El PMBOK® y la Gestión de Proyectos de Investigación y

Desarrollo
Resumen

La investigación y el desarrollo experimental que se traducen en innovaciones son factores críticos

que determinan el crecimiento económico y la competitividad de una empresa, siendo
indispensables para su supervivencia ya que contribuyen a situarla en una posición adecuada para
afrontar los nuevos desafíos que surgen en un mercado globalizado. Es así que los proyectos de
investigación básica, aplicada y de desarrollo experimental, calificados como proyectos que
difícilmente pueden ser gestionados de una manera estructurada como lo son los proyectos de
infraestructura, son sin duda los que requieren mayor gestión de proyectos.

El conjunto de buenas prácticas y herramientas de la Guía del PMBOK® (Fundamentos para la

Dirección de Proyectos) que se orientan a una gestión predictiva, son aplicables a los proyectos de
investigación y desarrollo que por su alta incertidumbre requieren de una planificación iterativa, con
mayor énfasis en las áreas de conocimiento de gestión de la integración, alcance, calidad y
comunicaciones del proyecto; asimismo, por la naturaleza de sus entregables, la influencia del
avance científico externo y el gran número de lecciones aprendidas que se generan, se hace
necesaria la gestión del conocimiento e información del proyecto.

Introducción

La investigación y el desarrollo experimental (I&D) comprenden el trabajo creativo llevado a cabo

de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del
hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicaciones. El
término I&D engloba tres actividades detalladas en la Figura 1: investigación básica, investigación
aplicada y desarrollo experimental. La investigación básica consiste en trabajos experimentales o
teóricos que se emprenden principalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los
fundamentos de los fenómenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplicación o
utilización determinada. La investigación aplicada consiste también en trabajos originales
realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia
un objetivo práctico específico. El desarrollo experimental consiste en trabajos sistemáticos que
aprovechan los conocimientos existentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia práctica,
y está dirigido a la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos, a la puesta en
marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes
(OCDE, 2002).
Figura 1. Características esenciales de la investigación básica, la investigación aplicada y
el desarrollo experimental.

Mientras que la innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto

(bien o servicio), proceso, método de comercialización o método organizativo en las prácticas
internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Una
característica común a todos los tipos de innovación es que deben haber sido introducidos; se dice
que un nuevo producto (o mejorado) se ha introducido cuando ha sido lanzado al mercado; se dice
que un nuevo proceso, un método de comercialización o un método de organización se ha
introducido cuando ha sido utilizado efectivamente en el marco de las operaciones de una
empresa. Es así que las actividades de innovación incluyen a las actividades de I&D más las
relacionadas con la introducción del elemento novedoso (OCDE, 2005). Sin embargo, puede haber
innovación sin investigación ya que hay otras vías para adquirir tecnología, pero si no se investiga
nunca, no se llegará a la vanguardia; es así que por el dinamismo del entorno empresarial y el
constante surgimiento de nuevas ideas, es indispensable que la investigación forme parte de la
estrategia de la empresa para que cada iniciativa sea evaluada y transformada rápidamente en
proyectos de I&D concretos (Escorsa & Valls, 2001). Por consecuencia, resulta esencial gestionar
los proyectos de I&D ya que son cruciales para el negocio por las ventajas competitivas que
pueden obtenerse de cumplirse exitosamente los objetivos del proyecto, pero a su vez críticos
porque no necesariamente la inversión se verá reflejada en resultados óptimos.

La Gestión de Proyectos de I&D

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único cuyo final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se
termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya
no existe la necesidad que dio origen al proyecto; mientras que la gestión de proyectos es la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2008).
Existen diversas clasificaciones de proyectos que sugieren métodos para abordarlos, el de Payne
& Turner, detallado en la Figura 2, diferencia a los proyectos en 4 tipos, cada uno con un particular
enfoque en planificación y control (Payne & Turner, 1999):

