Conceptos de motivacion Luke: “No lo creo’ Yoda: “Por eso fallas —The Empire Strikes Back (El Imperio Contraataca) Al terminar de estudiar este capftulo, usted serd capaz de: T descritirios ues elementos cave de la motvacion © dentiicar cuatro de as primeras teorias dela motivacién y evaluar su aplicabilidad actual 3 picar las predicctones dela teorla de i evaluacion cognitiva alas recompensas intrinsecas y extrinsecas 4 4 Comparary contrastarla teoria delestablecimiento de metas con a administracion por objetivs. D Contrastarla teoria del refuerzo conla delestablecimiento de metes, 6 Mostar quelajusicia corganizacional es un refinariento de Ia teora de laequidad 7 Aplicar los principios clave teoria de las expectativas pars los empleados. S compararias teorias contempordneas dela motivacin 2D Bicar en qué grado otal «cultura las teorias dela motivacsann 1982, Chris Gardner no tenia €as3, cargaba a Su hijo de 20 meses por San Francisco y era un vendedor ambulante de ciertos aparatos médi- 0s que pocos querian comprar. Incapaz de solventar el pago de una vivienda y el cuidado de su hijo, Gardner se quedaba donde podfa; hoteles baratos de Oakland, el albergue de alguna iglesia cuando no podia Pagar los hoteles, y hasta en los bafios de la oficina de ‘Trdnsito Répido de la Zona dela Bahia. Un momento crucial en la vida de Gardner sucedi6 en un estacionamiento, cuando vio a un hombre conduciendo Un Ferrari rojo que buscaba lugar para estacionarse, Gardner recuerda: “él buscaba un lugar para estacionarse. Le dije ‘te doy el mio si me respondes dos preguntas: qué haces? y como lo haces? Resulta que esa persona era agente de bolsa de valores y ganaba $80,000 al mes’ En ese momento, Gardner resolvi6 que también serfa agente de bolss. Poco después se dirigié a las oficinas de Dean Witter, en aguel entonces uno de los bancos de Inversion mas grandes (que después se fusiono con Morgan Stanley). Gardiner logré concertar una entrevista para ingresar al programa de capacitacién de |a empresa, La noche anterior a su entrevista, Gardner fue llevadoa la carcel por no pagar unas boletas de estacionamiento. 13 aam caPiruto 6 Conceptos de motivacién Asi que lego a la entrevista sin rasurar, despeinado y con la ropa del di anterior. Explicé su situaci6n y Dean Witter le dio una oportunidad. La co Paniia le dijo que s6lo se trataba de un programa de capacitacién y que s6l contrataria e algunos de los prospectos mas prometedores en puestos tiempo completo. Gardner recordo el consejo que su madre le habia dad "Solo dependes de ti. La caballeria no vendrd en tu tescate" En Dean Witter, Gardner hacia mis de 200 llamadas al dia: ‘Cada vez q levantaba el teléfono -dice- sabja que estaba mas cerca de salir del hoyo! Gardner alcanzo el éxito en Dean Witter, estuvo en Bear Sterns & Co. de 1983 1987, en donde fue una de las personas con mayores ingresos: 5 aftos despui abrié su propia empresa de bolsa de valores en Chicago con el nombre Gardner Rich, y hoy sigue prosperando. En sus oficinas, a unas cuadras de torre Sears en Chicago, trabajan 14 personas. Parece que Gardner estuviera la playa, sentado en su oficina, vestido con bermudas, sandalias y dos reloj de pulsera (que siempre lleva para asegurarse de nunca llegar tarde), dice qi esté cansado de estar hablando siempre de él y de lo lejos que ha llegado. De eso no hay duda, Ha dado muchas entrevistas y participado en I Principales programas de televisién (incluso 20/20, Oprah, Today Show y View, entre otros). I libro sobre la historia de su vida se convirtié en un éxit de ventas y dio lugar a una pelicula de Columbia Pictures, que él ayuds a pr ducir y tuvo como estrella a Will Smith. Cuando no trabaja en su banco inversiones, Gardner oftece conferencias para motivar a la gente y ayuda var'as casas de beneficencia en Chicago y San Francisco; por ejemplo, en Ca Program, ayuda a personas sin hogar y en situacién de riesgo en Chicag, con capacitacién exhaustive y colocacién en un empleo; también ofte sesiones de asesoria y ayuda para obtener empleo. Una mesa de su ofici esta llena de cartas de personas inspiradas por su historia y ocasionalmen lamard a uno delos remitentes. Expresa:‘me digo una y otra vez:'los pequen pasos cuentan™! ‘Quées lo que motivaa personas como Gardner a sobresalir? “Hay algo que’ ‘organizaciones puedan hacer para inspirar esa clase de motivacion en si empleadox? Antes de que responda la pregunta, haga una autoevaluacién 1a confianca que tiene respecto de triunfar. ZCUANTO CONFIO EN MI CAPACIDAD DE TRIUNFO? Er a Sof Assessment Library resueiva la evaluaciin IVA.3 ow Canfitont Am Jin My Abiltos to Succeed?) yresponda hs preguntas siguientes: 4. {Qué calfcscién otuvo n relaciin can otros miembros do su gropo? Le serprando? 