó “Efecto Hawthorne”.

Este enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versión que consistía en
que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsión del grupo era
un factor importante también.

Al igual que la escuela anterior este enfoque de relaciones humanas también tenía sus
ventajas y desventajas, entre las que se encontraban:

Ventajas

• Constituyó un paso de avance con relación a la escuela anterior ya que amplió el

criterio al exponer que para el incremento de la productividad laboral debían tenerse
en cuenta las necesidades sociales de los trabajadores.
• Realizó aportes con relación al comportamiento grupal, así como a las relaciones
interpersonales y la importancia que estos elementos constituían para los
trabajadores.
• Se incrementó el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos administrativos,
no sólo sobre los elementos técnicos como anteriormente.

Desventajas

• Entre los investigadores y pensadores no existió una concordancia adecuada que

pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con los estudios.
• Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy abstractos y
complicados.
• Resistencia de los administradores para realizar una preparación adecuada.

No obstante el avance obtenido con este movimiento, al cual también se le llamó conductista,
tampoco se satisfacían las expectativas al ciento por ciento.

Escuela de las ciencias administrativas

106
Esta escuela surge durante la II Guerra Mundial y una vez terminada ésta, reconocidos sus
resultados, su aplicación se extendió a las ramas industriales.

Consiste en la creación de equipos multidisciplinarios sobre todo en las matemáticas, la física

y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigación de
operaciones (IO), los cuales se utilizaron en la presentación, a los directivos y jefes de las
organizaciones, de soluciones de problemas.

Posteriormente, con la aparición de las computadores aparecieron otras posibilidades que

permitieron profundizar y ampliar la cantidad de variables, así como mejorar los resultados
de las soluciones, pudiéndose, crear modelos que simulaban con más exactitud la situación
real, cambiar las variables en sí o sus valores y aligerar el tiempo de realización por la
velocidad de cálculo de los equipos.

La situación anterior permitió la aparición de lo que se llamó la ciencia administrativa.

Enfoque de sistemas

De gran repercusión e interés es el enfoque de sistemas, que puntualiza y expresa la

organización como un sistema formado por diversos subsistemas interrelacionados e
interdependientes, por lo que no la valora por partes sino como un todo de manera integral,
teniendo en cuenta no sólo el aspecto interno sino también el entorno de la organización.

El enfoque de sistemas, se caracteriza y define dentro de la administración como un sistema

conformado por sus partes las cuales interactúan entre si, afectando las variaciones de estas
a todas las demás, no siempre de la misma manera y magnitud.

Valorando lo anterior, para la aplicación de este enfoque es necesario conocer, tener en

cuenta y aplicar algunos conceptos importantes sobre la teoría de sistemas, así como otros
aspectos sobre ella.

Conceptos sobre los sistemas

Subsistemas. Partes que conforman el sistema, cada uno igualmente puede ser un sistema
para otros menores que conformarían a la vez sus subsistemas. Estos tienen también carácter
contingente.

Límites del sistema. Elemento que separa al sistema de su entorno, estos limites pueden ser
flexibles o rígidos, en dependencia de, si tienen (en el primer caso) o no, intercambio con el
medio ambiente.

Carácter contingente. Que cada elemento del sistema depende de los demás factores, que en
una organización pueden ser varios, entre ellos tenemos: la situación organizacional, la
cultura organizacional, la tecnología, la estrategia , las concepciones que se tengan en
relación con los trabajadores, los recursos que se posean y otros muchos. Al variar los
factores varía la aplicación del enfoque de sistemas.

107
Flujos. Todo lo que entra del entorno se transforma en el interior del sistema y sale como un
producto ya transformado conforma un flujo. Pueden ser de energía, materiales, humanos y
otros.

Enfoque de contingencias

Basándose en observaciones realizadas por estudiosos del tema, investigadores, jefes y

administradores, donde en múltiples eventos aparentemente iguales se aplicaban técnicas
similares a las ya anteriormente utilizadas y los resultados obtenidos no eran los esperados.

Lo anteriormente expresado se explicaba por el cambio de situación en las condiciones del

entorno, por lo que antes de utilizar una teoría o enfoque debía tenerse en cuenta el medio
ambiente en función de los cambios que se originan en el mismo y buscar las modificaciones
en el proceso de desarrollo organizacional.

