Los enfoques clásicos en la Teoría de la organización:

Weber, Taylor y Fayol. Control, eficiencia y predictibilidad de las acciones

Por Carlos León Salazar

A principios del siglo XX en Estados Unidos –en un contexto con avances en diferentes
ramas industriales y con una tendencia hacia la especialización de las empresas y de los
obreros, donde la existencia de un amplio mercado interno (asociado a el acelerado cre-
cimiento demográfico en las ciudades) demandaba mayores volúmenes de producción–
la necesidad de alcanzar una mayor eficiencia industrial encuentra en la administración
científica un mecanismo para sistematizar el manejo de los tiempos de trabajo, la super-
visión funcional y un medio para mantener estables y optimizar los costos de produc-
ción; pero no sólo ello, la administración científica promueve también una nueva forma
de concebir el trabajo; es decir, una nueva “actitud frente al trabajo”, donde la búsqueda
de la máxima productividad es una meta compartida por los empleados y los patrones.
Frederick Taylor, considerado el fundador de la administración científica, nació en la
ciudad de Germantown (Pennsylvania) el 20 de marzo de 1856; a partir de 1875 empezó
a trabajar como obrero en una empresa industrial siderúrgica de Filadelfia.
Posteriormente, entre 1898 y 1901, fue ingeniero jefe de la empresa siderúrgica
Bethlehem Steel Company de Pennsylvania; como resultado de la experimentación y la
observación metódica del proceso de trabajo, introdujo procedimientos científicos a la
producción tanto en lo que corresponde a descubrimientos técnicos como en lo que tiene
que ver con innovaciones organizativas.
Taylor promovió la idea de que empleados y patrones no son actores antagónicos, sino
que aparecen como aliados en el sistema de producción; en ese sentido, sólo la elevación
de la eficiencia puede asegurar la máxima prosperidad tanto para el patrón como para
los obreros. Producir eficientemente, según esta lógica, significa trabajar con calidad;
ello implica que el trabajo de la fábrica debe realizarse con el gasto mínimo de esfuerzo
humano, de recursos naturales y con un desgaste mínimo de la maquinaria y las herra-
mientas. Sólo la máxima productividad, aseguraba Taylor, garantiza la máxima prosperidad,
entendida no sólo como grandes dividendos para la empresa, sino también –para los
empleados– salarios más elevados y la posibilidad de “la formación de cada hombre
hasta llegar al estado de su máxima eficiencia, de manera que... sea capaz de hacer la ca-
lidad de trabajo para el que lo hace apto su capacidad natural.”1
Un propósito fundamental de la administración científica, según Taylor, es modificar el
desempeño más común de los trabajadores, regido por el principio de trabajar menos de
lo posible; es decir, trabajar lentamente, de manera que no se llegue a hacer todo el tra-
bajo correspondiente a una jornada.
En su disertación presentada en la Primera Conferencia sobre Administración Científica,
Taylor señala que el hecho de que –sea por el instinto y la tendencia natural en el
hombre de tomarse las cosas con calma, o por un bajo rendimiento sistemático llevado a acabo
por los obreros con el fin de mantener a sus patrones en la ignorancia de cuán a prisa
pueden trabajar– “casi todo trabajador ligado a las artes mecánicas, empleado en algo
similar al trabajo cooperativo, considera como su obligación hacerlo más despacio en
lugar de aprisa”2. Tal comportamiento se debe a una falsa idea que tiene el trabajador,
consistente en que un incremento en su rito de trabajo se traduce en un despido masivo
de obreros. Contra esta noción, Taylor señala que un aumento en la riqueza
simplemente significa aportar más riqueza a este mundo, y que tales beneficios se
traducen en mejores niveles de vida para el trabajador.
Por otro lado, la ineficiencia en el trabajo también es atribuida por Taylor a los sistemas
de administración defectuosos, producidos por la falta de conocimiento del
administrador, quien en realidad ignora las capacidades de cada trabajador y desconoce,
de hecho, la manera de realizar el trabajo en cada puesto laboral. Así, cada trabajador
tiene a su cargo la responsabilidad final de hacer el trabajo, en la forma que cree es la
mejor, con relativa poca ayuda y asesoramiento por parte de la dirección.
Precisamente contra ese empirismo, contra esa experiencia solamente heredada de
generación en generación y que se expresa como un conocimiento desorganizado, la
administración científica se propone otorgar un conocimiento racional, organizado y
sistematizado del trabajo fabril. Los principales puntos que Taylor tuvo en cuenta, y que
analiza y sistemáticamente en múltiples experimentos, fueron los siguientes: estudio de
tiempos, estudio de movimientos, estandarización de herramientas, departamento de
planificación, tarjetas de enseñanzas para los trabajadores, reglas de cálculo para el corte
del metal, el sistema de ruteo, métodos de determinación de costos, selección de
empleados por tareas, incremento salarial en caso de terminar el trabajo a tiempo.
A partir de tales consideraciones, la administración científica taylorista se basa en cuatro
principios:
1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Es decir, sustituir la improvisación por la ciencia, me-
diante el método: Reunir, analizar, codificar y organizar todos los conocimientos
empíricos existentes en la empresa, de modo que se puedan formular leyes y reglas