2 Piensa que a contianca en s misme es erica paia Wuntar? Una persona puede tenor exceso o confanze?Primoras tearias de lamotivacion — 175 ‘La motivaciéa es tino de los temas que se investiga con mas frecuencia en el CO” Une razén de exta popularidad se manifest6 en una encuesta reciente de Gallup, igre revel6 que la mayoria de los trabajadores de Estados Unidos (39 por cicmto Ata ser exaetos) no sienten entusiasmo por su trabajos Ademias, otra estudio Tip que. de acuerdo con los propios informes de los empleados, desperdician spr. ae temnente 2 horas por dia, sin contar el almuerzo y tos Gescamos programados Tron arayores distactores fueron la navegacion en Internet y platcar eon los come pateros).! Esta claro que la motivacgn flene que ver. Las buenas netics $n Ne ean ereidad de investigaciones brindan herramicntas considerables para mejor a motivacidn. Ton este capitulo se revisardn las bases de In motivacin, se eval elerto timero de teqrias de la motivaciGn y se facilitard wn modelo integrador qu mues tre como se ajustan entre sf las angjores de ells. Definicion de motivacion 2Qyé ela motivacin? Es el resultado de la imteraccién de los individuos so8. Ie sewcjén. Es certo que algunos individuos, como Chris Gardner, parecen star diss giddos al tnunfo. Pero el mismo estudianie que encuentra diffell leer wn __. Fro de texto por mas de 20 minatos devora el de Harry Potter en nn Pileibatdenoniosclavede | Para exe estudiante, el cambio en la motivacién lo genera a all Entonces, conforme analicemos el conecpto de la motivacion recuerde (quel nivel de esa varia tanto entre oe indivducs como on tno solo momentos diferentes. Se define motivacion com los proceses que inciden en la intensidad. direct y ponistencia de! esntere qc tealiza wn indviduo pers eansecucién de un able yee si bien la motivacin en general se refiere al esfuerzo para lograr cvalyuer osouros nos limitaremos a los objetivos organizacionales, con objeto de fellejar ucouo interés partcularen el comportamiento relacionado con el abajo Cee oes elementos clave en nuestra definiciGn son: intensidad, direccién y per” sistencia. La intmsidad se refiere alo enéngico del intento de una persona, Este ese) airemgnto en que ka mayoria de nosotros se centra cuando habla le modiacién. Sin embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favors: bles atvel desempefio en el trabajo, a menos que el estuerzo se canalice en uns dive ee que benefice ala organizacion, Por tanto, enemos que consideran Oe Ia cat del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que te con éstas, Por td drigido hacia las metas de la organizaci6n y ex consistent i Sisidn de peristincia, que es la medida del filtimo, la motivacion tiene una dime Fea durante el que alguicn mantiene el esferzo. Los individuos moivados Pet= pO que alg P gnanecen en una tarea lo suficiente para aleanzar su objetivo. ‘objetivo, Primeras teorias de la motivacion —__ aticadta de 1950 fe un period truttro pare cl deserted Re ifear cuatro de'as prerasteotias | Teptos de la motivacién, pues se formularon cuatro teoras expesificts Par eauntenil sobre ella, as que aun cuando hoy son muy atacatlas Veuestionables en yeralvar su epliatiidad staal | Te no. ae su valid, es probable que constitiayam las explicaciones a mejor conoeidas acerca de la motvacién de los empleados, Como se yer eetencién El proceso que involucra Densidad, diroccién y persistencia = = serz0 de un individuo hacia e) ee oun objetivo.Conceptos de motivacion mis adelante en el capitulo, desde ese entonces se han desarrollado expl nes mds vilidas de la motivacin, pero usted debe aprender esas teorias temipe almenos por des razones: (1) representan el fundamento en el que se basan fas rias contemporineas y (2) los gerentes profesionales atin las utilizan, asi ex terminologia, para explicar la motivacion de los empleadls. Teoria de la jerarquia de las necesidades Es bastante seguro afirmar que la teoria mejor conocda sobre la motivacion es Jajerarquia de las necesidades, enunciada por Abraham Maslow.