Caso Final

605-S11
REV. ENERO 21, 1997
GARVIN, D.A.
Digital Equipment Corporation:

El Modelo EndPoint (A)
En octubre de 1986, Paul Stevens, el gerente de fabricación del grupo Distributed Systems
Manufacturing (DSM) perteneciente a Digital Equipment Corporation, reflexionaba sobre las
actividades de los últimos 18 meses: “Es difícil administrar el cambio en una compañía exitosa. El
hacer las cosas de manera diferente no es una conducta natural. Los viejos hábitos son difíciles de
descartar. Y la mayoría de los empleados quieren ver resultados que indiquen que el cambio es “lo
correcto” antes de comprometerse por completo”.
En Abril de 1985, le habían asignado a Paul Stevens la responsabilidad del grupo DSM,
incluyendo la ingeniería de apoyo, la ingeniería de valorización, compras y todas las actividades de
fabricación en las tres plantas. En unos meses, su personal había desarrollado una nueva estrategia
de fabricación –llamada el modelo EndPoint- y había lanzado una serie de nuevos programas para
implementar la estrategia. Ahora que los programas estaban funcionando, Stevens quería revisar el
progreso del grupo e identificar los desafíos que aún le quedaban por enfrentar.
La compañía: su historia y la estrategia de producto

En 1986, Digital Equipment Corporation (DEC) era el segundo mayor fabricante en el mundo de
sistemas de computación con ingresos de 7.600 millones de dólares y 94.700 empleados. Digital
Equipment Corporation, que fue fundada en 1957 por Kenneth Olsen, un ingeniero de MIT, había
cambiado la forma en que la gente usaba las computadoras, introduciendo la primera mini
computadora de bajo costo, la PDP-8. Antes de DEC, todas las computadoras eran unidades
centrales1 que estaban ubicadas en centros especiales y se usaban para procesar grandes lotes de
información. Las pequeñas y resistentes máquinas de DEC permitieron a los científicos e ingenieros
computarizar una variedad de tareas rutinarias tales como trabajos con máquinas, composiciones
tipográficas y exploración médica. El amplio uso de la mini computación ayudó a sentar las bases
para la revolución de las computadoras personales.
1 N. T.: En inglés se los denomina mainframes
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El caso de LACC número 605-S11 es la versión en español del caso de HBS número 688-059. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Este caso fue escrito por Janet L. Simpson bajo la supervisión del profesor David A. Garvin, como base para discusión en clase y no para ilustrar
el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Todos los nombres y algunos datos han sido dizfrazados.
Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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June 2017 to June 2017.
605-S11 Digital Equipment Corporation: El modelo EndPoint (A)
En 1979, los ingenieros jefes de Digital obtuvieron la aprobación para desarrollar una nueva
generación de súper mini computadoras basada en una sola arquitectura de computación llamada
VAX2. Éstas iban desde pequeñas máquinas de escritorio a grupos de computadoras que podían
competir con las unidades centrales, las máquinas propuestas que se basaban en la arquitectura VAX
podían ser totalmente compatibles, usar un sistema operativo uniforme y comunicarse mediante
redes compartidas. Esta estrategia de producto difería de la entonces práctica industrial estándar de
desarrollar diversas arquitecturas de computación y sistemas de programas para diferentes tamaños
y clases de computadoras. De acuerdo con los ingenieros de DEC, las nuevas computadoras basadas
en VAX permitirían a los clientes construir redes de computadoras de casi cualquier tamaño y
alcance, estas redes irían desde unos pocos sistemas de escritorio unidos por un solo cable dentro del
mismo salón, hasta otras que involucraban cientos de grandes y poderosas computadoras
distribuidas en una organización global. “El concepto era muy simple” dijo Olsen, “pero se
necesitaba de algunos miles de millones de dólares para hacerlo”3.
Pronto las redes se convirtieron en la piedra angular de la misión corporativa de Digital. De

acuerdo a Olsen:
Nuestra meta es conectar todas las partes de una organización –la oficina, la planta
de fábrica, el laboratorio, el departamento de ingeniería- desde el computador de
escritorio al centro de datos. Podemos conectar todo dentro de un edificio; podemos
conectar un grupo de edificios en el mismo lugar o en sitios remotos; podemos conectar
toda una organización alrededor del mundo. Proponemos conectar una compañía
desde arriba hacia abajo con una sola red que incluye al empleado de embarque, a la
secretaria, al gerente, al vicepresidente e incluso al presidente4.
En la búsqueda de Digital de esta visión, el grupo Distributed Systems Manufacturing, que hacía
los productos de redes de DEC, era un participante clave.
La organización de fabricación
En 1986, la función de fabricación de Digital empleaba 28.800 personas en 108 lugares alrededor del
mundo. Los productos de DEC eran fabricados por uno de seis grupos: Computer Systems Manufacturing
(CSM) que producía sistemas basados en VAX de rango medio y grande; Small Systems Manufacturing
(SSM) que producía los sistemas microVAX, estaciones de trabajo y computadoras personales; Storage
Systems Manufacturing (STORAGE) que producía cintas, discos y unidades de disco; Low End Systems and
Technologies (LEST) que hacía tarjetas de circuito impresos, terminales e impresoras, y GIA y EUROPE que
producían una combinación de sistemas y opciones para el mercado europeo y otros mercados.
2 Son las siglas de Virtual Address eXtension. La característica de este sistema es que soporta memoria virtual (lógica), la cual
cuando se implementa en una computadora y en su sistema operativo permite a los programadores usar un gran rango de la
memoria para almacenar datos.
3 P. Fuhrman, “Brickbats into Roses”, Forbes, 22 de septiembre de 1986, p. 160.
4 Digital Equipment Corporation, reporte anual de 1986, p. 3
Digital Equipment Corporation: El modelo EndPoint (A) 605-S11
Distributed Systems Manufacturing (DSM) era parte del Grupo Computer Systems
Manufacturing, fabricaba 500 artículos en serie, incluyendo productos para redes de área local5 y
comunicaciones, módems, gabinetes expansores para equipos y controladores de energía. DSM
empleaba 1.100 personas en los cuatro centros de diseño, la matriz y las tres plantas de fabricación
ubicadas en Maine, Irlanda y Puerto Rico.
Históricamente, DSM no era una parte significativa de los ingresos de Digital; sus productos
tradicionales eran embarcados a las seis plantas de DEC, en un arreglo que un gerente comparaba a
“suministrar transmisiones para carros”. Pero para 1986, los productos de redes de DSM también se
vendían directamente a los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés), usuarios
finales y distribuidores. El crecimiento de la demanda interna y de la demanda independiente de los
productos de DSM incrementaron los ingresos de 1986 en un 32%, a varios cientos de millones de
dólares. Se proyectaba que los ingresos de DSM crecerían un 60% más en 1987 y se duplicarían
nuevamente en 1989.
Estrategia de Fabricación de DSM