1
Frederick Taylor. Principios de la administración científica. 11ª edición. México, Herrero Hermanos, 1969. pag.
19.
2
Frederick Taylor. Conferencia: Los principios de la administración científica. 1911. pág. 194.
 para cada elemento de trabajo. A través de la aplicación de este principio, la masa de
conocimiento, como activo y posesión del trabajador, es sustituida por la medición
de tiempos y movimientos que determinan la eficiencia por normas y estándares
objetivos, cuantificables y medibles. De este principio se deriva la división de las
labores y la especialización de los trabajadores.
2. Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, adiestrarlos e inducirlos
para producir más y mejor, de acuerdo con el sistema científico. En todo caso, señala
Taylor, el trabajador seleccionado no es ninguna persona extraordinaria, “se trata
sencillamente de un hombre del tipo del buey, tardo tanto física como mentalmente”
3
, “demasiado estúpido como para adiestrarse a sí mismo” 4 ; capaz de realizar el
trabajo designado casi como sería capaz de hacerlo un “gorila amaestrado”. Si fuera
el caso de que un trabajador se cansé más de los que se cansaría cualquier peón salu-
dable, entonces sería que la labor ha sido asignada erróneamente. La motivación
primaria de los individuos hacia el trabajo –bajo la lógica máxima productividad-
máxima prosperidad– es el aumento de los ingresos salariales. Por otro lado, la caracte-
rística principal de los trabajadores científicamente adiestrados para el trabajo fabril
es su capacidad de obediencia y subordinación; es decir, la aceptación de que el
administrador sabe más que él y le enseñará la forma más eficiente de realizar el
trabajo.
3. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Conforme
a este principio, referido a una colaboración cordial entre los trabajadores y la
dirección, el obrero ha de ser “persuadido” de la conveniencia de hacer el trabajo
según los métodos científicos.
4. Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsa-
bilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. La administración debe
asumir su responsabilidad de planear y dirigir el trabajo; “una masa inmensa de
nuevas obligaciones que antes correspondían al trabajador, pertenecen ahora a la
dirección”.5 Taylor afirma, en este mismo sentido que “el trabajo así planificado,
constituye una labor que tiene que resolverse... por el esfuerzo conjunto del obrero y
la dirección. Esta labor previa específica no es sólo lo que tiene que hacerse, sino
cómo tiene que hacerse y el tiempo exacto señalado para hacerse”6

En la misma dirección que la obra de Taylor, Henri Fayol 7 desarrolla algunos

lineamientos para administrar y lograr la eficiencia de organizaciones complejas. Su
3
Frederick Taylor, Principios de la...op. cit. pág. 119.
4
ibídem. pág. 62.
5
Frederick Taylor, Conferencia.. op. cit. pág. 198.
6
Frederick Taylor, Principios de la...op. cit. pág. 43.
7
Henri Fayol (1841 - 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís. Estudio en la Escuela de Minas de Saint-
Etienne. Dirigió varias sociedades de su especialidad y dedicó sus estudios a la organización de un modo racional del
personal de las grandes empresas. (v. Henry Fayol. Administración industrial y general. 11ª. ed. México, Herrero
Hermanos, 1969. pág. 131)
clasificación de las funciones básicas de una empresa puede sintetizarse de la siguiente
manera:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Las que tiene que ver con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Organizadas en torno a la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Correspondiente a la protección los bienes y las
personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
Esta última función de la empresa, incluye la previsión (escrutar el futuro y articular el
programa de acción); la organización (constituir el organismo material y social de la
empresa); la dirección (hacer funcionar el personal); la coordinación (relacionar, unir,
armonizar todos los actos y todos los esfuerzos); y el control (procurar que todo se
desarrolle de acuerdo con las órdenes dadas y las reglas establecidas). 8

