Lección 6: Planeación de personal

La planeación de personal o de cargos, como también es conocida, es en la actualidad una de

las contribuciones más importantes del departamento de la gestión del talento humano.

La planeación de personal es una actividad de carácter proactivo que nos sirve para estimar las
necesidades de personal a corto y largo plazo, necesarias para el logro de los objetivos y
estrategias de la organización. El término corto plazo se refiere al año en curso. Largo plazo
puede ser de 2, 3, 4 o 5 años, o más si se puede, según la posibilidad de lograr predicciones
adecuadas.

La planeación de personal es más o menos compleja, según sea el tamaño de la organización.

Desde luego los mejores ejemplos de personal lo vemos en organizaciones grandes ya que los
representan entre otras ventajas las siguientes

• Utilizar mejor el personal actual

• Adecuar el personal actual a las estrategias y objetivos de la organización

• Lograr economías en la contratación del personal

• Disponer de una herramienta de asesoría y ayuda hacia otras áreas de la organización.

• Definir una demanda hacia el mercado laboral.

• Prever la realización de programas de gestión del talento humano.

En una organización pequeña, las ventajas no son tan grandes, pero si es interesante que
estas organizaciones se involucren en este tipo de procesos, como prevención ante un
eventual crecimiento de sus actividades.

El esquema de la planeación de personal es analizar la demanda de personal en función de los

cargos requeridos; aplicar técnicas de predicción para su proyección; determinar demanda a
corto y largo plazo; comparar con la oferta interna y externa de personal y concluir con planes
concretos de consecución interna y externa de personal a corto y largo plazo.

Causas de la demanda

En la anterior figura resaltamos las causas de la demanda o necesidad de personal para una
organización, que pueden ser externas, de la organización y laborales.

• Causas externas. Cambios difíciles de predecir en corto plazo y su estimación a largo

plazo resulta imposible. Puede ser de índole:

o Económica: se relaciona principalmente con las variables inflación, desempleo y

tasas de interés. Por ejemplo cuando las tasas de interés son elevadas se reduce la
construcción y la demanda de trabajadores en ese campo.

o Social, legal y política: son fáciles de predecir pero no así sus consecuencias.
Ejemplo: Leyes laborales.
 o Tecnológica: difíciles de predecir y evaluar. Generalmente tiende a reducir el empleo
en algunas áreas pero lo aumenta en otras. Ejemplo: las computadoras.

o Competitiva: relacionadas con la competencia. Ejemplo: al permitirese importar

gasolina a empresas privadas disminuye la demanda de personal en la refinerías
oficiales.

• Causas de la organización

o Plan estratégico: un plan de esta naturaleza compromete la organización con

estrategias y objetivos a largo plazo relacionados con desarrollo, crecimiento, nuevos
productos, nuevos mercados, etc. Esto determina cantidad y calidad de empleados
que se necesitarán en el futuro.

o Presupuestos: los planes estratégicos adquieren operacionalidad en el corto plazo y

se convierten en planes anuales como los presupuestos, cuyos aumentos y
reducciones inciden en la demanda de personal.

o Ventas y producción: son predicciones menos exactas que los presupuestos, pero
pueden proporcionar datos rápidos sobre los cambios a corto plazo en la demanda
de personal.

o Nuevas empresas: por adquisición y fusión de nuevas empresas es necesario

replantear las necesidades de personal.

o Reorganizaciones: los estudios sobre reorganización pueden afectar la demanda.

• Causas laborales: afectan la demanda por retiros, despidos, muertes y licencias.

Técnicas de predicción.

Las técnicas de predicción son intentos para pronosticar la demanda futura. Aquí se contempla
los conceptos de expertos, indexación y otras técnicas.

• Conceptos de expertos. Son conceptos de personas experimentadas de la organización

que solos, o a través de equipos transfuncionales o transjerárquicos y con el uso de
técnicas especiales, logran concretar algunas predicciones.

• Tendencias. Se dan dos clases; extrapolación, cuando los índices de cambio del pasado
se proyectan al futuro; e indexación cuando se estiman las necesidades haciendo coincidir
el crecimiento del empleo con algún índice. La extrapolación e indexación son
aproximaciones a corto plazo, porque suponen que las causas de la demanda externa de la
organización y laborales permanecen constantes, lo cual es muy raro que suceda

• Otras técnicas. Se considera los estándares de la industria y los modelos matemáticos

que son fórmulas matemáticas elaboradas por computador que involucran aspectos tales
como extrapolación, indexación, resultados de encuestas, cabios en la fuerza laboral, etc.,
con el fin de proyectar al futuro las necesidades de personal. Las fórmulas obtenidas se van
alimentando con datos reales para su perfeccionamiento.

