Sistemas Integrados de Producción

Clase 4: Sistemas JIT/Lean Manufacturing

Parte 2
Prof. George Gonzales
2017-1
Nivelación del sistema a
la demanda
Nivelación del sistema a la demanda
Luego de obtener el VSM de la situación actual, lo que debemos hacer identificar
si el sistema de producción se encuentra alineado a la demanda. Para
ello, debemos calcular el tiempo por unidad de demanda, llamado por el JIT/Lean
Manufacturing como Takt Time. El mismo se calcula como:

𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶

𝑻𝑻𝑻𝑻 𝑻𝑻𝑻𝑻 =
𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆
Donde:

- Tiempo Disponible Operación: Tiempo disponible (sin considerar parada

programada o no programada probable alguna) para producción o servicio.
- Demanda esperada: Es la cantidad de demanda esperada por periodo de
tiempo. (unid/hora, unid/día, etc)

Los periodos de tiempo para ambos componentes de cálculo deben ser los
mismos (en días, en semanas, etc). Caso contrario, el cálculo será erróneo.
Nivelación del sistema a la demanda
Ejemplo:

Se sabe que una empresa que arma packs de mercadería importada tiene una demanda
mensual de 20,000 unid. Dicha empresa trabaja 2 turnos diarios de 8 horas cada uno.
Adicionalmente, se sabe que se tienen las siguientes paradas por turno: 5 min por inicio del
mismo y 15 min de refrigerio como merienda (El almuerzo se da a la salida del turno).
Considerando estos datos, y que la planta trabaja 26 días al mes, se le pide calcular el Takt
time:

Solución: Con el fin de alinear los periodos, calcularemos el Tiempo Disponible Operación
en un mes, dado que la demanda está expresada mensualmente. Para ello:

60 𝑚𝑚𝑚
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑝𝑝𝑝 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 = 8 ℎ ∗ − 5 − 15 = 460 𝑚𝑚𝑚
1ℎ

Véase que se han descontado las paradas programadas.

460 𝑚𝑚𝑚 2 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 26 𝑑𝑑𝑑𝑑 23920 𝑚𝑚𝑚

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = ∗ ∗ =
1 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 1 𝑑𝑑𝑑 1 𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚
Nivelación del sistema a la demanda
Con dicho dato, y la demanda, el takt time se calcula como:

23920 𝑚𝑚𝑚/𝑚𝑚𝑚
𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = = 1.196 min/und
20000 𝑢𝑢𝑢/𝑚𝑚𝑚

Con ello, el sistema debe atender cada unidad demandada en 1.196 min
como máximo para atender toda la demanda y no desabastecer de
producto al mercado.

Ahora, la pregunta que queda por hacerse es: Nuestro sistema está
preparado para poder atender la demanda en el tiempo necesario
(Takt Time)?. Para responder a dicha pregunta, debemos utilizar el llamado
Gráfico de Equilibrio.
Nivelación del sistema a la demanda
Gráfico de Equilibrio: Dicho gráfico es una representación de si los tiempos de
ciclo de cada recurso están alineados o no al Takt Time. Los recursos, cuyos tiempos
de ciclo que sean mayores al Takt Time, son denominados cuellos de botella.

En el presente gráfico, se aprecia que tanto el operario 3 y 4 son cuellos de botella

para el sistema de producción o servicio. Con ello, debemos analizar la utilización de
la carga disponible de los demás recursos, redistribuyendo actividades en la
medida de lo posible, para nivelar las cargas de trabajo al Takt Time.
Nivelación del sistema a la demanda
Para poder plasmar el concepto, continuaremos con el ejemplo anterior adicionando la
siguiente información de operaciones para el armado de un pack:
Operario Actividad Tiempo Ciclo (min/und)
OP1 A 0.560
OP2 B 1.700
OP3 C 0.980
OP4 D 1.100

Con esta información, y el Takt Time anteriormente calculado, confeccionamos el

Gráfico de Equilibrio inicial:

