Técnicas para la toma de

decisiones,negociación
y liderazgo
Objetivos

Técnicas para la toma de decisiones, negociación y

liderazgo.

Objetivo General

•• Conocer las competencias clave de la función directiva.

•• Profundizar en las diferentes teorías del liderazgo.

•• Distinguir las etapas clave en un proceso de negociación.

•• Analizar el proceso de toma de decisiones y su alcance.

INDICE
1. Liderazgo.
1.1. Piezas claves del liderazgo.

1.2. Características del liderazgo.

1.3. Un líder debe tener.

1.4. Proactividad y liderazgo.
1.5. Liderazgo compartido.
1.6. Cuatro etapas claves del liderazgo eficaz.
1.7. Liderazgo transaccional y transformacional.
1.8. El líder resonante.
1.9. El liderazgo facultativo.
1.10.Motivación a través de las expectativas.
1.11. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol
del líder.
1.12. Liderazgo situacional.

2. Toma de decisiones.
2.1. Tipos de Decisiones.

2.2. Contextos de Decisiones.

2.3. Modalidades en la Toma de Decisiones.

05
 2.4. Modelo Racional en la toma de decisiones.
2.5. El proceso de toma de decisiones.
2.6. Vínculo entre Percepción y Toma de Decisiones.
2.7. Potenciar la Creatividad en la Toma de Decisiones (según
Robbins Stephen, 2004)..
2.8. Ventajas y desventajas en la Toma de Decisiones en los
Equipos.

3. Negociación.
3.1. Condiciones básicas para que haya negociación.

3.2. Alternativas a la negociación.

3.3. Poder de negociación.

3.4. Espacio de negociación.
3.5. Elementos que intervienen en la negociación.
3.6. Principales etapas en el proceso de negociación.
3.7. Principios fundamentales al negociar.
3.8. Creación de valor en la negociación.
3.9. Atributos del negociador.
3.10. Errores más frecuentes en el proceso de negociación.

4. Bibliografía.
07
Técnicas para
la toma de Los nuevos estilos de dirección.
decisiones,
negociación y La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombres
liderazgo. de puertas cerradas, inaccesible y prácticamente anónimo
para el común de los mortales, es un personaje extinguido.
Los jefes de comienzo de siglo prefieren ser identificados
como los líderes naturales de una empresa más que por sus
cargos de gerentes o directores.

Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta

llegar al ejecutivo último modelo. Las causas que llevaron a
esta necesidad de cambio son varias: mercados globalizados,
nuevas estructuras en las organizaciones, mayor complejidad
en los negocios, creciente incertidumbre y turbulencia del
Los nuevos estilos de entorno, aumento notable de la competencia, demanda cada
dirección. vez más exigente y selectiva, aumento en el catálogo de
los productos ofertados por las empresas, utilización de la
calidad como estrategia competitiva, etc.

Los teóricos de la conducción empresarial y los propios

interesados coinciden en que las exigencias que tienen
los nuevos líderes son mucho más complejas que las
que tuvieron sus pares años atrás. Lo antiguo es el jefe
autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador. Lo nuevo
es el coach, el incentivador, el que baja al nivel de un par
más en su equipo. El líder es el que trabaja en equipo, no
orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.

Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre

que sí o sí deberían tener todos los líderes de hoy. El líder
recurre a sus colaboradores los reúne, los consulta y las
decisiones se toman en conjunto, más allá que el responsable
final siempre sea el líder.

El exitoso modelo implementado por las empresas

japonesas, poco amantes de las decisiones individuales y de
los liderazgos a ultranza, o de compañías hipercompetitivas
como Microsoft, sirvió de ejemplo para numerosas
organizaciones que, enfrentadas a un mercado muy dinámico,
vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquías.

Microsoft es un caso de organización jerárquica simplificada:

entre el puesto de gerente general de la Argentina y Bill
Gates hay sólo cuatro posiciones.
La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo
gerente que se precie de moderno debe cultivar con esmero.

En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo

trata de construir la organización ideal, generalmente plana,
con pocos niveles jerárquicos y orientados directamente a
satisfacer al cliente/consumidor.

Las características del líder de hoy se basan,

fundamentalmente, en el manejo de la comunicación dentro
de la empresa. A través de ella no sólo podrá motivar,
integrar y delegar sino que también contribuirá al desarrollo
de las personas, del trabajo en equipo y de los productos y
servicios.

El que ejerce el mando en una organización debe ser

consciente de que la información gira libremente, no
está escondida, y esto permite que las ideas y la toma de
decisiones surjan en ámbitos muy distintos. En un
mercado súper competitivo se requiere nutrirse de la
creatividad de cada persona de la organización. Hoy lo que
se observa en las organizaciones es que la información está
sustituyendo a la autoridad.

Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio,

el que puede convertir la turbulencia en una oportunidad.
Quizás haya que llamarlo directivo más que ejecutivo. Porque
el ejecutivo está más cerca de hacer o enseñar a hacer y el
directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera. Los nuevos estilos de dirección..

Los escenarios organizacionales están en el tiempo de la

mejora continuada. En una economía con mercados muy
competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay
ventajas permanentes, es necesaria la mejora continuada,
que es el permanente crecimiento, el aprendizaje. La
formación es la clave para formar a los nuevos líderes de
puertas abiertas que deberán estar preparados para sacar
lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos la fluidez
de ideas.

09
Técnicas para
la toma de 1. Liderazgo.
decisiones,
negociación y Según Peter F. Drucker (2001), “el liderazgo debe
aprenderse y puede aprenderse”.
liderazgo.
En 2001, el IESE realizó un estudio con el objeto
de identificar las competencias directivas “habilidades
soft” más valoradas por las empresas. Los resultados
señalaron que las competencias más buscadas en la
selección de directivos eran:

1. Orientación al cliente.
2. Liderazgo.
3. Integridad.
1. Liderazgo. 4. Iniciativa.
5. Trabajo en equipo.
6. Comunicación.
7. Visión de negocio.
8. Aprendizaje.
9. Toma de decisiones.
10. Visión de la organización.

A continuación describimos las cuatro características

que han de poseer las competencias directivas (Cardona
y García-Lombardía, 2005, p. 35):

a. “Son comportamientos: es decir, no se trata de

rasgos de personalidad o del temperamento, ni
tampoco son conocimientos. Esta definición aboca
al estudio de las competencias directivas y su
desarrollo directamente a la acción”.

b. “Son comportamientos observables: se puede medir

no sólo su grado de desarrollo en un momento dado,
sino, también el progreso y el aprendizaje”.

c. “Son comportamientos habituales, incorporados a

la acción cotidiana de la persona. En este sentido,
el desarrollo de cualquier competencia significa la
adquisición de nuevos hábitos de comportamiento,
lo que, si bien en ocasiones puede resultar un proceso
lento, implica la posibilidad misma del aprendizaje”.
d. “Conducen al éxito en una función o tarea. Conducen
al éxito en la función directiva”.

Cardona y García-Lombardía (2005, p. 39), describen la

función directiva como aquella cuya actividad consiste
en “diseñar estrategias que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de los colaboradores y
creando un mayor nivel de confianza en la organización”.
Así pues estos autores incorporan tres dimensiones o
talentos que describen la función directiva:

•• “Talento estratégico: es la capacidad de desarrollar

e implementar estrategias que conduzcan al logro
de buenos resultados económicos”.

•• “Talento ejecutivo: es la capacidad para desarrollar

a los colaboradores, adaptando en cada momento
las tareas a las aptitudes reales de cada uno”.

•• “Talento de liderazgo personal: es la capacidad de

crear confianza e identificación de los colaboradores
con la misión de la organización”.

La contribución especial que aportan Cardona y García-

Lombardía (2005, p. 39) es la de asociar competencias
directivas a cada una de estas tres dimensiones de la
función directiva:

1. “Competencias de negocio: son aquellas que se Liderazgo.

dirigen al logro de un mayor valor económico para
la empresa. Estas competencias se refieren al
conocimiento del sector y de la organización, a la
gestión y negociación de los recursos, al trato con
clientes y todo lo que tenga una reputación directa
en los beneficios económicos”.

2. “Competencias interpersonales: son aquellas que

permiten el desarrollo de las capacidades de los
empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo.
Estas competencias se refieren sobre todo al trato
efectivo de las relaciones interpersonales como la
comunicación, el trabajo en equipo o la delegación,
además de todo lo relacionado con la actitud y la
aptitud de los colaboradores”.