Oferta de personal.
La oferta de personal puede ser de dos clases: interna que está constituida por personal
perteneciente a los inventarios de habilidades técnicas y habilidades administrativas que se
concretan en los cuadros de reemplazo. Y externas por lo descubierto en el mercado laboral a
través de acciones de investigación.

Cuando ya se determinan las necesidades o demanda de personal en función de los cargos y

la oferta tanto interna como del medio, se deben efectuar algunos ajustes. Puede suceder que
la oferta interna supere la demanda y en ese caso se deben congelar las contrataciones y
ubicar las personas internas en los nuevos cargos, previo análisis de sus perfiles. También es
posible elaborar planes de traslados, retiros voluntarios, jubilaciones anticipadas, pero todo
dentro del marco legal y extralegal de cada organización.

Si sucede que la oferta interna no puede satisfacer la demanda de la organización, se tendrá

un faltante para los cargos, en este caso la gestión del talento humano debe actuar de
inmediato en el corto plazo para conseguir nuevo personal. A largo plazo las cosas pueden ser
más flexibles, incluso la gestión del talento humano puede contactar su personal interno,
asesorarlo y replantear sus planes de carrera para que ocupen los cargos disponibles.

Lección 7: Plantas de personal

La empresa en su estructura organizacional está conformada por puestos de trabajo o cargos,

en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra denominaciones como
cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene que ver con la nomenclatura o
código con que ha sido relacionado, el segundo con lo que verdaderamente hace el
funcionario.

Los cargos, son un síntoma del nivel jerárquico en que se encuentra una persona en el
desempeño de funciones. Por alguna razón, siempre se le pregunta a las personas que cargo
ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la empresa. Para las
organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del conocimiento de las diferentes
actividades de desempeño que una persona debe realizar en la ejecución de labores
cotidianas.

Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeño de un puesto de

trabajo, es decir la división del trabajo con la consiguiente especificidad que se debe tener en
cuanto se refiere a las tareas, el número de personas requeridas y la calidad de las mismas, se
establecen mediante el esquema de análisis de cargos.

El análisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las

responsabilidades de cada puesto y se señalan las características de la persona que lo debería
ocupar, cuando se tiene esta información, el paso a seguir es la descripción.

Los objetivos que se pretenden a través de la utilización de un análisis y descripción de

puestos en la Administración de Personal pueden ser diversos, se diseñan de acuerdo a las
necesidades de la organización. A continuación se consideran los más importantes en el uso
más común de esta técnica:

• Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección de personal:

En el proceso de vinculación de personal, la descripción y análisis de puestos se utiliza para
obtener información acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para
 desempeñar un cargo determinado. Tales requerimientos permiten establecer un
procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparación de los aspirantes.

• La planeación de programas de capacitación y desarrollo de personal: La descripción

de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son elementos que
sirven de fundamento en la planeación y ejecución de programas de capacitación y el
respectivo plan de carrera.

• Para evaluar el desempeño del personal: La descripción del trabajo permite establecer
metas u objetivos para cada cargo dónde los indicadores de gestión posibilitan la medida de
cumplimiento de los objetivos planteados.

• Aplicar procedimientos de inducción: El diseño de programas de inducción se ve

altamente beneficiado al dar una orientación más adecuada a los nuevos empleados y
evitar en lo posible acciones de reentrenamiento que pueden salir más costosos.

• Manuales de procedimientos y funciones: La elaboración del manual de funciones y del

de procedimientos clarifica las tareas a realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar,
con la respectiva contribución a la mejora continua de la organización.

• La aplicación más importante dada en la Administración de Personal al análisis y

descripción de cargos, es el que tiene que ver con la valoración de puestos y la
administración de salarios.

El resultado que se procura con el proceso de análisis y descripción del empleo es

fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de información o recolección de datos sobre
cada puesto en particular de una organización.

Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de análisis y descripción de puestos, se

enuncian a continuación:
• Fijar objetivos: Se debe declarar e informar al personal la razón por la cual se va a hacer
el levantamiento de la información respectiva.

• Definir quién desarrollará el programa: a este respecto, existen dos criterios:

o Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestión, donde se incluyan personas
de la empresa, conocedoras de la organización, a quienes se les debe brindar el
entrenamiento pertinente.
o La contratación de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrán
actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presión de ninguna
índole.

Cualquiera de los criterios utilizados para el desarrollo del análisis y la descripción, se debe
garantizar la capacidad analítica, capacidad de observación e información.

• Fuentes de Información: La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de

comenzar el levantamiento de la información es la organización. Una visita a la empresa
permite una visión general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los
integrantes del equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.

El paso siguiente esta dado por la revisión documental que permite tener un conocimiento más
profundo de la organización, como organigramas, cuadros, estadísticas, lo cual, le permitirá
identificar la configuración y estructura de la empresa, las divisiones, departamentos o
secciones y número de trabajadores en cada cargo.

Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal, el logro
de los objetivos que se propone están supeditados a la participación y colaboración de todos
los elementos que integran la organización.

Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la información, si esto

no ocurre, los resultados no estarán contaminados y el estudio carecería de valor; por ello, y
como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de comunicación y motivación al
personal, con el fin de que esté enterado de todo lo concerniente a la actividad que se va a
desarrollar.

Como resultado del estudio de análisis y descripción de puestos, la información que se obtiene
es necesario organizarla de manera que puedan ser útiles y aplicables en los fines propuestos.
El orden en que bien podría organizarse dicha información puede ser:

• Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe

corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus características y requerimientos deben
quedar registrados al día y ser revisados siempre que exista un cambio sustancial en el
contenido o en el contexto del puesto.

• Identificación: Informa la ubicación del puesto de trabajo, tanto en la estructura

organizacional como físicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominación del cargo, departamento o sección, nombre y puesto del jefe
inmediato, horario y código del trabajador.

• Resumen del trabajo: Corresponde a una descripción genérica del puesto, es decir su
definición. El resumen tiene dos objetivos:
o suministrar una corta definición de lo que sea útil y
o orientar al interesado hacia el entendimiento de la información que se relaciona a
continuación.

• Descripción analítica: Consiste en presentar una descripción detallada de las funciones

que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del trabajo. Se
aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qué", "Porque" y "Cómo lo hace",
clasificándolas de acuerdo con un criterio cronológico: por días, semanas, quincenas,
meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la dedicación.

• Supervisión: hace relación al nivel de supervisión ejercido sobre otros cargos y recibida de
jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que permite determinar la
autonomía en la toma de decisiones de la persona que ocupa el cargo en cuestión.

• Relación con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos. Aquí se
determina quién es servidor y cliente en cada proceso.

• Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se ejecutan
las tareas. Esta información se puede clasificar según varios aspectos como: iluminación,
calor, frío, ventilación, ruidos, contaminación, etc., además se califican dentro cuatro
 grados: excelente, buena, mala y pésima. Respecto de la seguridad industrial se debe
clasificar el tipo de riesgo al que está sometida la persona que desempeñe el cargo, en lo
que se refiere a: accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

• Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mínimo de

competencias y atributos, tanto físicos como intelectuales, entre éstos cabe señalarse:
o Experiencia
o Educación
o Habilidad
o Esfuerzo físico y mental
o Responsabilidad
o Capacitación requerida
o Conocimientos especiales necesarios

• Estándares de desempeño: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores

de medición del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se
espera alcance el trabajador en el desempeño de sus labores.

• Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la

comprensión de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusión del perfil de
la persona a desempeñar el cargo; es decir, adicionar algunos atributos físicos
deseables y las características psicológicas requeridas.

Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo analizado
y su antigüedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la información; el
formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin de validar la información
registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, así como su aprobación definitiva y la
fecha de la misma.

La descripción y análisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de línea y

se encuentra establecida como una función del staff, de manera que la responsabilidad de
línea está dada por todos aquellos que brindan la información y el staff responde en la función
del manejo y análisis de los datos, encabezado por el analista de cargos, esta persona puede
ser un empleado especializado en el área o un jefe de departamento o sección, de igual
manera puede estar representado por una persona bastante conocedora del cargo.
 