En Abril de 1985, Paul Stevens y Jeff Lockwood, el gerente de planificación comercial, se
reunieron para discutir el plan de negocio de DSM para los próximos cinco años. En ese entonces, el
propósito de DSM era convertirse en el proveedor de alta calidad y bajo costo de productos para
redes y de comunicación a nivel mundial. A DSM también se le habían dado ambiciosas metas
comerciales: duplicar la rentabilidad sobre los activos (ROA) y mejorar los márgenes en 10 puntos
porcentuales durante los siguientes cinco años. “Tales metas” dijo Stevens, “no podían lograrse
mediante cambios incrementales”. Él continuaba diciendo:
Al momento no estábamos bajo presión competitiva para hacer cambios en

nuestra estrategia de fabricación. Pero reconocíamos que teníamos una posición de
liderazgo en las redes y una ventana de oportunidad de dos a tres años antes que
IBM y otros entraran al mercado. Nosotros queríamos capitalizar sobre esa ventaja.
Para desarrollar su estrategia de fabricación, los gerentes de DSM evaluaron los requerimientos de
los futuros clientes, las actividades de los competidores y los adelantos en la tecnología de los
procesos de fabricación y en los sistemas de negocio.
Requerimientos de clientes. Durante los siguientes cinco años, se esperaba que los clientes de
DSM se hicieran más exigentes en las áreas de calidad y desempeño de productos. Igualmente
importante, se esperaba que ellos requirieran que DSM respondiese rápidamente y en forma
constante a las necesidades cambiantes de productos. Stevens explicó:
Un requerimiento mínimo para el éxito futuro sería la capacidad de suministrar

productos de alta calidad que cumplan los requisitos de desempeño exigidos por los
clientes. Probablemente los clientes también demandarán a sus proveedores
condiciones de entrega “justo a tiempo” (JIT por sus siglas en inglés) en sus
5 Una red de área local (LAN por sus siglas en inglés) es un enlace de comunicación de datos sobre un medio portador barato
(generalmente cable coaxial o cable de par trenzado) que actúa como una intra o ínter-premisa autopista electrónica para
transportar información entre dispositivos de comunicación tales como equipos de automatización de oficinas,
microcomputadoras y dispositivos periféricos. La red de área local de Digital es llamada DECnet Ethernet.
compras. Se esperaba que la “facilidad de hacer negocios” fuera cada vez más
importante en la selección del proveedor.
Los gerentes de DSM comprendían que las demandas de futuros clientes no podrían cumplirse sin
reducir su tiempo de ciclo de fabricación – el tiempo desde el embarque del proveedor de partes y
materiales hasta la entrega de productos terminados al cliente. En 1985, el tiempo de ciclo de DSM
era en promedio 40 semanas.
Análisis competitivo. El personal de DSM revisó lo que los otros fabricantes hacían para reducir
el tiempo de ciclo mediante la ubicación en el mismo lugar de proveedores o tecnologías de proceso
más sofisticadas. Identificaron tres enfoques:
a) El “modelo GM”: grandes instalaciones de producción centralizada, que requería la ubicación

de los proveedores en las cercanías;
b) El modelo de “industria genérica”: instalaciones de producción descentralizadas que se

ubicaban cerca de los proveedores, y
c) El “modelo IBM”: una instalación centralizada, altamente automatizada, integrada

verticalmente en la cual se usaban métodos de fabricación asistidos por computadoras.
De acuerdo a Stevens:
Para permanecer competitivos, sabíamos que DSM tenía que enlazar estrechamente
todos los elementos de suministro, fabricación y ventas sin centralizar las operaciones.
Pero ninguno de los modelos que identificamos era adecuado para nuestras tres plantas
dispersas geográficamente y nuestros 2.000 proveedores. Por lo tanto, se nos ocurrió la
idea de la “integración virtual”, en la cual nuestras plantas, proveedores, personal de
ingeniería y clientes se mantendrían geográficamente dispersos pero serían “integrados
virtualmente” a través de sistemas de redes.
Este modelo “virtualmente integrado” –un sistema de fabricación de multi plantas, integrado por
computadora, conectado por redes a los proveedores y clientes– representaba la visión de DSM de su
futuro. Dentro de las plantas de DSM los sistemas de redes reunían, rastreaban y encaminaban la
información entre los departamentos de compras, mercadeo, finanzas, diseño y fabricación. Los
diseños de productos nuevos o actualizados se transferirían automáticamente de ingeniería a
planificación de producción, mientras que los sistemas flexibles de fabricación6 en la planta
automatizarían los procesos de manufactura y el manejo de materiales. Externamente, los clientes y
proveedores estarían conectados en línea con las plantas, intercambiando información de pedidos y,
en ciertos casos, programas y planes de producción. Los gerentes de DSM llamaban a este sistema
“virtualmente integrado” el modelo EndPoint (Anexo1).
6 Sistemas flexibles de fabricación (FMS) son frecuentemente considerados como los ladrillos de la automatización total de la
fábrica. Un sistema flexible de fabricación puede incluir robótica, máquinas controladas numéricamente, sistemas de cambio de
herramientas y sistemas de manejo de materiales.
El modelo EndPoint
Instituir y hacer operativo el modelo EndPoint se convirtió en la meta del plan de negocio de DSM
para los siguientes cinco años. El personal de planificación también revisó el proceso de fabricación
de DSM para establecer una meta del ciclo de tiempo para el modelo EndPoint.
El proceso de fabricación. En 1985, el ciclo de fabricación de DSM tenía cuatro etapas

