Empresarial

Cuál debe ser la

Estructura Logística
Apropiada

La definición de una estructura logística es una decisión estratégica que

tiene que ver con la manera en que la compañía desea competir en el
mercado. El ímpetu con el que la compañía desee enfocarse a atender un
mercado afectará el nivel de servicio ofrecido.
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente Operaciones y Logística Grupo Familia
diegosr@familia.com.co

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L a organización funcional tra-

dicional de las compañías dan
cuenta de la existencia de
tres grandes áreas o divisiones: el
manejo comercial, la producción y
• Diseño de almacenes.

• Dimensión de la flota de transpor-

te.
• Asignación de carga a los vehícu-
los.

• Asignación de transportistas.

las finanzas como ejes centrales del
negocio, los demás departamentos
están subordinados a alguna de és-
tas; la evolución natural ha traído al
juego otros invitados puesto que con
el tiempo se han incorporado la ges-
tión del recurso humano, la tecnolo-
gía y más recientemente la gestión
logística.
El concepto de logística y cadena de
suministro en la actualidad ha evo-
lucionado y hoy tiene dentro de la
organización funciones estratégicas,
tácticas y operativas, tal como lo ve-
mos a continuación:
• Políticas de distribución.
• Volumen, naturaleza y políticas de
inventarios.
• Tecnología a utilizar en cada activi-
dad logística.
Operativa
• Programación de aprovisionamien-
to, frecuencias y volúmenes.
• Programación de distribución.
• Programación de rutas de reparto.
• Control operativo de flujo de pro-
ductos.
• Custodia, preparación y alistamien-
to de productos.
La logística como generadora de va-
lor tiene actividades bien diferencia-
das de las áreas de producción y co-
mercialización y en algunas de ellas
se superponen, lo que quiere decir
que decisiones en esas actividades

Estratégico

• Participación en la definición de
fábricas y almacenes requeridos, ni-
vel tecnológico y dimensionamiento
logístico de ambos. Fábricas y alma-
cenes construidos sin ningún sentido
logístico son costos extra y conges-
tiones del mañana.

• Niveles de producción de fábricas,

enfoque en la gestión de los niveles
de capital de trabajo.

• Stock normativo de los almacenes. Gráfico 1

• Localización de plantas y almace-

nes.

• Asignación de los inventarios de los

almacenes.

• Modos de transporte a utilizar (vía

terrestre, fluvial, férrea o aérea).

• Tipo de transporte, configuracio-

nes.

Táctico

• Equipos de manutención necesa-

rios y sus funcionalidades. Gráfico 2

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La organización funcional tradicional de las de los centros de distribución perte-
necían al área comercial, el procesa-
compañías dan cuenta de la existencia de tres miento de pedidos al área financiera
grandes áreas o divisiones: el manejo comercial, y las labores de almacenamiento al
área de producción, realmente no
la producción y las finanzas como ejes centrales se destacaba una lógica convincente
sobre a qué área darle cualquier res-
del negocio, los demás departamentos están ponsabilidad logística.
subordinados a alguna de éstas; la evolución natural
La consecución de óptimos locales
ha traído al juego otros invitados puesto que con era el objetivo primordial y las deci-
el tiempo se han incorporado la gestión del recurso siones eran influenciadas por el más
fuerte de la organización, rol que era
humano, la tecnología y más recientemente la compartido indistintamente por cual-
quiera de las tres áreas, según la em-
gestión logística. presa y su tamaño.

Debido a este juego de poderes se

que se superponen deberían ser to-
madas en conjunto y de manera in-
terdisciplinaria. Esto se evidencia en
el Gráfico 1.
La Organización Logística
La organización logística ha evolu-
cionado con el pasar de los años,
apurada con la competitividad cada
vez más indolente en los ambientes
comerciales. En las etapas primarias
de la logística en la década de los
70’s se gestionaban actividades lo-
gísticas dispersas y enganchadas a las
tres áreas claves de la organización
(mercadeo y ventas, producción y las
áreas financieras).
Esta etapa se caracterizaba por la
dispersión de actividades logísticas,
era común ver como las operaciones
generaban peleas y decisiones foca-
lizadas que no eran siempre las más
convenientes para la organización.
De esto se desprenden las famosas
enemistades entre producción y mer-
cadeo y entre finanzas y producción.
En el Gráfico No.2 podemos ver más
detalladamente las funciones que
cumplían las tres áreas tradicionales
de una organización.

