CAPTURANDO EL VALOR DE LOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

Los complementos y obsequios pueden no aumentar las ganancias o la cuota

de mercado; construir flexibilidad en su cartera de servicios lo hará.
Prácticamente todos los gerentes son muy conscientes de que la clave para ganar
mercado tras mercado hoy en día es sobresalir en adaptar las ofertas de uno a las
necesidades específicas de cada cliente mientras se mantienen los bajos costos y
precios. En la búsqueda de esos objetivos, los proveedores han instalado sistemas
de fabricación flexibles, creado componentes modulares que pueden ensamblarse
en una amplia variedad de configuraciones y plataformas diseñadas que pueden ser
compartidas por una familia de productos.
Pero sorprendentemente, la mayoría de los fabricantes se han centrado solo en los
productos. Han ignorado en gran medida otro elemento que desempeña un papel
crucial en la diferenciación de las ofertas de una empresa y tiene un enorme impacto
en los costos y beneficios: los servicios.
Por servicios, nos referimos a mucho más que la resolución de problemas técnicos,
la instalación de equipos, la capacitación y el mantenimiento. También estamos
hablando de programas que ayudan a los clientes a diseñar sus productos o reducir
sus costos, así como descuentos o bonificaciones que influyen en la forma en que
los clientes hacen negocios con un proveedor. Y también incluimos sistemas como
la gestión logística; intercambio electrónico de datos para realizar pedidos y rastrear
su estado; y sistemas expertos que determinan, por ejemplo, qué materiales pueden
entregar la funcionalidad deseada a los clientes.
n lugar de adaptar sus paquetes de servicios a las necesidades individuales de los
clientes para ganar, retener o aumentar la cantidad de su negocio, muchos
proveedores simplemente agregan capa sobre capa de servicios a sus ofertas.
De nuestra investigación, hemos encontrado que los proveedores generalmente
brindan a los clientes más servicios de los que quieren o necesitan a precios que a
menudo no reflejan el valor de esos servicios para los clientes ni el costo de
proporcionarlos.

Muchas empresas ni siquiera saben qué servicios desean realmente los clientes
individuales o los grupos de clientes con necesidades similares. Un número
sorprendente no entiende realmente qué servicios deberían ofrecerse como un
paquete estándar que acompaña a un producto o un servicio central y cuáles
pueden ofrecerse como opciones porque los clientes individuales los valoran tanto
que pagarán un extra por ellos.
La mayoría de las empresas ni siquiera saben el costo de proporcionar muchos de
sus servicios. Y demasiados siguen permitiendo que los vendedores regalan los
servicios que creen que tomará para lograr un acuerdo, incluso si esos regalos
reducen drásticamente la rentabilidad del negocio.

Pero un puñado de compañías están comenzando a reconocer que pueden reducir

el costo de proporcionar servicios y utilizarlos de manera más efectiva para
satisfacer los requisitos de los clientes, obtener más de su negocio y mejorar las
ganancias. Para entender mejor estas prácticas emergentes, realizamos un extenso
estudio. Organizamos cuatro mesas redondas con gerentes en una amplia variedad
de industrias en las áreas metropolitanas de Chicago, Illinois y Charlotte, Carolina
del Norte, donde estamos ubicados. Luego, realizamos estudios de campo de 22
empresas grandes y medianas de EE. UU., Europeas y japonesas.

Todos ellos sirven a los mercados de empresa a empresa; en otras palabras,

suministran a instituciones, gobiernos y otras organizaciones, no al consumidor final.

Estas compañías se encontraban en diferentes etapas de lidiar con el problema, y

solo unas pocas, incluidas Sonoco Products Company, Baxter International, ABB
Asea Brown Boveri y AKZO, habían estado cerca de desarrollar e implementar un
enfoque completo. Pero a partir de las mejores prácticas de cada compañía,
pudimos desarrollar un modelo para proporcionar lo que llamamos ofertas de
servicios flexibles. Creemos que este modelo permitirá a una amplia gama de
compañías de manufactura y servicios descubrir cómo reducir la cantidad y el costo
de los servicios que utilizan para aumentar sus productos principales, cómo cobrar
más por esos servicios en promedio y cómo brindar mayor Valor para los clientes.

