Separata Del Especialista - Gestión de La Calidad Total

Curso 14: Gestión de la calidad total
Gestión de la calidad total

Especialista: César Augusto Corrales Riveros
Fechas importantes: Estudio (sesión virtual y material): 28 y 29 de marzo de 2007
Foro de consultas: 28 y 29 de marzo de 2007 (opcional)
Buscar respuestas a las consultas: 30 de marzo de 2007
Evaluación en línea: sábado 31 de marzo o domingo 1 de abril de 2007
1. Mejoramiento continuo
1.1 Calidad total
La calidad total como origen surge en el Japón en los años 60 cuando se
hablaba de gestión de la calidad en toda compañía y llega a los Estados Unidos
y a todo el occidente a mediados de los 80 con el nombre de Total Quality
Management (TQM) o Gestión de la Calidad Total, su nombre más conocido.
a) Calidad
Calidad se define, en general, como lo bien que se gestiona una
organización, lo bien que se produce un bien o un servicio, lo bien que se
actúa en forma personal.
Otra definición muy interesante es la que nos dice que calidad es tener
poca variabilidad en los resultados, es decir, gran uniformidad en nuestros
productos, bienes o servicios, sin tener “defectuosos” o “no
conformidades”.
Podemos incluir la definición ISO:

En general, calidad implica la “total satisfacción del cliente” con los bienes
o con servicios que ellos emplean.
b) Definición de calidad total

La calidad total se puede definir como un “sistema para la provisión de
bienes y servicios cuya calidad es adecuada para los requisitos del
cliente”, lo cual implica, no solo el aspecto estadístico y de control, sino
también aspectos de gestión y de diseño entre otros.
La calidad total tiene como base el control estadístico de procesos,

herramienta fundamental para el control y mejora de procesos, que da
origen a la mejora continua de procesos, otro de los pilares de la calidad
total.
Por último, y no menos importante, el concepto de calidad total tiene un

fuerte componente humano, pues es requisito indispensable, para hablar
de “total”, la participación de todo el personal de la empresa.
1
c) Principios de la calidad total

Como ya se mencionó previamente, la calidad total se sustenta en una
serie de pilares o de principios que explican sus resultados:
Organización enfocada al cliente: todo el esfuerzo de la compañía y

de los objetivos de la misma tienen como elemento básico al cliente.
Liderazgo: los líderes son los encargados de hacer cumplir los
objetivos de la organización, y sirven de ejemplo y de referente para
el resto de la organización.
Participación del personal: todos son responsables de la calidad en la
empresa.
Enfoque basado en procesos: se identifican los procesos clave, los
de soporte y los estratégicos, y se trabaja en su mejora continua a
partir de un control estadístico.
Enfoque del sistema hacia la gestión: el enfoque de sistemas es
indispensable de modo de hacer una gestión integral de toda la
empresa.
Mejora continua: la mejora de los procesos no termina nunca, todo
proceso es controlado y se trabaja para reducir la variabilidad de los
resultados.
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: todo el esfuerzo de
formación, de levantamiento de datos, de liderazgo va encaminado a
tomar decisiones adecuadas y oportunas.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: el proveedor
se convierte en socio de la empresa en una relación ganar – ganar.
1.2 Mejoramiento continuo

En general, mejorar es lograr obtener un nuevo y mejor nivel de resultados.
Mejorar la calidad implica, entonces, mejorar las características de una entidad,
sea un producto, un sistema, una organización, un proceso y/o el impacto de los
mismos.
Una mejora debe ser productiva, es decir, debe permitir incrementar los
resultados clave del proceso, cuando hablamos de proceso productivo de bienes
o servicios:
Eficacia del proceso
Eficiencia del proceso
Calidad del producto
El incremento de estos indicadores, en particular de los dos primeros, nos da

como resultado el incremento de la productividad del proceso.
Algunos ejemplos pueden ser la eliminación del "goteo" de los lapiceros o la

reducción de unidades defectuosas en un proceso en línea o la reducción de
reclamos en un proceso de atención al cliente.
a) Mejora continua
Hablamos de mejora continua cuando las mejoras indicadas se hacen
permanentemente en un ciclo de controlar, de identificar problemas, de
plantear mejoras, de implementar y de controlar nuevamente en un espiral
2
que no termina nunca. Las desviaciones (brechas, picos, "gaps") deben

conllevar a las acciones remediales respectivas:
Acciones paliativas
Acciones correctivas
Acciones preventivas
b) Kaizen
La mejora continua, entendida como el espiral de mejora, es conocida
como Kaizen, concepto japonés explicado por el famoso ciclo de Deming o
PDCA: Planificar (Plan), Implementar (Do), Controlar (Check) y Actuar o
corregir (act).
Figura 1. Ciclo PDCA
Planificar
Implica establecer objetivos y plazos del proceso de mejora, es decir:
Definir el horizonte de tiempo del proyecto de mejora
Establecer el tipo de datos requeridos
Identificar y organizar el equipo de mejora
Establecer que hará cada miembro del equipo
Hacer
Realizar lo que el plan dice, entre otras cosas:
Recabar los datos requeridos
Desarrollar estudios o herramientas a emplear
Entrenar al grupo en la recolección y análisis
Identificar los problemas y sus causas
Identificar posibles mejoras
Implantar las primeras mejoras identificadas
Verificar
Controlar que lo planificado se está llevando a cabo:
Comparar lo proyectado con lo planificado
Determinar desviaciones respecto a los estándares definidos
Identificar problemas en la implementación
Identificar problemas con los nuevos procesos
Discutir y determinar nuevas acciones correctivas
Actuar
Tomar acciones según decisiones del equipo:
Probar e implantar correctivos
Informar a otros sobre la necesidad de los cambios
3
Mejorar las comunicaciones de proceso a proceso

Normalizar o estandarizar el proceso
c) Etapas de un proceso de mejora

Todo proceso de mejora continua sigue las siguientes etapas que tienen
como base el ciclo PDCA:
1. Compromiso de todo el personal
2. Establecer metas de mejora
3. Estructuración y ejecución del proyecto
4. Educación y entrenamiento
5. Definir estándares y mediciones
6. Costos de la calidad
7. Ejecución e implantación de los cambios
8. Comunicación de resultados y avances
9. Estandarización de los procesos
10. Reconocimiento
En los enlaces siguientes, pueden encontrar mayor información acerca de la mejora

continua:
http://www.uv.mx/iiesca/revista2/ana2.html
http://cordis.europa.eu/tdsp/es/ecic/01.htm
http://www.promoredex.com/menu_promoredex/index.php?id=696
4
2. Herramientas de mejora continua de la calidad