Los principios de la Administración científica sintetizados por Frederick Taylor y Henri

Fayol, son la base de los modernos métodos de administración del trabajo. Su rápida
difusión hacia diferentes ramas de la producción industrial y su extensión como reglas
generales de las actividades laborales, es concordante con la noción weberiana de la
autoridad legal (aun cuando su análisis se centra en las estructuras políticas), sustentada
en una estructura de autoridad jerárquicamente ordenada.
En ese sentido, para Weber la burocracia se presenta en la cultura occidental como el
tipo más puro de autoridad legal:
Es capaz de alcanzar el más alto grado de eficacia ... Es superior a cualquier
otra forma en precisión, en estabilidad, en el rigor de su disciplina y en su
fiabilidad... hace posible un grado de cálculo de los resultados
particularmente alto, para los jefes de organización y para aquellos que
actúan en relación a ella. Es finalmente superior en eficacia intensiva y en el
alcance de sus operaciones, y es capaz, formalmente, de ser aplicada a toda
clase de tareas administrativas.9
La burocracia, de tal modo, tiene como méritos principales, “su eficacia técnica, con gran
estimación por la precisión, la rapidez, el control experto, la continuidad, la discreción y

8
v. Henry Fayol. op. cit. págs. 135-139.
9
Max Weber. Ecomomy and society. 3 vols. Totowa, N. J., Bedminster Press, 1921. (citado en George Ritzer. Teoría
sociológica clásica. 3ª. ed. México, Mc Graw Hill, 2005. pág. 285)
la óptima restitución del gasto que representa.” 10 La concordancia de las características
de la burocracia con los principios de la administración científica es evidente por lo que
tiene que ver a sus características positivas.
Adicionalmente, la burocracia, como expresión de la tendencia creciente de la
racionalización formal, implica el cálculo de medios y fines, con referencia a reglas, leyes
y regulaciones universalmente aplicadas. La racionalidad burocrática revoluciona los
medios técnicos “desde fuera”: Primero modifica las órdenes sociales y materiales, y a
través de ellos, a las personas, cambiando las posibilidades y las condiciones de la
adaptación, por medio de una determinación racional de medios y fines.
La racionalidad formal puede definirse mediante seis características básicas11:
1. La calculabilidad: Énfasis en aquellas cosas que es posible contar y cuantificar.
2. La eficiencia: Empleo del mejor medio para alcanzar un fin dado.
3. La predictibilidad: Aquello que puede operar del mismo modo en condiciones y
lugares distintos.
4. Reemplazo de la tecnología humana por tecnología no humana: Mayor
calculabilidad, más eficientes y predictibles.
5. El control: Reducción de las incertidumbres, especialmente las vinculadas a la
actividad de los seres humanos.
6. Consecuencias irracionales: Tanto para los propios sistemas racionales como para
la persona implicada.
En este último sentido, Weber expresa el riesgo evidente de que la racionalización se
convierta en una amenaza contra la libertad individual, al afirmar que:
No hay maquinaria en el mundo que funcione de forma más precisa que ese
aparato de hombres, ni más barata... El cálculo racional reduce a la condición
de engranaje de la máquina burocrática a cada trabajador, que viéndose a sí
mismo de ese modo, preguntará solamente cómo transformarse él mismo en
un engranaje mayor.12
La imagen de Charlot en la película “Tiempos modernos” es ampliamente ilustrativa de
cómo –bajo la plena aplicación del Taylorismo y su doctrina de gestión de recursos
humanos para la nueva producción en cadena– la máquina somete los esfuerzos del
trabajador, convirtiéndolo en un engranaje más –pero más débil- de la mecánica
industrial.
La dominación del mundo por las normas y valores de la racionalización, por otro lado,
puede traducirse, de acuerdo con Robert Merton, en una “superconformidad”; es decir,
“la adhesión a las reglas, concebidas originalmente como un medio, se transforma en un