importantes: prueba y quemado de componentes (6 a 8 semanas), ensamble de módulo (20 semanas),
integración de sistemas (6 a 8 semanas) y distribución (6 semanas).
Prueba y quemado de componentes. Los componentes que llegaban de los proveedores no eran
despachados directamente a las plantas de DSM. En su lugar, eran entregados primero a una
instalación centralizada de pruebas para una inspección del 100%. Una prueba de esfuerzo, llamada
quemado, se usaba para analizar los componentes clave que podrían fallar en el campo. El inventario
y el tiempo de prueba totalizaban de 6 a 8 semanas.
Ensamblaje del módulo. Luego de pasar el proceso de prueba y quemado, los componentes se
embarcaban a una de las tres plantas de DSM para el ensamblaje de la tarjeta (o tablero) de circuitos
impresos. El inventario y el proceso de ensamblaje en las plantas daban razón de 20 semanas del
tiempo del ciclo.
Integración de sistemas. Los tableros de circuitos impresos que no se incorporaban en unidades

independientes se embarcaban a una de las dos instalaciones para pruebas de sistemas con un
sistema CPU. La integración de sistemas añadía de 6 a 8 semanas al ciclo de tiempo.
Distribución. Los pedidos de clientes se consolidaban en uno de los tres depósitos de distribución.
En 1985, estos depósitos contenían seis semanas de inventario.
Meta del tiempo del ciclo. Mediante las reducciones de inventario, la automatización e
integración computacional de tareas funcionales, los planificadores de DSM estimaban que el tiempo
del ciclo podía reducirse a 15 días en 1990 (Anexo 2). El total de 15 días incluía 2 días para recibir la
materia prima, 10 días para construir el producto en planta (de los cuales sólo dos días eran trabajo
en proceso) y 3 días para integración de sistemas y embarque a clientes.
Los gerentes de DSM creían que la clave para lograr esta meta de 15 días era mejorar la precisión y
velocidad de la información –el cuidado y la velocidad con los cuales se intercambiaba la
información. Un gerente explicaba:
Un estudio interno encontró que el 75% de las transacciones efectuadas en la

fabricación fueron transacciones de información, tales como compilar números de
diferentes reportes; el 25% restante eran transacciones materiales. Estaba claro que a
la larga la velocidad de la información, no la velocidad del material, determinaría
cuán cerca podíamos lograr que los proveedores y los clientes yacieran dentro de la
misma “caja” en el modelo EndPoint.
En esta área los gerentes principales sentían que DSM tenía una fuerte ventaja competitiva. Uno
de ellos explicaba:
Hay dos piezas en la integración de un sistema de fabricación. La primera pieza

es el hardware –el equipo de computación y las redes. A diferencia de muchos de
nuestros competidores, DSM está ya muy integrado desde una perspectiva de
hardware. Debido a esto nos podemos enfocar en la segunda pieza de integración
de sistemas: integrar los datos y la información que fluye por la red.
El Plan EndPoint
El grupo de planificación de DSM desarrolló un esquema a cinco años de programas y actividades
para lograr el modelo EndPoint y reducir el tiempo del ciclo a 15 días (Anexo 3) El plan se enfocó en
integrar cuatro elementos:
a) Información de sistemas y herramientas gerenciales, incluyendo software y diseño asistido por

computadora.
b) Control, medido en base al progreso hacia el logro de capacidades de fabricación sobre

pedido.
c) Proceso de fabricación física, tal como sistemas automatizados de manejo del material y redes de
área local, que impactaran el flujo del material y de la información en la planta; y
d) Programas y filosofías, tales como sociedad cliente-proveedor y re entrenamiento de la fuerza

laboral.
El plan EndPoint secuenciaba los programas requeridos, tanto a nivel de planta como de grupo,
para sistemáticamente reducir el tiempo del ciclo. Los proveedores asociados, manejados a nivel de
grupo, dirigirían el tiempo y el costo de la adquisición de materia prima. Los programas a nivel de
planta, tales como Planificación de Recursos de Fabricación (MRPII por sus siglas en inglés), Justo a
tiempo (JIT) y Control de Calidad Total (TQC), reducirían el tiempo de producto en proceso. Se
llevarían a cabo estudios piloto referentes a la velocidad de la información, realizados por el personal
del grupo, apoyados por fondos de desarrollo de fabricación corporativa.
Muchos de estos programas no eran nuevos en las plantas de DSM. De hecho, las plantas
trabajaban en una variedad de proyectos para reducir el tiempo del ciclo de fabricación. Pero, según
Paul Stevens:
Teníamos islas de automatización en las fábricas –soluciones tácticas, no

soluciones estratégicas. No entendíamos cómo las instalaciones, la tecnología de
proceso y la gente podían trabajar en conjunto en forma sinérgica. El plan EndPoint
unió todos estos esfuerzos.
Planificación de los recursos de fabricación (MRPII)

