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CONTROL DE GESTION
¿QUE ES
GESTIÓN?
GESTION EMPRESARIAL
PLAZOS
ESTABLECIDOS MEDIBLE
Debe ser…
TIPOS DE PLANES
Línea
Plazo Especificidad Frecuencia
estratégica
Direccionales
Largo plazo (+ 3 Únicos (una sola
Estratégicos (lineamientos
años) generales)
vez)
¿ QUÉ se quiere ¿ QUÉ se quiere ¿ Qué se quiere? Variables que se Expresión para
realizar? realizar? ¿ De qué? desean controlar y medir el resultado
(Tipo de producto o miden el de una variable.
¿ PARA QUÉ? ¿PARA QUÉ? servicio) cumplimiento de las
(Propósito) (Propósito) metas, de acuerdo a
(Derivados del ¿ Cuánto? los resultados
(Involucra el fin de Objetivo General y ¿ Cuándo? esperados o
la actividad) vinculado con las ¿ Dónde) programados.
políticas
Institucionales)
1. ¿Cuántas unidades de
productos y servicios
estamos generando?
2. ¿Con que rapidez lo
estamos haciendo?
8. COMUNICAR E INFORMAR
EFICIENCIA: Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y los
insumos utilizados para alcanzar el nivel de producto.
OPORTUNIDAD
Porcentaje de respuesta a los parlamentarios dentro de los límites acordados
Mejorar el desempeño
¿ POR QUÉ UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
1. Alineamiento Vertical
2. Problema de desarticulación
Producción vs Comercial
Mantención vs Producción
Auditoria Interna
Contraloría
Riesgo vs Análisis comercial
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Estructural
Las líneas estratégicas son combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de
procesos donde se ejecuta la estrategia. Una línea estratégica basada en el proceso puede conectarse hacia
arriba con el cliente y el resultado financiero, y hacia abajo con los habilitadores de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
EXECUTION PREMIUM - CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“Un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Las
medidas seleccionadas para formar el cuadro representan una herramienta que los lideres pueden usar para
comunicar a los empleados y las partes interesadas los resultados y los stakeholders que recurrirá para
alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos. Esta herramienta se desglosa en tres aspectos principales:
sistema para medir, sistema de gestión estratégica y herramienta de comunicación”
TIEMPO DEL CICLO: Alude a tiempos de respuesta cortos para las necesidades del usuario, medidos según el plazo
transcurrido entre la solicitud del servicio, hasta que éste fue realizado o recibido, buscando reducción en los
tiempos de espera.
PRODUCTIVIDAD: Considera las capacidades del funcionario y aspectos como motivación y eficiencia, especialmente
en el modo en que se reflejan en la producción por persona, por hora, por día.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARA DESARROLLAR LOS RECURSOS INTERNOS NECESARIOS PARA LOGRAR LA
EXCELENCIA EN LOS PROCESOS CLAVES?
Las preguntas relevantes en esta dimensión son: “ ¿ Qué debe hacer la organización
para mantener y desarrollar su know how?, ¿ Cómo es posible apoyar la eficacia y
productividad de los procesos?
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, contribuyen a la mejora de la rentabilidad de la organización.
ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO: Crear valor a partir de las unidades de negocio,
en vez que las unidades funcionen de forma independiente, con su propio capital y estructura de
gobierno.
ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES DE SOPORTE: Trazan sus mapas estratégicos y BSC para
optimizar las estrategias de las unidades operativas que las sustentan. Las unidades de soporte
desarrollan una serie sistemática de procesos para generar un alineamiento a las unidades de
negocio y a la empresa a lograr su objetivo.
Proporciona una estructura para desdoblar la estrategia a nivel corporativo e integrar las
operaciones de diversas unidades de negocio.
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
El foco estratégico y su posterior implementación y Alinear, sincronizar y
alineamiento organizacional no deben ser vistos como desplegar el desempeño de
una meta sino como un proceso continuo que requiere cada uno de los componentes
constantes y rápidos reenfoques y realineamientos. del sistema. Conjugando las
diferentes unidades de
negocio, departamentos y
procesos.
