RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación se desarrollo en la en la zona Industrial de Valencia,

ubicada en Valencia, Edo. Carabobo.

Se realizo un análisis del entorno económico, socio-cultural, político y tecnológico

del país y sus repercusiones en el crecimiento del sector industrial . Se investigó
además, sobre las variables especificas que pudiesen influir en la oferta y
demanda de galpones, tales como, mercadeo, insumos, proveedores, recursos
humanos, regulaciones correspondientes al análisis de impacto de oportunidades
y amenazas. Para llevar a cabo estos análisis se utilizo la siguiente herramienta:
Matriz DOFA

Se determinó las amenazas presentes en el medio ambiente que no pueden

escapar a la realidad, y que pueden repercutir en la inversión en el mercado de
construcción de galpones de lo cual, luego de aplicar este análisis se concluye que
el mercado de galpones posee extraordinarias fortalezas y oportunidades
presentes en el medio externo para la consecución de sus objetivos estratégicos,
entre los cuales el principal es la captura y mantenimiento de los mercados meta,
para lo cual se definió una serie de estrategias que deben ser implantadas con el
fin de lograr la competitividad de la empresa en los mercados nacionales.

La recomendación general es la implantación de las estrategias señaladas para la

organización y la unidad estratégica de negocio seleccionada para el análisis,
entre las principales se encuentran:

Desarrollo de Estrategias Corporativas que sean compartidas por todos los

miembros de la organización

Buscar mejorar la calidad y eficiencia de los productos y procesos productivos

para alcanzar estándares internacionales

Elaborar Plan Estratégico de Mercado que permita responder a las exigencias de

los consumidores.

Invertir en los Recursos Humanos

Selección de los mejores Proveedores

Realizar evaluaciones comparativas con otras empresas del sector

 INTRODUCCION

La investigación realizada esta fundamentada en la necesidad que tiene el Sector

Inmobiliario específicamente en el área Industrial de Galpones de transformar las
medianas y pequeñas empresas en organizaciones competitivas, entendiendo por
ello la capacidad de producir un producto u ofrecer un servicio que compita con
cualquier producto y servicio que proveen los mejores competidores del mundo.

Este estudio elabora un plan estratégico para una empresa mediana del sector
manufacturero del aluminio específicamente productora de escaleras de aluminio,
que se encuentra ubicada en Mariara Estado Carabobo. "Fábrica de Escaleras
Aladino C.A."

El trabajo consta de cinco capítulos, presentados de la forma siguiente:

En el Capítulo I , se hace el planteamiento y formulación del problema, los

objetivos y la justificación de la investigación.

En el Capítulo II, conforma el marco teórico en el cual se analiza los diferentes

antecedentes previos a la investigación, como es el análisis del medio externo
general y específico para determinar las oportunidades, amenazas de la empresa,
sus debilidades, fortalezas y las bases teóricas, asimismo se explica el marco
conceptual sobre el cual se sustenta la investigación.

Se determinan los factores claves del éxito para el tipo de industria y las variables
internas específicas de la empresa tales como: posición del mercado, situación
financiera, posición de costos, consideraciones competitivas especiales, sus
insumos físicos y proveedores.

En el Capítulo III, enfoca el aspecto metodológico de la investigación realizada.

En el Capítulo VI, se realiza el análisis de los datos y resultados, se elabora un

plan estratégico donde se plantean la estrategia social, corporativa y de negocio,
así como funcionales para cada área del negocio. Y de acuerdo al área de mayor
relevancia, se establecen políticas que la empresa debe implantar, todas
enfocadas a incrementar su productividad y competitividad.

En el Capítulo V, se expresa las conclusiones y recomendaciones más importantes

de la investigación.

En la actualidad el mundo esta lleno de cambios tecnológicos, económicos,

sociales y políticos. La globalización de la economía, la apertura de los mercados,
la revolución de las telecomunicaciones, están destruyendo las barreras
tradicionales. Trayendo como consecuencia la necesidad de una nueva visión de
los mercados, las organizaciones tendrán que buscar sus verdaderas ventajas
competitivas. Para ello los Estados deben modernizarse, privatizando las
actividades al verdadero papel del Estado el cual es brindar la mayor seguridad
social, los mejores servicios públicos, un sistema de educación eficiente, efectivo y
brindar el mejor de los climas para garantizar la legalidad jurídica.

En todo este contexto, la competencia se hará más intensa, donde no sobrevivirá

las empresas ineficientes e ineficaces o sea las empresas menos preparadas para
afrontar estas nuevas realidades. El cambio y la innovación serán la constante y la
capacidad de respuesta será un elemento estratégico.

En este entorno la política industrial de Venezuela hasta 1.989, se caracterizó por

la existencia de una economía cerrada basada en subsidio antieconómico y
proteccionistas que dio origen a una actividad industrial ineficiente y poco
competitiva.