Diversos programas en el plan EndPoint se lanzaron o estaban en funcionamiento en 1985; el
primer hito fue lograr que DSM llegase a certificar como un fabricante MRPII Clase A7. Se pensó que
el MRPII, un sistema de planificación y programación apoyado por computadora que enlaza los
sistemas comerciales, operativos y financieros de un negocio; sería necesariamente el primer paso
debido a la estrecha integración que imponía. MRPII requiere que todos los departamentos usen el
mismo juego de números; por lo tanto, proporciona a la gerencia una herramienta para monitorear el
desempeño a lo largo de todo el proceso de fabricación. Los usuarios de los sistemas MRPII se
clasifican desde la “Clase A” hasta la “Clase D”. Las empresas de Clase A usan MRPII como un plan
de toda la compañía para ventas, finanzas, fabricación, compras e ingeniería. Las compañías de la
Clase D tienen el sistema trabajando sólo a nivel de procesamiento de datos.
7 Para una explicación más completa del MRPII vea “Una nota sobre la planeación de recursos de fabricación (MRPII)”, servicios de
casos de HBS No. 687-097
Para lograr la condición de Clase A, se requiere disciplina en la toma de decisiones. MRPII integra
los planes financieros y de ventas de una firma con las restricciones impuestas por los tiempos de
flujo de la entrega o el diseño y la capacidad de la planta. Por lo tanto, un sistema MRPII efectivo
requiere responsabilidad en los pronósticos de demanda por línea de productos, registros precisos de
inventario y planificación cuidadosa y mantenimiento de cronogramas. En DSM, se consideró que el
MRPII era esencial por estas razones. Paul Stevens explicaba:
El dramático crecimiento de DEC ha premiado y dependido históricamente de

aquellas conductas vinculadas a sistemas informales tales como el agilizar los
procesos. El MRPII fuerza a los ejecutivos funcionales a reunirse mensualmente
para desarrollar el plan de producción. Es una discusión fuerte. Pero la disciplina
gerencial es esencial si se quiere lograr el modelo EndPoint.
En junio de 1985, siete gerentes de planta del Grupo Computer Systems Manufacturing (CSM)
firmaron una declaración en la cual acordaban lograr una clasificación Clase A para junio de 1986. La
planta de DSM en Augusta, Maine era una de las siete plantas. Carl Porter, el gerente de la planta de
Augusta recordaba: “Si hubo una meta que estábamos determinados a lograr en 1986, era la
condición Clase A.”
MRPII: La Planta de Augusta

Para junio de 1985, la planta de Augusta había estado trabajando en sistemas de fabricación e
integración de software durante dos años. La planta tenía en funcionamiento una variedad de sistemas
apoyados por computación, incluyendo un sistema de control del taller llamado Infinet, usado para
programar y rastrear las órdenes entregadas a la planta y un sistema de planificación de requerimientos
de materiales llamado MC-10 usado para programar y ordenar materiales. Cada uno de estos sistemas
era una entidad discreta, que usaba software adaptado a las necesidades de una sola área funcional. El
resultado, de acuerdo a un gerente de materiales, era un flujo disperso de información:
Teníamos sistemas sofisticados que no se comunicaban entre sí. Como resultado,

la mayor parte del tiempo, las organizaciones funcionales trataban de adivinar lo
que las otras hacían. Por ejemplo, supongamos que había la necesidad de fabricar
1.000 unidades. Control de Producción (CP) podía decidir ordenar 1.100 unidades
debido a que no siempre obtenían lo que querían de control de materiales. Control
de Materiales podía pensar, “CP nunca hace su planificación correcta; Sé que
pedirán más”. Por lo tanto, ellos tal vez añadirían 20% a la solicitud de CP.
Entonces, Compras recibiría una solicitud de ordenar material para 1.300 unidades,
300 más de las requeridas. Tales escenarios de “por si acaso” eran comunes debido a
que la necesidad original nunca era visible al final del sistema.
Las diferencias de sistemas eran muy significativas entre las plantas de CSM. Un gerente
mencionó, por ejemplo, que pese a que todas las organizaciones de materiales de CSM usaban un
software MC-10 “cada sistema había sido adaptado hasta el punto en que no se parecían entre sí”.
Por lo tanto, un sistema MRPII basado en un software uniforme no solamente permitiría a todas las
áreas funcionales dentro de una planta trabajar con un juego común de datos, sino también, si fuese
requerido, permitiría a las siete plantas compartir información.
Implementación del MRPII

Carl Porter seleccionó a Jerry Sabel, un gerente de materiales experimentado, para liderar la
implementación del MRPII. A solicitud de Carl, Jerry fue un participante regular en las reuniones del
personal de gerencia superior en Augusta. El equipo del proyecto MRPII de Sabel incluía
representantes de las áreas de finanzas, servicios de ingeniería, personal, gerencia de sistemas de
información, fabricación y materiales.
Medidas de desempeño. Jerry Sabel y los seis gerentes del programa MRPII (uno proveniente de
cada planta) establecieron 13 parámetros de desempeño para medir el progreso hacia el
cumplimiento de los requisitos para la Clase A (Anexo 4). Cada parámetro era una medida del
desempeño del negocio, programación, planificación o precisión de registros. Por ejemplo, el plan de
ventas se evaluó midiendo la precisión de pronósticos por línea de producto; la programación máster
se evaluó comparando las unidades programadas con las que se completaron; y Compras se midió
por el registro de entregas puntuales de proveedores. Se requería un puntaje promedio total del 90%
por dos meses consecutivos para llegar a ser certificado como un fabricante de Clase A.
Selección de software. El software seleccionado para el sistema MRPII se denominaba MAXCIM,