En la década de los 60, se comenzaron a aplicar, en Japón, las herramientas de
mejora continua de la calidad y fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su
utilización en las industrias manufactureras de su país, acuñando la expresión de las
siete herramientas de la calidad.
Estas herramientas pueden ser definidas, en forma general, como "métodos para la
mejora continua y para la solución de problemas", y, en su mayoría, son gráficas que
ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su
mejora.
Estas herramientas pueden ser usadas por personas sin una formación técnica, por lo
que se han convertido en la base de las estrategias de resolución de problemas en los
equipos de mejora de procesos.
Para el desarrollo de los procesos de mejora continua, es necesario aplicar algunas de

estas herramientas en cada una de las etapas definidas. Algunas de ellas se usan en
más de una etapa, por ejemplo la tormenta de ideas, que se puede emplear para
encontrar las causas de los problemas y también para encontrar las alternativas de
mejora.
Es importante, entonces, conocer las herramientas y sus aplicaciones para poder

trabajar en la mejora continua de la calidad de los procesos.
En el enlace siguiente, se pueden encontrar descripciones más detalladas de las

herramientas de la calidad: http://www.aiteco.com/herramie.htm
A continuación detallaremos las principales herramientas a emplear.
2.1 Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una herramienta que busca generar y aclarar una lista libre de ideas, de
problemas, de oportunidades o de asuntos en general. Permite identificar
posibles soluciones de problemas o también identificar potenciales
oportunidades de mejoramiento de la calidad.
a) Características
Es necesario definir un líder o facilitador que ayude al trabajo grupal,
promueva la generación de ideas y dirija la reunión.
Se forman equipos que trabajarán con esta técnica y otras
pertinentes a cada caso.
Se alientan las ideas. Ninguna se rechaza, todas es anotan.
Se fija un tiempo (10 a 30 min.), pasado el cual no se reciben más
ideas.
Todos conocen el tema.
5
b) Fases de la tormenta de ideas

Generación de ideas: en esta etapa, todos los miembros del equipo
plantean ideas en un medio distendido, sin ninguna crítica ni
limitación. Estas ideas pueden ser problemas, oportunidades,
asuntos en general.
Aclaración de ideas: las ideas planteadas se aclaran o son
explicadas, lo que permite su análisis.
Votación: se votan todas las ideas con puntajes, por ejemplo del 1 al
10, planteados en forma escrita.
Ordenamiento: de acuerdo con la suma de puntajes se establecen
las ideas más importantes y las menos importantes.
Identificar posibles soluciones de problemas o potenciales
oportunidades de mejoramiento de la calidad.
2.2 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es la representación gráfica de todos los pasos de un
proceso de trabajo y su secuencia.
Es útil para entender y para poder mejorar un proceso, para crear y para mostrar
un procedimiento y para crear una opinión común de cómo debería hacerse el
trabajo.
a) Tipos
Los diagramas de flujo más comunes son los siguientes:
Diagrama de bloques:
Es el diagrama de flujo básico que representa de manera simple un
proceso sobre la base a las actividades, de los documentos, de las
decisiones y de los archivos (almacenes) que lo conforman.
Se puede desarrollar en el detalle que sea requerido. En la figura 2, puede

verse un ejemplo de diagrama de bloques que representa el inicio de un
proceso de mejora.
Flujograma de procesos:
Es una extensión del anterior, más completo pues adicionalmente se
diferencian y se pueden graficar entre otros:
Transportes
Demoras (esperas, retrasos)
Decisiones
Almacenamientos o archivos
6
Definir los
objetivos del
proyecto
Definir el equipo de
trabajo
Establecer
responsabilidades y
tareas
Evaluar a los
miembros del equipo
¿Tienen la Capacitación en
NO
suficiente mejora de procesos
formación?
SÍ
Siguen los pasos

definidos en la
mejora de procesos
Verificar inicio del

proceso
Figura 2. Proceso de inicio del proceso de mejora
Diagrama o flujograma matricial:

Diagrama de flujo desarrollado a través de las áreas, de las secciones o de los
puestos involucrados en el proceso.
Su utilidad consiste en la identificación de la cadena "cliente-proveedor" y

responsabilidades.
7
Figura 3. Proceso de aprobación de entidades encargadas

Fuente: PNUD (1999)
b) Aplicaciones
Examinando en el flujograma las interrelaciones entre las diferentes etapas
del proceso, se pueden detectar, las causas y los efectos de problemas;
por ese motivo, es necesario observar si se presenta:
Repetición de actividades
Secuencia incorrecta (idas y venidas)
Concentración en un puesto o área
Exceso de visados o autorizaciones
Actividades que no agregan valor
De esta manera, se pueden encontrar problemas en los procesos,

identificando las actividades donde se presentan. Así se puede profundizar
en el análisis, recabar más información y descubrir las causas de los
problemas, para proponer e implementar las soluciones más adecuadas.
8
2.3 Diagrama causa - efecto

Conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama espina de pescado
(bone fish), el diagrama causa – efecto es una técnica gráfica que permite
identificar y estructurar las posibles causas o contribuciones a un problema.
a) Aplicaciones
Su principio consiste en mostrar la relación entre una característica de
calidad y los factores o causas que la afectan.
Esto puede ampliarse a problemas, oportunidades de mejora,

implementación de mejoras, entre otras aplicaciones.
b) Construcción
En primer lugar, es necesario identificar las grandes causas que dan origen
o están vinculadas con el problema o con el evento a estudiar. Para esto,
se puede seguir el modelo de las M’s, mediante el cual se busca orientar la
agrupación de las causas sobre la base de diferentes aspectos
relacionados con la organización (4M ó 6M) como pueden ser la mano de
obra, los métodos, los materiales, las máquinas, las mediciones y el medio
ambiente, como puede verse en la figura 4. A estas “causas” se les llama
“causas de primer nivel”. De esta manera, se va de lo general a lo
particular.
Figura 4. Modelo de las 4 M’s
Los pasos que se siguen para la elaboración del diagrama son los
siguientes:
Identificar un problema y escribirlo a la derecha
Dibujar la línea de la "espina dorsal"
Escribir las causas del problema de primer nivel encerrados en
cuadrados
Escribir las causas de segundo nivel que afectan a las primeras a
manera de espinas
Continuar hasta llegar a las causas raíz
9
Asignar la importancia de cada factor, y ponderar cada causa raíz en

relación al problema
Identificar las causas raíz más relevantes para proceder a su
eliminación, previo análisis
Figura 5. Diagrama causa efecto
2.4 Hojas de chequeo (Check list)