3. “Competencias personales: desarrollan la confianza

y la identificación de los colaboradores. Estas
competencias se refieren a aquellos aspectos de
autoliderazgo que promueven la profesionalidad y
la ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo
se divide en competencias personales externas (por
ejemplo iniciativa o la gestión del estrés) e internas
(por ejemplo aprendizaje o integridad)”.

11
 “
Las competencias externas hacen referencia a la
capacidad de respuesta del directivo ante estímulos
externos, mientras que las competencias internas
hacen referencia a aquellos aspectos más íntimos de la
persona.

En la siguiente figura se recoge los niveles de

competencia directiva que identifican Cardona y García-
Lombardía (2005).
Competencias
dirigidas al logro
de un mayor valor
económico para la
empresa.

A continuación exponemos el Directorio de Competencias

de Liderazgo elaborado por Cardona y García-Lombardía
(2005, p. 44 a 46):

Dimensión de negocio.

Competencias dirigidas al logro de un mayor valor

económico para la empresa:

•• Visión de negocio: Es la capacidad de reconocer

los peligros y aprovechar las oportunidades que
repercuten en la competitividad y efectividad del
negocio.

•• Visión de la organización: Es la capacidad de

conocer la empresa más allá de los límites de la
propia función, comprender la interrelación entre
las distintas unidades y desarrollar la cooperación
interfuncional.

•• Orientación al cliente: Es la capacidad de satisfacer

las necesidades del cliente, proporcionando una
oferta de valor, cuidando todos los detalles de
la relación, y dando respuesta a sus peticiones y
sugerencias.
•• Gestión de recursos: Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo
más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

•• Negociación: Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas,

descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.

•• Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la empresa y del sector.

Dimensión Interpersonal.

Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta

funcionalidad en el trabajo.

•• Comunicación: Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, empleando el

canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.

•• Gestión de conflicto: Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos interpersonales

con prontitud y profundidad sin dañar la relación personal.

•• Carisma: Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su confianza,

dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.

•• Delegación: Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la

información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

•• Coaching: Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.

•• Trabajo en equipo: Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y

confianza entre los miembros del equipo.

Dimensión personal.

Competencias que desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores con la misión

de la empresa:

Dimensión personal externa.

•• Iniciativa: Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando

los cambios necesarios con energía y responsabilidad.

•• Tesón: Es la capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias posibilidades
y afrontar las dificultades con entusiasmo.

•• Ambición: Es la capacidad de establecer metas elevadas para si y para los demás, y de

perseguirlas con determinación.

•• Gestión del tiempo: Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de
manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

13
•• Gestión de la información: Es la capacidad de
identificar y tratar de manera efectiva la información
relevante para su trabajo.

•• Gestión del estrés: Es la capacidad de mantener

el equilibrio personal ante situaciones de especial
tensión.

Dimensión personal interna:

•• Autocrítica: Es la capacidad de aceptar y asumir las

limitaciones y errores personales.

•• Autoconocimiento: Es la capacidad de entender

cómo es y cómo reacciona uno mismo ante distintas
circunstancias, tanto en lo personal como en lo
profesional.

•• Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir nuevos

conocimientos, modificar hábitos y estar abierto al
cambio.

•• Toma de decisiones: Es la capacidad de tomar

decisiones de modo adecuado y en el momento
oportuno.

•• Autocontrol: Es la capacidad de acometer acciones

costosas.

•• Equilibrio emocional: Es la capacidad de reaccionar

con las emociones y los estados de ánimo apropiados
a cada situación.

•• Integridad: Es la capacidad de comportarse de

manera recta y honrada ante cualquier situación.
1.1. Piezas claves del liderazgo.

1.2. Características del liderazgo.

1. Se informa antes de tomar decisiones.

2. Planifica y delega.

3. Sabe comunicarse. (Escucha activamente).

4. Sabe manejar la presión y el estrés. (Maneja sus emociones).

5. Desarrolla su autoestima. (Confianza en sí mismo).

6. Es auténtico y sincero. (Congruente).

7. Aclara metas y objetivos, determina áreas de responsabilidad.(Delega, planifica, dirige)

8. Informa, especialmente sobre cambios.

9. Crítica constructivamente. (Asertivo).

10. Da reconocimiento. (Se debe a su equipo).

11. Tiene un estilo de liderazgo motivador.

12. Está consciente de su rol de modelo. (Modelaje).

13. Exige de sí mismo y de los otros. (Competitivo).

14. Es emprendedor e innovador. (Creativo, propone ideas).

15
1.3. Un líder debe tener.

COMPROMISO:
El líder debe comprometerse con sus colaboradores
y fortalecerlos, de manera de generar confianza y
credibilidad para el logro de los objetivos.

FLEXIBILIDAD:

El líder debe adaptarse con facilidad a los cambios y

preparar a los colaboradores para afrontarlos, de manera
que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados.

CREDIBILIDAD:

Si no hay credibilidad el líder no tendrá seguidores.

CAPACIDAD COMUNICATIVA:

La comunicación es la vía única de la comprensión humana,

de allí que sea necesario que el líder posea una capacidad
de comunicación directa, que sea capaz de escuchar con
respeto a los demás, sin colocarse a la defensiva.

RESPONSABILIDAD:

Todo líder debe estar consciente de la obligación, el

compromiso que tiene de responder ante las expectativas
de sus colaboradores. Siempre debe tener una actuación
correcta. Apegada a la norma y al ejemplo.
1.4. Proactividad y liderazgo.

Predisposición del líder a darse cuenta de su cuota de

Proactividad responsabilidad sobre sí mismo y su contexto, entendiendo
el “sí mismo” como lo que piensa, siente y hace.

Es el proceso de lograr resultados valiosos a la vez que se

actúa con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los
interesados.
Liderazgo proactivo
El liderazgo proac.vo se evidencia en personas posi.vas,
dinámicas, entusiastas, visionarias y produc.vas.

1.5. Liderazgo compartido.

•• Cumplir las responsabilidades con excelencia y a la vez reflexionar sobré cómo se puede
ser parte del mejor funcionamiento del área en la que se desenvuelven, hacerse partícipes
de las nuevas iniciativas y colaborar con sugerencia que permitan mejorar cada día.

•• Fortalecer la unidad de trabajo. Debe normalmente alentar a los demás a compartir sus
ideas, si se tiene una actitud positiva y además se encuentra algo valioso para felicitar en
el trabajo a los compañeros, se está también ejerciendo el liderazgo.

•• Desarrollar una actitud de enseñanza-aprendizaje, compartiendolibrementes uspropios

conocimientos y destrezas con otros deseosos de desarrollarlas, a la vez que busca la
oportunidad de aprender de los que tengan aptitudes diferentes.

1.6. Cuatro etapas claves del liderazgo eficaz.

1. El autoliderazgo: comienza por dentro. Para poder liderar a otra persona, es necesario
conocerse a sí mismo y saber qué necesita la persona para tener éxito.

2. Liderazgo uno a uno: es necesario establecer una relación de confianza con otros, identificando
siempre sus fortalezas y debilidades. Sin confianza, es imposible que una organización
funcione.

3. Liderazgo de equipo: liderar equipos es siempre más complicado que liderar personas uno a
uno, es importante mantener la cooperación y la confianza.

4. Liderazgo organizacional: es la etapa final del viaje de transformación. La clave para

desarrollar una organización eficaz es crear un ambiente que valore tanto las relaciones
como los resultados.

17
1.7. Liderazgo transaccional y transformacional.

En los múltiples estudios que se realizan sobre el liderazgo, uno de los factores que ha
causado mayor interés, es la relación existente entre gestión y cambio (gerencia y liderazgo)

Este interés proviene de la factibilidad de que una misma persona puede ejercer la función de
dirección y control y a su vez pueda ser un agente de cambio.

Existen dos estrategias generales que el lider puede asumir para mejorar el rendimiento de
una persona o equipo:

•• Utilizar lo existente y hacer que funcione al máximo.

•• Cambiar lo existente para que funcione mejor.

La clasificación entre liderazgo transaccional y transformacional fue realizada por Burns

(1978) y describe a la primera como una característica de la gestión (utilizar lo que se tiene),
mientras que la segunda la describe como una característica propia del liderazgo (cambiar lo
que se tiene).

a. El liderazgo transaccional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde prevalece en
todo momento el seguimiento y el control de las funciones y los procesos.

Se caracteriza por hacer funcionar los procesos a plenitud realizando ajustes en determinado
momento cuando no fluyen de manera adecuada.

b. El liderazgo transformacional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde prevalece
el cambio por encima de los ajustes y las modificaciones momentáneas.

Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

•• Comunicar expectativas altas.

•• Satisfacer el potencial.
•• Establecer objetivos claros y medibles.
•• Establecer principios para guiar la toma
•• Establecer procedimientos y sistemas
de decisiones y las prioridades.
para guiar y apoyar el trabajo.
•• Aprovechar las oportunidades para
•• Tratar los sistemas existentes de forma.
mejorar la forma de hacer las cosas.
•• Conseguir que se terminen los trabajos.
•• Prepararse para el futuro.
•• Utilizar los conocimientos basados en la
•• Considerar perspectivas diferentes y
Experiencia.
Nuevas.
•• Comunicar una imagen del futuro.
 “
1.8. El líder resonante.

Dos grandes retos sirven de marco para establecer

los nuevos roles: la necesidad de transformarse
en líderes de sus propios procesos y la necesidad
de sensibilizarse frente a los procesos de cambio y
adaptación a nuevas realidades.

Los nuevos roles de la organización conllevan a El autoliderazgo

replantear el paradigma de “gerente” a convertirse empieza por dentro.
en líder.

No basta por tanto en los actuales momentos

“hacer bien nuestro trabajo” si no se toman en
cuenta nuevas responsabilidades en el contexto
del país o entorno donde se encuentre la empresa
y los nuevos retos que imprime la organización.

En este contexto, es necesario examinar las

competencias asociadas al desempeño de nuevos
roles organizacionales y al profesionalismo en las
actuaciones de las personas.

Es importante potenciar 4 grandes grupos de

competencias.

Competencias personales:

•• Motivación por el logro: Interés por trabajar

bien o por alcanzar o superar un estándar de
alto nivel. Interés por el orden y la calidad.

•• Iniciativa: Predisposición para emprender

acciones de impacto social, mejorar resultados
y objetivos o crear oportunidades.

•• Búsqueda de información: Curiosidad y deseo

por obtener información amplia y concreta
para llegar al fondo de los asuntos.

Competencias de integración:

•• Trabajo en equipo y cooperación: Capacidad

de trabajar y hacer que los demás trabajen
integrados y en armonía.

•• Confianza en sí mismo: Creer en las

capacidades propias para elegir el enfoque
adecuado para afrontar una tarea y llevarla a
cabo en situaciones que suponen un reto.

19
 •• Comportamiento positivo ante el fracaso:
Capacidad para justificar o explicar los
problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos y aprender de ellos.

•• Compromiso con la organización: Capacidad

y deseo de orientar el comportamiento de
cada cual en la dirección indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos de la
organización.

Competencias de influencia:

•• Impacto e influencia: Deseo de producir un

impacto o efecto determinado sobre los demás
de persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o
impresionarlos con el fin de lograr que sigan un
plan o línea de acción.

•• Conocimiento organizativo: Capacidad de

comprender y utilizar la dinámica existente
dentro de las organizaciones.

•• Construcción de relaciones: Capacidad para

crear y mantener contactos y relaciones
con personas que para alcanzar metas
relacionadas con el trabajo y con integración
como equipo.
Las Competencias personales.

Competencias de ayuda y servicio:

•• Sensibilidad interpersonal: Capacidad para

escuchar con atención y para comprender y
responder a las ideas, sentimientos e intereses
de los demás sin que éstos los hayan expresado
o lo hayan hecho sólo parcialmente.

•• Orientación hacia el servicio-cliente: Deseo

de ayudar o servir a los demás estableciendo
cuáles son sus necesidades para luego
satisfacerlas. Entre los “clientes” se puede
incluir a los compañeros de trabajo dentro de
la organización o a otras unidades.
 “
1.9. El liderazgo facultativo (Ken Blanchard
2007).

•• Facultar significa permitir que las personas

“lleven su cerebro al trabajo”.

•• Desencadenar poder de las personas (su

conocimiento, su experiencia y su motivación) y
que dicho poder sea concentrado en el logro de Compartir
resultados positivos para la organización.
información es
•• “Creación de un clima organizacional que libere una de las mejores
el conocimiento, la experiencia y la motivación
que residen en las personas”.
formas para
crear confianza y
Las 3 claves del liderazgo facultativo responsabilidad en
el equipo.
•• Compartir información con todos, proporcionar
información necesaria para tomar decisiones
importantes del negocio es una de las mejores
formas para crear confianza y responsabilidad
en las personas del equipo. Las personas
que no tienen información precisa no pueden
actuar de modo responsable y las personas
con información precisa se sienten obligadas a
actuar de modo responsable. La transferencia
de conocimiento mediante el estímulo del
diálogo, la indagación y la discusión son
elementos fundamentales de organizaciones
de alto desempeño.

•• Crear autonomía por encima de las fronteras,

en una cultura facultativa los líderes, indican
a las personas dónde puede ser autónomo y
responsable, en lugar de decirles aquello que
no pueden hacer. Los colaboradores reciben
la formación y desarrollo de habilidades
necesarios para hacer posible una mayor
autonomía. Los gerentes deben comenzar
por crear más en lugar de menos estructura.
Las organizaciones deben crear una visión
convincente que motive y guíe a las personas.

21
 Reemplazar la antigua jerarquía por individuos El liderazgo facultativo.
y equipos autodirigidos, a medida de que las
personas comienzas a ser más autónomas deben
apartarse de la dependencia de la jerarquía. Serán
las personas autodirigidos y los equipos con mayor
formación e interactivos los que reemplacen las
figuras jerárquicas. Las personas de todos los
niveles de la organización deben dominar nuevas
habilidades y aprender a confiar en las personas y
equipos autodirigidos como entidades que toman
decisiones.

1.10. Motivación a través de las expectativas.

Los gerentes muchas veces ven la iniciativa como

algo que la gente tiene o no tiene. En realidad, todo
el mundo tiene iniciativa pero el grado con que lo
demuestran depende en gran parte de la conducta
de la dirección de la empresa. Con demasiada
frecuencia el potencial de muchas personas se
desperdicia porque los supervisores no dan lugar
a la iniciativa personal o se comportan!! de tal
manera que erosionan la confianza.

Los líderes pueden influir tento en el grado de

iniciativa que las personas están dispuestas a
demostrar como en la eficiencia de sus intentos, a
través de dos factores importantes:

Las personas tomarán iniciativas

si los supervisores actuan como
si esperaran que esto sucediera;
Expectativas los intentos de tomar la iniciativa
tendran éxito si los supervisores
esperan que esto suceda.

Es el proceso de descentralización
del poder y de la toma de decisiones.
El factor más importante para
conseguir aumentar la iniciativa
Transferencia
individual es la voluntad de la
dirección de trasladar la toma de
decisiones hasta el nivel más bajo
posible.
1.11. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol del líder.

Los líderes, a través de las expectativas que transmiten, tiene una influencia muy poderosa
sobre el rendimiento individual y de equipo.

Fases secuenciales para lograr una excelente actitud PRO- CLIENTE:

a. Bienvenida, es el momento de la verdad, la llegada delcliente, durante la cual éste percibe

información no verbal de la empresa procedente del ambiente general, los productos
exhibidos, la decoración y la imagen personal. ¡No olvides sonreir y saludar cordialmente!

b. Escucha activa, el cliente manifiesta sus necesidades y como líderes debemos formar a las
personas de atención al cliente para que interpreten sus expectativas.

c. Información, se debe dar la información necesaria al cliente, adaptándose para ello al estilo
de comunicación del mismo, asegurándose mediante preguntas breves de que la información
está siendo correctamente atendida (parafrasear al cliente).

d. Asesoramiento, si la información dada no aporta al cliente las soluciones demandadas, el

personal de atención al cliente debe asesorarlo aportando soluciones o alternativas que
puedan resultar de utilidad para el cliente.

1.12. Liderazgo situacional.

Es un proceso de influencia progresivo y sistemático:

•• Identifica los diferentes estilos de liderazgo.

•• Analiza la importancia de modelar conductas en sus seguidores y utilizar las del liderazgo
en el fomento de la autonomía, toma de decisiones de sus seguidores y destrezas en los
equipos de trabajo.

•• Reconoce el nivel de madurez de sus seguidores y adapta su conducta como lider a cada
caso.

•• Desarrolla la visión de sus área y los planes necesario para transformarla en realidad

23
El gráfico muestra las cuatro funciones del líder que suponen cuatro relaciones distintas entre
nivel de tarea y relación con miembros del equipo.