® que planted fa! tesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquia de cinco necesida 1, Fisiolégicas. _Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo otras necesidades ¢o 2 Seguridad. Estén el cuidado y la proteccién contra los daitos fisicos y em nales. 3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptacién y amistad. 4. Estima, Quedan incluidos factores de estimacion internos como el sf, la autonomia y el logro; y factores externos de estimacion, como el reconocimiento y la atencién. 5. Autorrealizacion. Impulso para convertiise en aquello que uno es fer se incluyen el crecimiento, el desarvollo del potencial propio y la zacién. Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, Ia sig vwuehe dominante. En términos de la figura 6-1, el individuo sube los escalone Jerarquia. Desde el punto de vista de 1a motivacidn, la teoria afirma que si guna necesidad se tatiefare por complete, anvil qin ca eure on To evetamn de motivar. Asf que de acuerdo con Maslow, si usted dlesea motivar a alguien. sita entender en qué nivel de la jerarqufa se encuentra esa persona y centis satisfacer las necesidades de ese nivel c as superiores. Maslow clasificé las cinco necesidades en Srdenes mayores y menores. logicas y de seguridad las describi6 como necesidades de orden inferior, las les, de estima y autorrealizacion como necesidades de orden superior. La die? ‘entre Ios dos érdlenes se bas6 en la premisa de que las superiores se satis forma interna (dentro de la persona), todo definitividad). La teoria de la jerarquia de necesidades de Maslow ha recibido mucho imiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a st intuitiva y facilidad de comprensién. Desafortunadamente, las investignciones: dan validez. Maslow no le dio una base empitica y varios estudios realizados| validarla tampoco lo han conseguido,? a Fanie AH Mato, Moston nd Pesomy 3a, 4. roger Fadia |e. © 197. ASopadocon pmo Pend, nc, Uy Si i, Naw oe.sna jerarquie de cinco ~fisiolégioas, ce sociales de estima y de 1 de modo que se satisfacen las de un to se ‘dominantes les del siguiente. Primerasteoriasdelamotivacion 177 Clayton Alderfer trats de replantear la jerarquia de las nevesidades de Maslow para que fueran mis acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarq revisada recibié el nombre de teoria ERC (Existencia, Relaci6n y Grecimiento).' Alderfer planted que hay tres grupos de necesidades fundamentales ~evistencia (similar a las fsiolégieas yde seguridad de Maslow), de rlacién (come las sociales y de status) y de crecimiento (correspondientes 2 las de estima y autorrealizaciin). A. diferencia de la teoria de Maslow, Alder‘er no supuso que estas necesidades existie ran en una jerarquia rigida, sino que un individuo se centraria de manera simulta. nea en las tres categorias de necesidades. A pesar de estas diferencias las investiga cionesempiticas no han dado més apoyo ala teoria ERC que ala de la jeranqaia de necesidades” Las teorias antiguas, en especial las que tienen una l6gica intuitiva, parecen ser Aificiles de anular. Aunque la teoria de la jerarquia de necesidades y su terminol sia ha conservado su popularidad en la practica gerencial, hay pocas exidencias de que las estructuras de necesidades estén organizadas segtin las dimensiones pro- Puestas por Maslow o Alderfer de que las necesidades insatsfechas motiven o que las satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo." Las teorias X y¥ Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negae tivo en esencia, llamado teoria X, yel ou Iisicamente pesitivo, denominacio teoria ¥.!! Despuds de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los empleados, McGregor concluyé que los puntos de visa que aquélles tenfan de la naturaleza de loa seres humanos se basaba cn ciertas agrupacioncs de suposiciones y ‘endian a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ells De acuerdo con la teorfa X, lor gerenten craen que a loa emplondos leo disgusts de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo, En contraste con estas