Por lo que, en el enfoque de contingencias se plantea tener en cuenta el aspecto situacional,

así como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas, de ahí que a este método
se le nombra también enfoque situacional.

Teniendo en cuenta lo dicho hasta aquí los gerentes, jefes y administradores, deben definir
que técnicas, teorías o enfoque utilizar bajo determinada situación y circunstancias
específicas para que las mismas permitan el cumplimiento de los objetivos que perseguimos.

Enfoque de los recursos humanos

La segunda mitad del siglo pasado se caracterizó por la gran variedad de investigaciones y
experimentos realizados sobre diversos aspectos de gran influencia en el desarrollo exitoso
de la gestión de recursos humanos y demás procesos de las organizaciones.

En este enfoque la relación entre jefes y trabajadores requiere de una profundidad y

complejidad que permitan una mayor interrelación entre ambas partes, con el objetivo que se
puedan alcanzar altos niveles de desempeño por los trabajadores a través del despliegue de
sus conocimientos, su iniciativa y su creatividad.

Cuestión principal es la definición de los objetivos de trabajo por ambas partes, que los
trabajadores desarrollen sus capacidades de autodirección y autocontrol, con este modelo no
sólo se persigue un alto desempeño sino una motivación y satisfacción personal del
trabajador.

Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben desarrollar
relaciones entre la organización y los trabajadores donde se satisfagan mutuamente las
necesidades de la organización y los empleados, para ello, es fundamental que los últimos
conozcan lo que la organización espera de ellos y viceversa.

Aspectos esenciales que matizan el modelo de recursos humanos

108
 • Elevada interrelación entre la organización y sus empleados.
• Reconocimiento a las personas como el elemento más importante y decisivo en las
organizaciones.
• Garantizar una elevada motivación individual y de equipo.
• Que los trabajadores tengan una participación real en la toma de decisiones.
• Garantizar un ambiente laboral que permita el cumplimiento adecuado de los
objetivos de la organización y de los trabajadores.
• Coadyuvar y permitir el desarrollo de las capacidades de autodireccion y autocontrol
por los empleados.

15.Liderazgo, definición, importancia y enfoques

Introducción

El presente trabajo conforma un breve análisis que nos ayudara a lograr un liderazgo efectivo
para que este proceso nos encamine a nuestros objetivos teniendo en cuenta dos elementos
fundamentales que un líder debe procurar los cuales son: atributos y resultados.

Cuando se piensa en crear líderes siempre se nos viene a la mente desarrollar líderes con
excelente Inteligencia Emocional pero al parecer esto no ha sido suficiente para que un líder
enfrente ciertas situaciones de una organización, en la búsqueda del complemento del líder
se encontró que es necesario entregar resultados basados en los objetivos y no solo
transformarse emocionalmente para dirigir al nuestros colaboradores. La finalidad es trabajar
en conjunto con ambos tanto atributos y resultados sin pensar que uno es más importante que
otro.

En la introducción se hará mención sobre la definición de liderazgo, líder y la forma de

desarrollar las características de un líder. El desarrollo del trabajo se basara en la inclusión
del logro de resultados en referencia al Capital Humano y el Liderazgo compartido en
combinación con los atributos, haciendo mención de los principales.

Antecedentes

El liderazgo comprende como principales concepciones al líder y a las personas que dirige,
al poder, al poder de influir y a los valores los cuales se plasman en la definición de Stone en
la cual señala el liderazgo como “el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas”. (Stoner, 1996, pág. 514). Y para definir al líder
podemos decir que “es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y
guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales”. (Gómez, 2008,
pág. 162), este concepto señala el logro de los objetivos y metas lo cual nos lleva a pensar
que un líder debe desarrollar sus atributos para usarlos como herramientas para lograr estos
objetivos y metas.

Existen múltiples definiciones sobre los conceptos líder y liderazgo aun pero existe la duda
¿las personas nacen siendo lideres o pueden transformarse en lideres? El líder comprende
características asociadas a su personalidad, si la personalidad se transforma a través de las
experiencias entonces concuerdo que “Existen personas que de alguna manera nacen dotadas

109
de cierto carisma que las hacen líderes en diferentes circunstancias… Otro tipo de líder es el
que se forma como resultado de una sumatoria de experiencias concretas de vida…”
(Delgado, 2003, pág. 81). Así como esas cualidades y habilidades se van desarrollando y
mejorando puedo asegurar que obtendremos mejores resultados.