No importa cuán meticulosamente una empresa segmenta su mercado en grupos

de clientes que necesitan paquetes similares de productos y servicios, un solo
tamaño no se ajustará a todos. Cada cliente tendrá inevitablemente algunos
requisitos no compartidos por otros en el segmento. Nuestra investigación encontró
que la mayoría de los proveedores no están conscientes de este hecho o han
evitado tratar sus implicaciones. Más bien, han proporcionado paquetes "estándar"
de productos y servicios diseñados para satisfacer las necesidades del cliente
"promedio" en cada segmento.
Los gerentes deben analizar sus servicios y decidir cuáles deben ofrecerse
como estándar y cuáles pueden ofrecerse como opciones.
Pero las compañías que adoptan nuestro modelo pueden aprovechar esta inevitable
variación en las necesidades de los clientes al incorporar flexibilidad en su cartera
de servicios. Hacerlo implica construir lo que empresas como ABB y Microsoft
Corporation han apodado como soluciones simples o sistemas simples.
Estos son el número mínimo de servicios valorados de manera uniforme por todos
los clientes en un segmento determinado, que el proveedor debe esforzarse por
vender al precio más bajo posible que genere una ganancia. Estas soluciones
simples deben ser "envueltas" con opciones- servicios particulares valorados por
clientes individuales dentro del segmento. La redistribución de los servicios de esta
manera les dará a los proveedores una mayor libertad en los precios.

La creación de soluciones simples para cada segmento de clientes permitió a

Apple Computer reducir costos.
Este enfoque permitió a la División de Productos Industriales de Sonoco
personalizar sus paquetes de productos y servicios para satisfacer con mayor
precisión los requisitos de su espectro de clientes. La creación de soluciones
simples para cada segmento de clientes a partir de módulos de servicio permitió a
Apple Computer lograr mayores economías de escala y costos más bajos. ABB
descubrió que las soluciones simples le permitían cobrar menos por equipos de
potencia y equipos industriales pesados que por el paquete estándar diseñado para
el cliente promedio.
Este enfoque lo ayudó a ganar el negocio de compañías que habían rechazado sus
productos por ofertas japonesas de menor precio. Y una vez que ABB ganó esas
compañías y explicó el valor de sus diversos servicios opcionales, muchos de estos
nuevos clientes aceptaron realizar transacciones al comprar esos servicios. Quizás
el beneficio más importante de las ofertas de servicios flexibles es que pueden
proporcionar a los proveedores un medio poderoso para retener y expandir el
negocio con sus clientes más valiosos.

Eso es exactamente lo que intentó hacer Baxter Healthcare Corporation, una

subsidiaria de Baxter International. Dividió a sus clientes hospitalarios en dos
categorías: estratégicas (aquellas que se han comprometido en contratos para
construir una relación amplia y de largo plazo con Baxter) y transaccionales
(aquellas que hacen negocios con Baxter, orden por orden). Luego, Baxter enfocó
sus servicios en ayudar a sus clientes estratégicos a mejorar sus servicios médicos
y su desempeño financiero. Incluso los servicios que se ofrecen solo como opciones
para clientes estratégicos reflejan esta prioridad: están diseñados cuidadosamente
para proporcionar un valor o ahorros que superan con creces su costo.
Empezando
Un primer paso que una empresa debe tomar para convertir sus servicios en ofertas
flexibles es inventariar sus servicios suplementarios. Si bien esto puede parecer
obvio, muchos gerentes no conocen todos los servicios en sus carteras, cuáles
están siendo proporcionados a qué clientes, y sobre qué base se les brinda. (Un
número de compañías segmentan sus mercados, pero siguen ofreciendo servicios
muy similares, si no exactamente iguales, a la mayoría o incluso a todos los
segmentos). ¿Por qué es tan común tal ignorancia? Debido a que los gerentes
tienden a gastar la mayor parte de su tiempo en sus productos o servicios básicos
y muy poco en comprender o realizar un seguimiento de sus servicios
complementarios.
Este hábito también ayuda a explicar la falta de rima o razón en la forma en que
muchas compañías que estudiamos cobraron a los clientes por servicios
suplementarios.
Con demasiada frecuencia, los vendedores son culpables de "hábitos del cuarto
trimestre": Regalar servicios opcionales al final del año para cumplir con sus cuotas
de venta. Además, debido a que los vendedores tienden a centrarse en la
transacción y, a menudo, no saben cómo o por qué no a las demandas de servicios
gratuitos, confunden las expectativas de los clientes sobre qué servicios deberían
ser estándar y cuáles opcionales. Algunos vendedores hacen ciertas opciones de
facto estándar al renunciar siempre a los cargos. Por ejemplo, una empresa textil
en nuestro estudio ofreció estudios de reducción de costos basados en TQM como
un servicio opcional. Una revisión de la compañía, sin embargo, mostró que su
principal cliente recibió el servicio repetidamente de forma gratuita.
Después de compilar un inventario completo de servicios suplementarios, una
empresa debe evaluar el valor de cada servicio y el costo de proporcionarlo. Si bien
es virtualmente imposible administrar los servicios de forma estratégica sin esta
información, muy pocas empresas intentan obtenerla.