puntos de vista negativos sobre la naturaleza de Jos seres humanos, con la teorfa Y los gerentes suponen que los empleados legan a considerar el trabajo algo tan natural como el descanso 0 el juego, por lo que la persona promedio aprender’ a acepiar,¢ incluso buscar; la responsabilidad. Para entender las teorias X y Y mas a fondo, piense en términos de la jerarquia de Maslow: La teorfaY plantea que las necesidades de orden superior dominan alos Individuos. Incuso MeGregor llegd a pensar que los supuestos de la teoria ¥ eran mas validos que los de la X. Por tanto, proptso ideas como la toma de decisiones participative, trabajos responsales que plantearan retos y buenas retaciones grupa kes, como enfoques que maximizarfan Ia motivacién de wa empleado en su trabajo. Desafortunadamente no existe ninguna evidencie que confirme la validex de alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoria Y'y modi ficar las acciones propias en concordancia se lograré que haya trabajadores mas motivados, Las teorias del CO necesitan tener bases empiricas para ser aceptadas Igual que con las teorfas de jerarquia de necesidaces, las teorias X y Y carecen de dicho apoyo empirico. ‘autorrealizcion mpulso para teoriaX Supone que 2 los empleados converirse en fo que uno es capaz les cagusia ol abso, sn perezosos, ‘nocesidades de orden superior Las 1o les gusta la responsabilided y quesse salisfacen interiament oven ser obigados @ laborar. necesidades sociales, de estima y tworiaY Supone que 2 los empleados de outorrealizacién. es gusta el trabajo, 200 creatives, ia ERC Fropone tres grupos de buscan la responsabilidad y practican necesidades fundamentaies; Ja autoregulscién, existencia, relaciones y crecimiento.178 CAPITULO. Conceptos de motivacién : = C OL. | ‘Ste enunciado por lo general es verdadero. En compara | e aitenn es mien os MOBSTER Prune feos on ageusiond sale ccchey eee are | Jetes tienen mayor probabilidad de ser descritas por rasgos Namados “comunales’ como cullacose. emonional y cnnsice- ‘ade. Sin embargo, esta evidenca podta relejar estereotinos puede mus siguiente: Teoria de los dos factores La teoria de los dos factores —tambi Paeita por el psicdlogo Frederik Herzberg. Con la premisa de que a rel tun individuo con el trabajo es fundamen Ua Lee et a estar de acuerdo y los hombres DEER Ae RRS LCCC de género, Guizé tongamoe estervotivos de las caracte 28 de hombres y mujores, pera eso no nocesaramemte Da que.a los dos aéneras los motiven dferantoe cosas. Aunque hay otras evidencias que sugieron que esto no 28 un esterectipo sobrelos gars. Lin estudio ofoctuac 1,398 tratajedores alemanes revel6 que los hombres 6 mds motiados por rasyos de agants yas mujeres por ras comurales, y estas diferencias de cénero no cambiston em Curso de los 77 meses que du el estudio. Come resuitade ‘dichas diferencias, os verores tuviaron niveles mds altos ce ‘objetivo" en su carera lingresos, status ocunacional) qua mujeres. Sin embaigo, éstas estaban més involucradas us familias que los hombres No sabemes si estas diterencias son congenites o prog el sprencizaje social. Pero si se aprenden en la sociedad ‘evidencias sugioren que ol oro2eso comenza e temprans ed Un estudio de las historias 00 las vides de rio de entre hos deeded revelo que era mas probable que ies nihas nfome que us rus wh 8 communion lamistedes, dar 2 ots, contastos aiectuosos) Maimacla teorta de motivaciin ¢ higienen y que la actitud de alguien hacia el bien determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investiga pe Qué espera la gente de su trabajo?” Pidi a las personas que d ran en detalle situaciones en las que se sintieran excepeionalmente bien o respecto de sus trabajos. Después tabulé y clasified las respuestas partir de la clasificacién de las respuestas, Herzberg concluys que los « tamnicntos que mostraban los individuos cuando se sentian bien en su trabajo ban de manera significativa de aquellos que tenjan cuando se sentian mal. Co aprecia en la figura 6-2, ciertas caracteristicas tienden a relacionarse de a consistente con la satisfaccién en el abajo y otras con la insatisfaccidn, Fae intrinsecos como el avance, cl reconocimiento, la responsabilidad y el loge €en relacionarse con la satisfaccién en el empleo. Quienes respondieron a