UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO GESTIÓN DE PROYECTOS

CASOS-GESTIÓN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

Compañía de Sillas Americanas

La Compañía de Sillas Americanas estaba ansiosa por introducir un nuevo modelo de silla mecedora al mercado. Los
esfuerzos pasados para introducir nuevos modelos habían resultado en fallas frustrantes. Bret Ricks, presidente de
Sillas Americanas, estaba seguro que eso no se repetiría con el nuevo modelo. Debido a que no tenía confianza en su
equipo gerencial actual contrató a a Jan Ríos, un consultor local, para organizar y dirigir este proyecto. El asignó a un
gerente de Sillas Americanas, Tomás Gómez, para trabajar con Ríos e iniciar el desarrollo del talento en gerencia de
proyectos dentro de la compañía. Ríos decidió organizar una red PERT y guio a Gómez a través del proceso de listar
actividades, asignar precedencias, y estimar tiempos de las actividades.
Jan también explicó el concepto de ruta crítica a Gómez, quien para entonces tenía un entendimiento razonable de la
dirección del proyecto. En la primera sesión de revisión con el Sr.
Ricks, el enfoque PERT fue aceptado con entusiasmo, pero hacia el final de la revisión Rios hizo algunos comentarios
críticos sobre el diseño del producto y fue subsecuentemente desvinculado del proyecto.
Ricks entonces preguntó a Gómez si él podía seguir trabajando el enfoque PERT por sí mismo.
Gómez se alegró por la oportunidad, pero luego en su oficina se empezó a preguntar si podía o no usar la red PERT
efectivamente. Ríos había estimado cual sería la ruta crítica y cuál sería la duración del proyecto, pero también le había
dicho a Gómez que tenían que hacerse otros cálculos adicionales para calcular los tiempos exactos de cada actividad y
las variaciones de esos tiempos. Gómez no entendía realmente las matemáticas requeridas y ciertamente no quería
quedar mal ante los ojos de Ricks, así que decidió usar el estimado de Ríos sobre la ruta crítica y hacer su mejor
estimado para los tiempos de las actividades. Concentrando su atención en las actividades de la ruta crítica e ignorando
el tema de las variaciones, el creía que podría terminar el proyecto a tiempo.

PREGUNTAS
1. Funcionará la estrategia de Gómez?
2. Cuanto más riesgo está asumiendo Gómez respecto a los que toma normalmente un gerente de proyecto?
3. De que debería cuidarse Gómez?

Cincinnati Software
Cincinnati Software, que actualmente se especializa en la instalación de sistemas de planeamiento de recursos de
manufactura (MRP II) en pequeñas empresas, está planificando una gran expansión hacia la instalación de los nuevos
sistemas de planeamiento de recursos empresariales (ERP). Esta expansión en el área de software de avanzada será
organizada como un proyecto interno de importancia estratégica.
La compañía ha seleccionado un gerente de proyecto y un equipo para llevar el proyecto hasta su culminación. El equipo
del proyecto está muy interesado en seleccionar una técnica de programación apropiada para el proyecto. El gerente del
proyecto ha estipulado los siguientes lineamientos para el proceso de selección: simple; capaz de mostrar la duración de
los eventos, el flujo de trabajo, y la secuencia relativa de los eventos; capaz de indicar el flujo planificado y el real, que
items pueden proceder al mismo tiempo, y que tan lejos están de su culminación. El asistente del gerente del proyecto
prefiere el diagrama Gantt, al representante de finanzas le gusta PERT, y el jefe del departamento de tecnología de la
información prefiere CPM.