Si las características del líder se pueden desarrollar o transformar y si se pueden seguir

desarrollando o transformando ¿Cómo lograremos crear el perfil de un buen líder? Años atrás
esta pregunta se ha tratado de responder creando perfiles de líderes emocionales, en
evolución este ensayo busca responder esta incógnita construyendo un perfil que involucra
además de la inteligencia emocional, la importancia de incorporar el logro de resultados
positivos a la organización con el fin de lograr una efectividad en el liderazgo, porque un
líder no puede llamarse como tal si no posee la capacidad de lograr los resultados esperados
basados en los objetivos. En este trabajo se tomara en cuenta algunos puntos del libro
Liderazgo basado en resultados (Zenger 2000).

Desarrollo

Algunas personas aparentan haber nacido para ser líderes, lideres innatos con un excelente
perfil emocional para dirigir. El liderazgo ya no tiene la misma visión de antes que era
desarrollar al máximo las habilidades, cualidades, valores y demás atributos que deberá
poseer el líder. El liderazgo ha evolucionado y ahora exige además de atributos, resultados;
los cuales son necesariamente aprendidos en la experiencia. El líder de este siglo cumple sus
objetivos, usando sus atributos como herramienta. Estando al frente de una empresa el
liderazgo se convierte en algo más que solo saber tratar a los demás, se trata de presentar
resultados.

En una organización la base principal para desplegar el éxito deseado se encuentra en el

liderazgo, el líder es el motor que dirige e influye en sus colaboradores para la realización de
sus actividades. Un líder es la perfecta combinación de la inteligencia emocional y los
resultados obtenidos de acuerdo a los objetivos, de forma resumida obtenemos la fórmula:
“…Liderazgo eficaz=atributos X resultados” (Ulrich, 2000, pág. 19), cada termino no es
acumulativo ya que si alguno tiene una puntuación baja afectara al otro aunque este tenga
una mayor puntuación, es decir que los atributos dependen de los resultados y viceversa.

Primero analizaremos algunos atributos básicos que los líderes tendrán que desarrollar y
posteriormente centrarnos en el término de resultados para el liderazgo eficaz.

Liderazgo implica dirigir a personas, influir en ellas, por lo tanto los líderes deberán presentar
algunas cualidades y valores como la empatía que es la capacidad de poder percibir lo que
los demás transmiten para ponerse en el lugar de ellos. La empatía involucra emociones,
significa conocer y comprender a las personas, el conocer a tus colaboradores te permite
actuar sobre ellos pero si no eres capaz de eso no podrás dirigirlos.

Algunos autores aseguran que la esencia del liderazgo está en el carácter, el carácter es
importante pero viene conformando alrededor de la cuarta parte de un liderazgo eficaz por lo
que debemos tomar esta afirmación como inconclusa. Cuando se habla de carácter se piensa

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en líderes con carácter fuerte que deben hacer cumplir órdenes a través de su respeto incluso
a través del miedo, cuando los colaboradores cumplen por miedo y no por compromiso en
sus actividades no hay efectividad de liderazgo, además de que carácter fuerte significa
“…mostrarse abierto y transparente. De hecho, cuanto más pueda ver la gente su interior,
mayor irradiara el líder”. (Zenger, 2008, pág. 33). Como consecuencia de estas cualidades
podrán ganar la confianza en los demás y una mejor comunicación con su personal. En el
liderazgo y en todas partes hay que saber comunicarse, los líderes deben poseer la habilidad
de entender lo que los demás intentan decir y dar a entender lo que quieren decirles ya que a
través de la comunicación transmitirán los objetivos, las órdenes que quieren cumplir, los
resultados, la motivación y los lineamientos de la organización.

Valores, emociones, carácter, comunicación, entre otros atributos que se le pueden sumar al
líder para dirigir forman solo una parte proporcional del liderazgo.