Las hojas de chequeo, llamadas también hoja de verificación, es un impreso con
formato de tabla o de diagrama, que permiten recoger datos (cantidad,
dimensión, frecuencia) estructurada y metódicamente de una manera sencilla y
sistemática.
a) Utilidad y ventajas
Existen numerosas ventajas en el empleo de hojas de chequeo:
Proporcionan datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente.
Pueden ser aplicadas en cualquier área o actividad de la
organización.
Permiten identificar rápidamente tendencias y patrones presentes en
los datos.
Facilitan el procesamiento de datos posterior, lo que evita errores de
captura.
Constituyen evidencia física de la recolección de datos.
b) Construcción
La construcción y el empleo de las hojas de chequeo son bastante simples
y se basan en la anotación de marcas vinculadas con la aparición de
ciertos sucesos o eventos:
Identificar la actividad o proceso a analizar
Determinar las variables a estudiar o defectos o eventos a encontrar
10
En el caso de las variables determinar los posibles valores que

pueden tomar estas variables
En el caso de los defectos, simplemente se va a indicar su presencia
o no (puede incluir ubicación, tamaño o importancia, etc.)
Construir la tabla o gráfico con las variables, defectos y/o valores a
identificar
Emplear la tabla o gráfico para la toma de datos
Figura 6. Hoja de chequeo de datos
2.5 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un gráfico de barras ordenado que muestra la
frecuencia relativa de eventos o de aspectos en orden descendente (de mayor a
menor). Permite identificar los pocos problemas relevantes de los muchos
triviales o poco relevantes.
11
50 100
40 80
30 60
20 40
10 20
0 C 0
Porcentaje acumulado
Número de defectos
D
A B
Tipo de defecto
Figura 7. Diagrama de Pareto
Se basa en el principio 80-20: el 20% de los eventos originan el 80% de los

problemas. Esto nos permite priorizar y concentrar los esfuerzos en la solución
de estos, en lugar de buscar solucionar los "muchos triviales", lo que economiza
esfuerzos.
Presenta en forma simple y muy rápidamente la importancia relativa de los

problemas.
a) Tipos
Existen diferentes tipos de diagramas, en función al evento observado,
pero se pueden reducir en dos grandes tipos:
Diagramas que muestran problemas: defectos, fallas, reclamos,
fracasos, accidentes
Diagramas que presentan causas: operario (edad, experiencia, sexo,
turno), máquina (tipo, modelo, antigüedad, herramientas), materiales
(fecha, proveedor, lote, tipo), método (proceso seguido, condiciones,
manuales)
b) Aplicaciones
Determinar la causa o las causas principales de un problema
Investigar efectos de los problemas, pero también las causas de los
mismos
Hacer el seguimiento de las mejoras implementadas a partir del
análisis de diagramas sucesivos
12
Evaluar el impacto económico tanto de los defectos o causas como

de las mejoras

c) Metodología
1. Determinar el problema a estudiar: defectos, demoras, pérdidas,
reclamos, paros de máquina, accidentes
2. Determinar los datos requeridos: causas, motivos, ubicación de
accidentes, operación o tarea con demora
3. Decidir cómo clasificarán los factores y tomar datos:
Categorías de fenómeno o contenido: tipo de defecto, motivo,
ubicación
Categorías de causa: operación, proceso, máquina, trabajador,
turno
4. Tabular datos y calcular los números acumulativos
5. Dibujar los ejes vertical y horizontal
6. Confeccionar el gráfico de barras según criterio de medición: % de
ocurrencia, costos, cantidad, etc.
7. Crear una escala porcentual en un eje vertical
8. Etiquetar el diagrama
9. Examinar el diagrama
2.6 Gráficos descriptivos

Son representaciones gráficas que muestran proporciones, cantidades y
tendencias de datos relacionados con un aspecto de calidad o relacionados con
una medida de satisfacción.
Permiten vincular, comparar, analizar, resaltar y presentar información ordenada.

Los gráficos descriptivos más comunes son los siguientes:
Gráfico de barras
90
80
70
60
50 Este
40
30 Oeste
20 Norte
10
0
1er trim. 2do 3er trim.4to trim.
trim.
Figura 8. Gráfico de barras
13
Gráfico lineal
10 0
80
60 Est e
O est e
40
N ort e
20
0
1er 2 do 3 er 4to
t r i m. t r im. t r im. t r i m.
Figura 9. Gráfico lineal
Gráfico de torta
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
Figura 10. Gráfico de torta
Gráfico radar
1er trim .
100
50 Este
4to trim . 0 2do trim . Oeste
Norte
3er trim .
Figura 11. Gráfico radar
Gráfico de banda
A B C D E F G
0% 22% 28% 30% 45% 65% 75% 100%
Figura 12. Gráfico de banda
14
Gráfico Gantt
Figura 13. Diagrama de Gantt
2.7 Histograma
Es una representación gráfica en la cual se muestran datos o valores agrupados
que indican la frecuencia de su ocurrencia o de su existencia.
El histograma se emplea para mostrar la capacidad de un proceso, la relación

que guarda el proceso con las especificaciones y las normas. Permite mostrar,
claramente, el tamaño de la población, y muestras de distribución y dispersiones
de los datos.
Figura 14. Histograma
a) Aplicaciones
Evaluar o revisar procesos (control)
Detectar la necesidad de correctivos (evidencia del problema)
Medir los efectos de cambios (evaluación y seguimiento)
Comparar rendimientos de máquinas, procesos, operarios
Comparar proveedores (evaluación de alternativas de materiales)
Y otros
b) Metodología
1. Colección de datos
2. Encontrar los valores máximo y mínimo
3. Determinar la amplitud o rango entre los valores máximo y mínimo
4. Determinar la amplitud de las barras: dividir el rango (R) en un
número apropiado de intervalos
15
5. Determinar los valores de los límites de sección comenzando con el