Antes los modelos de sustitución de importaciones, la deuda externa y la evolución

del comercio y la economía internacional, los gobiernos siguientes han intentado
dar un viraje para promover el desarrollo industrial basado en el crecimiento hacia
fuera y la competitividad, es decir la apertura total del mercado y la vigencia
absoluta de las leyes del mercado. Sin embargo, para esta transición de una
economía cerrada hacia una economía abierta, no todos los sectores estaban

preparados, en especial la mediana y pequeña empresa que se han visto afectado

por estas políticas y han tenido que prepararse administrando sus fortalezas y
corrigiendo sus debilidades para enfrentar las amenazas de las variaciones del
mercado y aprovechar las oportunidades coyunturales derivadas de esas políticas.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente todas las empresas sin importar el tamaño deben ser competitivas es
decir aprender a sobrevivir en un mercado lleno de turbulencia donde no solo
tenemos competidores y consumidores a las empresas y habitantes de las mismas
ciudades, Estados o Naciones sino que debemos conocer las fortalezas y
debilidades de los competidores dentro de los mercados foráneas, como también,
las necesidades, deseos y comportamiento del consumidor en áreas antes
inimaginables por la organización, todo esto como resultado de la expansión de
las fronteras que ha traído consigo el proceso de la globalización que enmarca los
fines del siglo XX, producto de las innovaciones, tecnológicas de las ultimas
décadas, los nuevos sistemas de información y comunicación global que
sustentadas a esta nueva realidad, han permitido un creciente flujo de información,
dinero, y bienes de las organizaciones. Este Fenómeno ha revolucionado la forma
de hacer negocios, de pensar, sobre la relación de los mercados Nacionales e
Internacionales, las escalas y la velocidad de las transacciones económicas son
impresionantes. Las empresas pequeñas, y medianas, grandes y corporaciones
multinacionales abarcan hoy al mundo, se fusionan, cooperan y compiten entre sí
con alta capacidad y tecnología.

La globalización definitivamente es un proceso por medio del cual los habitantes

del mundo tienen una mayor interrelación en todas las facetas de la vida: cultural,
económico, tecnológicas , del entorno y necesidades del mercado.

Ante esta realidad la Política Industrial del Estado en Venezuela hasta

1989, se caracterizó por la existencia de una economía cerrada basada en

subsidios antieconómicos y proteccionistas que dio origen a una actividad
industrial ineficiente y poco competitiva.

Ante los problemas del modelo de sustitución de importaciones, la deuda externa y

la evolución del comercio y la economía internacional, el gobierno que tomó
posesión en 1989, cambió completamente las políticas económicas y las dirigió a
promover el desarrollo industrial basado en el crecimiento hacia afuera y la
competitividad, es decir, la apertura total del mercado y la vigencia absoluta de las
leyes del mercado.

Esta visión está asociada a la aceptación del sistema de precios y calidad

internacionales, que ejercen presiones competitivas sobre el aparato productivo y
permiten mantener en el mercado únicamente a las industrias que son eficientes.

Para implantar una política nacional de competitividad, no sólo se requiere de la

capacidad, talento e iniciativa de empresarios y gerentes sino del Estado, el cual
tiene mucha cuota de participación a través de instrumentos organizados bajo un
esquema integral, tales como: El área macroeconómica, comercial, de integración
comercial y acuerdos económicos, educación, servicios públicos e
infraestructuras, de asistencia técnica, legal, jurídica, de información, laboral, de
seguridad social y financiera. En la medida que las políticas escogidas para las
respectivas áreas sean coherentes, se lograrán las bases necesarias para
desarrollar una competencia nacional.

Sin embargo, a lo largo del quinquenio de gobierno, esta transición de economía

cerrada hacia una economía abierta se dio bajo un marco muy diferente a otros
mercados internacionales. Adoleció de claridad y estabilidad de las políticas
macroeconómicas y sectoriales, de paz social y laboral, altas presiones
inflacionarias, problemas de servicios, infraestructura, comercio y finanzas

Es por ello que todos los sectores industriales y en especial la pequeña y mediana
empresa, unos en mayor proporción que otros se vieron afectados por estas
políticas y han tenido que prepararse, administrando sus fortalezas y corrigiendo
sus debilidades para enfrentar las amenazas de las variaciones del mercado y
aprovechar las oportunidades coyunturales derivada de estas políticas.
Con este estudio se pretende diseñar las estrategias de Mercado apropiada que le
permitan a las empresas ser competitivas en los mercados nacionales y en un
futuro insertarse en el proceso de globalización teniendo como estudio del caso a
una empresa productora de escaleras de aluminio ubicada en Mariara, Estado
Carabobo. "FABRICA DE ESCALERAS ALADINO C.A"