El líder dirige.

Conducta de: Alta Tarea - Baja Relación.

Se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de los
colaboradores y les dice, qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas.

•• Identifica problemas.
•• Establece metas y define papeles.
•• Desarrolla la toma de decisiones acerca de qué, cómo, cuándo y con quién se va a resolver
el problema o completar la tarea.
•• Proporciona direcciones específicas y se ocupa de la comunicación en un sentido.
•• Solamente él inicia la solución del problema y la toma de decisiones.
•• Anuncia soluciones y decisiones.
•• Supervisa y evalúa el trabajo de los empleados.

El líder persuade.

Conducta de: Alta Tarea – Alta Relación.

Con este estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el líder. Él o ella además,
intentan por medio de la comunicación bilateral y respaldo socio-emocional persuadir
psicológicamente al seguidor sobre la decisión que ha de tomarse.
•• Identifica problemas.
•• Establece metas.
•• Desarrolla un plan de acción para resolver problemas y luego consulta a los colaboradores.

El líder apoya.

Conducta de: Baja Tarea - Alta Relación.

El seguidor participa en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta
facilitadora por parte del líder ya que los subordinados tienen la habilidad y el conocimiento
para hacer la tarea.

•• Incluye a los colaboradores en la identificación del problema y en la fijación de metas.

•• Permite al colaborador tomar la delantera al definir cómo se va a realizar la tarea o resolver

el problema.

•• Proporciona seguridad y apoyo, recursos e ideas si se requieren.

“
•• Líder y colaborador comparten responsabilidad
para solucionar y tomar la decisión.

•• El papel del Líder es escuchar activamente y

facilitar la solución de problemas y la toma de
decisiones por parte de los colaboradores.

•• Ambos, líder y colaborador evalúan el trabajo.

El líder delega al El líder delega.

colaborador que
tiene alta madurez, Implica dejar al colaborador manejar su propio
quiere y es capaz de líder. Delega al colaborador que tiene alta
realizar su trabajo. madurez, quiere trabajo. El es capaz de realizar
su trabajo.

•• El líder define problemas conjuntamente con

los colaboradores.

•• Las metas se establecen en colaboración.

•• Los colaboradores desarrollan planes de

acción: controlan la toma de decisiones acerca
de cómo, cuándo y con quién se va a resolver
el problema o realizar la tarea.

•• El líder acepta las decisiones del colaborador

y sólo periódicamnete verifica el desempeño
de éste.

•• Los colaboradores toman la responsabilidad

y el crédito.

25
Técnicas para
la toma de 2. Toma de decisiones.
decisiones,
negociación y 2.1. Tipo de decisiones.
liderazgo.
Para muchos investigadores diferenciar los diversos
tipos de decisiones que un líder puede tomar debe
basarse en el hecho de qué dimensiones o aspectos
las determinan, tales como la frecuencia con la
que se presentan o las circunstancias o contexto
tenido en cuenta a la hora de ejecutarlas .

Así, en términos de frecuencia, podemos identificar

dos tipos:
2. Toma de decisiones.
a. Decisiones Programadas: responden a
situaciones que se han hecho repetitivas y
rutinarias. Una vez que se ha identificado el
problema, por lo general su solución se reduce a
pocas alternativas que son conocidas y que han
tenido éxito en el pasado. La toma de decisiones
programada es bastante sencilla y tiende a
apoyarse fuertemente en soluciones anteriores

b. Decisiones no programadas: son las que hay

que tomar frente a los imprevistos. Por ejemplo,
la visita sorpresiva de algún ente regulatorio
para inspeccionar la empresa u organización.

Si, por el contrario, tomamos en cuenta las

circunstancias en que se toman las mismas, la
tipología cambia:

a. Decisiones Estratégicas: se decide sobre

metas y bjetivos, para convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de decisión más exigente,
y son las tareas más importantes de un líder.

b. Decisiones Operativas: son necesarias para la

operación de la organización, e incluye resolver
situaciones de “gente” (como contratar y
despedir), por lo que requiere de un manejo muy
sensible.
2.2. Contexto de las decisiones.

Una de las actividades más desafiantes que enfrentan los gerentes o líderes, es el análisis de
alternativas de decisión tomando en consideración las condiciones dadas.

Existen tres enfoques para analizar las alternativas en diversas condiciones:

Ambiente de certidumbre (certeza), se tiene conocimiento total sobre el problema, las

alternativas de solución que se planteen van a originar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión, sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.

Riesgo, implica aquellas condiciones en las que el tomador de decisiones puede calcular la
factibilidad de ciertas alternativas o resultados. La habilidad de asignar probabilidades a los
resultados puede ser producto de la experiencia personal o de información secundaria.

Ambiente de incertidumbre, ¿Qué sucede sí se tiene que tomar una decisión en donde no hay
cálculos disponibles de certidumbre o de una probabilidad razonable? Se llama certidumbre a
una situación así, y la selección que quedará bajo la influencia de la orientación psicológica del
tomador de decisiones.

Clases de incertidumbre:

a. Estructurada: que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede
ocurrir entre varias posibilidades.

b. No Estructurada: no se sabe que puede ocurrir ni la posibilidad es para las posibles soluciones.

27
 2.3. Modalidades en la Toma de Decisiones.

Unilateral o por Minorías.

Votación: la mayoría se impone.

Consenso.

2.4. Modelo Racional en la Toma de Decisiones.

La toma de decisiones.

Su objetivo es hacer elecciones coherentes

de máximo valor en el contexto de
determinadas restricciones y describe
cómo deben conducirse las personas para
maximizar algún resultado. El modelo de la
toma de decisiones consta de seis etapas y
se basa en las siguientes premisas:
 “
2.5. El proceso de la Toma de Decisiones.

En líneas generales, tomar una decisión implica:

•• Definir el propósito: qué es exactamente lo que

se debe decidir.

•• Listar las opciones disponibles: cuales son las

posibles alternativas.
Las decisiones en
•• Evaluar las opciones: cuales son los pros y equipo tienen el
contras de cada una. problema de la
•• Escoger entre las opciones disponibles: cuál de ambigüedad de la
las opciones es la mejor. responsabilidad.
•• Convertir la opción seleccionada en acción.

2.6. Vínculo entre Percepción y Toma de

Decisiones.

En las organizaciones, las personas toman

decisiones o eligen entre dos o más alternativas.
Las percepciones de éstos influyen mucho en
cómo clasifican sus opciones y cuales la calidad
de sus elecciones finales.

La toma de decisiones es la reacción a un

problema, es decir, hay una discrepancia entre un
estado actual y un estado deseado que exige que
se consideren las alternativas.

2.7. Potenciar la creatividad en la Toma de

Decisiones (según Robbins Stephen,
2004).

Quien toma decisiones racionales necesita

creatividad, es decir, la capacidad de concebir
ideas nuevas y útiles.

La creatividad requiere competencias, habilidades

de pensamiento creativo y motivación intrínseca
de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo.

El potencial de la creatividad se fomenta cuando
las personas tienen capacidades, conocimientos,
destrezas y habilidades semejantes en su campo
de trabajo.

29
 Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las características de personalidad que se
asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para ver lo
familiar bajo otra luz.

2.8. Ventajas y desventajas en la Toma de Decisiones en los Equipos.

Los equipos generan información y conocimientos a través de un proceso de comunicación

asertiva.

Al reunir el talento humano de varias personas, existe un valioso aporte en el proceso de

decisión, por lo tanto:

•• Aumenta la diversidad de puntos de vista.

•• Surgen alternativas innovadoras y creativas en la generación de métodos que pueden

mejorar la situación.

•• Las decisiones resultan pertinentes y favorecen la aceptación de la solución.

Por lo general, la solución de problemas toma más tiempo a los equipos comparados con el
alcance de soluciones de manera individual. Por otra parte, en los equipos hay presiones a sus
miembros para “uniformarse”, limitando la posibilidad de alcanzar acuerdos abiertos. En las
discusiones de equipo éstas pueden ser dominadas solo por unos cuantos miembros, y sí éstos
no son los mejores profesionales, la eficacia general del equipo se reducirá. Por último, queda
clara la responsabilidad cuando las decisiones se toman de manera individual, pero ésta se
diluye en el caso de los procesos de grupo.
Técnicas para
la toma de 3. Negociación.
decisiones,
negociación y Es un proceso de resolución de conflictos entre dos o
más partes, en el que se producen movimientos hasta
liderazgo. alcanzar un compromiso aceptable para todos.