valor mínimo – unidad de medida/2
6. Determinar el valor medio de las secciones
7. Preparar una tabla de frecuencias. Ver figura 15
8. Construir un histograma
Valores límite
Nro. de sección Valor medio Chequeo Frecuencia
1 29.05-29.25 29.15 2
2 29.25-29.45 29.35 4
3 29.45-29.65 29.55 8
4 29.65-29.85 29.75 14
5 29.85-30.05 29.95 23
6 30.05-30.25 30.15 10
7 30.25-30.45 30.35 12
8 30.45-30.65 30.55 6
9 30.65-30.85 30.75 1
Total 80
Figura 15. Tabla de frecuencias
c) Evaluación
Es necesario observar el histograma construido. Se puede apreciar si la
distribución de los valores sigue una distribución normal como se puede
ver en la figura 15 o si la distribución, por el contrario, no sigue un patrón
normal y existen islas, distribuciones dentadas, otro tipo de distribución,
etc. Algunos ejemplos pueden verse en las figuras 16 y 17.
Figura 16. Histograma normal
16
Figura 17. Histograma con una isla
Figura 18. Histograma bimodal
A partir de la distribución de datos, puede ser necesario un análisis más

exhaustivo que explique las causas por las cuales la distribución no es
normal para poder eliminarlas rápidamente.
17
3. Empowerment
En los últimos años, las organizaciones empresariales han sufrido diversas
transformaciones debido, principalmente, a las exigencias del cliente y a la necesidad
de tener alta competitividad.
Por este motivo, existen una serie de nuevos requerimientos para las empresas entre
las cuales podemos mencionar:
Tener toda la organización y procesos centrados en el cliente
Responder rápidamente a las nuevas exigencias de los clientes: agilidad con los
clientes
Es necesario adaptarse a los clientes, tener alta flexibilidad en todos los
procesos
Tener una filosofía de mejorara continua, para hacer frente a la nueva
competencia y a los nuevos requerimientos
Ser altamente competitivos en costos. Es necesario tener menos pérdidas y
menos controles en los procesos, lo que dará más confianza y responsabilidad a
los empleados.
En ese sentido, es necesario hacer cambios en las estructuras organizativas y en el

modo de pensar de los dirigentes. En este entorno, surge el concepto de
empowerment, que, en términos semánticos, equivale a dar poder a la gente, a los
empleados.
3.1 Definición de empowerment
Existen variadas definiciones de empowerment. En términos sencillos,

podemos decir que significa delegar y confiar en todos los miembros de
la organización, darles poder de manera que sean “dueños” de su
propio trabajo olvidando las jerarquías piramidales, donde las decisiones
llegan desde los altos niveles de la organización de una manera vertical.
El empowerment se basa en el desarrollo de equipos de trabajo

autodirigidos, responsables de su labor, con poder de decisión, con
información compartida, con una sola visión , comprometidos para dar lo
mejor de sí, lo que origina personas altamente motivadas y eficientes.
3.2 Características del empowerment

A partir de la definición de Empowerment, queda claro que las características
del empowerment a tener en cuenta para su implantación en las
organizaciones son las siguientes:
Delegar y confiar en todas las personas de la organización. La confianza
es la base de la delegación.
Todos son dueños de su propio trabajo para lograr mayor responsabilidad
y compromiso por parte del personal, además de generar mayor interés
por el trabajo.
Personal más comprometido y motivado, consecuencia lógica de la
delegación, y que genera mayor eficiencia en el desempeño.
18
Una organización descentralizada con personas que toman decisiones en

todos los niveles sin esperar que la alta gerencia sea la que defina todo.
Decisiones compartidas por el personal y por la jefatura.
Trabajo en equipo en todos los niveles.
De esta manera, el trabajo desarrollado en cualquier proyecto, sea de

consultoría, de mejora de procesos, de gestión, implica delegar, trabajar en
equipo, confiar en el personal involucrado, tomar decisiones en forma
compartida. Evidentemente, esto requiere, como algo fundamental, la
capacitación del personal, en aspectos metodológicos, conceptuales, pero
también en aspectos de habilidades personales.
3.3 Delegación de personal

Uno de los pilares del empowerment resulta ser la delegación en el personal.
Para lograr que se implante en la organización, es necesario que se cumplan
ciertos requisitos:
Evaluar las competencias del personal para poder saber el punto de
partida en las capacidades del personal, en función de los objetivos
organizacionales versus las competencias en cada puesto.
Definir responsabilidades en cada puesto de trabajo de acuerdo con la
labor a realizar.
Delegar autoridad al personal de manera concreta.
Definir objetivos de desempeño para la evaluación del desempeño y el
control.
Entrenamiento permanente y desarrollo del personal.
Brindar retroalimentación.
Reconocimiento por el cumplimiento de objetivos.
De esta manera, podemos tener en la organización la posibilidad de delegar en

el personal las decisiones a tomar en los puestos de trabajo o en las labores
que se desarrollen cotidianamente.
3.4 Beneficios del empowerment

La implantación del Empowerment en una organización trae una serie de
beneficios ya presentados anteriormente. De manera genérica podemos
mencionar que los principales beneficios serían los que se presentan a
continuación:
Mayor satisfacción y confianza en su desempeño, en el personal
Se logra una mayor satisfacción del cliente a partir de tener personal más
motivado, comprometido, con autoconfianza y capacitado
Mayor creatividad personal y de grupo, y menor resistencia al cambio en
todos los niveles de la organización
Entusiasmo del personal en el lugar de trabajo y en sus diferentes labores
y actitud positiva para con su labor y a la empresa
Procesos más eficientes para la toma de decisiones
Mayor y mejor comunicación en toda la organización
19
El resultado de todo lo anterior, sumado a muchos otros beneficios no considerados,

es un mejor desempeño de la organización, que se traduce en una mayor rentabilidad
en su gestión.
3.5 Requerimientos de implantación

Para la implantación del empowerment, en una organización, es necesario una
serie de requisitos entre los que podemos mencionar:
Tener definidas claramente la misión y la visión de la organización, así
como las estrategias empresariales a considerar
Capacitación de personal en aspectos propios de la labor diaria, así como
en aspectos de relaciones interpersonales y trabajo en equipo
Creación de equipos autodirigidos, capacitados, entrenados
permanentemente, con responsabilidades claramente definidas
Diseñar adecuadamente los puestos de trabajo, así como las tareas,
objetivos y responsabilidades asociados con cada uno de ellos
asegurándose de establecer los mecanismos de información a los
interesados pertinentes
Tener sistemas de gestión del desempeño, que permitan la evaluación y
control del desempeño desde un inicio
Planes de acción concretos en la labor realizada y planes de carrera a
partir de la evaluación inicial de las competencias y de los diferentes
controles del desempeño existentes
Sistemas de retribución variables de acuerdo con los resultados de la
evaluación del desempeño.
Apoyo total de la alta dirección para la implantación y mantenimiento del
empowerment en la organización
La implantación del empowerment en la organización se da por niveles como