2. Diseño de medidas, metas y medios (Tablero de control): Llevar los objetivos estratégicos,
definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Se
cuenta con indicadores focalizados en información critica que le aporte distintos tipos de
alertas.
1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la conversación del modelo
de negocio planteado en un conjunto de objetivos, medidas, metas e iniciativas y presupuestos.
2. Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organización con el foco
estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como verticalmente, es necesario el uso
de indicadores clave de gestión o un sistema de medición de desempeño.
1. Definición de objetivos estratégicos clave por perspectiva, en función de la propuesta de valor,
los retos estratégicos y el modelo de negocio planteado.
2. Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de valor organizacional.
3. Determinación de indicadores claves del desempeño que aseguren el suministro de información
de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a cabalidad de objetivos y prioridades.
4. Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de acción y
responsables.
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, cada uno con sus propias estrategias. Estas estrategias
deben estar conectadas e integradas, dado que los principales obstáculos para la alineación de la estrategia
es la comunicación y la coordinación.
Las unidades de negocio quedan vinculadas a través de sus cuadros de mandos, con sus objetivos y metas
respectivas.
Esto significa que el equipo directivo debe revisar cada año el BSC para actualizarlo de tal manera de poder
reflejar las nuevas oportunidades y condiciones competitivas. Las empresas que deseen implantar con éxito
un BSC deben introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Se introduce un proceso para
gestionar la estrategia que consiste en incorporar la gestión presupuestaria y la gestión estratégica.
Cuando se hace necesario un cambio transformacional cualquiera que este sea se hace necesario la
participación de la máxima autoridad en la jerarquía de la empresa ya que este es un factor clave para
el éxito del proyecto. No solamente estos ejecutivos deben predicar con la palabra sino también
deben predicar con el ejemplo. Deben internalizar el cambio y comunicarlo a toda la organización.
La implementación de la estrategia requiere cambios en prácticamente todas las áreas de la
organización y un trabajo en equipo para coordinarlo.
La ORGANIZACIÓN, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños
orgánicos.
Desventajas Características
• Visión estrecha por la excesiva división • Capacidad de aprender y adaptarse a
y especialización del trabajo. los cambios.
• Falta de iniciativa de las personas • Flexibilidad en la estructura
• Excesivo papeleo organizacional y pocos niveles.
• Énfasis en los cargos antes que las • Se valora la innovación y la
personas. creatividad.
• Énfasis en las personas y se valora la
capacitación y conocimiento.
¿ CUALES SON LOS FACTORES QUE AFECTAN
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ?
1. ENFOQUE FUNCIONAL: Las unidades organizacionales se forman de
acuerdo con las funciones especializadas (Producción, comercialización,
finanzas)
Ventajas: Buena coordinación intradepartamental, especialidad técnica y
bajos costos administrativos.
1. AMBIENTE Desventajas: Visión de especialistas, autoridad limitada.
1. Administradores corporativos
Supervisar el desarrollo de la estrategia para toda la
organización. Definir los objetivos organizacionales,
asignar recursos, formular e implantar estrategias.
Son los encargados de que las estrategias
contribuyan a la maximización de la rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades.
2. Administradores de negocios
La Unidad de negocios es una unidad independiente
que proporciona un producto o servicio a un
mercado en particular. La función es “bajar” la
estrategia de la dirección y convertirlas en estrategias
de la UEN.
3. Administradores de funciones
Son responsables de las funciones especificas
La Estructura Organizacional
FORMALIZACION
Se refiere a que tan estandarizados están los trabajos Técnica organizacional de como prescribir
de la organización y hasta que grado las reglas y cómo, cuándo, con que elementos, quien y
procedimientos guían el comportamiento de los en cuanto tiempo se deben realizar las
empleados. tareas
Ventajas Ventajas
• Rapidez • Ahorro de costos
• Flexibilidad • Especialización por área
• Responsabilidades claras • Acciones departamentalizadas
Desventajas Desventajas
• Depender de una persona es arriesgado • Se pierde el principio de unidad de mando
• No es adecuado para el crecimiento de la • Se presentan problemas de delegación de
organización autoridad y delimitación de funciones.
La Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y la
Mejora Continua.