sentian bien en si trabajo mostraron tendencia a atrbuir diehes factores a sf Sin embargo. los que dijeron estar insatisfechos tendian a citar faciores ext como la supervisi6n, la politica salarial de la compaiifa y las condiciones de Los datos sugieren, afirmaba Herzberg, que lo opuestesa insatisfaccién, como se solia pensar. Al eliminar las caracteristicas insatisfach Un trabajo, éste no se vuelve: necesariamente satisfactorio. Como se apres figura 63, Herzberg propuso que sus descubrimientos indicaban la existenes un continuo dual: 1o opuesto de “satisfaccion” es “falta de satisfaccidn” y lo com de “insatisfacci6n” es “ausencia de insatisfaccién’ De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccién en el son diferentes de los que gencran la insalsfaccion en éste, Por tanto, los ue qivieran elimina loo Factores que pruxluven li Insatistuccion tal ver Obes Ia satisfacciGnPrimeras teoriasdela motivacién 179 [ERIE corre aracon ce stsictoreseinsaitactores Factores que caracterizaron a 1,844 | Factores que caracierizoron a 1,753 eventos en el trabajo que condujeron | eventos en el trabajo y que produjeron ‘a-une insatisfaccion extrema sotisfaccion extrema Lge “reba ot si esponsablided Peltiea y ‘cimisisracién ela compat “Sypervision ncaa ol supervaod Todes os focoras Tedos los fortores ear ue us contibuyen que contibuyen Condiciones de rabsio clainssisfoccén ela safsiaccién fereltrabaje eel Fabsio acon coge et vo penonal telcén con sibatinade : Stone 80%60 40 20 0 20 40 080% Seguridad Razin y porcertaje pals ae iG 40, 8 Oe ae SO Frecuencia del porcentaje } Fw punpnacon porno da Hava Bares Row. “Conparon teu od Dita Pealamata x Ore aan ee anon Enya ar Peds, nr 200. Cape ©2089 por Hever Bn [EERE ior conraoes em sivacaon yarn Vision tradicional Vision de Herzberg Notvedores federariiescen Focteres de higie Fizancle Ge iatioccion Treotsfoccioncartruos Conceptos de metivacion su fuerza laboral pero n trabajo, come las én, as politicas de pago de la em, 628 del trabajo, las relaciones ton loe Gemds y la seguridad en el trabajo fi penuletizadas por Herzberg como factorea de hhigiene. Cuando son adecu oe ag a iteatifechs ni tampoco satisteeie ee ueremos motivar alas abate a aie, Heveberg eusicre haces enfaas 1 los Factores asociados see #0 con los resultados que-se dene’ directamente de éste, Gportunidades de ascender, la posibilidan de desarrollo personal, el ree ceneng a tesponsabilidad yel logro, Estas son ine ‘aracteristicas que les ind sate iat como compensacloras por ratursiens La teorta de los dos facto ne muchos detractores,!4 siguientes 1. El procedimion, fo que utilizé Herzberg esté limitado Cuando tas cosas s pafen bien la gente tiende a as ego: culpan de ls falas al ambiente exten 2 Laconfiabilidad de la metodotogta de Herzberg esta cuestionada, Los dotestienen que hacer interpreiaciones, Por lo que existe la posibi de eminen los descubsimicntos al interpretar a Fespuesta de una de otra una respuesta simil } No se utiiz6 ninguna medicisn general de ta satisfaccién. A alguien podem Pishale una parte de su trabajo ya pesar de we Pehsar que éste es ace + fecraberg supuso que hay ana relacioa entee sutisfaccién v la prochaea eto la metoclologia de inv. n que eiNpieo s6lo considera la at Pero no la procctividad. Pay a dle st investigacin sea relevante se debe str uta Telacion fuerte entre ambas dimencicnes Por su metod arse el crédito, Por ef oria de Herzberg e: cuenta de que aunque de modo debames sceptarla std muy difndida y son intuitivo nos guste ‘A muchos gerentes les parccem ue recordar que hubo un ti lano. En algunas ocasiones la eet ria. de los dos factores “Terangula de necesidadesy de ls teoviss Xp ¥- hats hace. elde l Teoria de las necesidades de McClelland Usted tiene un: ca te fjolesy cinco blancos frente usted, cada ung de regan Cada Tez més asia, por cll es as a acertarle. ET blances ite. Se halla csi aalcance desu masnoy obtendré §2. BL agren <4 UN Poco mises, prose ieae del ie Cena | aausete oe consiguen y obtienen $4 Wak Denceae gue ingrea 0.2 Kelpea que intentan acertar en él rie paner Company en tage 42 ind blanco D, pera since GNGIO aaron del Canale Pe¥Rrencl blanco, pero sincere Disney, enfrents grandes Page $92, pero ey casi imposible pe, icultades de ser un servicio nal de television