puede verse en al figura 19, donde se puede ver que esta empieza en los
puestos de trabajo, hasta llegar a toda la organización, lo que genera un
crecimiento paralelo del personal en todo nivel y de la organización en sí
misma, lo que origina una mayor eficiencia y mejores resultados en la misma.
20
Niveles de empowerment
Desarrollo
de la
4
organización Organización
3
Unidad
o
2 Departamento
Lugar
de
Trabajo
1
Puesto
de
Trabajo
Desarrollo de las personas
Figura 19. Niveles de empowerment
En los siguientes enlaces, podrán encontrar información más detallada del empowerment:
http://www.uaca.ac.cr/acta/1999nov/gdiaz.htm
http://www.losrecursoshumanos.com/empowerment.htm
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-32-1-empowerment-en-la-gestion-
gerencial.html
21
4. Diseño de producto/proceso
La competitividad de las empresas se garantiza, entre otras cosas, con la innovación
en sus procesos, en sus productos, en su forma de organizarse, en general, con los
cambios que los clientes o la competencia obligan a realizar para poder mantenerse
en el mercado.
Desde este punto de vista, el diseño de nuevos productos resulta clave para ser
competitivos. Esto, normalmente, trae de la mano un diseño de nuevos procesos para
poder fabricar los nuevos productos, aunque el diseño o rediseño de procesos puede
originarse por la identificación de problemas u oportunidades de mejora en el actual
proceso. En ambos casos, resulta también importante estar preparado para que estos
diseños o rediseños sean rápidos, eficientes y económicos, y cumplir con los objetivos
trazados previamente.
4.1 Producto
Existen muchas definiciones de producto, pero en términos generales podemos
decir que producto es aquello que se ofrece a un mercado con la finalidad de
que se le emplee, sea adquirido o consumido, con el objeto de satisfacer un
deseo o una necesidad de un grupo de clientes.
Los productos pueden ser de dos tipos:
Bienes físicos o productos tangibles
Servicios o productos intangibles

.
Si bien es cierto podemos hablar de bienes o de servicios en términos generales,

también es cierto que, usualmente, ambos vienen en forma conjunta, es decir
que todo producto tangible se vende conjuntamente con un servicio, y todo
servicio, normalmente, incluye el uso de bienes tangibles, que pueden ser
adquiridos o procesados por la organización, por ejemplo, un automóvil que se
22
vende con un servicio de mantenimiento o un dentista que prepara prótesis

dentales a un paciente.
Para efectos prácticos, vamos a diferenciar bienes de servicios, pero es claro, de

acuerdo con lo visto en el párrafo anterior que cada vez es más difícil
diferenciarlos claramente.
a) Características de los bienes

Los productos tangibles o bienes tienen ciertas características que los
identifican claramente:
Son productos tangibles. Se pueden tocar e identificar. Se usan y pueden
ser revendibles.
Poseen ciertas características definidas o especificaciones repetibles de
manera fiel, es decir, que se pueden estandarizar.
La producción de los bienes está claramente separada de su venta y de
su consumo, es decir la producción se hace en plantas o en
ambientes definidos, de donde salen para ser vendidos y para ser
consumidos.
Normalmente, la venta es distinta al consumo, es decir que los bienes
son usados fuera de las áreas de venta.
El cliente es dueño del producto tangible, adquiere su propiedad y tiene
derecho sobre el mismo. Puede transferirlo a terceros.
La calidad de los bienes tangibles es fácilmente medible por su capacidad
de estandarización y porque las especificaciones están claramente
definidas y son repetibles.
b) Características de los servicios

Los servicios, al igual que los bienes, tienen ciertas características que los
identifican claramente y que, muchas veces, son contrarias a las de estos:
Son productos intangibles. No se pueden manipular o trasladar, mucho
menos revender.
Por sus características, que dependen de las circunstancias de su
empleo, habitualmente, son únicos, cada servicio depende del
cliente, del proveedor del servicio, del entorno.
La producción de un servicio es paralela a su consumo o empleo por
parte del cliente, por ejemplo, la atención de un dentista.
La venta forma parte del servicio.
El cliente no es dueño del servicio. Hace uso de él simplemente.
La calidad de un servicio es difícil de medir, pues cada servicio es
diferente de otro, sin embargo, existen indicadores que pueden
desarrollarse para tal efecto (especificaciones genéricas).
4.2 Diseño de producto

Cada vez que queremos mejorar un proceso, desarrollar una oportunidad, atacar
un problema, nos podemos enfrentar a la necesidad de cambiar o de rediseñar
un producto o diseñar un producto completamente nuevo de acuerdo con las
exigencias de los clientes y de la competencia.
23
Siempre, es necesario pensar en la posibilidad de desarrollar una estrategia que

satisfaga las nuevas necesidades de los clientes o del mercado a partir de la
situación competitiva existente en el sector.
a) Motivos para el diseño/rediseño

Podemos ver, entonces, que existen muchos motivos por los cuales es
necesario pensar siempre en la posibilidad de un diseño o de un rediseño
de procesos, entre los principales motivos podemos mencionar:
Los cambios en la competencia, las nuevas propuestas o desarrollos
que se tenga.
El diseño de productos debe ser parte de toda estrategia
empresarial, de modo de estar atentos siempre al mercado y al
desarrollo tecnológico que posibilite los cambios.
Todos los productos tienen un ciclo de vida que culmina con la
desaparición de la mayoría de estos tarde o temprano. Hay que estar
preparados y conocer cómo se da el desarrollo del producto en el
mercado para poder reemplazarlo con uno nuevo o hacer los
rediseños del caso.
Los clientes sufren cambios y sus necesidades cambian
permanentemente. Una de las causas de estos cambios son los
cambios en los estilos de vida.
Problemas en el proceso y necesidad de reducción de costos, que
obligan a pensar no solo en cambios o mejora de los procesos, sino
también en cambios en el producto.
Desarrollo de la tecnología que posibilita el empleo de nuevos
materiales, nuevos procesos de fabricación y nuevas aplicaciones.
b) Fases del diseño de nuevos productos