un sistema de fabricación de circuito cerrado que tenía planificación de producción y capacidad de
programación superior, así como los elementos requeridos para generar cifras financieras,
pronósticos de mercadeo y planes de ingeniería. El MAXCIM también proporcionaba a la gerencia
las herramientas para monitorear programas y planes.
En Augusta, la conversión al MAXCIM fue señalada para enero 1986. Durante el verano de 1985,
22 personas fueron entrenadas en el sistema MAXCIM. Estos empleados a su vez dirigieron las
sesiones de entrenamiento sobre el MAXCIM en cada área funcional. Para 1986, los 600 empleados
de la planta de Augusta habían recibido 68.000 horas de entrenamiento. Pero un gerente recordaba:
“Algunas personas no se tomaban en serio el entrenamiento. Era difícil hacerles ver que esto era algo
más que un sistema de materiales –que ellos y sus trabajos eran parte de un sistema en toda la planta
en lugar de una entidad aislada”.
En enero de 1986, se instaló el sistema MAXCIM. La planta se había preparado para el cambio
acumulando dos semanas de inventario de productos terminados, y creando manualmente sistemas
de respaldo para las actividades apoyadas por computadora de cada una de las áreas funcionales.
Un miembro del equipo explicaba el alcance de la tarea: “Cambiar un sistema operativo significa que
esencialmente se desmantela la planta y se la reemplaza. Todo el conocimiento acumulado a lo largo
de los años deja de existir. Pese a nuestros mejores esfuerzos, subestimamos la magnitud de la tarea”.
Surgió una crisis por las órdenes de compra no cumplidas. MAXCIM requería un formato de
orden de compra que no era compatible con el antiguo sistema de Augusta. Por lo tanto, todas las
órdenes de compra pendientes tenían que reingresarse en el sistema MAXCIM. Los compradores se
mudaron al piso de recepción de materiales para ayudar a manejar el recibimiento de los mismos. Se
contrató ayuda de oficina provisional para ingresar los nuevos datos. Un miembro del equipo
recordaba, “casi fallamos solamente bajo el esfuerzo de ingresar datos”.
Cuando se evaluó el desempeño de la planta a finales de enero, los resultados de la planta de

Augusta eran en promedio 80%, valor mayor al 65% del año anterior. Para fijar más la atención en
lograr los requerimientos de Clase A, se instaló un pizarrón de 1,2m por 2,4m en la cafetería de
Augusta indicando el nombre de los miembros de personal de la planta responsables de cada una de
las 13 medidas de desempeño, y un puntaje actualizado semanalmente. El nombre del Carl Porter
aparecía al lado de la medición del desempeño del negocio.
MRPII: gestión de materiales del grupo DSM

Además de las actividades en la planta de Augusta, el personal de materiales del grupo DSM se
enfocó en desarrollar proyecciones de venta precisas para cada una de las líneas de producto de
DSM. David Chandler, el gerente de materiales del grupo explicaba:
No podíamos lograr una clasificación Clase A o desempeño sin previsiones

precisas de productos. Son estas previsiones las que orientan a los de Fabricación,
para asignar recursos, ordenar material y tener mano de obra disponible para
producir y embarcar según el plan.
Dado que DEC es una compañía de sistemas, las ventas se proyectaron por sistemas
de computación, no por unidades de productos de redes. Para obtener el nivel de
detalle requerido para MRPII tuvimos que ampliar nuestro rol en las actividades de
Fabricación y desarrollar un plan de ventas detallado para los productos de red de DSM.
En 1985, la mayoría de los productos de DSM se vendían internamente a las seis plantas de
sistemas de DEC. Debido a que los productos de redes eran una pequeña porción del costo total de
los sistemas de computación, estas plantas mantenían altos niveles de inventario de los productos
DSM y a menudo ordenaban más de lo que necesitaban para cumplir los requerimientos de
producción de los sistemas. En 1985, DSM recibió de vuelta todos sus productos inventariados en las
plantas de sistemas. David Chandler recordaba: “Se les aseguró a las plantas que recibirían los
productos cuando los ordenaran. Ellos estuvieron muy felices por entregar sus inventarios – en
algunos casos, tenían suministros para varios años. Paul Stevens y Carl Porter asumieron la
responsabilidad en sus números”.
De acuerdo con los gerentes de DSM esta acción le dio a DSM más control sobre las demandas
internas de todos sus productos. Pero también puso presión adicional en el departamento de
materiales del grupo para mejorar la precisión de las previsiones de productos. Como explicaba un
gerente “Uno no puede detener la venta de un sistema de computación porque se le ha acabado un
componente de la red relativamente barato”.
El personal de David Chandler se tornó hacia el problema más difícil de traducir las proyecciones
de ventas corporativas en dólares a unidades de productos de red por línea de producto. Un
impredecible crecimiento de ventas y la introducción de nuevos productos hacían que la tarea fuera
un desafío. Para aclarar las demandas de ventas, el personal del grupo de materiales mantenía
reuniones frecuentes con los clientes y asistía a un foro semanal con la gerencia de productos,
mercadeo y fabricación. David Chandler comentaba:
Tuvimos que hacer una tarea de educación dentro de DEC para vencer la
percepción de que éramos el “pariente pobre”, el proveedor de componentes de
Clase C. En el pasado esa actitud había creado situaciones en las cuales Carl Porter
y la planta frecuentemente habían tenido que responder a demandas de último
minuto por productos de redes. Con el MRPII, el plan de ventas tenía que
congelarse 13 semanas antes del inicio de cada trimestre.
De estas reuniones, el personal de materiales del grupo desarrolló un plan de ventas por tipo de
familia de productos. El plan de ventas de esta unidad se convirtió entonces en un plan de
producción para las tres plantas de DSM. El personal de materiales del grupo se reunía formalmente
con las plantas mensualmente y revisaba las cifras semanalmente. Se hacían cambios según se
necesitaban, usualmente una vez por semana.
De acuerdo a David Chandler, el MRPII cambió el enfoque de la dirección de materiales del grupo
de DSM: “Históricamente nos enfocábamos en obsolescencia e inventario. Ahora nos preocupamos
de las ventas, mercadeo, planificación de producto y planificación de inventario”. Pero la formalidad
del sistema MRPII cambió el estilo operativo normal de David Chandler. Él observaba:
En el pasado, si las ventas excedían el plan, yo llamaba a Carl Porter y le pedía