Evaluando la valoración.
La mayoría de las empresas dependen únicamente de medidas de satisfacción del
cliente en lugar de evaluar.
El valor de sus servicios. Debido a que los primeros identifican las expectativas de
los clientes y lo bien que el proveedor los cumple, cumplen una función. Pero sus
hallazgos pueden ser engañosos, y depender exclusivamente de esos hallazgos,
en lugar de medir el valor de los servicios, puede conducir a errores graves de juicio.
Por un lado, los clientes son comprensiblemente más felices cuando reciben
servicios de forma gratuita que cuando tienen que pagar por ellos. Si bien la entrega
de un número cada vez mayor de servicios sin duda aumentará la satisfacción del
cliente, también hará que los costos aumenten y las ganancias se reduzcan.
¿Cómo miden el valor las empresas de vanguardia?
La División de Contenedores Industriales de Sonoco, que produce tambores de fibra
y plástico, realiza de manera rutinaria lo que denomina estudios de costo de uso
para documentar los ahorros de costos incrementales y, por lo tanto, el valor
superior que obtiene un cliente al utilizar los productos y servicios de Sonoco.
Trabajando junto con los gerentes de clientes, uno de los gerentes de servicio
técnico de Sonoco realiza una serie de análisis de flujo de procesos que describen
las operaciones comerciales de todo el cliente y estiman sus costos.
Usando esas estimaciones, todos los empleados de Sonoco que participan en la
cuenta hacen una lluvia de ideas para encontrar soluciones para el sistema, por
ejemplo, un sistema completo de manejo de materiales que incluya entregas justo
en el tiempo y reciclaje de tambores. Luego, Sonoco le brinda al cliente una variedad
de alternativas de servicio, junto con estimaciones de los ahorros de costos que es
probable que cada uno genere. De esta manera, el cliente puede tomar decisiones
de compra informadas basadas en el valor de las soluciones de sistema propuestas.
Confiar únicamente en las medidas de satisfacción del cliente puede dar lugar
a errores graves de juicio.
La Consultoría Corporativa de Baxter, que ayuda a los clientes del hospital
estratégico de Baxter Healthcare a reducir costos y mejorar la calidad, ofrece otra
manera de medir con precisión cómo los clientes valoran los servicios. Cada
propuesta que la unidad de consultoría envía a los hospitales incluye un conjunto
de métricas definidas mutuamente para determinar el valor del estudio para el
cliente.
Como condición para utilizar la unidad de consultoría, el cliente debe aceptar
trabajar con ella para aplicar esas métricas y documentar los resultados. Con esta
información, Baxter Corporate Consulting puede darles a otros clientes potenciales
una idea concreta de los beneficios que obtendrán al utilizar sus servicios.
Evaluación de costos.
A pesar de los avances recientes en el desarrollo e implementación de costos
basados en la actividad, encontramos que pocas empresas utilizan esta
herramienta para administrar servicios. Eso es comprensible. Las técnicas
existentes de costos basados en la actividad se han aplicado en gran medida a la
medición de los costos de fabricación y relacionados con el producto y se ha hecho
poco trabajo para aplicarlos a los servicios.
Los gerentes de muchas empresas rara vez definen de manera concreta qué
constituye un servicio particular y sus diversos niveles. Por ejemplo, la "solución de
problemas técnicos" puede abarcar desde un vendedor que le dice a un cliente por
teléfono que use la parte A en lugar de la parte B a un equipo de ingeniería que
trabaja durante meses con un cliente para rediseñar un proceso de fabricación
defectuoso.
Los gerentes deben tratar de limitar sus paquetes estándar a aquellos
servicios que son altamente valorados por todos los clientes en un segmento.
Debido a esta definición difusa, los gerentes tienen dificultades para rastrear qué
cliente obtuvo qué servicio y asignar los costos relacionados. Otra razón por la que
pocas compañías aplican los costos basados en la actividad a los servicios es que
los sistemas de contabilidad en muchas compañías permiten que las fuerzas de
ventas impongan costos de servicios en otros departamentos.

Un escenario típico: para cerrar un trato, un representante de ventas promete un

nivel extraordinario de servicio en forma de asistencia de diseño. Ni el cliente ni el
representante de ventas están reservados para el servicio. En su lugar, los cargos
están enterrados en los costos fijos del departamento de ingeniería, que hace el
trabajo por el cliente, lo que dificulta, si no imposible, los costos de servicio al cliente.

Una razón final por la que los costos basados en actividades rara vez se aplican a
los servicios es que muchas empresas están organizadas en torno a productos en
lugar de segmentos de mercado o clientes. Como resultado, pueden desglosar
fácilmente los costos producto por producto, pero no pueden agregar los costos de
productos y servicios en un segmento por segmento o cliente por cliente.