 

Los métodos más utilizados en la descripción y análisis de cargos

• Método de observación: Este método ha sido el que más se ha usado y el que ha

brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicación. Parte de la
observación de la persona en el desempeño de las tareas, de manera directa, y se toman
los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y métodos utilizados al
realizar las tareas. Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden
habilidades manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observación
realizada, por lo general se acompaña de entrevista y análisis con la persona que ejecuta
las labores o con el jefe inmediato.
• Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario con preguntas
previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un supervisor es
el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad permite la
adecuación de las preguntas y la eliminación de detalles innecesarios.

• Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en la interacción verbal

entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para intercambiar
información y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se obtienen los datos
necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este método tiene la ventaja de
proporcionar un mayor nivel de exactitud a la información, además de poder incluir en la
misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo determinado, permitiendo
compararse después con informaciones obtenidas mediante otros medios.

• Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos métodos estudiados anteriormente,
tomando de estos los aspectos más positivos y eliminando las desventajas que presentan.
Normalmente para efectuar un estudio completo de análisis y descripción de puestos, se
utiliza la observación directa confrontada con la entrevista a través de cuestionarios.
Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas básicas, a saber:
o Obtener a través de la observación, la información básica de los trabajos, para lo cual,
debe tenerse en cuenta:
§ La observación del empleado en su lugar de trabajo
§ No interferir en los procesos desarrollados
§ No interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareas
o Aplicar la entrevista a través de cuestionario, permite confrontar la información inicial
obtenida mediante la observación, con la acordada en el formato diseñado para el
estudio. Una vez depurada y ordenada toda la información, se podrá revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de sección o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla.

El conjunto de actividades producirá un informe que contiene todos los aspectos del trabajo
señalados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el análisis, y su esencia la
constituye la descripción del trabajo o resumen de los datos obtenidos.

Si la planeación de la organización ha planteado un análisis de cargos, para alcanzar el

objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una visión
concreta con información pertinente; En virtud de la organización, el proceso administrativo
adquiere una relevancia inusitada para este efecto:

La planeación: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio, donde se
enuncien las características principales. Estipular los niveles de jerarquía, autoridad,
responsabilidad y área de influencia de los mismos, con la finalidad de conocer cuál es la
ubicación en el respectivo organigrama.

Las áreas de acción deben estar definidas de manera que se conozca por donde se iniciará el
estudio y así poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite resultados satisfactorios
en los tiempos estimados. Al estipular la jerarquía de los diferentes cargos que serán
estudiados se podrá definir que método es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se
debe tener en cuenta que el diseño de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar
por efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarán en el estudio deben atender a las especificaciones antes dadas,
de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; además deben estar
dimensionados de acuerdo a la escala jerárquica y corresponder a una gradación o valor
asignado para que sea representativo en el momento del análisis.

Organización: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una de las
tareas del plan de trabajo: físicos, materiales, humanos etc.
• Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se convierten el
órgano de gestión de personal.
• El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de proceso, de
funciones, formularios, videos de inducción, folletos informativos etc.
• Se disponen los lugares donde se brindará la socialización del plan.
• Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relación de
personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y herramientas
que son utilizados por los estudiados.

La planeación y la organización, como en una red, son actividades que dan el inicio del
programa.

Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
• Se acopia la información sobre cada cargo mediante la utilización de los métodos
seleccionados previamente en compañía de la persona que desempeña el cargo y el
respectivo superior inmediato.
• La tabulación y validación de los datos, factor importante para realizar un primer
acercamiento a los resultados.
Redacción de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de la organización.
 

Lección 8: Reclutamiento.

El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o procedimientos a

realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren potencialmente calificados
para ocupar las respectivas vacantes que se pueden presentar en el ejercicio de las
actividades de negocio.
Figura 2. Proceso de reclutamiento y selección

Fuente: http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html

El proceso de planeación de personal debe iniciarse desde el pronóstico de la demanda del

consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercancía o servicios que se ofrecerán. Este
pronóstico se traduce en los requerimientos específicos de personal y se convierte en la base
de desarrollo de un programa de reclutamiento y selección, por que determina el número de
personas que serán reclutadas, como de dónde y en qué forma se hará.

Durante las dos últimas décadas, ocurrieron cambios substanciales en las políticas y los
procedimientos de reclutamiento. Durante una época el objetivo del reclutamiento era
dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar calificados para
ellos. El contacto se hacía en gran parte por la publicidad y por recomendaciones. El
primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de comunicación masiva;
el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que las personas
interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser entrevistados.