Como se puede apreciar, el

proceso tiene 1 cuello de botella
(OP2). Lo que también se
aprecia es que los demás
recursos tienen carga disponible.
 Nivelación del sistema a la demanda
Con las cargas disponibles, y considerando que las actividades son manuales,
realizaremos la redistribución de actividades. Esto se realiza asignando los tiempos de
ciclo por actividad, sea total o parcial, hasta lograr que el tiempo de ciclo por recurso
sea igual al del Takt Time. Con ello:

Tiempo Ciclo Sub Tiempo Ciclo

Operario Sub-Actividad Actividad
Activ (min/und) Activ (min/und)
A 0.560 0.56 A
OP1
B1 0.636
1.70 B
B2 1.064
OP2
C1 0.132
0.98 C
C2 0.848
OP3
D1 0.348
1.10 D
OP4 D2 0.752

Véase que los recursos están nivelados y alineados con el Takt time, lo cual asegura la
cobertura de la demanda. La siguiente pregunta a responder es: Qué debemos hacer
para hacer posible esto?
Herramientas JIT/Lean
Manufacturing
Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Para responder a la pregunta anterior (el CÓMO lograremos un flujo
nivelado y con valor agregado en las operaciones), la filosofía JIT/Lean
Manufacturing nos ofrece las siguientes herramientas:

JIT/Lean
6.-
2.- Reducción 4.- 5.- Control
1.- Ejecución y Mantenimiento 7.- Relaciones
de Tiempos de 3.- Trabajo Flexibilización Autónomo de
Control Productivo con
Setup Estándar de Flujo de Defectos
KANBAN Total Proveedores
SMED Producción JIDOKA
(TPM)

A continuación, veremos cada una de ellas

Herramientas JIT/Lean Manufacturing
1.-Ejecución y Control - KANBAN

El Kanban es un sistema de reposición de inventario basado

en el concepto de sistema pull (jalar), es decir, se repone
inventario en el momento en el que se necesita (Justo a
Tiempo-JIT). Las alertas o solicitudes para la reposición se
lanzan mediante tarjetas (kanban en japonés) vinculadas con
contenedores vacíos, sobre los que se repone el material.

Con esto, el Kanban ayuda a mantener adecuados niveles de

inventario dentro del flujo de producción y de la cadena de
suministro.
Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Existen 2 tipos de Kanbans:

- Kanban de Producción, el cual se utiliza para solicitar la reposición de producto

terminado o en proceso.
- Kanban de Transporte o retiro de partes, el cual se utiliza para solicitar reposición de
producto terminado para su envío al cliente o al almacén de productos terminados.

A continuación, indicamos la lógica de funcionamiento de ambos kanbans.

Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Información a llenar en un Kanban

Kanban Producción Kanban Transporte

Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Cálculo del nro de Kanbans del proceso por parte o artículo:

Dicho parámetro se calcula como:

𝑑 ∗ 𝑇𝑇 ∗ (1 + 𝛼)
k≥
𝑐
donde:

k: Número de contenedores o tarjetas (Máximo entero superior).

d: demanda diaria esperada del artículo en unidades
TR: Tiempo de reposición de la parte o artículo. Incluye tiempo de
procesamiento, transporte, esperas, etc.
α: política de eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la
parte. Se puede entender como el % de desperdicio de material o como un
factor relacionado al stock de seguridad por desperdicios.
c: cantidad de artículos en un contenedor estándar.
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Ejemplo:
Una empresa ensambla sistemas de suspensión para camiones. Un contenedor
típico demora 0.02 días en procesarse y 0.08 días entre manipuleo y espera
durante su ciclo de fabricación. La demanda diaria de la parte es de 2,000
unidades. La gerencia considera que la incertidumbre de la demanda requiere de
un 10% de stock de seguridad. En cada contenedor hay 22 partes.
a) ¿Cuántos KANBANS deberían ser autorizados?