Para llevar adelante un efectivo proceso de diseño, es necesario tener una
metodología de trabajo específica. Existen muchas propuestas
metodológicas para el diseño o para el rediseño de productos, pero la
mayoría incorpora los siguientes pasos o fases genéricas:
Conocer el mercado y el entorno, estudiar las necesidades de los
clientes, estudiar los cambios tecnológicos
Especificar los nuevos requerimientos de los clientes
Generar ideas de nuevos productos o identificar oportunidades de
mejora
Evaluar y seleccionar las ideas de modo de seleccionar aquella que
se va a desarrollar
Definir las especificaciones técnicas del nuevo producto a partir de la
idea seleccionada
A partir de las especificaciones técnicas, se procede a hacer el
desarrollo e ingeniería del producto llegando a definir planos,
materiales, ensambles
Para la fabricación del producto desarrollado, es necesario trabajar
en forma paralela el desarrollo e ingeniería del proceso que soporte
la fabricación del nuevo producto
Fabricar los prototipos de los productos y hacer pruebas de mercado
con grupos de clientes
Fabricación en las líneas de producción definidas, y venta y
distribución final de los nuevos productos.
24
4.3 Diseño de proceso

Un proceso es una sucesión de pasos, de actividades y de decisiones que se
siguen para realizar una determinada actividad o tarea, llevándola a un nuevo
estado.
ESTADO PROCESO ESTADO

INICIAL Actividades de FINAL
transformación
Figura 21. Esquema de proceso
También, podemos definir que un proceso es un conjunto de actividades

secuenciales para la transformación de una serie de inputs (material, mano de
obra, capital, información, etc.) en outputs (bienes y/o servicios) añadiendo valor.
PROCESO
Inputs
Inputs Outputs
Inputs Outputs
Inputs Outputs
Actividades Outputs
Inputs Outputs
Figura 22. Proceso de producción
Entonces, diseñar un proceso implica definir las actividades necesarias para la

obtención de determinados bienes o servicios. Hablamos de rediseño cuando se
trata de mejorar o de adaptar las diferentes actividades para mejorar la eficiencia
del proceso o para adaptarse a cambios en el producto o para adaptarse a
cambios tecnológicos.
25
El diseño o rediseño de procesos puede incluir, además de la definición de

actividades, la definición de responsables y la documentación necesaria para
lograr los objetivos planteados.
Etapas del diseño de un proceso:

Existen una serie de etapas que, usualmente, se siguen para el diseño de un
proceso:
1. Identificar clientes internos o externos, dependiendo del proceso
involucrado y de los actores del proceso
2. Identificar el producto o el servicio que se va a obtener del proceso
3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación
4. Identificar los proveedores
5. Optimizar el diseño inicial
6. Definir controles
7. Establecer objetivos de mejoramiento
Para profundizar en los temas, pueden revisar los siguientes enlaces donde
encontrarán diverso temas vinculados al diseño de productos y procesos:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Tecnicos/diseno.htm
http://exp-grafica.uma.es/Asignaturas/dis-prod/document/especificaciones.pdf
http://www.ciat.cgiar.org/webciat/agroempresas/pdf/dis_product.pdf
http://www2.uiah.fi/projects/metodi/223.htm
http://calidad.umh.es/es/procesos.htm
26
5. Control de procesos
Nada puede ser mejorado si no puede ser medido. Esta premisa, tan conocida en el
mundo de la calidad, es perfectamente válida cuando hablamos de un proceso o de
cualquier actividad desarrollada por el ser humano, por tanto, todo proceso, para ser
mejorado, necesita ser controlado, medido, a partir de definir algunas variables o
especificaciones que podemos llamar críticas, las cuales debemos controlar a través
de una medición manual o automática.
A partir de medir estas variables, podemos determinar si todo camina bien o si existen
desviaciones en el proceso, problemas que se presentan que tienen que ser
solucionados para poder seguir adelante. Si hablamos de un proceso de fabricación,
esto minimiza la posibilidad de tener unidades defectuosas.
Por este motivo, el control de procesos se convierte en una herramienta fundamental

de la mejora continua y, por tanto, de la calidad total.
5.1 Gráficos de control

Los gráficos de control son herramientas fundamentales para la mejora continua
de la calidad, usadas en particular para el control de los procesos (Control
Estadístico de Procesos), y que permiten la mejora de la calidad de los procesos.
Un gráfico de control presenta, en un gráfico lineal, la variación de los valores de

una variable en un proceso continuo, lo cual permite controlar dicho proceso.
Gráfico de control
Figura 23. Gráfico de control
Supongamos que tenemos una prensa hidráulica para producir ollas a partir de
discos de acero. Una característica de calidad a considerar en el producto es el
espesor de la olla, un espesor muy delgado originará problemas en la soldadura
de las asas, por lo tanto, es necesario, entonces, tomar mediciones cada cierto
tiempo, por ejemplo, cada 15 minutos, para asegurar que dichas medidas no
sobrepasen los límites establecidos.
PIEZA HORA ESPESOR (mm)

1 8:15 1.06
2 8:30 1.08
3 8:45 1.04
27
4 9:00 1.10
5 9:15 1.06
… … …
Figura 24. Mediciones en el control de procesos
Usemos ahora un gráfico de líneas para registrar los datos anotados a través del
tiempo:
1,15
E s pe s or o lla (m m )
1,10
1,05
1,00
0,95
0,90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Pieza
Figura 26. Gráfico de control
Existe una variación o fluctuación natural del proceso. Los valores se mueven
alrededor de un valor central (el promedio de los datos), la mayor parte del
tiempo cerca del mismo.
En determinados casos, esta variación no es natural, es decir, existe algún factor

externo que afecta al proceso, lo que origina que se rompa ese patrón normal.
Esto se puede notar claramente cuando aparecen valores que están muy
alejados o que siguen alguna tendencia.
Estas variaciones naturales y no naturales se deben a problemas con factores

controlables, cuyas causas se pueden identificar, y con factores no controlables,
cuyas causas no se pueden identificar.
28
Maquinaria Métodos
Materias PROCESO
primas
Mano de Condiciones
obra ambientales
Figura 27. Factores que afectan el proceso
Cada uno de estos factores o variables influyen, en mayor o menor medida, en la

variación de las características del producto durante el proceso de fabricación.
Se tendrán entonces:
Variables controlables, que se pueden identificar, como el desgaste de una
cuchilla, defectos con la materia prima, errores del operario.
Variables no controlables, pequeñas variaciones de calidad de la materia
prima, fluctuaciones del voltaje eléctrico, variación en la temperatura del
ambiente, etc.
Las variables no controlables son las que originan las variaciones naturales en el
producto. El impacto de cada una de las variables en la variación de los
productos es pequeño y aleatorio. Por este motivo, no es necesario identificar
este impacto y el origen, en primera instancia, pues resultaría muy costoso y
tomaría mucho tiempo este trabajo, y el impacto en el proceso sería mínimo.
Los cambios en las variables controlables originan, por el contrario, procesos no

controlados, con la posibilidad de tener unidades defectuosas. Por eso, resulta
prioritario identificar esta falta de control y su origen para poder eliminar las
causas.
Los cambios en las variables controlables son conocidos como causas

asignables de variación del proceso, siempre identificables. Las fluctuaciones
aleatorias de las variables no controlables son conocidas como causas no
asignables de variación del proceso y son de difícil identificación.
Cuando el proceso es afectado sólo por variables aleatorias no controlables