que acelerara 20.000 unidades más. Con el MRPII pierdo de dos a tres semanas
trabajando con el sistema formal. Inicialmente el MRPII parecía que sólo
interrumpía. Pero el sistema informal no mostraba el trauma que sufría la gente en
la planta. Y desde una perspectiva del negocio, mi solicitud realmente podía haber
causado un daño a la compañía, haciéndonos perder una venta de otro cliente. Con
el MRPII uno logra que las ventajas relativas se hagan explícitas.
Chandler también notó que el MRPII añadía responsabilidad al proceso de planificación de

ventas: “El MRPII tomó la informalidad y la selección a dedo y las formalizó. Si la instalación de
fabricación construye de acuerdo al plan y el plan no es preciso, no es culpa del gerente de planta.
Con el MRPII uno entiende los límites. Sin embargo, a nadie le gusta la disciplina”.
En mayo de 1986, las mediciones de Augusta alcanzaron por primera vez un promedio del 90%.
En junio, la planta logró su clasificación Clase A. Carl Porter observaba: “Implementar el MRPII es
como tratar de correr un milla en cuatro minutos. Empiezas en 5,5 minutos, luego 5,4, 5,3 y así
sucesivamente. Cada paso se hace más difícil de lograr. Consideramos que la Clase A es nuestro
primer paso. Hay muchos más después de éste”.
Otros Programas de DSM

En el otoño de 1986, se habían lanzado varios programas adicionales para llevar a DSM hacia el
modelo EndPoint.
Velocidad de Información. En 1986, el personal del grupo DSM recibió fondos de desarrollo
corporativo de fabricación para llevar a cabo estudios piloto para mejorar la velocidad de la
información. Mientras que algunos de estos estudios se enfocaban en la mecánica de la integración
de datos, tales como desarrollar una autopista de datos, otros se preocupaban por mejorar el flujo de
información. Por ejemplo, un proyecto se enfocaba en reducir las ineficiencias en el proceso de
planificación de producción de DSM. Se asignaron dos ingenieros industriales para evaluar el
proceso, desde el pronóstico de producto hasta la generación de órdenes, con el fin de identificar
métodos, reuniones o productos ineficientes y hacer las recomendaciones para la acción correctiva. El
personal intentaba aplicar la metodología y las lecciones aprendidas de este proyecto piloto para
todos los procesos intensivos en información en DSM.
El Programa de Alianzas. El personal del grupo de DSM también lanzó un programa de

asociación con varios proveedores y clientes claves. Ellen Phillips, gerente de negocios externos de
riesgo8 de DSM explicaba el propósito del programa de alianzas: “Nuestra meta es trabajar en
conjunto para implementar programas que logren la excelencia en el desempeño de fabricación –por
medio de ello lograr reducir el tiempo del ciclo y mejorar la calidad de nuestro negocio”. Para el
otoño de 1986, el personal de DSM había contactado cinco empresas con la intención de crear un
8 N. T. En inglés se refiere a ventures business, que son empresas que se realizan con capital de riesgo, el cual a veces proviene
de una o más empresas diferentes.
10
acuerdo de alianza. Estas empresas se escogieron entre los proveedores y la base de clientes de DSM,
luego de un exhaustivo proceso de selección. A todos los posibles candidatos se los clasificó usando
dos listas de criterios de selección: criterios descriptivos, incluyendo ubicación geográfica, relaciones
con DSM (proveedor, fabricante de equipo original o cliente) y el uso de diversos equipos de
computación; y criterios evaluativos que tuvieron más peso, incluyendo estado Clase A del MRPII,
fabricación de productos avanzados (Ej. Un fabricante de productos de alta tecnología) y excelencia
en administración de recursos humanos. La información provino de gerentes de cuenta de clientes de
DEC, gerentes de compras y fuentes publicadas tales como reportes anuales y noticias del sector.
Después de reducir la lista a cinco candidatos, el personal de DSM trabajó con los gerentes de
cuenta de DEC para adaptar los programas para cada empresa. Durante las reuniones iniciales con
las empresas, el staff compartió el plan EndPoint de DSM y los objetivos del programa de alianzas.
Ellen Phillips explicaba: “Sabíamos que los proveedores casi no podían decir “No” a DEC debido a
nuestra influencia con ellos. Sin embargo, nuestra intención era trabajar en aspectos de mutuo
beneficio. En el pasado, les dimos a los proveedores un reporte de desempeño, ahora queríamos que
ellos nos dieran uno”.
Para darle credibilidad al programa, DSM acordó dar a los proveedores previsiones de producto
mensualmente a fin de que pudiesen planificar su producción en concordancia. DSM además acordó
financiar una revisión de sus especificaciones, a un costo de 250.000 dólares. A su vez, se esperaba
que a largo plazo los proveedores mejoraran el plazo de entrega mientras trabajaban con DSM para
reducir el costo total.
El programa de alianzas no dejaba de tener sus riesgos, explicaba Ellen Phillips:
Estas empresas son también cinco de los diez mejores clientes de DSM, por lo que
nuestra credibilidad está en riesgo si no cumplimos. A corto plazo también pedimos a
nuestra gente que se exponga mientras se implementan los cambios en nuestras prácticas
de manufactura; los socios aliados nos verán cometer errores. Pero los riesgos valen la
pena. Sin un buen programa de alianzas no cumpliremos las metas del modelo
EndPoint. A corto plazo, el asunto es de supervivencia. A largo plazo es el desempeño
de clase mundial.
Hacia el EndPoint. Una vez que estaba en funcionamiento el MRPII, DSM lanzó tres programas
complementarios para reducir los tiempos del ciclo de fabricación: Fabricación integrada por
computación (CIM, por las siglas en inglés de Computer-Integrated Manufacturing) que se enfocaba
en control y recolección de información; Control de calidad total (TQC, siglas de Total Quality
Control) que tenía como meta cero defectos tanto en calidad del producto como en la de la
información; y Justo a Tiempo (JIT, siglas de Just-in-time) que se enfocaba en eliminar desperdicios y
reducir el inventario a cero.
CIM En la primavera de 1986, mientras los miembros del personal del grupo estudiaban la
integración de datos entre las plantas de DSM, se formaba en Augusta un equipo del proyecto CIM
para enfocarse en la integración de datos e información dentro de la planta. El software MAXCIM
daba a cada área funcional una herramienta común para planificar y programar, pero no estaba en
condiciones de recoger datos tales como horas de mano de obra directa o rendimiento de máquinas
en una base de tiempo real. Se requería esa capacidad para apoyar un proceso de fabricación Justo a
Tiempo. La meta del equipo de CIM era desarrollar un vehículo de comunicación que consistiera en
redes, normas y una base de datos común, que permitiera a los gerentes obtener datos en tiempo real
y que proporcionara a todas las áreas funcionales acceso a los datos en el formato requerido.
11
TQC. En el otoño de 1986, también estaba listo para ser lanzado un programa de Control de
Calidad Total (TQC), que se enfocaba en mejorar tanto la calidad del producto como la de los datos.
Históricamente, la calidad de producto de DSM se monitoreaba mediante macro medidas tales como
Niveles de Calidad Aceptables (AQL, siglas en inglés de Acceptable Quality Levels) y confiabilidad
(tiempo promedio entre fallas). La calidad de los proveedores se evaluaba con inspección a la
recepción de los insumos. Los objetivos del programa TQC eran obtener cero defectos en productos e
información y establecer con los proveedores una relación “ship to WIP (Work In Place)9.”
JIT. Reducir los tamaños de lotes, acortar los tiempos de flujo y eliminar el stock de seguridad
eran esenciales si DSM quería estar en condiciones de cumplir su meta de un tiempo de ciclo de 15
días. En el otoño de 1986, se involucró al personal de planta de Augusta en la búsqueda de hechos y
en el proceso educativo para comprender el concepto de Justo a Tiempo. En DSM, se vio al MRPII
como el vehículo para avanzar hacia un proceso de producción Justo a Tiempo. Paul Stevens
explicaba:
MRPII proporciona toda la información completa necesaria para llevar a cabo