2000 ∗ 0.08 + 0.02 ∗ 1 + 0.1

𝐾 ≥ = 10
22
b) Una propuesta de redistribución de planta podría disminuir el tiempo de
manipuleo y espera por contenedor para 0.06 días. ¿Cuántos KANBANS son
necesarios en este caso?
2000 ∗ 0.06 + 0.02 ∗ 1 + 0.1
𝐾≥ =8
22
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
2.- Reducción de Tiempos de Setup –
SMED

La filosofía SMED (Single Minute Exchange

Die) tiene como objetivo reducir todos los
tiempos de cambio de configuración de
máquina (Tiempos de Setup) a minutos de
un solo digito como máximo. Esto permite
a los recursos :

1.- Tener mayor disponibilidad de tiempo para

producir.
2.- Ganar flexibilidad puesto que, al ser más
eficientes con los cambios en máquina, podemos
atender una mayor variedad de productos.

Esta filosofía nació con la idea de Shigeo

Shingo en 1950 al aplicar una mejora en
eficiencia en la empresa de autos Toyo
Kogyo (Hoy en día llamada Mazda).
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Las fases aplicativas del SMED son:

1.- Distinguir conceptos de preparación interna y externa

2.- Separar claramente las preparaciones

La preparación interna es
aquella que se ejecuta
cuando la máquina está Se deben listar claramente
parada, mientras que, la las actividades de
externa, se ejecuta con la preparación y clasificarlas
máquina en marcha.
bajo los conceptos de
preparación ya
mencionados
3.-Convertir la preparación interna en externa
4.-Perfeccionar aspectos de
Se debe trabajar en planes preparación
de acción y mejora para
que las actividades de Cada
actividad de
preparación interna se preparación debe ser
realicen con maquina en ejecutada con alta
marcha. efectividad, por lo que se
realizan planes de mejora
de las operaciones en si
mismo para reducir
tiempos, mermas, etc.
Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Resultados con SMED (Rau,2011):

Reducción de Setup Producción de Lotes Pequeños

 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
3.- Trabajo Estándar

Según Socconini (2013), el trabajo estándar es una

herramienta Lean utilizada para asegurar el rendimiento
máximo, con un mínimo de desperdicio, por medio de la
mejor combinación de operadores y maquinaria.

Esto ayuda a mejorar la estabilidad del proceso (menor

variabilidad) y que el trabajo tenga el mismo desempeño sea
cual sea el operario que lo realice. Para ello, se requiere de
fuerte enfoque en capacitación, documentación y definición
de estándares de operación.
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
4.- Flexibilización del Flujo de Producción

El enfoque de flexibilizar el flujo de producción se orienta a

poder fabricar una mayor cantidad de productos distintos o
producir una amplia variedad de productos (Economías de
alcance). Para ello, el enfoque de trabajo celular o mediante
células de fabricación es el más efectivo para el caso, debido a
que utiliza la tecnología de grupos para poder formar las
células mencionadas con el fin de producir una o varias familias
de productos similares.
Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Una célula de fabricación es un grupo de máquinas operado
por uno o pocos operarios polivalentes (con habilidades y
destrezas para operar más de una máquina distinta) orientado
a producir una o varias familias de productos similares.
Máq 2
Máq 1

Máq 3
Ingreso MP

Salida PT
Máq 4

Máq 5
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
La tecnología de grupos es el concepto con el que se
identifican similitudes de los artículos que fabrica una empresa.
Puesto que los atributos se alcanzan mediante los procesos de
manufactura que una empresa define, las similitudes permiten
agrupar maquinas y recursos en celdas para cada grupo.

Source: Mikell P. Groover. Automation, Production Systems, and Computer-Aided

Manufacturing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980, p. 540. Used by permission.
Source: Mikell P. Groover. Automation, Production Systems, and Computer-Aided
Manufacturing.
Source: MikellEnglewood Cliffs,
P. Groover. NJ: Prentice-Hall,
Automation, Production1980, p. 540.and
Systems, Used by permission.
Computer-Aided
Manufacturing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980, p. 540. Used by permission.
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
A continuación, compararemos un layout de una planta de producción
bajo taller (jobshop) y una con trabajo celular.