10
Robert Merton. Estructura y burocrática y personalidad” en Teoría y estructuras sociales, México, FCE, pág. 276.
11
v. George Ritzer. op. cit. pág. 294.
12
Max Weber. op. cit.
fin en sí misma; tiene lugar un desplazamiento de metas por el cual un valor
instrumental se convierte en un valor final.”13
La cuestión de la jerarquía es un elemento de gran importancia para determinar el
grado de burocratización de una organización concreta. La jerarquía, sin embargo, se
entiende aquí no estrictamente como la subordinación de una persona por los intereses
de otra, sino que “la autoridad está legitimada por la creencia en la corrección de las
reglas, y la lealtad del burócrata se produce respecto de una orden impersonal
procedente de una posición superior y no de la concreta persona que lo define.” 14
La administración científica y la burocracia presentan, según lo hasta aquí expuesto,
aspectos deseables para la eficiencia productiva, pero también contienen fallas que
puede conducir a consecuencias no intencionales. En este contexto, el estudio de las
relaciones humanas, nacido de los experimentos en Hawthorne realizados por Mayo y
seguidores, se encamina a examinar los efectos de factores físicos y sociales sobre la
eficiencia laboral. Una primera conclusión de las observaciones sistemáticas fue que las
variaciones en las condiciones técnicas medidas tuvieron poco efecto para hacer más
eficiente la producción; en cambio la cualidad inconmensurable de las relaciones
humanas entre los trabajadores para comunicarse, solidarizarse, dirigirse y agruparse,
eran responsables de la mayoría  las mejoras en los resultados. Para Gillespie los
experimentos de la Hawthorne fueron una parte de un amplio programa de
investigación a largo plazo, conducido por grandes empresas privadas, con los cuales
pretendieron justificar las jerarquías de los ejecutivos de la compañía y las bondades de
la administración científica. Sin embargo, los resultados parecían diferir de lo que se
pretendía demostrar; de tal modo, la industrial eléctrica nunca se interesó por la
conclusión de los estudios, pero, en sentido contrario, los resultados de los
experimentos han ocupado el interés de proyectos de investigación en ámbitos
académicos.
Los experimentos de la Hawthorne, así, fueron el fundamento de Roethlisberger y
Dickson para escribir Management and the worked (El administrador y el trabajador),
donde se argumenta a favor de la administración de personal, de tal modo que se
promueva la aceptación por el trabajador de los cambios técnicos y en la organización
social del trabajo y se incite al trabajador hacia la eficiencia. El administrador, también,
debe poner atención en el ajuste del trabajador individual a la estructura industrial.
La aceptación por el trabajador de las características burocráticas del sistema de
administración científica se apoyó fuertemente en la elevación salarial, permitiendo un
auge de los principios del taylorismo durante buena parte del siglo XX. Sin embargo,
los límites de la organización científica de un tipo de trabajo parcelado y repetitivo, se
verifican hacia principios de la década de los setentas como una crisis en la eficacia
como técnica del dominio sobre el trabajo. Benjamín Coriat, en ese sentido, señala una
“aversión hacia el trabajo industrial” que se expresa a través del absentismo (ausencias
motivadas por diversas causas, que afectan a interrupciones del trabajo de duración
13
Robert Merton. op. cit.
14
Nicos Mouzali, “El tipo ideal de burocracia”, en Historia del pensamiento administrativo. Tomo I México, UAM-
I, (s. f.). pág. 29.
desigual); el turn-over (salida de personal de una empresa para irse a otra cuando ha
adquirido la rapidez y la habilidad esperadas) y la falta de cuidado en la producción
(crecimiento de los defectos de fabricación y los desperdicios)15.
Otros elementos que definen los límites de la administración científica pueden
vincularse a la crisis del Estado de bienestar, y su reflejo en la mengua de la capacidad
de consumo en masa de los productos industriales.
Por último, es importante señalar que la ilusión de un obrero ideal, caracterizado
solamente por el trabajo manual, promovida por los principios de la administración
científica, omite contemplar al trabajo obrero como una actividad intelectual creadora.
El hecho de que el trabajo se realice en determinadas condiciones y en relaciones
sociales específicas, implica, obligadamente, una percepción del trabajador respecto a su
propio trabajo; es decir, el trabajador está en posibilidad de considerar a su propia
actividad como insatisfactoria y, en ese sentido, ser sujeto de su propia acción
transformadora.

15
v. Benjamín Coriat. El taller y el cronómetro: Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la producción en masa. 4ª.
ed. México, Siglo XXI, 1989. pág. 126-130.