Gráfico 3
La Organización Logística por
Funciones
Después del anterior periodo el pri-
mer avance fue la agrupación de las
actividades logísticas por funciones
de una manera lógica. Las actividades
de procesamiento de pedidos, trans-
porte, almacenamiento y gestión de
los inventarios se concentraron ahora
en la función de distribución física, la
gestión de pedidos siguió como tarea
comercial y la gestión de materiales
como labor de producción. Así se
muestra en el esquema que aparece
en el Gráfico No.3.
Este avance fue importante pues se
llegó a tener áreas especializadas en
algunas funciones, de tal manera que
se fue ganando experiencia y mayor
enfoque en el consumidor
Organización de Excelencia
Logística
Continuando con la evolución, se
agruparon las actividades en proce-
sos y estos en áreas funcionales den-
tro de la organización.
Procesos de la Logística
En el Gráfico No.4 aparecen los cinco
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Gráfico 4
de mantener y manejar los inventa-
rios; los objetivos deben ser enfoca-
procesos que gestiona la logística en dos en disponibilidad, acertar en el
las organizaciones de clase mundial. pronóstico de la demanda, políticas
de reposición y control y ubicación
Servicio al Cliente física del inventario en la red de dis-
El manejo total de la orden es la fun- tribución.
ción primordial de este proceso. El
tratamiento de principio a fin de la Gestión de Suministros y Abasteci-
orden de compra del cliente es el de- miento
tonante que dispara la actividad em- Gestionar el abastecimiento y reque-
presarial, toda la organización debe rimientos de insumos, materiales y
estar subordinada a la atención y materias primas. El objetivo es alcan-
cumplimiento de la orden de compra zar niveles óptimos a mantener de
de un consumidor. forma disponible; compras es la fun-
ción responsable de efectuar todas
Planeación - Gerencia de Inventa- las adquisiciones requeridas por la
rios empresa en el momento oportuno.
Gestiona la disponibilidad de inven-
tario para la cadena de abastecimien- Gestión de Transporte y Distribu-
to, para cada canal de distribución y ción
para cada cliente y minimiza el costo Es el responsable de acercar los ma-
La sugerencia es que se aplique el concepto
de integrar los procesos en una sola sombrilla
independiente del tamaño o tipo de empresa, luego
de acuerdo con el tamaño y complejidad de las
operaciones vaya separando procesos, por ejemplo
si ve que la labor de almacenamiento está creciendo
y es compleja, sepárela y cree una jefatura de
almacenamiento, siga el mismo racionamiento con
transporte y las otras operaciones.
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Gráfico 5
teriales y productos terminados a su
lugar de consumo en un tiempo com-
petitivo (el mejor tiempo para la em-
presa), al menor costo posible y con
la calidad adecuada.
Operación de Centros de Distribu-
ción y Almacenamiento
Se refiere a la custodia y administra-
ción de los productos terminados, es
un eslabón importante del servicio al
cliente: se almacena el inventario, se
custodia y se despacha. En este pro-
ceso hay una alta concentración de
transacciones. La adecuada ejecu-
ción de estos procesos se consigue
si se tiene en cuenta o se gestionan
adecuadamente las actividades más
relevantes y se conjugan con algunas
prácticas logísticas y se cuenta con
un soporte tecnológico e informático
adecuado.
Los Diez Aspectos Claves
A continuación se enumeran los ele-
mentos claves en la gestión logística:
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6. Enfoque financiero.
7. Orientación al cliente.
8. Manejo de los detalles.
9. Análisis de los “Trade off”.
10. Medición del desempeño (Indi-
cadores de Gestión).
En la década de los 80’s Walt Mart
fue la primera compañía en el mundo
en crear la vicepresidencia de logís-
tica y cadena de suministro, un área
dotada de capacidad de gestión, in-
dependiente y reportando a la línea
más alta de la organización; fue cono-
cida como el cuarto poder ya que dio
inicio a un periodo donde la competi-
tividad por el posicionamiento de los
productos se enfocó en la capacidad
de las empresas de llevar los artículos
al mercado más baratos, más rápido
y con menos costos, enfoque que
hoy en día prevalece. Para tener una
1. Enlace de la logística con la estrate- organización de excelencia logística
gia corporativa. debe comenzar por tener la estructu-
ra adecuada, algunas características
2. La estructura organizacional apro- de esta estructura son:
piada.
• Primera línea dentro de la organi-