Esta fabrica es considerada de mediano tamaño por su capacidad de producción,

volúmenes de venta, número de trabajadores que laboran y básicamente por la
estructura familiar que le da su identidad teniendo un alto grado de demanda en el
mercado ferretero nacional y con escasa participación en los mercados
internacionales. Como la mayoría de las empresas de esta categoría posee
características básicas en sus estrategias de mercado con un enfoque netamente
intuitivo, sin ningún estudio que permita determinar cuales son las preferencias del
consumidor, los factores externos e internos que están influyendo en su posición
en el mercado, sus fortalezas y debilidades, cuales son los medios de promoción y
distribución para ser más competitivos. Lógicamente con esta realidad es
imposible de concebir en un mercado tan dinámico, exigente y global como el que
hoy se vive.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

Tomando en cuenta todo lo anteriormente señalado, cabria la siguiente pregunta:

¿Cuáles serán los factores que la empresa requiere considerar para ser
competitivos en los mercados meta seleccionados?

PROPÓSITO U OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General:

Determinar la tipología de galpones con mayor demanda requerida por un

determinado sector de la población inversionista en la zona industrial de
valencia.

Objetivos Específicos:

 Identificar la competencia y lo que ofrece actualmente, mediante la

segmentación de acuerdo al uso, dimensiones, precio y tipo de
construcción.
 Determinar en porcentaje, el tamaño de cada segmento.

 Determinar la demanda del mercado de galpones en la Zona Industrial de

Valencia.

 Realizar un estudio cuantitativo destinado a obtener respuestas para la

factibilidad de invertir en la construcción de galpones.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

El crecimiento de la productividad que en términos generales prevalece en el

sector industrial dio origen a este trabajo de investigación de carácter práctico el
cual intenta desarrollar un estudio que le permitirá definir la oferta y la demanda en
el sector industrial de construcción de galpones, tener información actualizada de
sus mercados, debilidades y fortalezas, amenazas y oportunidades de su entorno,
que le servirá para tomar decisiones sobre la factibilidad de invertir en la
construcción de galpones.

CAPITULO III

METODOLOGIA

POBLACIÓN

La población tomada en cuenta para el desarrollo de está investigación fue la

Cámara de la Construcción, Cámara Industrial, Cámara Inmobiliaria, Corredores
Inmobiliarios y Empresas.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es tipo descriptiva, debido a que identifica características

demográficas de la oferta y la demanda de galpones en la zona industrial de
valencia. El cálculo de muestreo se llevo a cabo a través de investigación
bibliográfica, de campo y métodos estadísticos. Contando en este caso con un
grupo de especialistas en el área del sector inmobiliario, los cuales aportaron
información importante al estudio.

Se estableció como instrumento practico de recolección de datos una entrevista

tipo abierta y una encuesta compuesta por 15 preguntas de tipo cerradas y
abiertas, las cuales fueron distribuidas a un grupo conocedor del sector
inmobiliario, con la finalidad de definir las preferencias constructivas en el área de
de galpones.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La investigación comprenderá el estudio de la oferta y la demanda en el sector

inmobiliario primario de tipo Industrial (Galpones).
En esta investigación para la recolección de información se utilizaron tanto fuentes
secundarias como primarias. En la recolección de información secundaria, se
utilizaron páginas web y Revistas Inmobiliarias, y referente a las fuentes primarias,
se utilizó la técnica de la entrevista y la encuesta personal, mediante la aplicación
de un cuestionario (Anexo A).

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

Una vez obtenida toda la información, se procedió a clasificarla y ordenarla. Las

técnicas que se utilizaron para el análisis de la información tanto primaria como
secundaria en este trabajo de investigación, se basó en obtener información
objetiva tanto de las variables macroeconómicas como de los factores claves de
éxito de la industria y la elaboración de la matriz DOFA del sector, finalmente se
elaboraron cuadros y gráficos para mayor comprensión.

CAPITULO IV

ANALISIS DE DATOS Y RESULTADOS

DIAGNOSTICO DEL MEDIO EXTERNO GENERAL

CONSTRUCCIÓN:

La actividad construcción registró un incremento de 2,6% en el primer trimestre

del 2008, derivado de los aumentos de 0,2% en la construcción pública y de 4,6%
en la privada. En la construcción demandada por el sector público destaca el
crecimiento de 9,9% correspondiente a la empresa petrolera estatal. Por su parte,
el comportamiento favorable de la construcción demandada por el sector privado
estuvo impulsado por la ejecución de obras no residenciales, (9,5%),
principalmente galpones, edificaciones industriales, hoteles y centros comerciales.

PRODUCTORES DE SERVICIOS DEL GOBIERNO GENERAL:

Los servicios producidos por este sector continúan mostrando una tendencia
favorable al crecer en 4,5%, derivados de la mayor prestación de servicios de
administración pública y defensa, (6,5%), de enseñanza, (2,2%) y de salud,
(1,1%), lo cual está en línea con el aumento en la inversión social.

COMERCIO:

El valor agregado de la actividad comercial registró una variación de 4,9% en el

período reseñado, como resultado del incremento en la oferta de bienes
transables de origen nacional y de las importaciones.