La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, también influirá en los límites del
mercado de trabajo. La falta de transporte público satisfactorio o la congestión extrema de
automóviles en las calles y vías rápidas, pueden restringir esos límites. Los empleados están
poco dispuestos a viajar considerables distancias para trabajar, especialmente si se trata de
empleos de salario bajo.

Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este vacante. No
es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea reclutado en las mismas
fuentes que un obrero de planta. La condición del mercado de trabajo también puede
determinar lo adecuada que será una fuente específica. Durante periodos de alto desempleo,
se puede obtener una cantidad suficiente de solicitantes calificados y una oferta escasa de
trabajo puede forzar al empresario a poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de
empleos. El que una organización haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor
pare determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados
 
 

Reclutamiento interno y externo

Reclutamiento interno.

Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de datos

interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de carrera. Se
convierte en un factor de motivación para los empleados el poder planear su vida
organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirámide organizacional.

Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeño ha sido óptimo y que además se han preocupado
por subir su nivel académico. Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de
reclutamiento y selección de personal.

De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la

organización, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del órgano encargado, se puede
identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la capacitación
correspondiente.

El reclutamiento interno, posibilita una buena relación con las directivas sindicales (cuando
existe), y además exige una interna y continua coordinación entre los diferentes departamentos
o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a cubrir una vacante y en este
momento es cuando se ven los beneficios de los procesos de entrenamiento y capacitación de
la empresa.

El desarrollo del espíritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el punto de

vista de la promoción y ascenso, que es el resultado de una planeación estratégica de
reclutamiento, de manera que no sólo se piensa en cubrir las necesidades inmediatas, si no
que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de las vacantes.

En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas competencias para

efecto de cada una de las posibilidades descritas:

• Conocimiento de la empresa (políticas, objetivos, metas, etc.)

• Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicación y negociación)

• Servicio al cliente
• Innovación (actitud frente al cambio)

• Liderazgo

• Relaciones interpersonales

• Habilidades de gestión

Reclutamiento externo.

Dentro del plan estratégico de personal, conformado por el monitoreo del mercado laboral, los
pronósticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el esquema del ingreso a
la empresa de personal externo, puesto que existe la posibilidad de oxigenación e innovación.
En este caso, se hace importante determinar cuál es el nivel en que se suplirán las vacantes
con personal externo. A continuación se examinaran las tres fuentes más importantes de
enganche de personal:

• Agencias Especializadas: Esta fuente, puede ser la forma más costosa de reclutamiento
que haya, sin embargo, esos costos están directamente relacionados con el tiempo y el
rendimiento; la empresa puede no tener un departamento o sección de reclutamiento y
selección de personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese
caso debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.

Las agencias especializadas, pueden ser públicas o privadas, si son públicas, como el servicio
de empleo SENA, proporciona un sistema de información de alta confiabilidad y no tiene ningún
costo, ni para el empresario ni para el solicitante.

• Instituciones educativas: Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos

jóvenes con diferentes grados de instrucción, a nivel técnico, tecnológico y en algunos
casos profesionales recién egresados. Uno de los problemas que se presentan en el
reclutamiento efectuado en entidades educativas deriva de la poca o nula experiencia y
práctica que tienen estos candidatos. La mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de
las instituciones educativas consiste en la ubicación estratégica de carteles o anuncios
donde se plasman los requerimientos de personal en cuanto a número de personas
solicitadas, actividades a desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se
colocara un clasificado en algún medio impreso.

• Gremios: La mayoría de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus

afiliados el servicio de colocación. Las listas de sus miembros que se encuentran en
búsqueda de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las
reuniones sociales o en sus boletines y revistas especializadas. Los sindicatos son una
fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra sindicalizados, éstos mantienen
oficinas de empleo, debido a que en las convenciones colectivas o pliegos de petición
quedan establecidas cláusulas donde el sindicato propone un o más candidatos por cada
vacante que se va a ofrecer.
• Los concursos: Éstos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por
las organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes de
cargos de carrera; pueden ser abiertos o cerrados. Cuando son abiertos, están disponibles
como una fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una
fuente interna. Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro
de las reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por
intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de
circulación nacional.
 