por cable i MeClell B8s6a ser un canal bésko, con ie 8 Se centra en tres Gue s uintuplicé la bare de ae seu iptores Come codirectors as Maia Networks de Disney, Necesidad de logro (nLog): In } consiguen. Muy poca gente wan la paga seria de $16. Por ultimo, ef garle, ia de acertarss '8r0s elevados, :por qué? L land fue desarrollada necesidades: logro, éEn cul blanco tratar adicio i Poder y. ese definen como sj Guimeney treta de dar un giro pa ‘el cana} ARC F esi, por obtener un 06 un gop relacldn con un dares, de luchat porel tives Adenis ciondoceconincey © Nowatiad ance Esla necesidad de Sirectora de AEC Television de ACT que otros se 10 por sf mismes, Deseo de tener relaciones interperio 9.2004, acepts el reto Al coral de la uitima p luna manera que no lo hubieran heel Necesidad de afliacion (nAfi} tosas ycercanasTeorias contempordngas des motivacise De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron su atencion en la nLog. Los realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posbilidad de triunfar es de 30-50. No les gusta participar en situaciones muy desfavorables por que no los satisface el éxito por castalidad. De manera similar, a0 les agradan aque las muy favorables (probabllidad alta de wiunfar) porque entonces no encuentran un reto para sus habilidades. Les gusta fjar metas que les exijan eaforzarse un poco. ‘Albasarse en una cantidad extensa de investigaciones, ¢s posible hacer algunas predicciones razonablemente fuadameniadas, con base en ta relacién que hay enite la nevesidad de logro y el desempedo en el trabajo. Aunque se han hecho mncnos estudics sobre las necesidades de poder y afiliacidn, también en e1os aspec tos se han efectuado descubrimientos consistentes. En primer lugar, cuando los empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentaci6n y un grado intermedio de riesgo, los grandes realizadores estarin muy motivades. Por ejemplo, tos tienen éxito en actividades empresariales como operar sus propies negocios y administrar una unidad antodirigida dentro de una organizacién grande.!° En segundo lugar, una necesidad grande de logro no necesariamente hace que una persona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones de gran tamaiio. {Los individuos con mucha necesidad de logro se interesan en lo bien que trabajan en [o personal y no en influir en otros para que trabajen bien. No siempre surgen bueno igerentes de ventas de entre los vendedores con nLog, yno es comin que un bue director general de una empresa grande tenga una gran necesidad de logro.!” En ter- cer lugar, las necesidades de afiliacion y poder tienden a relacionarse de cerca con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliacion.!* En realidad, bien puede ser que para tener eficacia administrativa requerimiento sea una motivacion granele hacia el poder.” ‘Como quiza ya to detecto, de las primeras teorias sobre la motivaciOn, la de McClelland es la que tlene el mayor apoyo de lay inyessigativiies. Desafortanada- mente, tlene menos efecto practieo que las otras, Debido a que McClelland plantea {que las tres necesidades son inconscientes -lo que significa que podemos tener thucho de ellas sin saberlo— no es ficil medirlas. El enfoque mas comin es que u ‘experto presenta imagenes a los indiviclios y les pide que construyan una historia al respecto, para nego calificar sus respuiestas en términos de las tres necesidades. Sin embargo, debiclo a que la medicion de las necesidades toma tiempo ¢s cara, son pocas las organizaciones que estan dispuestas a imertir los recursos nevesarios para hacerlo, Teorias contemporaneas de la motivacion Factores que ‘son apropladts, las ran insotiofeches. Las teorias previas son bien conocidas, pero desafortunadamente no soportan el catudio deiallado, Sin embargo, no todo estd perdido. Fxiste cierto mimerode teo- vias contemporneas que algo en comin: un grado razonable de apoyo vilido documentado. Por supuesto, esto no significa que las teorias que vamos & ‘mencionar sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos “teorias con ‘el poder y la afliecién son tres ecesidedes importantes que ayuden a explicar la motivacion. necesidad de logro (nLog) Orientacian 2 Ta excelencia, a logro respecte de un conjunto de esténdsres, @luchar por al triunto