El Banco Central de Venezuela, en el marco de la coordinación macroeconómica,

continuará adelantando acciones de política en los ámbitos monetario, financiero y
cambiario, en el contexto de generar crecimiento económico con estabilidad de
precios.
Los cambios originados en el medio general a su vez producen cambios en la
industria dentro de la cual compite la organización, dando origen a un nuevo
conjunto de oportunidades y amenazas, al igual que factores claves de éxito que
son fundamentales para evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa y así
determinar su éxito en el negocio.

Con el fin de identificar los factores del medio especifico sujetos a cambio y su
repercusión en la construcción de galpones debe analizarse las siguientes áreas:

Mercado

Con relación a los canales de distribución, no precisan de especialización por

cuanto se trata de mercancías secas, que pueden ser distribuidas mediante
cualquier tipo de transporte común

Insumos

En este sector de la Industria existen pocos productos de importación dentro del

total, pero son fundamentales en el proceso de construcción.

La distribución de los porcentajes de insumos respecto a su origen se muestra a

continuación:

NACIONALES: Los insumos nacionales para este tipo de Industria representan el

90 por ciento.

DE IMPORTACION: En cuanto a los insumos de importación representan el 10 por

ciento.
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

Análisis de la competencia

En este tipo de industria la competencia en lo que respecta a precio, publicidad y

mejoramiento de los servicios al cliente, es la más fuerte. Son productos que en
cuanto a su función básica no van a sufrir innovaciones de relevancia pero si en
cantidad de atributos por el servicio que puedan ofrecer.

Poder de los compradores y clientes

Los compradores tienen mucho poder por cuanto:

* Son muchos y sus adquisiciones representan un gran porcentaje de las ventas

totales de la industria.

* Los productos de la industria son diferenciados.

* Los productos de la industria determinan la calidad del servicio de venta del

comprador.

Análisis de las Unidad Estratégica Seleccionada

El diagnóstico Interno de la organización no mira al futuro sino al presente

concentrándose en sus capacidades con el objetivo de obtener información sobre
la capacidad real de la organización o de sus UEN, el grado de especialización de
los recursos y el grado de dificultad para mantener el equilibrio con su entorno. Por
tanto trata de identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de la organización
en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo.

El análisis implica estudiar la realidad actual de la unidad escogida tomando en

consideración la industria y los Factores Claves de Éxito(FCE) establecidos
confrontándola con los cambios esperados.

Las áreas a analizar son:

Posición de Mercado de la Empresa

Situación Financiera
Posición de Costo de la Empresa

Consideraciones Competitivas Especiales

Insumos Físicos y Proveedores

Responsabilidad Social, Corporativa y Etica de la organización.

Posición en el Mercado

Según los resultados del estudio de mercado suministrados por la empresa, los
productos venezolanos son de buena calidad y han evolucionado de acuerdo a las
exigencias, permitiendo la posibilidad de exportar un volumen considerable de
ellos, hacia el área del Caribe, Centro América y algunos países del pacto andino
(Colombia y Ecuador)

Entre los productos más competitivos están: Escaleras de aluminio tipo tijera
modelo de 2 hasta 6 tramos y modelo de 7 hasta 14 tramos en primer lugar
seguido de escaleras de aluminio tipo extensible modelo de 16,20,24, y 28 tramos
y modelo de 32,360y 40 tramos.

La porción de mercado que ocupó cada categoría en el ámbito nacional para 1996
fue la siguiente:

Escaleras de aluminio tipo tijera con un 34 por ciento

Escaleras de aluminio tipo extensible 29 por ciento,

El volumen total de venta en el ámbito nacional esta compuesta por un 88 por

ciento de producción nacional y un 12 por ciento de importación.

Referente a los productos de la UEN en estudio, el Brand Share según

planificación de marca, de datos aportados por la empresa en 1996 categoría
escaleras de aluminio tipo tijera se ubicó en un 9 por ciento, representando el
modelo de 2 hasta 6 tramos un 12,60 por ciento de ventas en el ámbito nacional
frente a una participación del 51.10 por ciento del mayor competidor, y el modelo
de 7 hasta 14 tramos con un 16.40 por ciento frente a un 29.80 por ciento del
mayor competidor; para la categoría de escaleras de aluminio extensibles el 7 por
ciento, constituido casi en su totalidad de16,20, 24 y 28 tramos, en cuanto al
modelo 32,36 y 40 tramos porcentaje resultó tan pequeño que no se consideró.

El porcentaje de fabricación nacional y de importación para los productos de la UEN en

estudio son los siguientes:

Categoría de Producto Fabricación Nacional % Importación

 %

Escaleras tijera 91.20 8.80

Escaleras extensible 89.10 10.90

En cuanto a la participación total por empresa en el mercado nacional de

producción por fabricante, la empresa "A" fabrica el 44 por ciento, la empresa "B"
el 22.60 por ciento, la empresa Fabrica de Escaleras Aladino C.A el 19.9 por ciento
y en el resto está concentrado el 13 por ciento de la producción.