Es una actividad social y humana que necesita la puesta

en relación de dos o varias personas, delegaciones,
grupos, etc., que participan en ella voluntariamente.

Es un proceso de ajuste, en el que las opiniones de las

partes se acercan hasta obtener un resultado ideal, que
se traduce en una posición aceptable para todos.

3. Negociación.
3.1. Condiciones básicas para la negociación.

•• Las partes implicadas pueden manejar

diferentes grados de poder, pero nunca una
puede tener un poder absoluto sobre la otra
parte.

•• Los implicados han de participar en la

negociación de forma voluntaria. En las
ocasiones en que una de las partes ejerce
duras medidas de presión (por ejemplo, las
situaciones de huelgas desarrolladas durante
las negociaciones entre patronal y sindicatos),
puede parecer que la otra parte se ve obligada
a negociar, pero esto no es así.

•• Cada uno de los grupos negociadores debe

albergar voluntad de acuerdo. Es evidente que
de no ser así el proceso no es una verdadera
negociación sino una farsa con algún otro
objetivo oculto.

•• Las partes han de reconocerse y admitirse

mutuamente como interlocutores válidos.

•• Un conflicto puede ser resuelto por negociación

cuando las partes tengan similar poder de
negociación.

31
 3.2. Alternativas a la Negociación.

Ante un conflicto, una forma productiva de resolverlo es a través de un proceso de negociación,

pero no es la única posible. No entraremos aquí a valorar cuál de las opciones es éticamente
aceptable ni cuál es la más idónea, simplemente existen.

En cada caso puede ser más beneficiosa una u otra, según las circunstancias. Además, no
siempre todas las posibilidades estarán accesibles y a veces sólo una es posible:

•• Imposición, una parte impone sus decisiones a la otra. Las decisiones dictatoriales están
en nuestra vida cotidiana mucho más de lo que pensamos, en la mili las órdenes no se
discuten, tampoco las decisiones del árbitro en un partido de fútbol o de baloncesto. En la
relación laboral los colaboradores rara vez discuten las órdenes de sus líderes, su trabajo
está en juego y a cambio perciben un salario.

•• Resolución conjunta de problemas, llegar al acuerdo muchas veces requiere negociación

pero no es condición indispensable ni necesaria para alcanzar soluciones colegiadas. Esta
vía es más probable cuanto mejor es la calidad de la relación entre las partes. Un buen
ejemplo puede ser una pareja bien avenida.

•• Arbitraje, un tercero toma la decisión sobre algo en que las dos partes no se ponen de
acuerdo. En general, aunque es una solución válida, en muchas ocasiones no satisface a las
partes. Además, se pierde la posibilidad de influir en el acuerdo.

•• Persuasión, si una parte persuade a la otra parte de que acepte su proposición, el problema
se resuelve rápidamente. Una de las partes cede o es convencida. La persuasión casi
siempre está presente en las negociaciones aunque por sí sola pocas veces resuelve un
conflicto.

•• Enfrentamiento, cuando no se intenta o no es posible resolver el conflicto con ninguna de

las opciones anteriores, en ocasiones se llega a la lucha, ya sea física o de poderes, que se
resuelve con la victoria por la fuerza de una de las partes sobre la otra. No solo pertenecen
a este apartado las guerras sino también, por ejemplo, las discusiones destructivas en
que en ocasiones nos enredamos, auténticos enfrentamientos verbales que a menudo no
acaban hasta la derrota psicológica de uno de los contendientes.

3.3. Poder de negociación.

Para ambas partes, tanto llegar a un acuerdo como no llegar a él conlleva un coste respecto
de su situación presente.

Se entiende por poder de negociación de cada una de las partes la relación entre el coste que
implica el desacuerdo y el coste que implica el acuerdo para la parte confrontada.

COSTE DESACUERDO PARA A

Poder Negociación de B =
COSTE ACUERDO PARA A

 Así, el poder de negociación para cualquiera de
las partes, es proporcional a los riesgos a que la
otra parte se ve expuesta si no acepta un acuerdo,
e inversamente proporcional a los riesgos a que
la otra parte se expone si acepta las condiciones
que se le proponen. Cuanto mayor sea el coste del
desacuerdo para alguna de las partes, más “contra
las cuerdas” le tiene la otra parte, es decir, mayor
poder de negociación tiene esta última.

3.4. Espacio de negociación.

Negociar equivale a moverse de nuestra posición

inicial hasta llegar a una posición aceptable para
ambas partes.

Supongamos que hay dos partes negociando, A y

B. Si pudieran elegir, ambas elegirían obtener un
acuerdo que coincida con su posición más favorable,
no obstante saben que eso es prácticamente
imposible y tendrán que ceder, fijando un límite
inferior a partir del cual es preferible un

Entorno de negociación no acuerdo, y al cual

llamamos límite o punto de ruptura.

Entorno de negociación.
Para cada participante, su “intervalo de acuerdo”
se sitúa abarcando el espacio entre su punto más
favorable y su punto de ruptura.

Es la zona de solapamiento existente entre los

dos intervalos de acuerdo. Pueden darse 3 casos
básicos:

•• Que exista una zona en la que se solapen

los dos intervalos de acuerdo. En este caso el
acuerdo es posible. La localización del punto
final de acuerdo dependerá de la capacidad,
del poder relativo de cada parte y de sus
habilidades durante la negociación.

•• Que no exista esa zona de solapamiento sino

que entre los dos puntos de ruptura haya aún
un espacio. Ello implica que las posiciones de
las partes están muy alejadas y será imposible
el acuerdo en tanto en cuanto la situación o las
exigencias no cambien.

33
 •• Por último, puede ocurrir que el intervalo de acuerdo de una de las partes, por ejemplo de
A esté inmerso por completo en el intervalo de acuerdo de la otra parte, B.

Ello significa que las previsiones que A hizo en los contactos previos fueron muy pesimistas
y que puede alcanzar un acuerdo mucho más beneficioso, para lo cual debería revisar su
posición más favorable.

3.5. Situaciones y tipos de negociación.

Según el objetivo de la negociación:

•• Conflicto de intereses, situación que se produce cuando ambas partes quieren la misma
cosa (ejemplos: un mismo puesto de trabajo en un proceso de selección de personal; una
última coincidencia de deseos pero una de las partes puede controlar o puede obstruir el
acceso de la otra.

•• Conflicto de derechos, aparece cuando existiendo un acuerdo previo entre las partes surgen
diferencias de interpretación. Este tipo de conflictos se observa en relaciones laborales
cuando hay decisiones en la aplicación de un convenio, o en las relaciones comerciales
cuando las interpretaciones derivadas de la lectura de las cláusulas de un contrato no son
coincidentes.

Según el contexto de la negociación:

•• Negociaciones aborales - Negociaciones comerciales, las diferencias entre las

negociaciones comerciales y laborales son grandes. En las negociaciones comerciales
generalmente el vendedor soporta la presión del comprador, ya que en un mercado de libre
competencia se puede acceder a otro vendedor para conseguir lo que se quiere, mientras
que en las negociaciones laborales la relación se invierte, pues el comprador de mano
de obra es el que está en muchas ocasiones bajo la presión del vendedor. La diferencia
importante es que este último caso el producto con el que se comercia (negocia) es la
propia mano de obra de la persona y, en nuestro sistema social y económico, el trabajador
ha ido adquieriendo año tras año un mayor número de derechos y protección.

Según la actitud de las partes implicadas:

•• Negociación competitiva - Negociación colaborativa, llevada al límite, la negociación

puede enfocarse como una confrontación de poder a poder, a través de la cual las partes
pretenden imponer mutuamnete sus aspiraciones hasta el máximo límite que el contrario
pueda o se vea obligado a aceptar (enfoque competitivo) o bien puede enfocarse como un
proceso por el que las partes no pretenden imponer sus preferencias, sino que pretenden
generar un sistema de relaciones diferentes que integre las expectativas de ambas partes
(enfoque colaborativo).

•• Negociación competitiva:

-- Intereses de las partes confrontadas.

-- Es similar a un juego de suma cero, donde, cuantitativamente la suma de lo ganado por

ambas partes es constante e igual a cero: lo que una parte gana lo pierde la otra.