Tipo 1: Proyectos de Ingeniería, con metas bien definidas y los métodos para alcanzar estos
objetivos se prestan a la planificación basada en actividades. Muchos libros tradicionales en
gestión de proyectos han escrito acerca de este tipo de proyectos.
Tipos 2: Proyectos de Desarrollo de Productos, donde las metas son comprendidas pero identificar
el método para alcanzar la meta es el punto clave del proyecto.
Tipo 3: Proyectos de Sistemas de la Información, con metas no claramente definidas, la
planificación tiende a basarse en el ciclo de vida del proyecto, enfocado a hitos que no representan
el término de una fase del ciclo de vida.
Tipo 4: Proyectos de Investigación y cambio organizacional, tienden a ser gestionados como
proyectos de tipo 2 ó 3 y en particular, los proyectos de investigación se gestionan a lo largo del
ciclo de vida con puntos de decisión de ir adelante o no de acuerdo los resultados obtenidos hasta
ese momento.

El tipo de proyecto que recae en la definición de investigación básica y aplicada es el tipo 4,

mientras que en la definición de desarrollo experimental el tipo 2.

Figura 2. Matriz de Métodos y Metas (Payne & Turner, 1999).

El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases cuyo número es determinado por las
necesidades de gestión y control de la organización, es así que el ciclo de vida proporciona el
marco básico para la gestión del proyecto, independientemente del trabajo específico que requiera.
Estas fases pueden tener una relación secuencial, de superposición o iterativa, esta última, que
define el tipo de relación entre fases que tienen los proyectos de I&D, se caracteriza porque sólo se
planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanza el trabajo y los
entregables de la fase actual, por esto resulta útil en ambientes muy poco definidos, inciertos o que
cambian rápidamente, tales como el de una investigación (PMI, 2008) donde sólo puede
especularse sobre todos los posibles resultados a obtenerse como se describe en la Figura 3.

Figura 3. Planificación iterativa.

La gestión de proyectos utilizando esta relación iterativa de fases ha sido respaldada por la
introducción de metodologías ágiles que consideran principalmente el tener una visión clara del
producto y del valor, y además tener actitud adaptativa no predictiva (Rivera & Hernández, 2010).
El IVPM2 o Método de Gestión de Proyectos Iterativo y Visual que aplica métodos ágiles entre
otras técnicas de planeamiento y control simples, iterativas y visuales combinados con buenas
prácticas tradicionales de gestión de proyectos ha evidenciado los beneficios al ser aplicado en
proyectos de innovación de productos tanto en la planificación como en el control que juega un
importante rol en el aprendizaje en curso, sin seguir planes rígidos lo que no implica que el proceso
de control deba dejarse de lado (Conforto & Amaral, 2010).

Gestionando Proyectos de I&D con el PMBOK®

La Guía del PMBOK® es el estándar del Project Management Institute (PMI®) para dirigir
proyectos en diversos tipos de industria con miras a obtener un resultado exitoso mediante la
aplicación e integración adecuada de 42 procesos distribuidos en 5 grupos de procesos y 9 áreas
de conocimiento detallados en la Figura 4; el estándar es extenso pero el PMI sostiene que es
responsabilidad del gerente de proyecto determinar qué procesos son apropiados y el grado de
rigor para cada uno (PMI, 2008), ya que un proceso debe ofrecer un valor agregado (Rivera
& Hernández, 2010). Los 5 grupos de procesos definidos en el PMBOK® son: Iniciación,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre; mientras que las áreas de conocimiento
son 9 y representan los requisitos de conocimiento para la gestión de proyectos: gestión de la
integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones del proyecto (PMI, 2008).

Figura 4. Matriz de Procesos versus Áreas de Conocimiento del PMBOK® (PMI, 2008).

Los proyectos de I&D nacen con el planteamiento de un objetivo general a raíz de un problema de
investigación, este objetivo define los objetivos específicos durante la planificación y a su vez cada
objetivo específico precisa una o más variables que se evalúan durante la investigación y cuyos
resultados concretos configuran un entregable, es así que el planeamiento del proyecto se enfoca
en definir entregables en vez de actividades ya que no se tiene claro el trabajo que debe hacerse
pero sí qué es lo que debe entregarse. Es por esto, que los procesos considerados en el PMBOK®
relacionados directamente con la entrada o salida de Entregables cobran especial importancia en
los proyectos de I&D y el flujo de los mismos se describe en la Figura 5.