(causas no asignables), el proceso está bajo control estadístico y sigue una
variación “normal”.
29
Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o más causas

asignables, se dice que el proceso está fuera de control.
5.2 Control estadístico de procesos

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, basada en el
uso de gráficos de control, que permite asegurar que los procesos cumplan con
los estándares requeridos, dentro de ciertos grados de variabilidad, siempre
dentro de las especificaciones del cliente.
Los gráficos de control permiten distinguir, claramente, con el uso de diagramas

lineales, variaciones por causas naturales de variaciones por causas asignables,
a partir de la observación de dichos gráficos. Para implementar el CEP, es
necesario seguir dos etapas, primero una etapa de ajuste del proceso, que
implica mejorar la situación inicial; y, luego, una etapa de control propiamente
dicho, bajo las condiciones mejoradas.
Primera etapa: Ajuste Segunda etapa: Control

del proceso Proceso Sí del proceso
ajustado
No
Figura 28. Etapas del control estadístico de procesos
a) Ajuste del proceso

El ajuste del proceso es la primera etapa del CEP e implica mejorar las
condiciones iniciales, eliminando las variaciones no naturales presentes en
la situación actual. Los pasos que implica son los siguientes:
1. Se toman mediciones preliminares del proceso.
2. Se calculan los límites de control calculando la media de los valores,
y sumando y restándole tres veces el valor de la desviación estándar.
Lim.Superior = X + 3.09 ⋅ σ
Lim.Inferior = X − 3.09 ⋅ σ
3. Se construyen con los valores encontrados un gráfico de control de

prueba.
30
Gráfico de control de prueba

Espesor olla (mm)
115
Límite Superior = 1.12 mm
110 Promedio = 1.05 mm
105
100
Límite Inferior = 0.97 mm
9 11 13 15 17 19
.95 7
3 5
Nº de pieza
Figura 29. Gráfico de control de prueba
4. En el gráfico, se ubican los valores encontrados en el punto 1 y se

traza un gráfico lineal que une dichos puntos.
Gráfico de control de prueba

Espesor olla (mm)
1.15
1.10
1.05
1.00
.95
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Nº de pieza
Figura 30. Gráfico de control de prueba completo
31
5. El gráfico de prueba se analiza para verificar si la variabilidad del

proceso se debe solo a causas naturales o aleatorias o existen
causas no naturales. Es necesario recordar que una variación natural
es una variación normal con muchos valores alrededor de un valor
central y con muy pocos valores más alejados.
La mayor parte de
los puntos están
Gráfico de control de prueba muy cerca del
promedio
115
Espesor olla (mm)
110
105
100
Lejos del 17 19
95 15
1 promedio
3 5 hay 7 9 11 13
Más afuera casi no
menos
Nº de pieza hay puntos
Figura 31. Análisis del gráfico de control de prueba
Es necesario observar algunas variaciones de la distribución de los datos

que escapan a lo normal.
Algunos ejemplos de estas variaciones pueden ser:

Un gran número de datos por debajo de la media
Un gran número de datos por encima de la media
Grupo de datos que siguen una tendencia creciente
Grupo de datos que siguen una tendencia decreciente
Un gran número de datos muy cerca de los límites de control
32
Gráfico de
control
Figura 32. Grupo de datos por encima de la línea central
Gráfico de
control
Figura 33. Grupo de datos por debajo de la línea central
Gráfico de
control
Figura 34. Grupo de datos en tendencia creciente
33
Gráfico de
control
Figura 35. Grupo de datos en tendencia decreciente
Gráfico de
control
Varios puntos
por fuera de los
límites de control
Figura 36. Grupo de datos fuera de los límites de control
6. Si la distribución es normal, no hay puntos fuera de control, es decir,

no hay causas asignables. Se adopta el gráfico de control para la
fase de control propiamente dicha.
7. Si hay uno o dos puntos (de 25) fuera de control, se eliminan y se
recalcula los límites y el gráfico, y se toma el gráfico como base para
la segunda fase.
34
8. Si hay más de dos puntos (de 25) fuera de control, que indica la
presencia de causas asignables se deben seguir los siguientes
pasos:
a. Se buscan las causas y eliminan
b. Se vuelven a tomar los datos
c. Se comienza con la primera etapa
d. Se construye nuevo gráfico
Espesor olla (mm)

Gráfico de control
1.15
Límite Superior = 1.10 mm

1.10 Lím. superior
Promedio = 1.05 mm
1.05 Valor central
1.00
Límite Inferior = 0.9929mm 31 37
Lím. inferior
23 25 27 33 35
21
.95 39
Nº de pieza
Figura 37. Gráfico de control para la segunda fase
b) Control del proceso

Luego de haber construido el gráfico de control definitivo, las nuevas
observaciones se representan en el gráfico de control ajustado, con los
nuevos límites definidos.
Entonces, se controla que los datos que se van tomando y graficando

estén dentro de los límites de control corregidos y que dichos valores no
tomen un patrón no aleatorio como los mostrados en la fase (a).
35
Gráfico de control
Espesor olla (mm)
1.15
1.10
Lím. superior
1.05 Valor central

Punto fuera de control
1.00
Lím. inferior
.95
21 23 25 27 29 31 33 3 37 39
5
Nº de pieza
Figura 38. Control de Proceso
Si se encuentran puntos fuera de control (fuera de límites) o con patrones no

aleatorios de los datos, se para el proceso, se identifican las causas no
aleatorias, se eliminan las causas y se sigue con el proceso.
5.3 Indicadores de gestión