PREGUNTAS
a. Si Ud. fuera el gerente del proyecto, cual método utilizaría, y por qué?
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Caso de Estudio
El Tour de Bicicletas
En la mañana del 23 de Junio del 2004, Laura Martínez, gerente de la Sociedad para la Esclerosis Múltiple,
oficina de Londres, recibió una llamada de pánico de Sara Montes, la supervisora de recaudación de fondos.
Un evento de recaudación muy importante, el Tour de Bicicletas entre Londres y Ontario se había programado
para el 24 y 25 de Julio.
Montes estaba completando el diseño final de la ruta, cuatro semanas antes del evento cuando se dio cuenta
que la construcción de la carretera no estaría completada a tiempo para el evento. Mientras que las
actividades de planeamiento de la ruta usualmente requerían 59 días para completarse, Martínez se
preguntaba si serían capaces de encontrar una ruta segura y pavimentada y completar las actividades de
planeamiento antes del evento programado.
LA SOCIEDAD DE ESCLEROSIS MULTIPLE
La Esclerosis Múltiple (EM) era una de las más comunes e impredecibles enfermedades del sistema nervioso
central, afectando un estimado de 2.5 millones de personas en todo el mundo. La EM es una enfermedad
progresiva con síntomas que incluyen pérdida del balance, dificultad en el habla, fatiga extrema, visión doble e
incluso parálisis. Los síntomas de los pacientes pueden ser aliviados con tratamiento médico. La gente con EM
son a menudo diagnosticados entre las edades de 20 y 40.
La Sociedad sin fines de lucro para la Esclerosis Múltiple proveía un amplio rango de programas educacionales
y apoyo para la investigación médica. La Sociedad trabajaba con sus contrapartes en 39 países en todo el
mundo. La División de Ontario, que servía a 13,000 personas con EM, era la división más grande de la Sociedad
y comprendía de dos ramas de recaudación de fondos: la oficina de Toronto y la oficina de Londres.
Como gerente de la oficina de Londres, Laura Martínez asumía la responsabilidad de todos los aspectos de
esta oficina, incluyendo las actividades de recaudación de fondos para apoyar la investigación médica y
servicios en Londres. Ella gerenciaba un equipo de 6 personas y trabajaba en colaboración con otras oficinas.
EL TOUR DE BICICLETAS
El evento principal de recaudación de fondos para Martínez era el Tour de Bicicletas entre Londres y Grand
Bend. Los participantes corrían por dos días entre estos dos lugares. En el primer día, los participantes
recorrían aproximadamente 85 km y luego se detenían para una noche de entretenimiento en la Universidad
de Western Ontario en Londres. La mañana siguiente, los ciclistas continuaban los 65 km restantes,
regresando a Grand Bend para una parrillada, masajes, voleibol y natación. Durante la carreta, la Sociedad
proveía a los ciclistas con refrescos y servicios, incluyendo apoyo de emergencia. Cada participante estaba
obligado a recaudar un mínimo de US$ 200 de los patrocinadores.
El directorio de la División de Ontario había establecido una lista de objetivos estratégicos para cada evento de
recaudación. Para el Tour de Bicicletas, las metas incluían US$ 260,000 en donaciones, una tasa de gastos de
45%, una positiva y segura experiencia, y un incremento en el reconocimiento de la Sociedad para la Esclerosis
Múltiple. Considerando los objetivos estratégicos y el incremento significativo en el número de participantes
registrados comparados con el año pasado, Martínez sabía que la actividad de planeamiento de la ruta era
crítica para el éxito del evento. Ella necesitaba asegurarse que el proyecto cumpliría con el cronograma y que
la ruta final brindaba seguridad y satisfacción de los ciclistas.
ACTIVIDADES DE PLANEAMIENTO DE LA RUTA Y EL CRONOGRAMA
A fines de Abril, después de limpiar su escritorio de tareas asociadas con la Caminata de recaudación de
fondos, Martínez comenzó a trabajar en el subsecuente evento de recaudación, el Tour de Bicicletas.
Proyectándose desde el 24 de Julio, el primer día del evento, Martínez estableció un cronograma de
planeamiento de la ruta en el cual se especificaron varias actividades y sus tiempos de terminación (Ver
cuadro 1). Martínez asignó a Sara Montes con la responsabilidad de completar las actividades identificadas en
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este cronograma. Mientras tanto, el resto del equipo se enfocó en el patrocinio de alimentos y no alimentos y
el evento de marketing para el tour de bicicletas.
El lunes 3 de Mayo, Montes condujo desde Londres hasta Grand Bend para investigar dos rutas tentativas, una
para cada día del evento. Las rutas tentativas parecían ser factibles, por lo que Montes llamó a los
Departamentos de Tránsito y los municipios de cada ciudad para identificar si se había planeado alguna
construcción que afectase las rutas tentativas.
Después de enterarse que habrían varios sitios de construcción de carreteras en las rutas tentativas durante el
evento, Montes revisó las rutas y condujo hacia otras rutas para investigar su factibilidad para el Tour de
Bicicletas. Entonces se contactó nuevamente con Tránsito y los municipios para determinar si se había
planeado alguna construcción por las rutas revisadas. Ella eventualmente se enteró que habría una obra de
construcción en una de las rutas revisadas, pero la construcción estaba programada para terminarse antes del
Tour de Bicicletas. Considerando la posibilidad que la construcción avanzaría de acuerdo a su cronograma,
Martínez y Montes decidieron escoger esta ruta tentativa para el tour de bicicletas.
La cantidad de tiempo que Montes esperaba pasar en los Departamentos de Tráfico y en los Municipios varió
considerablemente debido a la alta incertidumbre involucrada en finalizar las rutas tentativas. Una vez que se