Torneado Fresado Taladrado

L L D D
M M Este sistema jobshop
cuenta con rutas
D D poco definidas, con
L L M M interrupciones
Pulido mutuas y largas. Esto
debido a la propia
L L M M
G G configuración del
sistema.
L L Ensamble
G G
A A
Recepción A A G G
y Despacho
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
A continuación, compararemos un layout de una planta de producción
bajo taller (jobshop) y una con trabajo celular.

L L M D G Assembly
area
Este sistema por
células, como se
Célula 1 Célula 2 A A aprecia, es más
eficiente y enfocado
Recepción L M G G por el menor
recorrido y el
Célula 3 adecuado
agrupamiento de
L M D
recursos (máquinas).
Despacho
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
5.- Control Autónomo de Defectos – JIDOKA

Este enfoque se basa en que la calidad debe fabricarse, no solo inspeccionarse

(Calidad en la fuente), con lo que el sistema productivo debe tomar las medidas
adecuadas para evitar que los errores se susciten. Para ello, se utilizan mecanismos
denominados poka-yoke (a prueba de errores en japonés), los cuales están
diseñados para dicho fin.
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Los poka yoke se clasifican en los siguientes tipos:

1.- Físicos: Orientados a asegurar la prevención de errores en productos

y/o procesos, éstos sirven para identificar los errores o inconsistencias
físicas.
2.- Secuenciales: Cuando el orden es importante y cualquier cambio u
omisión del mismo puede resultar en errores, encontramos maneras
concretas para restringir la secuencia, tal que sólo puede seguirse un orden
predeterminado.
3.- Agrupamiento: En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el
método de los sobrantes. En los kits, se preparan los elementos como
materiales, piezas, etc. de tal manera que se tengan todos listos para que al
realizar la operación no falte ninguno.
4.- Información: Retroalimenta a la persona con información clara,
sencilla y completa de lo que es necesario para evitar errores.
Herramientas JIT/Lean Manufacturing
6.- Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive
Maintenance-TPM) es una herramienta lean orientada al
incremento de la confiabilidad de los equipos. Entiéndase
confiabilidad como la alta probabilidad de que los equipos no
fallen.
 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
Para ello, el TPM se basa en los siguientes pilares de enfoque o trabajo:
• Orientado a gestionar diversos planes de mejora rápida
Mejoras enfocadas • El objetivo parte de ubicar la causa raíz de los problemas de manera muy rápida.

• Orientado a involucrar al operario de máquina en labores menores de mant.

Mantenimiento Autónomo • Las labores menores son realizadas por producción; y, las complejas, por mant.

• Orientado a la gestión estratégica del plan de mantenimiento de la empresa.

Mantenimiento Planeado • El enfoque es ser efectivos en las actividades (lograr confiabilidad a bajos costos).

• Orientado a implementar las buenas prácticas ya definidas en procesos y máquinas

Control Inicial nuevas.

• Enfocado en mantener el cero defectos desde el aporte de las actividades de

Mantenimiento de Calidad mantenimiento

Entrenamiento • Dicho pilar prevee y provee de todos los recursos para entrenamiento de equipos

• Es la aplicación de los conceptos de TPM y confiabilidad a las áreas y procesos

Áreas administrativas administrativos

• Todo trabajo de mantenimiento debe realizarse considerando los requerimientos de

Seguridad y medio ambiente seguridad y medio ambiente.

Estos pilares tienen como base el órden y la limpieza (5 S´s)

 Herramientas JIT/Lean Manufacturing
7.- Relaciones con proveedores

El JIT/Lean se enfoca a mantener una buena relación con los proveedores con el fin de, no solo mantener una
buena calidad o nivel de servicio con la entrega de materiales (cantidad y tiempo), sino en la calidad de
producto, puesto que, el tener menor cantidad de proveedores, reduce la variabilidad en los productos
recibidos como materiales, lo cual también impacta positivamente en la calidad de nuestros productos
terminados.

Con ello, los proveedores pasan a ser aliados estratégicos de la compañía y esto se logra con una adecuada
selección de proveedores e interacción con el mismo.