Posición Financiera

Para determinar la posición financiera de la Empresa se efectuó un análisis de las

razones financieras claves para un periodo de 1993-1997, como se muestra en el
Anexo B.

Referente a las razones de liquidez, tanto la razón corriente como la ácida, bajaron
durante 1994-1995 pero se incrementaron para 1996-1997, mejorando la
capacidad de cumplimiento de sus obligaciones.

En cuanto a las razones de apalancamiento, la razón de deuda/total activo para

1994-1995 indica que los fondos suministrados por los acreedores son elevados,
descendiendo para 1996-1997. Y en cuanto a la razón deuda/capital, en términos
generales los fondos suministrados por los acreedores con relación a los
aportados por los propietarios son muy elevados.

En cuanto a las razones de Actividad, que miden la efectividad del uso de los
recursos, la razón de rotación de inventario (materia prima) de dos veces pasa en
1997 a casi cuatro, un índice bajo por cuanto indica que existen inventarios
elevados en planta que no se transforman en producto terminado implicando un
capital parado por mucho tiempo, la razón de rotación de activos fijos ha ido
aumentando en el tiempo indicando un incremento de la productividad de las
ventas en relación con la utilización de los equipos. Sin embargo la rotación de
activo total refleja un comportamiento muy variable, producto de las fluctuaciones
de las ventas dada la recesión económica que vive el país.

La rotación de las cuentas por cobrar aunque mejoró para 1995-1996, disminuyó
para 1997, lo cual implica que aumentó el periodo promedio de cobro y con la
inflación existente resulta perjudicial.

En cuanto a las razones de rentabilidad, los márgenes de utilidad mejoraron para

1996-1997, sin embargo la tasa de retorno del activo total y del capital accionario
aunque aumentaron es baja.
Y las referentes al crecimiento, las ventas se han ido incrementando a excepción
de 1997 que disminuyeron, sin embargo la utilidad neta se incrementó, lo cual
indica una mejor gestión operativa por cuanto los costos de las ventas
descendieron desde 1995, representando para ese año un 86.12 por ciento sobre
las ventas, en 1996 un 82,60 por ciento y en 1997 un 77.64 por ciento.

La empresa durante este periodo ha efectuado una sola inversión en lo que

respecta a la introducción de nuevos productos, la fabricación de una escalera
para el segmento de mercado de más bajos recursos, además de modificaciones
menores en los existentes. La Tabla nro. 5 ubicada en el Anexo B, detalla en
resumen las razones financieras.

Posición de Costo de la Empresa

La estructura de costos actual está basada en los Costos Estándar

minuciosamente detallados por producto, existiendo sinergia entre algunos
productos y los equipos. Sin embargo, esta estructura de costos tradicional no
está reflejando exactamente el costo real de cada producto.

Los equipos de planta están depreciados en un 76 por ciento, y el 80 por ciento de

ellos poseen una larga vida útil pudiendo el 20 por ciento restante ser
repotenciados.

Actualmente se está trabajando a un 43 por ciento de su capacidad instalada lo

que indica una disponibilidad del 57 por ciento para cubrir incremento de demanda
nacional o exportación. En cuanto su capacidad de proceso el Cp es menor que 1,
constituyendo una debilidad.

Los costos operativos son muy altos dado la inversión que existe en activos
respecto a las producciones actuales.

La empresa no utiliza la curva de aprendizaje, sin embargo, se llevan registros de

la productividad laboral para hacer comparaciones entre los períodos.

La productividad laboral desde el año 1993 al 97, refleja un incremento hasta el

año 1996 y un descenso a niveles de 1993 para el año 1997. Esto es debido a que
la fuerza laboral para ese año resultó excesiva ya que por escasez de materiales
no se pudo cumplir el programa de producción establecido y el cual requería de
esa mano de obra que no fue despedida por problemas financieros.

Insumos Físicos y Proveedores

De los insumos requeridos por la empresa, un 25 por ciento son importados y a

pesar de no representar un porcentaje elevado constituye una amenaza por
cuanto sus compras se efectúan en dólares y el bolívar presenta una situación de
inestabilidad por la percepción de estar sobrevaluado y una inminente devaluación
o establecimiento de un sistema de control de cambio dependiendo de la política
económica que implemente el presidente que resultó electo en las elecciones de
Diciembre de 1998.

En cuanto a los nacionales representan un 75 por ciento.

Referente a los proveedores, el 10 por ciento son extranjeros y confiables, y el 90

por ciento nacionales y únicos.

El 44 por ciento de los insumos son suministrados por un sólo suplidor, el 40 por
ciento por dos suplidores y el 16 por ciento por tres suplidores. Esto constituye una
amenaza ya que al fallar el suministro y la empresa no disponer de más
alternativas se genera un costo elevado al no fabricar el producto en el debido
momento.