-- Principio del máximo beneficio. Cada parte trata de obtener el máximo beneficio en
perjuicio de la otra.
 “
Estas características hacen que la
comunicación no solo no sea clara, sino
que más bien es requisito obligado que las
comunicaciones tengan marcado carácter
manipulativo, tratando de engañar y que, en
definitiva, estas negociaciones sean una mezcla
de antagonismo, suposiciones, recompensas
y castigos, con presiones, amenazas y
coacciones.

En este modelo de negociación el único interés

El hombre es capaz
común es que la negociación se lleve a cabo de colaborar con
y en ningún momento se plantea un análisis sus semejantes
común del problema.
en la tarea de
buscar soluciones
Negociación colaborativa
a los problemas y
Esta estrategia se basa en la idea de que el construir relaciones
hombre es capaz de colaborar con sus semejantes que no se basen en
en la tarea de buscar soluciones a los problemas
y construir relaciones que no se basen en la
la fuerza.
fuerza, dominación o la necesidad de acudir
a una instancia superior. No se presupone la
inexistencia de conflictos, ya que la negociación
trata de resolverlo, sino que ésta se puede resolver
proporcionando a las partes interesadas mayores
beneficios si cooperan entre sí, al compararlo con
la alternativa de perseguir independientemente el
beneficio propio.

En un futuro a corto plazo, la estrategia competitiva

e incluso un comportamiento deshonesto en la
negociación pueden traernos más beneficio que la
actitud cooperativa.

Imaginemos que estamos en un intercambio en que

la otra parte nos cambia algo valioso que nosotros
no tenemos por algo que a su vez ellos necesitan.
El intercambio se hace en cajas cerradas, de
manera que tenemos la opción de que nuestras
cajas no lleven lo acordado.

Si solo se va a realizar un único intercambio lo más

provechoso resultaría quedarnos con lo que nos den
sin dar nosotros nada de lo nuestro. No obstante,
en el momento en que el intercambio se vaya a
producir más de una vez, si no aportamos lo que
el otro espera, lo único que conseguiremos en la
segunda y sucesivas ocasiones es intercambiarnos
cajas vacías, puesto que la otra parte no va a
arriesgarse a perder lo suyo a cambio de nada.

35
 El hombre es capaz de colaborar con sus
semejantes en la tarea de buscar soluciones a los
problemas y construir relaciones que no se basen
en la fuerza

Esto es lo que explica, desde un punto de vista

sociológico y biológico, que en la naturaleza exista
el comportamiento cooperativo. A largo plazo, un
intercambio honesto que beneficie a ambas partes
(estrategia ganar-ganar) es la única manera de
seguir manteniendo la relación y las negociaciones.

3.6. Elementos que intervienen en la

negociación.
La preparación de la negociación:

La naturaleza de cada negociación, el contexto,

los intervinientes, el objetivo, etc., marcarán el
tipo de negociación a desarrollar y las estrategias
y tácticas a emplear.

Si se trata de una negociación en nuestra vida

personal, el siguiente esquema puede parecer
excesivo, pero si realmente se quiere llegar a un
resultado satisfactorio, una adecuada preparación
y análisis de la situación es fundamental.
La preparación del contexto de Negociación.

Los hechos.

Debemos partir de conocer los hechos y causas

que generan la negociación. Para ello intentaremos
responder a las siguientes preguntas:

•• ¿Cuál es la situación? ¿Cuál es el problema?

¿Cuál es la divergencia?

•• ¿Cuáles son los hechos objetivos?

•• ¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué?

•• ¿De qué manera presenta los hechos cada

parte? ¿Es oficial o privado?

•• ¿Cuál es el valor y la extensión de las

informaciones disponibles?

•• ¿Cuáles son las principales hipótesis de cada

parte?
 “
El problema.

El siguiente paso será resolver cuál es el objeto

real de las dificultades que provoca la negociación.
Para saberlo, puede ayudar contestarnos las
siguientes preguntas:

•• ¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades?

¿Se trata de una divergencia sobre los hechos, Averiguar los
sobre los métodos, sobre los valores...? antecedentes
•• ¿Hay aspectos ocultos o sesgados? del problema
•• La divergencia, ¿está ligada a otras situaciones?
que generan la
negociación forma
•• ¿Se pueden esperar extensiones del problema
o de las divergencias?
parte de una buena
preparación de la
misma.
Los antecedentes.

Averiguar los antecedentes del problema que

generan la negociación forma parte de una buena
preparación de la misma. A tal efecto, conviene
hacerse las siguientes preguntas:

•• ¿Exite un génesis de las dificultades actuales?

¿Son puntuales o continuadas? ¿Son
coyunturales o estructurales?

•• ¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido

situaciones idénticas aquí o en otra parte?
¿Existen analogías que se puedan estudiar?

El contexto.

Una vez analizados los hechos, el problema y sus

antecedentes que rodea al problema.

•• ¿En qué medida influye en la situación actual?

•• ¿Qué exigencias, qué oportunidades ofrece el

entorno a cada parte?

37
El interlocutor.

Para una actuación exitosa debe procurarse el conocimiento, lo más exhaustivo posible, de
las personas que vamos a tener enfrente en la negociación:

•• ¿Quiénes son los individuos, que puestos tienen, cuál es su papel y su estatus?

•• ¿Podemos hecrnos una idea de us intenciones concretas?

•• ¿Cómo han actuado en situaciones anteriores?

•• ¿Qué pensamos nosotros que piensan ellos? ¿Qué crren ellos que pensamos nosotros?

El diagnóstico.

Es una parte esencial en la preparación de la negociación. Con él se definen, (a priori, y sin

perjuicio de su modificación posterior con el avance de la negociación), nuestra situación de
partida, límites de aspiración y de ruptura y las estrategias y tácticas a utilizar en el proceso.

Una vez que tenemos la información (o presunción) anterior a nuestro alcance es necesario
analizarla en su conjunto:

•• ¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada parte?

•• Hay que partir de las necesidades, intereses, riesgos e implicaciones inmediatas y visibles
y analizar en profundidad lo que puede ser más lejano o más reservado, más indirecto o
más fundamental.

•• ¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo es?

•• Sobre los principales puntos de divergencia, ¿cuál es el grado de alejamiento (antagonismo)

o de aproximación (sinergia) actual? ¿y potencial? ¿Esas posiciones son relativamente
estables o susceptibles de evolucionar?

•• ¿Cuáles son los poderes de que dispone cada parte? ¿Cuál es la relación de fuerzas actual,
su grado de estabilidad, su evolución posible?

Escenarios posibles.

Una vez reunida toda la información es aconsejable construir varios escenarios alternativos y
simular su desarrollo.

El dossier.

Finalmente, todo estas valiosas informaciones y análisis deben ser redactadas de forma muy
concisa, elaborando un dossier que estará siempre disponible para el negociador o equipo de
negociadores.
3.7. Principales etapas del proceso de Negociación.

A continuación explicamos las principales etapas existentes durante el proceso de negociación.

Apertura del encuentro a la reunión y creación del clima adecuado.

•• El rito inaugural. Puede ser, en función del contexto, desde un discurso a un simple
apretón de manos o un saludo. Su función principal es comenzar a crear la realción,
manifestando el respeto y reconocimiento hacia la otra parte.

•• Conestar a nivel verbal y no verbal (ritmo y tono de voz, contacto visual, congruencia y
mimetismo postural, gestual, etc).

•• Comenzar a hablar y a escuchar al otro.

•• Establecer un terreno común.

•• Explorar las objeciones o disposiciones previas que uno trae a la negociación.

Presentación de propuestas.

En el discurso de la reunión o charla negociadora se produce, antes o después, el momento

adecuado para exponer las propuestas. Si no se está seguro de si es el momento oportuno,
siempre es posible ceder la iniciativa preguntándolo a la otra parte, transfiriéndolela
posibilidad de orientar el diálogo y animándole a dar el primer paso, fomentandoo además
un clima de entendimiento.

Los términos exactos de la propuesta son de crucial importancia. Una buena fórmula posible
es la exposicioón condicional, del tipo “si ustedes nos conceden..., entonces nosotros...”
Támbien puede conseguirse el mismo efecto utilizando el tiempo condicional del verbo: “tal
vez ustedes podrían..., lo que a nosotros nos permitiría...”

Argumentación y uso de tácticas.

Se verán con amplitud más adelante.

Recapitulación.

La recapitulación es una forma de proceder que no se debe omitir en ninguna reunión. A

menudo, durante la conversación, se pierde el hilo o la visión del conjunto, o aunque parezca
que se tiene claro lo convenido hasta el momento, la otra parte puede contemplar esos
mismos pactos de manera muy distinta. Ambas partes han estado en la reunión y, sin
embargo, todavía hay confusión y falta de unanimidad... Las cosas no deben quedar así o
se producirán consecuencias muy negativas cuando se ponga en marcha el acuerdo. La
recapitulación sirve para clarificar las propuestas así como las condiciones del acuerdo.