¿Cómo las organizaciones ejemplares tratan con tales problemas?

Considere lo que hizo Van Den Bergh Foods Company, un fabricante de aditivos
alimentarios y condimentos. Comenzó definiendo con más precisión sus servicios y
los niveles que ofrecía. Luego le asignó a su fuerza de ventas la responsabilidad de
manejar todos los servicios menores (como la resolución de problemas básicos).
Los expertos técnicos de departamentos como el servicio al cliente manejaron los
servicios principales (como la resolución detallada de problemas técnicos). Hoy en
día, el representante de ventas y, a su vez, un cliente específico pagan por cada
proyecto. Al comienzo de cada año, los gerentes de Van Den Bergh construyen un
plan anual para cada cliente que define objetivos financieros y de volumen y
establece los niveles de servicios. Al final del año, revisan esos planes, examinan
los costos de servicio y la rentabilidad de la cuenta, y recomiendan cualquier cambio
necesario en los niveles de servicio para el año siguiente.
Los gerentes de la unidad de revestimientos industriales de AKZO (ahora AKZO
Nobel), con sede en los Países Bajos, emplearon con éxito la evaluación de valor
en conjunto con los costos basados en la actividad para hacer que un negocio de
bajo rendimiento sea sólidamente rentable. El esfuerzo comenzó hace unos diez
años.

Al preguntarse si la unidad estaba proporcionando más servicios de los que

pagaban los clientes, los gerentes de AKZO desarrollaron herramientas de costos
basados en actividades para analizar la contribución de cada cliente a las
ganancias. Luego, basándose en un enfoque de ingeniería industrial, determinaron
el valor de cada servicio ofrecido. Por ejemplo, los gerentes cuantificaron el valor de
enviar un ingeniero investigador para analizar el polvo en la línea de pintura de un
cliente.

Como resultado del estudio, los gerentes de la unidad AKZO descubrieron que
efectivamente estaban brindando más servicios de los que muchos clientes estaban
pagando. También descubrieron que algunos de sus servicios tenían poco valor
para los clientes. Estos hallazgos ayudaron a los gerentes a dirigirse a aquellas
industrias y segmentos de mercado donde sus productos y servicios proporcionaron
el mayor valor a los clientes y, por lo tanto, tenían el mayor potencial de ganancias.
Y al usar las medidas de contribución al beneficio del cliente para guiarlos, luego
renovaron los servicios que ofrecían, así como sus precios.

Estimar el valor y el costo de los servicios no siempre es fácil; El esfuerzo AKZO,

por ejemplo, tomó dos años. Sin embargo, armados con tal información, los
proveedores pueden mover el foco de las discusiones con los clientes del precio al
desempeño y cumplir con los requisitos de los clientes.

Formulando ofertas de servicios flexibles.

Al tratar de hacer que las ofertas de servicios de sus empresas sean más flexibles,
los gerentes pueden encontrar útil dividir sus servicios en tres categorías: servicios
estándar existentes, servicios opcionales existentes y nuevos servicios.

Reevaluación de Servicios Estándar.

Al construir ofertas de servicios flexibles, el objetivo primordial debe ser limitar el
paquete estándar solo a aquellos servicios que son altamente valorados por todos
los clientes en un segmento. Cuán rudimentario debe ser este paquete variará
según el segmento de mercado. Obviamente, deben conservarse los servicios de
"vainilla" que la mayoría de los jugadores de la industria suministran en sus
paquetes estándar.

El desafío se convierte entonces en reducir el costo de proporcionarlos a un nivel

inferior al de la competencia sin socavar el valor percibido para los clientes. Cuando
las empresas vuelvan a evaluar sus paquetes estándar, inevitablemente decidirán
eliminar algunos servicios (en otras palabras, no ofrecerlos incluso como opciones)
y volver a redactar otros como opciones. Por supuesto, también pueden decidir
agregar servicios al paquete estándar que no se incluyeron antes.

En nuestro estudio, encontramos que los proveedores eran mucho más reacios a
eliminar los servicios existentes que a agregar otros nuevos. En particular, los
ingenieros y los empleados de servicio al cliente que habían diseñado e
implementado servicios a menudo luchaban contra los intentos de eliminarlos. Su
orgullo de propiedad o su obsesión con la elegancia en lugar de la practicidad del
servicio prestado con frecuencia frustró los esfuerzos de poda.
Los vendedores que solían ofrecer servicios en el último momento para ganar
ofertas también protestaron, por temor a que los recortes perjudiquen su capacidad
para cerrar acuerdos y cumplir con las cuotas de ventas. Por su parte, los gerentes
insisten universalmente en que la refundición de un servicio estándar como una
opción es una de las acciones más difíciles de tomar. ¿Qué cliente, señalan, quiere
pagar por algo que una vez fue gratis? Y es aún más difícil, dicen, cuando los
competidores continúan comercializando el servicio como estándar.