La empresa debería desarrollar más proveedores por insumo para solventar esta
situación.

Fortaleza financiera relativa

En los actuales momentos la empresa se encuentra en una posición relativa

financiera para hacer frente a sus compromisos.

Investigación y Desarrollo

El avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa son de la generación

de los 70, con algunos cambios en la estructura y estética se mantendrían
similares a los de la competencia. La reputación de los productos en la industria es
buena. La empresa no posee una estrategia definida en cuanto a la Investigación
y desarrollo, ha estado en trámites para adquirir tecnologías importadas pero sin
consolidarse todavía. La empresa esta en capacidad para aprovechar las ideas
sobre nuevos productos siempre y cuando no requieran de inversiones altas.

Con los resultados de la Auditoria Interna realizada a la empresa, se procedió a

identificar las Fortalezas y Debilidades de la organización, en lo que respecta a la
Capacidad Directiva, Competitiva, Financiera, Tecnológica y del Talento Humano,
mediante las respuestas al cuestionario (Anexo A) .

A su vez se efectuó una evaluación cuantitativa del diagnóstico interno donde se

refleja que la organización posee un 54.55 por ciento de debilidades y un 45.45
por ciento de fortalezas, siendo las áreas más débiles, la Directiva, Financiera y
tecnológica respectivamente. Ver Tabla Nro. 6

Tabla Nro. 6: Evaluación Cuantitativa del Diagnóstico Interno

 Fortaleza % Debilidad % Total
s/total s/total

Capacidad Directiva 3 21.43 11 78.57 14

Capacidad Competitiva 14 66.67 7 33.33 21

Capacidad Financiera 4 28.57 10 71.43 14

Capacidad Tecnológica 9 40.91 13 59.09 22

Capacidad del Talento 10 58.82 7 41.18 17

Humano

Total 40 45.45 48 54.55 88

Las Fortalezas y Debilidades son las siguientes:

Debilidades:

No se hace uso de planes y análisis estratégicos.

Lenta velocidad de respuesta acondiciones ambientales

Poca flexibilidad de la estructura organizativa

Baja comunicación gerencial

Sistemas de controles poco eficaces

No existe plan de carrera dentro de los empleados

El nivel de remuneración no es adecuado

No se llevan índices de productividad

Poca flexibilidad de la producción ante cambios de la demanda

Lentitud en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Poco acceso de capital cuando lo requiere

Debilitamiento de las razones financieras en el tiempo

No existe estrategias claras sobre investigación y desarrollo

No existe plan estratégico de mercado.

Existencia de pocos proveedores

Fortalezas:

Clara definición de las funciones y responsabilidades

Personal gerencial con alta experiencia

Se promociona al empleado dentro de la organización

La experiencia técnica es adecuada

Alta estabilidad laboral

Mano de Obra calificada para puesto de trabajo

Mediana calidad en sus activos y pasivos

Alto conocimiento sobre su cliente

Indice aceptable de satisfacción al cliente

Crecimiento en la participación del mercado.

Se miden procesos de calidad y efectividad de los recursos financieros

Del análisis de Debilidades se deduce que la empresa al no elaborar un plan

estratégico a largo plazo cambia constantemente de políticas que no tienen
continuidad en el tiempo. Su lenta velocidad de respuesta a las condiciones
cambiantes les hace perder parte de su mercado, al igual que la poca flexibilidad
de la producción ante los cambios de la demanda. Esto está fuertemente
relacionado con la poca inversión que destinan a la Investigación y Desarrollo. Por
otra parte el problema más grave es el poco acceso a capital cuando lo requiere

Parte de estas debilidades pueden ser mejoradas implantando algún programa de

mejoramiento continuo que conduzca a mejorar la productividad de los equipos y
maquinarias de planta de manera que les permita flexibilidad, e implantar sistemas
de controles eficientes que les permita medir el mejoramiento a través del tiempo.
Por otra parte mejorar la remuneración y la comunicación son aspectos sencillos a
mejorar.
En cuanto a las fortalezas, el hecho de contar con personal que conoce sus
funciones y con alta experiencia en sus cargos, con alta lealtad a su organización,
les permitirá a través de un programa de mejoramiento continuo avanzar más
rápido a la excelencia. Por otra parte el conocimiento que se tiene del cliente a
nivel alto de la corporación debe transmitirse hasta el último, ya que el
conocimiento de los requerimientos del cliente es la base para mantenerse
competitivo.

Con la identificación de debilidades y fortalezas se construyó la matriz de

Evaluación del Factor Interno (ver Tabla Nro. 7), con un resultado ponderado de
2.22 algo inferior a la media de 2.5.