39
 Es procedente usarla ineludiblemente:

•• Cada vez que la negociación parece encallada.

•• SIempre que no estemos seguros de lo que se

ha dicho o acordado.

•• Cuando nos parezca que ha llegado el

momento de empezar cerrar el trato.

Concesiones y acercamiento de posiciones.

Las concesiones constituyen un recurso clave para

agilizar la negociación y encaminarla a su final.
Los negociadores hábiles suelen guardarse en la
manga una o dos finales como ayuda a cerrar el
trato. Lo ideal, es encontrar concesiones que para
nosotros resultan baratas pero son valiosas para
nuestro oponente.

Nueva presentación de propuestas.

Se repite el bucle de proceso del paso “b” al “e”

hasta que las posiciones confluyen en un mismo
punto y se consigue llegar al acuerdo.

Confirmación del acuerdo.

Cierre y confirmación del acuerdo.

En los cursos para vendedores se suele insistir en

que no den por concluida la reunión sin amarrar
la venta; en el caso de los negociadores, si se
ha hecho bien el trabajo, las partes han logrado
lo que se proponían, (dentro de los parámetros
razonables, por supuesto) y el acuerdo se cierra
por sí solo.

No obstante hay una serie de tácticas útiles

cuando no se acaba de concretar el cierre, como
por ejemplo:

•• Solicitar un descanso o un aplazamiento.

Concede a los negociadores un tiempo para la
reflexión que ayuda a madurar las semillas del
acuerdo.

•• Imponer un límite de tiempo estableciendo

normas en cuanto al plazo de validez de
nuestras ofertas o de nuestra presencia en
 la negociación. Será interpretado como una presión sobre el interlocutor pero puede ser
aceptable si el periodo concedido es suficiente.

•• Amenazar con retirarse. Cuando una de las partes cree que la otra necesita el acuerdo
esta medida de presión puede surtir efecto. Es obvio que es arriesgada y que, en caso de
no escoger bien el momento adecuado y las palabras, podríamos encontrarnos con una
auténtica ruptura de la negociación.

•• Pedir directamente la formalización del acuerdo. Una manera de cerrar un acuerdo es

sencillamente pedirlo. Si no se utiliza con más frecuencia es por temor a la negativa;
sin embargo, el que se produjera no sería tan catastrófico como parece; es posible que
preguntando ¿por qué no? la respuesta dilucide las verdaderas objeciones de la otra parte
y esto sea de ayuda a un entendimiento más satisfactorio.

•• Confirmación del acuerdo mediante una formalización fiel de lo pactado. Para evitar
problemas en esto es útil tomar notas, cotejarlas con las de la otra parte, reflejar los
pactos por escrito.

Tras la negociación:

•• Evaluar los puntos fuertes y puntos débiles del acuerdo alcanzado, así como las
oportunidades y amenazas que se pueden presentar.

•• Revisar nuestra actuación en el proceso de negociación, los errores y aciertos y cómo

podría haber mejorado.

•• Idear la manera de seguir progresando más allá del acuerdo alcanzado, empezando a
preparar ya así la posterior negociación.

3.8. Principios fundamentales para negociar.

Orientación a la resolución.

Un aspecto esencial de la negociación, como método para resolver un conflicto, es su orientación

a la resolución del asunto o problema existente, y no a la relación global entre las partes. Es
decir, hay que distinguir claramente lo que es la “sustancia” de la negociación de la relación
humana entre las partes, ya que la presencia de diferencias en una cuestión no significa la no
existencia de un interés general en encontrar una solución.

“Conflicto” no es sinónimo de ruptura, pleito, lucha, altercado, violencia, etc., más bien el
reconocimiento de la existencia de un conflicto es el primer paso para tratar de resolverlo. Pero
la existencia de un interés común general para encontrar condiciones aceptables no significa
que sea una cuestión fácil, ya que es necesario que las partes acuerden unas negociaciones
global e individualmente aceptables para alcanzar un acuerdo eficiente, inteligente y que no
altere las relaciones humanas.

Imposibilidad de negociar con “indignos”.

41
 “
A menudo una negociación reúne en el mismo
espacio físico a personas o bandos con profundos y
arraigados enfrentamientos entre ellos. Es posible
que el desprecio e incluso la ira estén presentes.

Es muy difícil negociar en esas condiciones. Lo que

pensemos de alguien, se reflejará de una manera u
otra en nuestra actitud y, finalmente, nos acabará
rebotando: esa persona tendrá la misma actitud
con nosotros. El tiempo es
poder y por ello
Pero no existen los indignos, los hacemos indignos
nosotros a través de nuestros sesgos, prejuicios y
negociar cuando
opiniones acerca de ellos. se tiene prisa
puede ser nefasto.
Si no nos gusta alguien y tenemos que negociar con
él, es necesario que dejemos todo ello a un lado y
Las presiones del
busquemos la manera de percibirle de otra forma; tiempo hacen a
de lo contrario la comunicación no es posible. los negociadores,
en muchos casos,
Estas líneas cobran especial sentido si las
aplicamos, por ejemplo, a las negociaciones con reducir sus
ETA. No obstante, a escala cotidiana, también se objetivos, disminuir
hace muy difícil la negociación de un conflicto
con la pareja tras una discusión, cuando ves al
sus demandas
otro como “indigno”. Es un paso previo entender y y aumentar sus
respetar de nuevo a la persona antes de intentar concesiones sin ser
entrar en la resolución del conflicto. conscientes de ello.
El efecto del tiempo.

El tiempo es un factor importante y, a veces,

decisivo en el proceso de negociación. El tiempo
es poder y por ello negociar cuando se tiene prisa
puede ser nefasto. Las presiones del tiempo hacen
a los negociadores, en muchos casos, reducir sus
objetivos, disminuir sus demandas y aumentar
sus concesiones sin ser conscientes de ello. Si el
otro percibe que necesitamos un acuerdo rápido la
situación se pone aún mucho peor.

Negociar con prisas sólo puede ser válido en

algunas situaciones en que sea aconsejable un
tipo de negociación “gana-pierde”, cuando se
tienen buenas razones para considerarse mejor
preparado que el oponente.

Los plazos, sin embargo, cuando son comunes

para todos los bandos implicados, son útiles
porque obligan a concentrarse y fuerzan a tomar
decisiones. La mayoría de los acuerdos se producen
un poco antes de que los plazos expiren.
Aspiraciones.

Los niveles de aspiración pueden ir hacia arriba o hacia abajo, en función respectivamente del
éxito y del fracaso.

Existen dos leyes aplicables a los niveles de aspiración:

•• Como se acaba de decir, cuando más tiempo duren las negociaciones más tenderán a
erosionarse.

•• Se erosionan más rapidamente cuando alguien negocia solo como miembro de un grupo.

Entre las causas que originan un bajo nivel de aspiraciones están:

•• Una negociación que se inicia con “hazlo lo mejor que puedas”, comienza con un nivel de
aspiración sin estimulo para el negociador, pusto que no proporciona un objetivo claro ni
perfila ningún tipo de resultado. Es un mal mandato que genera un nivel de aspiración muy
vulnerable.

•• Esforzarse es no ser demasiado optimista y no esperar demasiado, con el fin de evitarse la

desilución después, hace que uno se convierta en víctima de una profecía que, por su propia
naturaleza, tiende a cumplirse. Si conscientemente se disminuye al nivel de aspiración, el
negociador es menos efectivo.

Algunas estrategías y tácticas de negociación.

La elaboración de una estrategía de negociacón ofrece al negociador una visión de conjunto

anticipada de los objetivos, del ordenamiento de los mismos y de las líneas maestras a seguir
en la negociación.

El método de articulación.

Consiste en vislumbrar la negociación como una búsqueda del equilibrio global. Es una
búsqueda de intercambios entre las prioridades y los intereses de dos partes. Esta técnica de
negociación es favorable para una estrategia de negociación donde predomina la cooperación.
Da más fluidez a la negociación y márgenes mayores de maniobra a los negociadores..

Es un método que da, generalmente, resultados más favorables desde el punto de vista de los
intereses combinados de las dos partes.

La técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos.