Como ya vimos, existen diferentes formas de controlar un proceso, pero, en
todos los casos, es necesario definir valores a ser controlados. Estos valores,
generalmente, son ratios o razones, definidos claramente, que permiten
administrar o controlar realmente un proceso, en la medida que estos estén
dentro de ciertos límites o no sobrepasen o estén por debajo de estos límites.
Por ejemplo, podemos tener la cantidad de niveles de inventario entre procesos,

la rotación de inventarios, el lead time del proceso, el porcentaje de mermas,
entre otros.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas del desempeño de una

organización, una unidad o un sistema, cuyo valor debe ser comparado con un
valor esperado o de referencia, para mostrar las desviaciones existentes, de
modo de tomar acciones correctivas o preventivas, de ser necesario.
Entonces el valor del indicador es un valor relativo respecto de una meta

asociada, con la cual es comparada.
a) Usos de los indicadores

El definir y controlar indicadores permite una serie de aplicaciones:
Permiten medir y controlar el cumplimiento de los objetivos definidos.
Permiten un mejor conocimiento de la situación para una buena toma
de decisiones
Focalizan los esfuerzos correctivos y de mejora.
Ayudan a la realimentación para la gestión.
Permiten detectar oportunidades de mejora.
36
Permiten tomar mejores y más oportunas decisiones.
b) Características de los indicadores

Los indicadores deben cumplir una serie de características para ser
eficientes y poder cumplir sus objetivos:
Deben ser dinámicos, modificarse de acuerdo con los cambios en la
organización.
Se deben poder evaluar en tiempo real.
Deben posibilitar una toma de decisiones oportuna.
Deben ser factibles de ser evaluados (simples en lo posible).
Debn orientarse a los objetivos.
Deben ser relevantes, confiables y oportunos.
c) Empleo de los indicadores

1. Determinar la forma de cálculo del indicador
¿Quién debe medir?
¿Por qué se debe medir?
Origen de la información (dónde tomar datos)
Datos a procesar (qué se debe medir)
Procedimiento a utilizar (cómo se debe medir )
Frecuencia de cálculo (cuándo se debe medir)
2. Establecer una base de comparación

Valor de referencia (estándar)
Base para el cálculo de variabilidad
Definición de tolerancias permitidas
3. Determinar puntos de alarma

Aviso cuando la tolerancia ha sido superada
4. Mostrar tendencias
Es necesario que se empleen medios gráficos o similares para poder
mostrar tendencias o problemas.
5. Considerar planes de acción correctiva en caso de encontrar valores

con problemas
En los siguientes enlaces, pueden encontrar mayor información sobre el tema:
http://www.dipres.cl/control_gestion/indicadores/Guia_Indicadores_1996.pdf
http://halweb.uc3m.es/esp/Personal/personas/kaiser/esp/calidad/controe8.pdf
http://portal.cnsf.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/CNSF/SUPERIOR/ACERCA_DE_LA_C
NSF/EVENTOS/EVENTOS_ANTERIORES/DDT72.PDF
37

Separata Del Especialista - Gestión de La Calidad Total

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Separata Del Especialista - Gestión de La Calidad Total

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Curso 14: Gestión de la calidad total

Gestión de la calidad total

Podemos incluir la definición ISO:

b) Definición de calidad total

La calidad total tiene como base el control estadístico de procesos,

Por último, y no menos importante, el concepto de calidad total tiene un

c) Principios de la calidad total

 Organización enfocada al cliente: todo el esfuerzo de la compañía y

1.2 Mejoramiento continuo

El incremento de estos indicadores, en particular de los dos primeros, nos da

Algunos ejemplos pueden ser la eliminación del "goteo" de los lapiceros o la

que no termina nunca. Las desviaciones (brechas, picos, "gaps") deben

Figura 1. Ciclo PDCA

 Mejorar las comunicaciones de proceso a proceso

c) Etapas de un proceso de mejora

En los enlaces siguientes, pueden encontrar mayor información acerca de la mejora

2. Herramientas de mejora continua de la calidad

Para el desarrollo de los procesos de mejora continua, es necesario aplicar algunas de

Es importante, entonces, conocer las herramientas y sus aplicaciones para poder

En el enlace siguiente, se pueden encontrar descripciones más detalladas de las

A continuación detallaremos las principales herramientas a emplear.

2.1 Tormenta de ideas (Brainstorming)

b) Fases de la tormenta de ideas

2.2 Diagrama de flujo

Se puede desarrollar en el detalle que sea requerido. En la figura 2, puede

Siguen los pasos

Verificar inicio del

Figura 2. Proceso de inicio del proceso de mejora

Diagrama o flujograma matricial:

Su utilidad consiste en la identificación de la cadena "cliente-proveedor" y

Figura 3. Proceso de aprobación de entidades encargadas

De esta manera, se pueden encontrar problemas en los procesos,

2.3 Diagrama causa - efecto

Esto puede ampliarse a problemas, oportunidades de mejora,

Figura 4. Modelo de las 4 M’s

 Asignar la importancia de cada factor, y ponderar cada causa raíz en

Figura 5. Diagrama causa efecto

2.4 Hojas de chequeo (Check list)

 En el caso de las variables determinar los posibles valores que

Figura 6. Hoja de chequeo de datos

2.5 Diagrama de Pareto

Figura 7. Diagrama de Pareto

Se basa en el principio 80-20: el 20% de los eventos originan el 80% de los

Presenta en forma simple y muy rápidamente la importancia relativa de los

 Evaluar el impacto económico tanto de los defectos o causas como

2.6 Gráficos descriptivos

Permiten vincular, comparar, analizar, resaltar y presentar información ordenada.

Figura 8. Gráfico de barras

Figura 9. Gráfico lineal

Figura 10. Gráfico de torta

Figura 11. Gráfico radar

0% 22% 28% 30% 45% 65% 75% 100%

Figura 12. Gráfico de banda

Figura 13. Diagrama de Gantt

El histograma se emplea para mostrar la capacidad de un proceso, la relación

Figura 14. Histograma

5. Determinar los valores de los límites de sección comenzando con el

Figura 16. Histograma normal

Figura 17. Histograma con una isla

Figura 18. Histograma bimodal

A partir de la distribución de datos, puede ser necesario un análisis más

En ese sentido, es necesario hacer cambios en las estructuras organizativas y en el

3.1 Definición de empowerment

Organización enfocada al cliente: todo el esfuerzo de la compañía y

Mejorar las comunicaciones de proceso a proceso

Asignar la importancia de cada factor, y ponderar cada causa raíz en

En el caso de las variables determinar los posibles valores que

Evaluar el impacto económico tanto de los defectos o causas como

Una organización descentralizada con personas que toman decisiones en

Bienes físicos o productos tangibles

Servicios o productos intangibles