Tabla Nro. 7. Matriz de Evaluación del Factor Interno

Factor Interno Clave Ponderación Clasificación Resultado

Capacidad Directiva

1. Personal Gerencial con alta 6 3 0,18

experiencia

2. Falta de Planes y análisis 5 1 0,05

extratégico

3. Lenta velocidad de respuesta al 5 1 0,05

cambio

4. Baja comunicación gerencial 5 2 0,10

5. Sistemas de control poco 5 1 0,05

eficientes

Capacidad Competitiva

6. Alta efectividad de la Fuerza de 5 4 0,20

Ventas

7. Alto conocimiento de los 5 4 0,20

clientes
8. Disminución en la participación 7 1 0,07
del mercado

9. Disponibilidad de insumos 6 4 0,24

10. Carencia de estrategias en

Investigación y

Desarrollo 4 1 0,04

Capacidad Tecnológica

11. Mano de obra medianamente 5 3 0,15

calificada

12. Existen procesos y estandares 6 4 0,24

de calidad

13. Poca flexibilidad de los 7 1 0,07

procesos

14. Normalización en los procesos 6 4 0,24

Capacidad de Talento Humano

15. La experiencia técnica es la 5 4 0,20

adecuada

16. Alta estabilidad laboral 6 4 0,24

17. Alta lealtad hacia la 6 4 0,24

organización

18. Existencia de Planes de 6 4 0,24

Carrera

Resultado Ponderado 100 2,80

Ponderación: Clasificación:

0,0 sin importancia 1. Debilidad importante 3. Fortaleza menor

1,0 muy importante 2. Debilidad menor 4. Fortaleza importante

Fuente: Hill Charles. Administración Estratégica 1.996

Matriz Debilidades –Oportunidades - Fortalezas - Amenazas (DOFA)

Esta herramienta se basa en los valores proporcionados por las Matrices de

Factor interno, externo y de perfil competitivo. Sé diseñaron para la empresa
estrategias utilizando las fortalezas de la empresa para aprovechar las
oportunidades y aminorar las amenazas. Y estrategias DOFA, aprovechando las
oportunidades para disminuir las debilidades y anticipar las amenazas reforzando
las debilidades. (Tabla nro. 9)

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

Estrategia Social

La estrategia social se fundamenta en las relaciones entre la organización y su

medio externo, es decir, los deberes y responsabilidades para con la sociedad y
ética de negocios. La estrategia social de FABRICA DE ESCALERAS ALADINO
C.A es la de satisfacer las necesidades y expectativas de comodidad y confort de
los clientes mejorar la calidad de vida del trabajo de sus empleados, proveer a los
accionistas de dividendos atractivos y justos, negociar con los proveedores y
socios comerciales en forma justa y equitativa y con la Sociedad iniciando y
respaldando esfuerzos relacionados con el bienestar de la Sociedad y con la
conservación del medio ambiente.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Después del análisis realizado, se concluye que la empresa del caso en estudio,
tiene extraordinarias oportunidades para capturar y mantenerse en el mercado
nacional, el cual es cada vez más competitivo. Debe aprovechar las fortalezas que
posee para conseguir el alcance de los objetivos estratégicos, pero además debe
tener cuidado con las amenazas presentes en el medio externo y hacer un
esfuerzo para contrarrestar las debilidades a nivel competitivo que posee.
La empresa en estudio cuenta con una alta participación del mercado, lo cual
representa la principal fortaleza de la misma, permitiéndole ser altamente
competitiva en el mercado nacional. Igualmente cuenta con un personal gerencial
con alta experiencia en el diseño, producción y comercialización de las escaleras
de aluminio. La mano de obra es calificada, la empresa posee una clara definición
de las funciones y responsabilidades llevadas a cabo por el personal que labora
en ella, aun cuando no existe en la empresa un plan de carrera para el personal.
Además hay una estabilidad laboral satisfactoria. Alto conocimiento sobre las
necesidades y requerimientos de los clientes y posee un nivel aceptable de
aceptación de los mismos.

Entre las principales debilidades presentes en la empresa se encuentra la carencia

de planes estratégicos en general principalmente en el área de mercadeo, donde
se carece también de políticas claras sobre investigación y desarrollo. Además
posee una estructura organizativa muy rígida que no permite flexibilizarse ante los
cambios presentes en el ambiente, debido básicamente a la poca comunicación
gerencial lo cual provoca una alta desmotivación del personal. No existe procesos
de control de calidad establecidos, por lo cual la empresa no se

encuentra normalizada. Altos costos de producción y unicidad de proveedores de

materia prima (aluminio) Falta innovación en los procesos productivos de la
empresa

Las principales amenazas que se derivan del análisis del medio externo son: las
altas tasa de interés, la incertidumbre política, económica y jurídica, la
inestabilidad financiera, los problemas sociales, las políticas gubernamentales y
las importaciones de escaleras de aluminio presentes en el mercado.