En ninguna parte es este un problema más grave que en las industrias con altos
costos fijos, como los productos químicos industriales básicos y la fabricación de
acero integrada.
En tales industrias, los ejecutivos de alto nivel a menudo dudan en implementar
cualquier plan que pueda reducir las ventas por temor a que una caída de este tipo
ponga en peligro su capacidad para operar sus plantas a una tasa lo suficientemente
alta como para compensar o obtener una ganancia. Como resultado, habitualmente
agregan servicios para mantener el volumen, y rara vez los eliminan.
Descubrimos que los proveedores utilizaban una variedad de enfoques al volver a
colocar los servicios estándar como opciones que agregan valor. Muchos buscaban
servicios prestados con poca frecuencia que entregan valor en ocasiones, como
capacitación, instalación y modernización.
Al reformular los servicios que se realizan con poca frecuencia, como la
instalación como opciones de valor agregado, los proveedores pueden
aumentar las ganancias.

Al comercializarlos como opciones de valor agregado en lugar de simplemente

eliminarlos, mantuvieron el negocio con los clientes que aún los valoraban. Este
enfoque también es una prueba de fuego para los servicios que los clientes valoran,
pero no admitirán que valoren porque desean continuar obteniéndolos de forma
gratuita.

Dependiendo de la respuesta del mercado, esos servicios pueden conservarse

como opciones o interrumpirse. Una empresa química especializada ideó una forma
inteligente de hacer que la revisión de su paquete estándar sea más aceptable para
los clientes. Junto con los productos químicos orgánicos especializados, ofreció una
variedad de servicios costosos, que incluyen asistencia de laboratorio, consultoría
de campo, pruebas en el lugar y seminarios educativos. Continuó ofreciendo la
misma variedad de servicios, pero simplemente cambió el nivel de los servicios
disponibles en su paquete estándar. Si un cliente compra una cantidad mínima de
los productos de la empresa cada año, recibe niveles "básicos" de todos los
servicios como estándar.

Si el cliente desea un nivel más alto de servicios, puede aumentar sus compras
anuales de productos a un monto pre especificado o pagar extra. Como preludio a
la refundición de algunos servicios de campo previamente estándar como opciones
de valor agregado, una gran empresa de informática comenzó a enumerar un cargo
por ellos, que luego restó de la factura del cliente con la anotación "No pague esto".
Una carta que acompaña a la factura, declara que la compañía estaba complacida
de haber prestado los servicios y dio una estimación de su valor, en función de las
tarifas cobradas por consultores independientes de la industria. El posicionamiento
de los servicios como extras le dio a la compañía la opción de cobrar a los clientes
secundarios en el futuro.

Reevaluación de Servicios Opcionales.