Establecer la línea base a pesar de la incertidumbre es indispensable porque los cambios a lo largo
del proyecto suelen ser muchos y principalmente algunos pueden redefinir las variables
consideradas inicialmente a medida que los resultados vayan dejando evidencia de que el alcance
definido en un inicio no es el que resolverá el problema de investigación. Por ello, en la gestión de
proyectos de I&D, el enfoque principal está en el grupo de procesos de seguimiento y control, con
énfasis en los procesos en que se realiza el control de calidad y el control integrado de cambios ya
que como característica de estos proyectos está el de generarse cambios constantemente que
actualizan el plan o redefinen los objetivos.

Como las áreas de conocimiento son los requisitos de conocimiento para la gestión de proyectos,
en I&D se han identificado 4 áreas de conocimiento y dentro de ellas los procesos en particular a
los cuales poner énfasis para una gestión exitosa; además, se proponen áreas de conocimiento no
consideradas en el PMBOK® pero importantes para el éxito de un proyecto de I&D.
 Figura 5. El Flujo de un Entregable en un Proyecto de I&D gestionado con el PMBOK®

Gestión de la integración del proyecto

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos, estas acciones integradoras son
cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados
y el cumplimiento de los requisitos ya que implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de
recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre
las áreas de conocimiento (PMI, 2008).

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: Como es el proceso en el cual se lleva a cabo lo
definido en el plan del proyecto para que se alcancen los objetivos, en él se producen los
entregables e información acerca del estado de la investigación para que sea analizada por el
equipo del proyecto. Si se ha concluido con un entregable ingresa al proceso de control de calidad
mientras que de acuerdo a lo obtenido en la información acerca del estado de la investigación,
puede iniciarse una solicitud de cambio para que sea aprobada en el proceso de control de
cambios y validado en el proceso de control de calidad. Esta solicitud de cambio puede implicar el
cambio de un protocolo de investigación, la incorporación de una variable a ser evaluada por la
identificación de su pertinencia al estudio, etc. Esto genera también lecciones aprendidas que
deben documentarse adecuadamente ya que forma parte de los activos de la organización y en
especial para una unidad de I&D ya que las publicaciones científicas se basan principalmente en
todo lo que ha funcionado o ha obtenido moderados resultados, pero no de lo que no ha
funcionado, así que es un importante activo que será de utilidad en la planificación de proyectos
futuros. Si la solicitud de cambio generada en este proceso es finalmente aprobada y validada, se
actualizará el plan de proyecto y el cambio se implementa en este mismo proceso.

Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto: Este proceso se realiza a lo largo del
proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la información del rendimiento del proyecto, pero a
su vez explotar esta información elaborando tendencias, ajustando métricas y mejorando los
procesos, que pueden ser comparados también con proyectos de investigación paralelos ya que la
investigación se ve afectada por el avance tecnológico y científico. Esta información para los
interesados externos al equipo de proyecto debe restringirse a los resultados que afectan
directamente a las variables de la investigación y así evaluar su impacto en los objetivos, la gran
cantidad de datos y términos técnicos no ayudan a comprender el avance de un proyecto para
alguien que no es especialista.

Realizar control integrado de cambios: Es el proceso donde se decide si un cambio será

implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobación
del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentación de configuración y planificación
relacionada. Los cambios en un proyecto son inevitables y los de I&D son particularmente más
radicales por lo que se requiere analizar el impacto en los objetivos y en las restricciones
tradicionales de tiempo y costo, por ello, también es importante contar con un comité de control de
cambios especialista que sea el responsable de aprobar o rechazar los cambios. No
necesariamente las solicitudes de cambio surgirán producto del trabajo interno del proyecto de
I&D, muchas veces estas vendrán de factores externos como lo son las publicaciones o expertos y
se tiene que estar atento a ello porque de nada sirve evaluar lo que ya está evaluado que aparte
de gastar recursos, puede imposibilitar el desarrollo de proyectos de investigaciones más
complejas por el gasto de recursos en una fase anterior innecesaria.

Gestión del alcance del proyecto

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo y únicamente todo el
trabajo requerido para completarlo con éxito, es decir, define y controla qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto (PMI, 2008).