una operación de fabricación de calidad. Pero el sistema no cuestiona los tiempos de
flujo de fabricación, los tamaños de lotes, los tiempos de espera o los inventarios de
seguridad. Mediante la reducción de los requerimientos para la medición del
desempeño de MRPII mientras se hacían cambios físicos en nuestro proceso de
fabricación, podemos fijar metas para mejoras continuas. Por ejemplo, hoy
consideramos que la entrega de un proveedor es a tiempo si se embarca dentro de
los tres días de la programación. En 1987, una entrega a tiempo era aquella que se
efectuaba con una diferencia máxima de un día con respecto a la fecha programada.
En 1988, la entrega de un proveedor Clase A significaba dentro de un día de la fecha
de vencimiento con cero defectos. Mediante tal proceso, se puede usar el MRPII
para enfocar la atención en aquellas áreas que contribuyen en forma más
significativa al tiempo del ciclo.
Los resultados. Para octubre de 1986, el impacto de estos programas era evidente en las
estadísticas financieras y de desempeño de DSM (Anexo 5) El tiempo del ciclo había ya descendido
en un 10%; se esperaba que un ambicioso cronograma de programas redujese un 50% más ese tiempo
para 1988. Los gerentes de DSM estaban animados por su éxito. Sin embargo, un gerente
cuestionaba el ritmo del cambio.
¿Cuán rápido puede la gente asimilar estos programas? El MRPII era un

tremendo esfuerzo. Requería dramáticos cambios en conducta… mucho estrés. El
JIT y el TQC son mucho más difíciles. MRPII sólo trabaja en la disciplina básica de
manufactura; JIT y TQC en realidad cambian la forma en que uno fabrica sus
productos.
Hoy en día, las plantas también deben enfrentar un cambio en la mezcla de

productos y un crecimiento proyectado que va entre el 30% y 40%. ¿Es inteligente
desviar la atención de la dirección del crecimiento hacia la implementación de estos
programas?
9 Esto significa despacho en el lugar de trabajo.
12
-13-
605-S11
Anexo 1: Modelo EndPoint de DSM, Fabricación integrada virtualmente
Anexo 2: Modelo de reducción del tiempo de ciclo
Prueba y Ensamble Integración de Distribución Tiempo total

Quemado de Tarjeta Sistemas Depósitos del ciclo
TIEMPO DEL CICLO DE 6-8 semanas 20 semanas 6 -8 semanas 6 semanas 40 semanas
FABRICACIÓN ORIGINAL
Paso 1
• Mover el inventario del
depósito de todos los
puntos de distribución y
oficinas de campo a la
ubicación de fabricación (5 semanas) 35 semanas
Paso 2
• Desarrollar juego de
productos Ethernet que no
requieren integración de
sistemas
• Desarrollar certificación de (6-8 semanas)
calidad a nivel de placa para
eliminar la necesidad de
probar a nivel de sistemas
• Eliminar inventarios como
defensas para cumplimiento
de entregas (5 semanas) 23 semanas
Paso 3
• Eliminar pruebas de
componentes de materiales
que llegan (8 días)
• Eliminar la organización de
componentes y pasarla al
trabajo en proceso (WIP)
• Lograr Clase A, MRPII;
reducir inventario de (10 semanas) (2 días) 11 semanas
seguridad, WIP, FGI,
eliminar inspección de
recepción
Paso 4
• Eliminar inventario de
seguridad
• Reducir el tiempo del ciclo
mediante automatización (5 semanas)
Paso 5 3 semanas
• Eliminar el inventario de
productos terminados;
construir según pedido (3 semanas)
EndPoint 2 días 10 días 0 días 3 días 15 días
Fuente: Registros de la compañía.
Nota: Un paso no debe estar totalmente terminado antes de que se inicie el siguiente paso.
14
-15-
605-S11
Anexo 3 El Plan EndPoint
Anexo 4 MRPII: 13 Mediciones de desempeño DSM
Medición de Componente de MRPII Medición de Desempeño