Por último, las oportunidades que este medio externo ofrece a la empresa son: la
entrada de otros competidores en el sector manufacturero del aluminio es muy
costosa. El nuevo sistema de prestaciones sociales, la apertura comercial y la
disponibilidad de personal calificado en el sector manufacturero del aluminio

RECOMENDACIONES

La mayoría de las recomendaciones se refieren a aspectos relacionados con la

estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector manufacturero del
aluminio específicamente de las productoras de escaleras de aluminio.

Reevaluar las estructuras y estrategias de la empresa para moldearlas a las

nuevas exigencias de una economía abierta para especializarse y alcanzar una
mayor eficiencia productiva y gerencial.

Desarrollar estrategias corporativas que sean compartidas por todos los miembro
de la organización y así ayudar a mejorar la productividad, como la de compartir
actividades y recursos productivos entre las distintas unidades estratégicas de
negocio.
Buscar ventajas competitivas provenientes de lograr costos menores o de obtener
precios más altos que el de los competidores. Los menores costos se derivan de
insumos más bajos, una mayor eficiencia en las actividades productivas de la
empresa, o una mayor productividad en sus actividades de apoyo. Los precios
mayores se obtienen brindando un valor superior por el cual los clientes estén
dispuesto a pagar más. Para lograr estos objetivos la empresa debe actualizar su
tecnología, producir a escala, y establecer mayores vínculos entre las actividades
de la empresa.

Mejorar la calidad y la eficiencia de los productos y procesos productivos para

alcanzar los estándares internacionales de calidad si desean competir contra las
importaciones o otras empresas fabricantes en el ámbito nacional.

Mejorar las funciones financieras y de control para suministrar información precisa

acerca de las ventas, los inventarios, y costos que sirvan de apoyo a la toma de
decisiones.

Elaborar plan estratégico de mercado que permita responder a las exigencias de

los consumidores y los nuevos mercados, entender mejor el uso del precio como
herramienta competitiva e indicador del valor, igualmente de la publicidad y
promoción necesaria para dar a conocer los productos y sus atributos, así como
seleccionar y mejorar los canales de distribución existentes.

Realizar evaluaciones comparativas con las otras empresas del sector para
entender las fuentes de ventajas y desventajas presentes, es muy importante
saber las estrategias y estructuras de dichas empresas para que formen parte del
análisis normal que realiza la empresa acerca de sus propias fortalezas y
debilidades.

Seleccionar los mejores proveedores ya que la calidad de los mismos tiene una
influencia notable sobre la capacidad de alcanzar el éxito basado en la calidad, el
costo, la productividad y una relación estrecha y cooperativa entre comprador y
proveedor.

Invertir en los Recursos Humanos, esto significa que deben hacerse mayores
esfuerzos para educar a los trabajadores, deben encargarse de entrenar e incluso
educar a su fuerza laboral. La inversión en los Recursos Humanos pueden tener
un impacto positivo inmediato sobre el estado de animo la actitud y la
productividad.
 ANEXOS

ANEXO A CUESTIONARIO

Anexo A. Cuestionario para realizar Diagnóstico Interno de la Empresa

Organización.

ANEXO B: ANALISIS FINANCIERO

RESUMEN DE RAZONES FINANCIERAS

RAZONES DE LIQUIDEZ

Anexo B.1 Razones Financieras

Tabla Nro. 5 Resumen de las Razones Financieras.

1993 1994 1995 1996 1997

RAZONES DE LIQUIDEZ

Razón Corriente 1,503 1,244 1,030 1,703 1,702

Razón Acida 0,952 0,922 0,626 0,807 1,110

RAZONES DE APALANCAMIENTO

Deuda/Total Activo 0,592 0,679 0,714 0,553 0,544

Deuda/Capital 1,454 2,115 2,499 1,238 1,195

RAZONES DE ACTIVIDAD

Rotación de Inventario (M.P.) 2,443 2,074 3,874 3,597 3,675

Rotación de Activos Fijos 2,307 3,573 6,748 11,591 10,526

Rotación de Activo Total 0,416 0,439 0,826 1,403 1,060

Rotación de Cuentas 6,891 7,625 8,124 5,877

P/Cobrar

Periodo de Promedio de 52,967 47,870 44,931 62,108

Cobro

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen bruto de utilidad 44,00 20,28 13,89 17,40 22,36

Margen de utilidad operativa 3,41 6,91 0,54 4,71 5,93

Margen neto de utilidad 1,29 3,00 0,02 3,48 6,08

Tasa de retorno del activo 0,54 1,31 0,02 4,89 6,44

total

Retorno de Capital Accionario 1,37 4,44 0,06 13,32 20,06

RAZONES DE CRECIMIENTO

Ventas 16,17 40,25 0,39 -45,32

Utilidades Netas 176,12 -98,96 18720,60 20,06

Fuente: Cálculos propios con datos suministrados por la empresa.

Anexo B.2. Razones de Liquidez

RAZONES DE CRECIMIENTO

RAZONES DE APALANCAMIENTO

RAZONES DE ACTIVIDAD