Un claro ejemplo es el Programa de Desarrollo de Proveedores de Excelencia de Antamina

(https://www.youtube.com/watch?v=Ui3SKfxSHPI)
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Enfocándonos en el recurso humano, existe un cambio de paradigma en estos días,
dado que no solo el mercado cambia, sino también las necesidades personales
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Organizaciones Horizontales

El concepto de organizaciones horizontales se caracteriza por:

1.- El recurso más valioso son las personas, el conocimiento y aporte que ellos brindan
2.- El foco de toda empresa debe ser el cliente. Ello demanda que no se trabaje sobre
los intereses independientes de áreas funcionales
3.- Una organización horizontal se orienta a reducción de jerarquías (menores niveles).
4.- La eliminación de límites funcionales o departamentales es importante puesto que
la integración de la información es necesaria para ser ágil y fomentar el trabajo en
equipo.
5.- La administración horizontal se realiza a través de las áreas funcionales y no de
arriba abajo
6.- Los equipos son multidisciplinarios, es decir, para resolver un problema, se
requieren equipos con participantes de áreas de producción, cadena de suministro,
finanzas, rr.hh, etc, según las necesidades del negocio.
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Los elementos clave para las organizaciones horizontales son:

1.- La organización ya no es por áreas funcionales, sino alrededor de los procesos,

generalmente bajo tres o cinco procesos cruciales, como por ejemplo:
»Desarrollo del producto
»Soporte al cliente
»Ventas
2.- La organización debe ser plana (Pocos niveles)
3.- Los equipos de nivel medio administran la organización, es decir, existe
empoderamiento de dicho nivel mediante la Alta Dirección.
4- Los clientes dirigen el desempeño. No la empresa de manera aislada.
5.- La administración o dirección recompensa el desempeño del personal mediante
–Sistemas de evaluación y pagos
–Sistemas de incentivos (individuales, grupales, totales)
6.- Los equipos de trabajo mantienen contactos con proveedores y clientes
7.- Existen programas de entrenamiento para todos los empleados
–Generales (comunicación, métodos cuantitativos, etc.)
–Administrativo (para líderes de equipo como gestión de personas, gestión táctica,etc )
–Técnico (para el puesto de trabajo específico como mantenimiento)
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Para poder hacer posible ello, diversas filosofías, como el JIT/Lean, orientan la gestión
de las empresas al enfoque socio-técnico, el cual se caracteriza por la optimización
conjunta de los sistemas técnico y social, es decir, no solo velar por el bien de la
empresa, sino por el capital humano.

Algunos conceptos claves

–No hay imperativo tecnológico

–Equifinalidad, es decir que la empresa y el trabajador tienen los mismos fines y
conceptos sobre beneficio.

Principios:
•Enfocar actividades de forma integrada
•Enfoque en el equipo
•Autoregulación, es decir, reducir la supervisión.
•Variedad de funciones o polivalencia
•Autonomia y libertad de acción
•Partes complementares
•Diversidad
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Los objetivos del enfoque socio-técnico son:

1.- Utilización eficiente dentro de las restricciones de otras variables como la

Estrategia de Operaciones:

»Mezcla de productos (estacionalidad)

»Tecnología, equipos, procesos
»Localización (medio ambiente y otras)

2.- Razonable calidad de vida laboral

–Adecuados requerimientos físicos y psicológicos de la empresa al trabajador
–Compromiso mutuo para lograr objetivos comunes entre empresa y trabajador
–Confianza mutua con políticas claras y requerimientos justos.
Organización del Trabajo y
Enfoque Socio-Técnico
Para esto, el enfoque socio-técnico está basado en los siguientes procesos:

1.- Procesos básicos (diseño del trabajo)

–Análisis de puestos de trabajo y planificación de personal

–Dichas actividades están relacionadas a la estrategia de operaciones y ergonomía.

2.- Procesos de integración

– Enfocados a reclutamiento, selección y socialización, tanto Interna y externa

3.- Procesos de desarrollo

–Entrenamiento y desarrollo profesional, planes de carrera

4.- Procesos de evaluación y recompensa

–Relacionado a estándares de desempeño y metas de la empresa

–Sistemas de incentivos
MUCHAS GRACIAS