Recopilar requisitos, Definir el alcance y Crear EDT: Estos procesos, básicamente se resumen
a definir los objetivos específicos con las variables a evaluarse, esta evaluación se realiza a través
de paquetes de trabajo que por lo general son protocolos de investigación, los resultados de uno o
más protocolos conforman un entregable en el que se compila lo obtenido acerca de una o más
variables, así, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es fundamental para mantener la
relación de entregables y paquetes de trabajo ante la constante actualización o surgimiento de
nuevos entregables.
Verificar el alcance: En este proceso se aceptan los entregables que han salido del proceso de
control de calidad y pasan al cierre de la fase en donde servirá de entrada para la planificación de
la fase siguiente, en caso de que sea el entregable final, pasará al cierre del proyecto.

Gestión de la calidad del proyecto

Incluye los procesos y actividades que determinan las políticas, objetivos y responsabilidades en
calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para los que fue llevado a cabo (PMI,
2008).

Planificar la calidad: En este proceso se identifican los requerimientos de calidad y estándares

para el desarrollo del proyecto o producto y se documenta cómo el proyecto demostrará el
cumplimiento (PMI, 2008); además, se toman los criterios de éxito o de aceptación de los
entregables en los cuales se requiere de un especial énfasis en las mediciones que deben
realizarse ya que la exactitud, precisión, entre otras determinaciones son los que finalmente
validan a los resultados de un proyecto de I&D.

Realizar aseguramiento de la calidad: Es el proceso de auditoría de los requisitos de calidad y

los resultados de las mediciones de control de calidad para garantizar el cumplimiento de las
normas de calidad (PMI, 2008).

Realizar control de calidad: Es el proceso de seguimiento y registro de los resultados de la

ejecución de las actividades de calidad para evaluar el desempeño y recomendar los cambios
necesarios (PMI, 2008). En particular los proyectos de I&D son en los que aplican casi todas las
herramientas y técnicas listadas en este proceso en el PMBOK®: diagramas de control, diagramas
de flujo, histograma, diagrama de dispersión, muestreo estadístico, entre otros.

Gestión de comunicaciones del proyecto

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución,
el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo
comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son
internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación
eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando
diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado
del proyecto (PMI, 2008).

Gestión de la Información del Proyecto

La historia de la industria que está ligada a la I&D está llena de ejemplos de empresas o incluso
sectores completos que sucumbieron ante la súbita aparición de una nueva tecnología. Se debe de
estar alerta, no sólo para poder responder con rapidez antes los cambios sino también para
aprovechar las oportunidades que se presentan constantemente y evitar “tratar de inventar los que
ya está inventado”. Tiempo, dinero y recursos humanos derrochados en investigaciones sobre las
que no se tendrá la exclusividad de uso y peor aún, podría haberse dedicado todo el esfuerzo a
desarrollos más avanzados a partir de lo ya investigado por otros. La información presenta un
crecimiento exponencial y uno de los activos más importantes de una organización es la
información que muchas veces es tratado de forma caótica (Escorsa & Valls, 2001).

Por ello, para aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto de I&D es necesario gestionar la
información, que se define como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar,
almacenar y posteriormente, recuperar adecuadamente la información producida, recibida o
retenida por cualquier organización en el desarrollo de sus actividades (Bustelo & Amarilla, 2001).
Esta área de conocimiento propuesta a diferencia del área de conocimiento de gestión de
comunicaciones, que gestiona la información generada en el proyecto, se encarga también de la
información externa que a diferencia de otras industrias puede redefinir el alcance del proyecto o
ser terminado porque ya se ha demostrado que los objetivos no pueden ser cumplidos o porque ya
no existe la necesidad que dio origen al proyecto al haber surgido una nueva tecnología por
ejemplo.

Hay diversas fuentes de información y herramientas para obtenerlas, filtrarlas y analizarlas, esto, al
igual que cualquier área de conocimiento debe ser planificada, la más importante, aparte de
revisión de publicaciones científicas es la utilización de bases de datos de patentes que no es sólo
una necesidad de asegurar que no se esté haciendo algo ya hecho, sino también para integrar las
diferentes patentes presentadas en el exterior en los proyectos de I&D. Sólo 18 meses después de
la presentación de la patente, esta es publicada y es cuando la novedad se pierde; así, las bases
de datos de patentes son valiosas entradas para seguir a los competidores, conseguir nuevas
ideas de cómo abordar algún problema y también para identificar las oportunidades de asociación
o concesión de licencias (Biedenbach, 2011).