Planificación alta gerencia 1. Planeación del negocio Retorno sobre activos
2. Plan de Ventas Precisión del plan de ventas
3. Plan de producción Validación del Plan de Producción
Desempeño de la Planta 4. Programa Máster Planificación de Programa Máster

5. Plan de materiales Reprogramar confiabilidad
6. Plan de capacidades Planificar adecuadamente la capacidad
Precisión de la base de datos 7. Facturas de Materiales Facturas precisas de material

8. Control de inventario Precisión del Registro de Inventarios
9. Enrutamientos Precisión de enrutamiento
Ejecución de la planta 10. Adquisición de materiales Cumplimiento del programa

11. Control del taller Cumplimiento del programa
12. Cumplimiento de programa Satisfacción del cliente
13. Ejecución de pedido Pedidos ejecutables
Fuente: Registros de la compañía
Anexo 5 Desempeño de DSM
MODELO ENDPOINT
Año fiscal Año fiscal Año fiscal 1986 Año fiscal Año fiscal 1988
1984 1985 (a la fecha) 1987 (Proyección)
Crecimiento Ingresos (%/año) ND 26% 32% 54% 70%
Ingresos / crecimiento del personal(%/y) ND 28% 19% 26% 68%
Ingresos/crecimiento pie cuadrado (%/año) ND 26% 31% 56% 59%
Valor en dólares de Inventario/ingreso $0,28 $0,33 $0,15 $0,15 $0,07
Nuevos productos despachados 6 6 3 11 25
Fuente Registros de la compañía
NA: no disponible
16

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605-S11

REV. ENERO 21, 1997

Digital Equipment Corporation:

La compañía: su historia y la estrategia de producto

1 N. T.: En inglés se los denomina mainframes

Pronto las redes se convirtieron en la piedra angular de la misión corporativa de Digital. De

Estrategia de Fabricación de DSM

Al momento no estábamos bajo presión competitiva para hacer cambios en

Un requerimiento mínimo para el éxito futuro sería la capacidad de suministrar

a) El “modelo GM”: grandes instalaciones de producción centralizada, que requería la ubicación

b) El modelo de “industria genérica”: instalaciones de producción descentralizadas que se

c) El “modelo IBM”: una instalación centralizada, altamente automatizada, integrada

El proceso de fabricación. En 1985, el ciclo de fabricación de DSM tenía cuatro etapas

Integración de sistemas. Los tableros de circuitos impresos que no se incorporaban en unidades

Un estudio interno encontró que el 75% de las transacciones efectuadas en la

Hay dos piezas en la integración de un sistema de fabricación. La primera pieza

a) Información de sistemas y herramientas gerenciales, incluyendo software y diseño asistido por

b) Control, medido en base al progreso hacia el logro de capacidades de fabricación sobre

d) Programas y filosofías, tales como sociedad cliente-proveedor y re entrenamiento de la fuerza

Teníamos islas de automatización en las fábricas –soluciones tácticas, no

Planificación de los recursos de fabricación (MRPII)

El dramático crecimiento de DEC ha premiado y dependido históricamente de

MRPII: La Planta de Augusta

Teníamos sistemas sofisticados que no se comunicaban entre sí. Como resultado,

Implementación del MRPII

Selección de software. El software seleccionado para el sistema MRPII se denominaba MAXCIM,

Cuando se evaluó el desempeño de la planta a finales de enero, los resultados de la planta de

MRPII: gestión de materiales del grupo DSM

No podíamos lograr una clasificación Clase A o desempeño sin previsiones

En el pasado, si las ventas excedían el plan, yo llamaba a Carl Porter y le pedía

Chandler también notó que el MRPII añadía responsabilidad al proceso de planificación de

Otros Programas de DSM

El Programa de Alianzas. El personal del grupo de DSM también lanzó un programa de

El programa de alianzas no dejaba de tener sus riesgos, explicaba Ellen Phillips:

MRPII proporciona toda la información completa necesaria para llevar a cabo

¿Cuán rápido puede la gente asimilar estos programas? El MRPII era un

Hoy en día, las plantas también deben enfrentar un cambio en la mezcla de

9 Esto significa despacho en el lugar de trabajo.

Anexo 1: Modelo EndPoint de DSM, Fabricación integrada virtualmente

Anexo 2: Modelo de reducción del tiempo de ciclo

Prueba y Ensamble Integración de Distribución Tiempo total

EndPoint 2 días 10 días 0 días 3 días 15 días

Fuente: Registros de la compañía.

Anexo 3 El Plan EndPoint

Anexo 4 MRPII: 13 Mediciones de desempeño DSM

Medición de Componente de MRPII Medición de Desempeño

Desempeño de la Planta 4. Programa Máster Planificación de Programa Máster

Precisión de la base de datos 7. Facturas de Materiales Facturas precisas de material

Ejecución de la planta 10. Adquisición de materiales Cumplimiento del programa

Fuente: Registros de la compañía

Anexo 5 Desempeño de DSM

Fuente Registros de la compañía

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