Después de reevaluar los servicios estándar de sus compañías, los gerentes deben
dirigir su atención a los servicios opcionales existentes. Si el costo de un servicio
opcional excede la disposición de los clientes a pagar por él, el servicio debe
suspenderse. Los cambios en la tecnología, la experiencia requerida o los riesgos
de seguro pueden reducir en gran medida o incluso eliminar el valor de los servicios
opcionales que en algún momento dieron a las empresas una ventaja competitiva.
Los proveedores a veces pueden ayudar a un puñado de clientes que aún necesitan
esos servicios (o servicios estándar descontinuados) para obtenerlos de otras
compañías.
Como mencionamos, hay circunstancias en las que un proveedor podría querer
agregar un servicio previamente opcional a su paquete estándar, por ejemplo,
cuando el producto en sí es un producto que se puede diferenciar solo
empaquetándolo con servicios no ofrecidos por la competencia. Pero es fácil ir por
la borda. Al creer que el proveedor con el conjunto de servicios más extenso a
menudo obtiene el negocio, los gerentes en mercados tan competitivos se ven
continuamente tentados a integrar los servicios opcionales existentes (así como los
nuevos servicios) en el paquete estándar. Deben resistir. En su lugar, podrían, por
ejemplo, ofrecer un paquete de servicios estándar mínimo, reducir el precio del
producto y los servicios estándar, y luego dejar que los clientes compren las
opciones que deseen.
Otra alternativa, una que adoptó Baxter Healthcare, es permitir que los clientes
compren los servicios opcionales en su totalidad o en parte con "dólares de
bonificación". Cuanto más concentra el cliente sus compras con el proveedor, más
dólares de bonificación gana y más servicios puede ofrecer. “Compra”. Este enfoque
no solo permite a los clientes adaptar los servicios del proveedor a sus necesidades
particulares, sino que también refuerza el mensaje de que no tienen que pagar por
los servicios que no desean, que tienen que ver con un paquete totalmente
integrado. . Y para subrayar el valor de los servicios que ofrece, un proveedor puede
prometer dar a los clientes dinero en efectivo por cualquier bono no utilizado al final
de su contrato, algo que Baxter Healthcare hace.
Los clientes de Baxter Healthcare ganan “dólares de bonificación”, que
pueden utilizar para comprar servicios opcionales que se ajusten a sus
necesidades individuales.
Encontramos que algunas empresas ejemplares optaron por retener los servicios
como opciones y tenían razones interesantes para hacerlo. Por ejemplo, aunque la
División de Productos Industriales de Sonoco fabrica y comercializa núcleos de
fibra, alrededor de los cuales se envuelven productos como papel de periódico,
hilados y películas de plástico, la gerencia considera que el grupo es un negocio de
servicios. Los gerentes de la división tratan de ofrecer a los clientes tantas opciones
como sea posible. Los clientes reciben un extenso menú de servicios, que van
desde el almacenamiento hasta el análisis de la eficiencia o la eficacia con la que
utilizan el empaque, desde el cual cada uno puede crear el conjunto de servicios
que recibirá. Cada servicio tiene un precio de acuerdo con su valor y todos los costos
asociados con su prestación. Los gerentes de Sonoco dicen que la oportunidad de
seleccionar opciones de servicio ha encantado a los clientes.
Añadiendo nuevos servicios.
Por supuesto, aprovechar al máximo los servicios complementarios de uno no es
solo una cuestión de repensar cómo se empaquetan y se tasan los servicios
existentes. También implica la forma en que se agregan nuevos servicios a la
mezcla. Cada adición puede servir a una variedad de fines estratégicos.
Por ejemplo, los proveedores astutos a menudo agregan nuevos servicios a las
ofertas estándar para frustrar a la competencia. La división industrial de productos
científicos de Baxter busca deliberadamente nuevos servicios que los clientes
valoran y que Baxter puede ofrecer mejor que la competencia o a costos más bajos.
Al incluir un nuevo servicio en el paquete estándar, Baxter obliga a los competidores
a elegir entre dos alternativas desagradables: si no ofrecen el servicio, Baxter puede
promocionar su servicio único como un beneficio adicional de hacer negocios con
la empresa. Si los competidores intentan igualar a Baxter y ofrecen el mismo
servicio, tienen que soportar las pruebas y tribulaciones y los costos más altos de
aprender a entregarlo de manera efectiva.
Ofrecer nuevos servicios como opciones tiene su propia ventaja estratégica: permite
a los proveedores evaluar el interés del mercado. Por ejemplo, aunque el negocio
tradicional de RR Donnelley & Sons Company es la impresión, la gerencia cree que
el crecimiento futuro se encuentra en servicios innovadores como la gestión de
bases de datos, consultoría y capacitación, anuncios emergentes tridimensionales,
anuncios hablados (anuncios impresos con un microchip que reproduce un
mensaje), marketing directo, sistemas de diseño y servicios de mapeo. Para probar
la demanda de esos servicios, Donnelley los ofrece como opciones.
La introducción de nuevos servicios como opciones permite a compañías
como R.R. Donnelley evaluar cuánto los valoran los clientes.
A veces, agregar nuevos servicios opcionales no implica más que ofrecer nuevos
niveles de un servicio estándar existente. Los gerentes deben analizar cada servicio
que su compañía ofrece solo en un solo nivel para determinar si pueden definir
niveles alternativos que tendrían valores diferentes para diferentes clientes. Por
ejemplo, aunque sus clientes de servicios públicos tradicionalmente tenían
contratos de mantenimiento de equipos, los gerentes del negocio de
transformadores de potencia de ABB reconocieron que no todos querían el mismo
nivel de servicio de mantenimiento o valoraban el servicio de la misma manera. Así
que los gerentes decidieron ofrecer un paquete básico y un paquete extraordinario.
Además, las empresas de servicios públicos no tienen que comprar ninguno de los
paquetes para todos sus transformadores. Algunos de ellos simplemente le dicen a
ABB qué transformadores deben verificar y luego preguntan cuánto cobrará ABB
por brindar solo ese servicio. El precio de cada contrato de servicio se basa en la
experiencia de ABB en brindar los diferentes niveles de servicio a los clientes.

Precios de las ofertas.