3. El poder de la información. zación.
4. El poder de los recursos humanos. • Alineación óptima de la organiza-
ción logística vía indicadores de des-
5. Alianzas estratégicas. empeño.
Después del periodo clásico o tradicional, el
primer avance fue la agrupación de las actividades
logísticas por funciones de una manera lógica.
Las actividades de procesamiento de pedidos,
transporte, almacenamientos y gestión de los
inventarios se concentraron ahora en la función
de distribución física, la gestión de pedidos siguió
como tarea comercial y la gestión de materiales
como labor de producción.
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• Planeación central y operación lo-
cal.
• Remuneración basada en desem-
peño.
• Estructura alineada de la organiza-
ción logística con los cinco procesos
bajo una directriz común.
• Equipo de trabajo con programas
de educación profesional y certifica-
ción en logística.
• Alianzas estratégicas en logística
para apalancar debilidades de la or-
ganización.
• Logística amigable en operaciones.
• Equipos de proyectos y planeación
en logística.
• Análisis permanente para promover
culturas de mejoramiento continuo.
• Plan de objetivos retador y apasio-
nante.
El Gráfico No.5 nos muestra los deta-
lles que debe tener una organización
que cuente con una logística avanza-
da.
¿Por Qué es Necesaria la
Interdependencia?
Crear un bien es una capacidad real
y necesaria para la empresa, comer-
cializarlo también lo es, pero la mer-
cancía no es un producto hasta tanto
no esté disponible y al alcance de las
manos de los consumidores en los si-
tios de venta, esta es otra capacidad
real y necesaria que la empresa debe
desarrollar.
Ante situaciones donde la produc-
ción se especializaba demasiado en
manufacturar un producto rápido,
con calidad, a precio razonable y con
capacidades o funcionalidades ade-
cuadas, descuida el último eslabón:
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La organización logística ha evolucionado con el pasar
de los años, apurada con la competitividad cada
vez más indolente en los ambientes comerciales.
En las etapas primarias de la logística en la década
de los 70’s se gestionaban actividades logísticas
dispersas y enganchadas a las tres áreas claves de
la organización (mercadeo y ventas, producción y
las áreas financieras).
la distribución, puesto que el área da a cada cliente.
de ventas estaba excesivamente con-
centrada en estar cerca del cliente y Sugerencias para las Pymes
de los consumidores, su función prin-
cipal es la de generar consumo hoy y Las Pymes poseen diferencias tras-
mañana y tampoco era de su aprecio cendentales en relación con las me-
hacer llegar los productos a los luga- dianas y grandes empresas en lo re-
res de consumo. lacionado con la gestión comercial,
de mercadeo y de manufactura, pero
Era necesario entonces desarrollar y no en lo que se refiere a la gestión
dotar un área con esa capacidad cuyo logística.
fin principal es el que se ha dicho: un
área especialista en el tema, que res- El concepto de agrupar los procesos
pire a través de la satisfacción de te- de logística en una misma sombrilla
ner siempre disponible un producto no tiene nada que ver- a nuestro en-
al alcance del consumidor; de otro tender - con el tamaño de la empresa,
lado era necesario un departamento el cliente a la hora de comprar el pro-
independiente y con capacidad para ducto no da espera a que éste llegue
decidir sin afectaciones de intereses, aún si sabe que es de una Pyme; esto
tomar decisiones relacionadas con quiere decir que todos los conceptos
qué se manufactura, cuándo y en qué aquí estudiados deben ser aplicados
cantidades y qué tipo de servicio se le por igual.
La adecuada gestión Obviamente el tamaño de la orga-
nización si sugiere qué actividades
de estos procesos se es capaz de gestionar una persona,
consigue si se tiene en pero en términos generales la suge-
rencia es que se aplique el concepto
cuenta o se manejan de integrar los procesos en una sola
adecuadamente sombrilla independiente del tamaño
o tipo de empresa, luego de acuerdo
las actividades más con el tamaño y complejidad de las
relevantes y se conjugan operaciones vaya separando proce-
sos, por ejemplo si ve que la labor de
con algunas prácticas almacenamiento está creciendo y es
logísticas y se cuenta con compleja, sepárela y cree una jefatu-
ra de almacenamiento, siga el mismo
un soporte tecnológico e racionamiento con transporte y las
informático adecuado. otras operaciones.
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