La gestión de la información, también implica la gestión de la información interna que surge a raíz
de proyectos anteriores, muchas empresas importantes y prósperas tienen abundante información
nueva y antigua en sus laboratorios de I&D y solamente una fracción es puesto en uso en un
nuevo proyecto. Este conocimiento queda de proyectos que han sido terminados en diferentes
fases de desarrollo y son de considerable valor (Tukel, Kremic, Rom & Miller, 2011).

Gestión del Conocimiento del Proyecto

Debido al ambiente cambiante en el que se desarrollan los proyectos de I&D y es de vital

importancia el conocimiento adquirido en cada uno de ellos, Gasik propone la incorporación del
área gestión del conocimiento del proyecto que comprende por una parte, procesos que tienen por
objetivo, generar, utilizar y distribuir el micro-conocimiento, parte del conocimiento necesario para
llevar a cabo una tarea, necesario para la ejecución del proyecto; y por otra parte, procesos que se
realizan en el macro-conocimiento, todo el conocimiento que posee una persona, en todos los
niveles organizacionales, que tienen por objetivo aumentar las capacidades de las personas ya sea
de participación directa o indirecta en la ejecución efectiva del proyecto o para incrementar las
posibilidades de influenciarla (Gasik, 2011).

Conclusiones
Aunque se ha demostrado que existen brechas culturales entre la I&D y la cultura de gestión de
proyectos y pueden ser superadas combinando entrenamiento, estructura organizacional y la
aplicación de técnicas combinadas de gestión de proyectos para que coincida con el tipo de
proyecto de investigación y los principales aspectos culturales (Procca, 2008), ya se utiliza el
PMBOK® en la gestión de proyectos de I&D, principalmente mediante ciclos de vida con fases
iterativas y el flujo de entregables planteados en el estándar, sin embargo, se hace necesaria la
incorporación de áreas de conocimiento complementarias pero a la vez vitales como es el caso de
la gestión de la información del proyecto para el que se requiere establecer procesos específicos
que incorporen al flujo de procesos del PMBOK®.

Referencias

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos. (2002). Manual de Frascati: Propuesta

de norma práctica para encuestas de investigación y desarrollo experimental – Sexta Edición.
París, Francia. Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT).

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos. (2005). Manual de Oslo: Guía para la
Recogida e Interpretación de Datos sobre Innovación – Tercera Edición. Madrid, España. Grupo
Tragsa.

Escorsa, P. & Valls, J. (2001). Tecnología e Innovación en la empresa: Dirección y Gestión.

Bogotá, Colombia. Alfaomega Grupo Editor.

Project Management Institute. (2008). A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® Guide) - Fourth Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Payne, JH, Turner JR. (1999). Company-wide Project Management: The planning and control of
programmes of projects of different type. International Journal of Project Management 17(1), 55-59.

Rivera, F. & Hernández, G. (2010). Administración de Proyectos: Guía de Aprendizaje. México

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Conforto, EC. & Amaral, DC. (2010). Evaluating an Agile Method for Planning and Controlling
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Bustelo, C. & Amarilla, R. (2001). Gestión del Conocimiento y Gestión de la Información.

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http://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-
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Biedenbach, T. (2011). The Power of Combinative Capabilities: Facilitating the Outcome of
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Tukel, OI, Kremic, T, Rom, WO, Miller, RJ. (2011). Knowledge-Salvage Practices for Dormant
R&D Projects. Project Management Journal 42(1), 59-72.

Gasik, S. (2011). A Model of Project Knowledge Management. Project Management Journal 42(3),
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Procca, AE. (2008). Development of a Project Management Model for a Government Research and
Development Organization. Project Management Journal 39(4), 33-57.

© Diana Sofía Balboa Coronado, 2011. Esta publicación fue presentada como parte del
Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2011, Lima, Perú.
http://dsbalboa.blogspot.mx/2012/10/el-pmbok-y-la-gestion-de-proyectos-de.html#!