Como lo sugieren varios de estos ejemplos, las ofertas de servicios flexibles les
permiten a los gerentes ser más adaptables y receptivos en sus precios. Este
enfoque también les ayuda a asegurarse de que las decisiones de precios apoyen
su estrategia para cada segmento de mercado. Obviamente, lo que una empresa
elige hacer con sus precios cuando recorta los servicios de su paquete estándar
depende de las condiciones competitivas que enfrenta en un segmento de mercado
determinado. En un mercado despiadado, por ejemplo, un proveedor podría reducir
sus precios en la cantidad total del costo de los servicios discontinuados. En un
mercado menos competitivo, donde los jugadores tienen más flexibilidad en sus
decisiones de precios, un proveedor puede mantener sus precios o reducirlos en
menos que el costo de los servicios eliminados.
Al mejorar la oferta estándar con servicios adicionales, los gerentes tienen varias
opciones: pueden aumentar el precio en una cantidad igual al costo de proporcionar
el servicio, elevarlo menos que el costo de proporcionar el servicio, o incluso
elevarlo un poco más para Camuflar un aumento de precios. Varios proveedores en
nuestro estudio que competían en mercados relativamente estables y cuya prioridad
era ganar participación de mercado optaron por no cambiar sus precios; querían
usar las opciones agregadas para ganar nuevos negocios.
Otros, que competían en mercados donde abundaba la reducción de precios,
agregaron opciones para evitar tener que reducir los precios. Y otros optaron por
tratar de ganar participación de mercado bajando los precios, incluso cuando
expandieron el paquete estándar.
Ofrecer servicios como opciones le da al gerente una opción más amplia de tácticas
de precios. Una es mostrar el cargo por la opción en una factura y luego restarlo por
una razón específica (por ejemplo, descuento de uso inicial). Este enfoque facilita
el seguimiento de los sorteos de servicio. Sin embargo, le brinda a la compañía la
flexibilidad de responder rápidamente a situaciones específicas, como la necesidad
de mitigar un camino competitivo o atraer negocios en nuevos segmentos
específicos. Mitsubishi Electric Industrial Controls ofrece una herramienta de
desarrollo de software patentada como una opción que a veces ofrece sin cargo
para ganar una nueva cuenta. Mitsubishi también puede ofrecer inicialmente a un
nuevo cliente una opción por separado: servicios de consultoría sobre cómo usar la
herramienta, sin cargo. Pero cobra por consultas posteriores.
Lo que estamos sugiriendo es que los precios flexibles son una consecuencia
particularmente deseable de las ofertas de servicios flexibles. Una empresa que sin
duda entiende esta conexión es Microsoft. Frente a las solicitudes de los clientes de
una mayor elección por un lado y sus propios costos crecientes por el otro, Microsoft
creó una serie de ofertas de servicios flexibles.
Ahora los clientes pueden elegir entre cuatro tipos básicos de soporte técnico cada
vez más sofisticado. Van desde Fast Tips & Electronic Services (un sistema
automatizado de 24 horas) hasta Premier Support (consultoría personalizada en
aplicaciones altamente especializadas).
Dependiendo del tipo de software adquirido, que va desde las aplicaciones de
escritorio (por ejemplo, Word o Excel) a los sistemas avanzados (por ejemplo,
Windows NT), estos servicios no se ofrecen, se comercializan como estándar o se
comercializan como opcional "por una tarifa . ”
Particularmente interesante es la práctica de Microsoft de ofrecer a los clientes una
opción de planes de pago para cada servicio opcional de pago. Pueden comprar un
contrato anual. Pueden comprar "paquetes de incidentes" que les permiten recibir
asistencia técnica en un número específico de ocasiones. Pueden pagar por el
incidente. ¡O incluso pueden elegir ser facturados por minuto!
Creación de comerciantes de valor
Pocas fuerzas de ventas tradicionales saben cómo vender valor. Al reconocer este
hecho, varias compañías que han adoptado el enfoque flexible de los servicios
renovaron sus prácticas y filosofías de fuerza de ventas antes de presentar sus
paquetes de servicios actualizados. Una de las que ya mencionamos es Van Den
Bergh Foods. Otro es Allen-Bradley Company. El Grupo de automatización requiere
que los costos de los servicios clave, como la capacitación, el soporte y la asistencia
para la aplicación, salgan del bolsillo de alguien: deben ser cargados contra las
ventas o reflejarse en el precio que el vendedor obtiene por el paquete.
El grupo también cobra a los clientes por la asistencia en la resolución de problemas
si puede demostrar que abusaron del producto o no lo mantuvieron correctamente.
Además, varias áreas funcionales dentro del Grupo de automatización se cobran
por los servicios.
Por ejemplo, la ingeniería se cobra si un producto mal diseñado genera un trabajo
de garantía sustancial.
Algunas empresas de vanguardia también han trabajado arduamente para brindar
a sus vendedores los medios para ser más persuasivos al explicar el valor de sus
servicios a los clientes. Sonoco, que normalmente cobra una prima por sus
productos, ofrece a sus vendedores estudios de casos de valor en uso. Estos
estudios ayudan a los vendedores a demostrar que los productos y servicios de
Sonoco generan mayores ventas para los usuarios finales y son más innovadores y
menos costosos que los de la competencia.
Los representantes de ventas de la División de Productos Industriales ahora
también tienen dos formas de ayudar a un cliente determinado a seleccionar los
paquetes particulares que cree que le ofrecerán el mayor valor. Como señalamos
anteriormente, el cliente puede elegir de un menú detallado de los productos y
servicios de Sonoco. O si el cliente lo prefiere, los representantes de ventas pueden
ensamblar varios paquetes personalizados de productos y servicios. Junto con los
precios de cada paquete propuesto, los representantes de ventas proporcionan un
resumen de la cantidad de dinero que el cliente puede esperar ahorrar si compra
ese paquete.
Los gerentes de Sonoco informan que desde que comenzaron a ofrecer opciones
tan extensas, tanto el volumen de ventas como la participación de mercado han
aumentado. Pero para hacer este tipo de lanzamiento, las fuerzas de ventas
necesitan mucha más información sobre el costo y la rentabilidad de los servicios
que la mayoría de las compañías les han confiado. Solo con este conocimiento
pueden enfocarse efectivamente en las cuentas con el mayor potencial de
ganancias.
La compensación también tiene que apoyar la misión. En general, las personas
hacen lo que les pagan por hacer. Los que están en ventas no son diferentes. Por
esta razón, las compañías que quieren convertir a sus vendedores en comerciantes
de valor deben vincular su compensación para aumentar la rentabilidad a largo
plazo y no solo aumentar las ventas o ganancias de este trimestre.
Eso es lo que ha hecho la División de Productos de Consumo de Sonoco, que
fabrica productos como los tubos de fibra. Dividió las cuentas de los clientes
mercado por mercado y luego otorgó a los equipos pequeños de funciones cruzadas
la responsabilidad de una cartera de cuentas. En esencia, cada equipo gestiona su
propio negocio. Cada uno desarrolla planes de mercado, prepara presupuestos e
inicia mejoras a productos y servicios. Los gerentes de ventas pueden ganar hasta
el 50% y los vendedores hasta el 25% de sus salarios en bonos, que se basan en
las ventas de la cuenta y las mejoras en las ganancias operativas, la satisfacción
del cliente, los niveles de cuentas por cobrar y la garantía de contratos de suministro
a largo plazo de una sola fuente.
Es especialmente importante para la alta gerencia protegerse contra esquemas de
compensación que recompensan a los vendedores por vender tantos servicios
como puedan a un cliente determinado. Si bien esta política puede aumentar
inicialmente la contribución de un cliente a las ganancias, una medida del
desempeño de la fuerza de ventas, tiende a socavar la credibilidad de un proveedor
con sus clientes y perjudica al negocio a largo plazo.
Las empresas que quieran convertir a los vendedores en comerciantes de
valor deberían vincular su salario con el aumento de las ganancias a largo
plazo.