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y visión
establecidas. La implantación de la gestión de procesos se han revelado como una de las herramientas de
mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Todo proceso forma parte de un sistema (elementos) que interactúan para lograr un objetivo en
común, a eso se le llama SISTEMA.
La Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora
Continua.
Existen dos tipos de procesos:
1. Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son simples y reciben los insumos de un solo
departamento. Ejemplos: Procesos de Logística, producción, ventas, etc.
ESTRATEGICO
CLAVES/OPERACIONALES
APOYO
REPRESENTACION, DESCRIPCION, SEGUIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL
PROCESO.
La retroalimentación
continua y un control de
gestión requiere que las
empresas midan y evalúen
el desempeño de sus
unidades de negocio.
SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEÑO.
Depender sólo de las medidas financieras no asegura que una estrategia se ejecute de manera
exitosa. La solución es evaluar a los gerentes de las unidades de negocio con mediciones
múltiples, tanto financieras como no financieras ( factores básicos de éxito o indicadores básicos
de desempeño)
Se tendía a emplear medidas no financieras en niveles más bajos para controlar actividades, y
financieras en niveles superiores para control financiero. Es importante que los trabajadores de
niveles superiores conozcan el efecto financiero de sus decisiones operativas.
SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEÑO.
1) Refleje con precisión los factores críticas que determinaran el éxito de la estrategia de la
empresa.
2) Mostrar relaciones causa-efecto, para que indiquen la forma en que las medidas no financieras
afectan los resultados financieros de LP
3) Visión amplia del estado actual de la empresa
MEDIDAS DE RESULTADOS E IMPULSORES
Los indicadores de resultados indican aquellas medidas que ya fueron ejecutadas, en cambio
los indicadores impulsores son indicadores adelantados que revelan el avance de áreas
básicas en la aplicación de la estrategia.
Las medidas de resultado sólo muestran el resultado final , los indicadores básicos sirven en
niveles inferiores y revelan los cambios incrementales que afectaran los resultados.
Si bien son útiles no aportan información de los procesos por lo que es necesario incorporar
medidas no financieras asociadas a la calidad y satisfacción del cliente. Dichas medidas son
menos complejas que las financieras por lo que en muchos casos los directivos prefieren no
usarlas.
MEDIDAS INTERNAS Y EXTERNAS
Las empresas deben alcanzar un equilibrio entre las medidas externas, como satisfacción del
cliente, y las medidas de procesos internos del negocio, como los rendimientos de
fabricación.
Muchas veces las empresas sacrifican los avances internos en aras de resultados externos
e ignoran los resultados externos por completo, con la idea equivocada de que bastan las
buenas medidas internas.
MEDICIONES DEL CAMBIO IMPULSOR
La empresa alcanza una congruencia con sus metas al vincular los objetivos financieros y
estratégicos con objetivos de menor nivel y que pueden verse afectados en distintos niveles
de la organización.
2. ENTREGAS A TIEMPO.
5. TIEMPO DE CICLO, identificar todas las actividades que no agregar valor al producto, con
el fin de eliminarlas o reducir costos. Reducir el tiempo de ciclo permite una reducción
de costos. Esto sólo es posible lograrlo a través de una constante evolución que busca
una mejora continua del proceso de fabricación.
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES
• No hay una medida única que demuestre por si sola en el desempeño de la institución.
• CONTROL INTERNO, conjunto de procedimientos que dictan cómo y por qué la información
debería ser salvaguardada y verificada.
• SISTEMA DE CONTROL DIAGNOSTICO, monitorea los resultados organizacionales y corrigue
desviaciones, a partir de estándares predeterminadas de desempeño.
• SISTEMA DE CONTROL INTERACTIVO, sistema de información formal que los gerentes usan
para personalmente involucrarse en las actividades de decisión de los subordinados.
• SISTEMA DE LIMITES, restringe la conducta dentro de un marco de acción asociado al
control de riesgos potenciales, dividiéndose en límites de negocio y estratégicos.
• SISTEMA DE CREENCIAS, articula los valores y la dirección que los gerentes esperan de sus
empleados.
Sistema Sistema potenciado por la Sistema Especializado Sistema Integrado
inconsistente necesidad de informes
contables