Es una técnica muy apreciada por los negociadores. Consiste en hacer aparecer objetivos
secundarios, formuladas de una manera exigente, que, ante las dificultades de obtener
satisfacción, son abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que se perseguían.

Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz, pero bastante peligrosa: la
denominada de las cuatro marchas. Su utilización requiere una cierta experiencia y un mínimo
de habilidad para aumentar las expectativas del interlocutor en la dirección que deseamos.

43
“
La técnica del alargamiento.

En cierto número de situaciones, los negociadores

disponen de la posibilidad de alargar o trnasformar
el objeto de la negociación. Esto puede hacerse por
redefinición del problema, adicción de cláusulas
o aspectos complementarios y suplementarios,
intervención de terceras partes inicialmente no
prevista, etc.
La elaboración de
una estrategia de Esta modificación de las reglas del juego se puede
revelar ventajosa para ambas partes, pero la parte
negociación ofrece que ha tomado la iniciativa debe ser consciente
al negociador una de los riesgos que corre. La transformación de la
visión de conjunto situación puede crear nuevos problemas o la parte
contraria puede interpretar la iniciativa como una
anticipada de tentativa de manipulación o de retirada camuflada
los objetivos, del de la negociación.
ordenamiento de
los mismos y de El método del Salami.
las líneas maestras
a seguir en la Consiste en fraccionar la negociación punto
por punto, sin buscar globalizar los resultados
negociación. parciales. El resultado de las negociaciones que
sigue este método es corrientemente un conjunto
de compromisos paralelos.

Esta técnica es más apropiada cuando existen

estrategias de fuerte confrontación; es decir,
cuando predomina el impulso de la confrontación
y no el de la cooperación.

La técnica del balance.

Está fundada en la transparencia de las ventajas

y los costos recíprocos de las partes en juego.
La primera parte de esta técnica consiste en
hacer establecer a la otra parte sus pretensiones
y traducirlas inmediatamente en términos
valorativos de las ventajas y de las desventajas
para cada uno. Esta primera parte del balance
constituye una suerte de activo de la parte
adversa. La segunda fase de la negociación
será la descripción del pasivo bajo la forma del
equilibrio necesario entre los costes censados y
las contrapartidas a acordar.

Su utilización se basa en la concepción de una

negociación eventualmente dura pero equilibrada.
Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el
terreno y hacer hablar al interlocutor. El manejo de
 las argumentaciones y la reputación es indiscutiblemente un activo precioso para la utilización
de esta técnica.

La técnica de las cuatro marchas.

Muchos negociadores abordan una negociación teniendo a la vista dos soluciones, de las cuales
una representa su objetivo máximo y la otra su punto de ruptura. En la técnica de las cuatro
marchas el negociador estudia y define no sólo dos soluciones, sino cuatro, que él gradúa en
términos de interés para él y de posibilidad de aceptación para la parte contraria, según un
criterio de realismo.

Las cuatro marchas son definidas de la manera siguiente:

•• Marcha cuarta. Solución elaborada de una manera deliberadamente excesiva y

caricaturesca. Es una solución de pura forma.

•• Marcha tercera. Es una solución poco ventajosa para el propio negociador, pero aceptable
para la otra parte. Puede constituir, en último extremo, una solución de repliegue.

•• Marcha segunda. Solución aceptable para uno mismo y, probablemente, para la otra parte.

•• Marcha primera. Esta es la solución ideal que persigue el negociador, pero muy difícil de
que la admita la otra parte.

La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de tal manera

que aparece, al límite del absurdo, un plan absolutamente realista y equitativo. Esta
desestabilización tiene por objetivo preparar la argumentación, sobre todo muy negativa
y técnica, de la tercera marcha. El negociador presenta entonces por contraste la marcha
primera (poniendo a la parte contraria a la defensiva) y ofrece la segunda marcha como el
compromiso. La técnica tiene una utilización en negociaciones de tipo confrontativo.

3.9. Creación del valor en la negociación.

Dentro del proceso de negociación para resolver un conflicto se ha observado que se puede
optar básicamente por dos actitudes: la competitiva y la colaborativa. No obstante, una
negociación será más satisfactoria si se resuelve por el trabajo conjunto de las partes.

Eso es así aunque en ese trabajo conjunto no se cree valor añadido, pero si además
conseguimos aumentar el valor la satisfacción será aún mayor. Veamos cómo se crea valor en
una negociación. Las diferencias en la valoración de los bienes implican creación de beneficios
derivables del comercio. Así en la compra-venta de una casa entre dos individuos A y B, si el
individuo A valora su casa menos que el individuo B, ambos pueden beneficiarse de la venta.

Por tanto un posible origen de valor en la negociación está en las diferencias de valoración. En
la misma línea, otras diferencias entre las partes negociadoras que generan valor pueden ser:

Diferencias en previsiones.
•• Diferencias en aversión al riesgo.
•• Diferencias en capacidades.
•• Diferencias en preferencias temporales.

45
 Atributos del negociador.

El éxito en la negociación depende de nuestra capacidad de poner en juego un conjunto

heterogéneo de atributos y aptitudes de saber hacer y de saber estar.

No hay un único retrato robot del negociador hábil, pero los que lo son se ponen de acuerdo en
señalar algunas características claves. Le Poole (1987), en su libro “Nunca acepte un no por
respuesta”, describe las cualidades para ser un buen negociador:

“No solo en la negociación sino también en la preparación de la misma.

Tendrás que aguantar repeticiones e impertinencias. En multitud
Paciencia y perseverancia.
de ocasiones sentirás la tentación de ceder en algo con tal de que la
negociación siga”.

“Para eludir y superar los puntos muertos, para encontrar enfoques,

Inventiva y creatividad. soluciones y alternativas y buscar un acuerdo que interese a ambas
partes”.

Ambición e iniciativa. “Debes establecer unos objetivos y estándares elevados para ti mismo”.

“Es esencial en un negociador, casi es más importante su oído que su

Saber escuchar activamnete
lengua. Comprensión. Ayuda ser un buen observador”.

Autodisciplina y autocontrol “Además de tener confianza en sí mismo y ser firme ante las críticas”.

Analítico “Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos”.

“Con una mente abierta capaz de situarse en la posición del contrario.

Razonable y flexible
Uno no puede comunicarse con quien no comprende”.

“Debes conseguir que el contrario realice lo que tú quieres. Incluye ser

Persuasivo cortés, agradable y tener tacto. Reaccionamos más ante el mensajero
que ante el mensaje.”

Todas ellas son cualidades que se pueden aprender o entrenar, de modo que sin haber nacido
con unas características extraordinarias, con preparación y experiencia se puede llegar a ser al
menos un negociador más que aceptable, en un mundo donde abundan los negociadores muy
equivocados.

3.10.Errores más frecuentes en el proceso de negociación.

Por último y a modo de aviso se exponen los principales errores en que caen una y otra vez
los negociadores poco experimentados.
Defectos del negociador:

En el curso de una negociación se tendrá que contrarias

Ansia de agradar a muchas personas, si lo encuentraindeseable, no
negocie.
Aunque es una cualidad estimable, un negociador
Ser siempre razonable tendrá que mostrarse irrazonable en más de una
ocasión.
No es que haya que ser muy desconfiado, pero una
Ingenuidad y confianza dosis de escepticismo resulta indispensable en un
negociador.

Durante la negociación, también hay momentos en los

Rigidez que mostrarse flexible y hacer cesiones.

Una persona emotiva o con demasiado temperamento

Falta de control de las emociones. no deberá negociar.

Tendencia a la belligerent. Afán de promoción y falta de autocrítica.

Actitud temerosa ante la incertidumbre y la ambigüedad.

Acciones y omisiones erróneas.

•• Preparación insuficiente.
•• Mal conocimiento de la parte contraria.
•• Ausencia de estrategia.
•• Escucha insuficiente.
•• Pocas o ninguna buena pregunta.
•• Mal manejo del intercambio de información.
•• Confusión entre negociación y debate.
•• Mala presentación y manejo de los puntos a resolver.
•• Mal control del tiempo.
•• No ganar o perder la credibilidad.
•• Hostilidad, polarización excesiva.
•• Falta de sentido de la realidad.
•• Mostrarse poco capaz de una interacción positiva.
•• Resultar confuso o vago en los planteamientos.
•• Dar sensación de “aprendiz”.
•• Mostrarse poco enérgico.
•• Mostrarse vulnerable al stress. Asustarse en situaciones de bloqueo o de “impasse”.
Impaciencia, brusquedad, etc.

47
Técnicas para
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