Muchas compañías se abstienen de implementar ofertas de servicios flexibles por

temor a que el cobro adicional por los servicios opcionales que habían sido estándar
causara que algunos clientes caminen. Una forma de disipar tales temores es
realizar una prueba piloto. Agregue un nuevo servicio y ofrézcalo como una opción
o elija un servicio del paquete estándar y conviértalo en una opción por la cual los
clientes tienen que pagar un recargo. Entonces mira que pasa.

Pero las experiencias de compañías como MCI deberían disipar tales temores. Los
gerentes de MCI no se preocupan por todas las cuentas que pueden perder. Están
demasiado ocupados explotando su capacidad para hacer un mejor trabajo de
satisfacer las necesidades individuales de los clientes a precios razonables. Las
ofertas de servicios flexibles, dicen, han ayudado a MCI a aumentar el negocio de
manera significativa. Otros proveedores, como AKZO Nobel, dicen que están
obteniendo una mayor rentabilidad al concentrar sus recursos en los clientes que
más los valoran.
Pero la implementación de ofertas de servicios flexibles requiere el desarrollo de la
habilidad más difícil de adquirir: la capacidad de decir no hábilmente a algunos
clientes. Los proveedores deben estar dispuestos a decir no a los clientes que
desean paquetes de servicio completo a precios de bajo coste. Sin esta habilidad,
las ofertas de servicios flexibles se vuelven a los negocios como de costumbre, “lo
regalan”. Con una práctica hábil, este enfoque le dará a la empresa la reputación de
ser firme, consistente y justa.