mitigaron los peligros del camino en la ruta seleccionada, Montes continuó con el planeamiento de
actividades de la ruta solicitando un permiso de cada municipio ubicado a lo largo de la ruta, lo que podía
tomar de 4 a 7 días hábiles. Ocasionalmente, los municipios requerían un certificado de seguros. Montes
típicamente pasaba 1 día para reunir los pedidos de certificados antes de enviar los pedidos a su oficina
nacional en Toronto.
Después de obtener los permisos de los municipios, Montes contactó a cada proveedor de servicios regionales
de emergencia para su apoyo de emergencia: dos hospitales, dos proveedores de ambulancias, seis estaciones
de policías y cuatro estaciones de bomberos.
Montes esperaba terminar esta actividad entre 5 y 8 días hábiles; a menudo era difícil alcanzar a la persona
correcta en las estaciones de policías y bomberos.
Montes entonces designó los puntos de descanso para los ciclistas y estimó las marcas de kilómetros para las
descripciones de la ruta. Habrían 10 puntos de descanso a lo largo de la ruta de 150 km. Mirando en el mapa
de ruta (Ver anexo 2) y la descripción de ruta (Ver anexo 3), los ciclistas sabrían el número de km que habían
completado y el número de Km hasta el siguiente punto de descanso. Montes se reuniría con los residentes y
propietarios de tiendas a lo largo de la ruta para obtener autorizaciones para usar su tierra y/o facilidades
como localidades para puntos de descanso durante el evento. Debido a la dificultad para alcanzar algunas
personas, a Montes le tomó de 8 a 15 días hábiles completar esta actividad. Una vez que se establecieron los
puntos de descanso, Montes determinaría la descripción del kilómetro, lo que le tomó 1 día.
Mientras determinaban las descripciones de los kms, Montes verificó las condiciones de la carretera a lo largo
de las rutas y creó una lista de ubicaciones asociadas con números de teléfono de emergencias. Era crítico
mejorar la respuesta ante la emergencia por parte del staff del evento, especialmente cuando en las
localidades rurales, los números de emergencia no podían ser el 911. Los números de teléfono se encontraban
con escritura azul en intervalos periódicos a lo largo de las rutas. De regreso en su oficina, Montes dibujaría
mapas más detallados, incluyendo las ubicaciones de los puntos de descanso, y prepararía una descripción de
la ruta (Anexo 3) y una lista de ubicaciones asociadas con números telefónicos de emergencia.
A inicios de Julio, Montes estaba programado para presentar las rutas al Comité de Planeamiento del Tour de
Bicicletas y al staff de Voyager, un proveedor de servicios de ambulancias que se presentó como voluntario
para conducir en la ruta durante el evento para ofrecer apoyo a ciclistas heridos o cansados. Luego, Montes
imprimiría una copia de los mapas, cronogramas de ruta y lista de teléfonos de emergencia para los usuarios
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internos, como el staff de voluntarios y los mecánicos de bicicletas. Montes también haría una copia,
excluyendo las listas de número de emergencia para los usuarios externos como los ciclistas. Las copias
externas se distribuirían a los ciclistas en la mañana del 24 de Julio.
En total, Montes típicamente requería 59 días hábiles para completar las actividades del planeamiento de
rutas. Sin embargo, al 23 de Junio, solo 23 días hábiles antes del inicio del Tour de Bicicletas, Martínez
comentó:
“Con la llamada de Sara acerca de las condiciones de la carretera, ahora estamos en un problema. Nos dijeron
que la construcción de la carretera estarían terminadas por ahora, pero claramente eso no es correcto.
Basados en las condiciones actuales de la carretera, no vemos cómo podremos finalizar el mantenimiento de
la carretera antes del 24 de Julio.
Así, que vamos a empezar el proceso de planeamiento de la ruta de nuevo. Esto es increíble y de locos.
Con nuestro record de participación de 549 ciclistas, comparados con los 450 ciclistas registrados del 2003, no
hay manera posible de posponer el evento. Ya tenemos firmes compromisos dela universidad, proveedores de
comida y muchos voluntarios para esas fechas. Y dado que este tour de bicicletas es nuestro máximo evento
de recaudación, ni siquiera pensaré en el potencial de cancelar el evento.
Algunas veces para completar las actividades a tiempo, usamos horas extras. No preferiría hacer sobretiempo,
en la medida de la posible, ya que puede disminuir la moral del staff.
Hasta ahora, el staff estará trabajando el fin de semana entero, día y noche, además de otros días largos y
noches mientras nos preparamos para el evento. Si puedo minimizar el sobretiempo, eso podría ayudar. Dado
que la Sociedad para la EM es un servicio fuertemente enfocado, la moral del staff es crítica para las
interacciones con los ciclistas, clientes y voluntarios.
Necesitaremos completar el proceso de planeamiento de la ruta en un horizonte condensado de
planeamiento. Necesito determinar nuestras opciones sobre cómo hacer un éxito de este evento, con todos
involucrados, lo cual incluye una ruta segura y libre de peligros.
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PREGUNTAS SUGERIDAS AL ESTUDIANTE

1. Preparar una diagrama CPM para el planeamiento de ruta del tour de bicicletas.

Cuál es el camino crítico para el planeamiento de la ruta en el escenario más probable? Que podemos
concluir de este análisis?

2. Cuál es el tiempo de finalización más cercano en los escenarios optimistas y pesimistas? Que conclusiones
se pueden sacar de estos análisis?

3. Como Laura Martínez, como gestionaría la incertidumbre en los tiempos de duración de las actividades?

4. Que estrategias usaría para completar el planeamiento de la ruta para el 24 de Julio?