Ahora que ya conocemos los alcances para transformarse en lideres basados en inteligencia
emocional, podremos ver la otra parte que complementa al líder que son los resultados
obtenidos y para empezar “Suscribimos totalmente la tesis básica del libro Liderazgo basado
en resultados, que sostiene que los lideres pueden ser seres humanos maravillosos, pero si no
generan resultados equilibrados, de forma interrumpida simplemente no serán buenos
lideres” (Zenger, 2008, pág. 34), esto nos quiere decir que no simplemente deberán actuar
como las personas más bondadosas con los demás sino que también el liderazgo exige
resultados.

Con conocimiento y creatividad podrán obtener un liderazgo efectivo la creatividad ayuda a

crear estrategias, tomar decisiones, a mantener constante innovación y a experimentar.
Conocer la organización y su funcionamiento en vinculación con la creatividad los impulsara
a la creación de productos o a ampliar la línea de productos, analizando a los clientes y
descubriendo sus necesidades que se relacionen al producto o servicio, ofreciendo el valor
máximo con calidad, bajos costos e innovación. Los líderes se interesan en sus clientes y en
ofrecerles lo más cercano a sus necesidades, para conocer sus opiniones tendrán que
acercarse a ellos pidiéndoles que evalúen su servicio o producto, si ellos están satisfechos
podemos decir que parte de los resultados son positivos. Obtener detalles de cada proceso
que se realiza en el negocio les permite involucrarse más, para actuar con eficacia y
eficiencia.

Peter Drucker plantea que: “la tarea del líder es desarrollar líderes.” (Delgado, 2003, pág.
78), tomaremos muy en cuenta esta frase sobre todo si se pertenece a una misma organización
porque compartimos objetivos por lo tanto tenemos la obligación enseñar a dirigir y mientras
más competente sea el Capital Humano los resultados serán mejores.

Particularmente me gustó esta frase que cito el autor antes señalado “…Cuando el barco se
está hundiendo, el capitán no puede reunir a las personas para oírlas. Tiene que dar órdenes.
Ese es el secreto del liderazgo compartido: saber en qué situaciones actuar como jefe y en
cuales actuar como compañero.” (Delgado, 2003, pág. 78), el liderazgo es compartido hasta
cierto punto, todos tienen derecho a compartir sus ideas, tal vez algunas puedan ser útiles,
algunas no tendrán mucho impacto pero los líderes son quienes deciden cuales son

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favorables. Podrá compartirse el liderazgo pero al enfrentar un problema y tomar decisiones
solo los líderes participarán, sobre todo cuando hay que actuar pronto.

A pesar de la compleja lista de características expresadas no existe un perfil perfecto de cómo

debe ser un líder, ya que cada uno lo desarrollara de acuerdo a su estilo personal.

Conclusión

Los líderes necesitan formarse y desarrollarse en algo más que buenas personas, ya que no
basta con ser las personas más amables para dirigir y motivar a sus colaboradores para que
cumplan con sus objetivos, en este trabajo hemos tratado de hacer comprender que ambos
elementos se trabajan en conjunto, los atributos son las herramientas que nos ayudan a dirigir
una organización o un área para conocer, producir, crear y emplear el proceso administrativo
y cumplir con las metas organizacionales.

16.El control, definición, proceso, tipos y características.

1. Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a
los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de
que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que
son básicos o esenciales:
• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades
realizadas.
• En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
• En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en
los resultados o en las actividades realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes
de la organización y dentro de loslímites de la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

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 El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través
de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentaciónrespecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación
de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.
2. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
• Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones
e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener
que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que
todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito
por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a
través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor
funcionamiento del mismo.
• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según
ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en
el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas
que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los

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operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle
por qué es el error.
• Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar
aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y
se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de
manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de
la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene
serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando
correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente
para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
1. Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide
una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen
de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
• Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la
verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para
asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea
necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta
el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar
el costo de más trabajo en el producto.
• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones
del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para
obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente
actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor
prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta
información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes
y efectivos en la toma de decisiones.
• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una
de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear
elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la
que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse
diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de losmateriales?, ¿Se utiliza la

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 mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La
alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos,
van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado
por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente
estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio
y autoridad de la organización.

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Bibliografía

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