 

Ventajas y desventajas del reclutamiento y otras formas de reclutamiento

Ventajas y desventajas del reclutamiento

Ventajas del reclutamiento Interno:

El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas competencias
básicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la organización, presenta las
siguientes ventajas de su ejercicio:

• Siempre será más económico, teniendo que la empresa se ahorra

• los costos provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a
empresas especializadas, personal encargado para la recepción de documentos y los
costos representativos de los respectivos planes de inducción.
• El factor tiempo se ve reflejado desde la omisión de los pasos anteriores, y con la
respectiva adecuación o período de prueba del nuevo empleado, al antiguo ya se le
conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos de la empresa;
datos que tienen una confiabilidad y validez.
• Se convierte en un factor de motivación y empoderamiento para los integrantes de la
organización, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones para un ascenso o
promoción.

Ventajas del reclutamiento Externo:

• Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes enfoques acerca

de los problemas que se presentan en el entorno organizacional; además se convierte
en insumo de actualización con respecto de la competitividad de otras organizaciones.
• La renovación y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida cuando la
política de la organización busca la superación de los niveles de idoneidad existente
dentro de ella, de igual manera, esta política aprovecha fehacientemente las inversiones
que han realizado otras organizaciones en lo referente a cualificación y capacitación de
la gente.

Desventajas del reclutamiento Interno:

• Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento o efecto

paradigmático, puede hacer que la empresa entre en un estancamiento de ideas,
políticas y procesos, más aún, cuando la empresa no tiene un programa de ascensos o
promociones, con la finalidad de desarrollar sus recursos humanos a niveles por encima
de los que se vienen desempeñando.
• Si la compañía no ha implementado un plan maestro de capacitación, el solo hecho de
demostrar habilidades y competencias no garantiza el desenvolvimiento del empleado
 en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el efecto contrario, viene la desmotivación, el
desinterés y la apatía, con el recurrente efecto del estancamiento por parte del
empleado.

Desventajas del reclutamiento externo:

• El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede presentar el
reclutamiento externo, debido a que el proceso es más lento en cuanto se refiere a la
implementación de las técnicas más adecuadas, la recepción de los candidatos, además
de toda la infraestructura que hay que montar, que requiere de algunas inversiones.
• Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al considerar
una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un programa de desarrollo de
los recursos de manera interna; de acuerdo a ello, se pueden presentar barreras para la
integración de los nuevos empleados.

Otras formas de reclutamiento.

Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratégico, táctico y operativo con respecto del ingreso de
personal a las organizaciones: La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una
política sana desde el punto de vista del empoderamiento, la motivación y el trabajar con la
gente; las políticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las vacantes (interno y
externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los recursos humanos de la
organización y alienta los procesos de planes de carrera.
 

Lección 9: Proceso de selección

El proceso de reclutamiento efectuado con antelación produce resultados, de cara a la

planeación, selectivos básicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y su
respectiva aceptación; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o seleccionar los
candidatos que más se ajustan o tengan mayores probabilidades de adaptarse al puesto de
trabajo.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales en la organización[1]: adecuación

del hombre al cargo y eficiencia del hombre en el cargo.

Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene que ver
con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado con el
requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo

Figura 3. Proceso de selección

 Fuente: http://www.wikilearning.com/monografia/el_valor_economico_agregado_en_rrhh/15960.

El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del análisis de cargo con el respectivo

desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las competencias requeridas de
habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del trabajo a desarrollar y proporcionan
la base informativa del tipo de persona que se requiere. Las especificaciones también
determinan el tipo de prueba que se va a aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y
debilidades que puede tener el candidato al puesto. El respectivo descubrimiento del perfil del
candidato desde una prueba eficiente y clara reduce las posibilidades de la influencia de
estereotipos de sexo o clase y aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los
solicitantes calificados y los no calificados.

Independientemente de los métodos que se usen en el proceso de selección, lo esencial es

que la información solicitada y brindada por el candidato al puesto de trabajo, esté relacionada
claramente de manera que pueda predecir el éxito o la eficiencia que pueda tener en el
desempeño del conjunto de labores.

La información que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que puede hacer

y lo que hará el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede hacer, se refiere a las
aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del individuo, además de su
potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.
[1] Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. En I. Chiavenato, Administración de recursos humanos (pág.
239). México: McGraw Hill.