Consejos de Guerra para Lideres PDF

Consejos
DE
guerra
PARA
líderes
TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

DESDE EL CAMPO DE BATALLA
MARK HERMAN
MARK FROST
ROBERT KURZ
Consejos
de guerra
para
líderes
Consejos
de guerra
para
líderes
Toma de decisiones estratégicas desde
el campo de batalla
Mark Herman
Mark Frost
Robert Kurz
Traducción
Yolanda Cervantes Espinosa
Traductora profesional
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Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor sponsor: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Zeferino García García
CONSEJOS DE GUERRA PARA LÍDERES
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
Educación
DERECHOS RESERVADOS © 2010 respecto a la primera edición en español por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-607-15-0243-8
Translated from the 1st English edition of

Wargaming for leaders. Strategic Decision Making from the Battlefield
to the Boardroom
By: Mark Herman, Mark Frost, Robert Kurz
Copyright © MMIX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-159688-6
1234567890 109876543210
Impreso en México Printed in Mexico

CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS vii
INTRODUCCIÓN 1
PARTE I
SIMULACROS DE combates MILITARES

CA P Í TU LO 1 DISEÑAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE:
TRES JUGADAS CLAVE 11
CA P Í TU LO 2 UNA DÉCADA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 27
CA P Í TU LO 3 GUERRAS DEL GOLFO (EL RESTO DE LA HISTORIA) 41
CA P Í TU LO 4 LA ERA DE LA TRANSFORMACIÓN 53
CA P Í TU LO 5 LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA

POSTERIOR AL 9/11 67
PARTE II
SIMULACROS DE COMBATE PARA

LOS NEGOCIOS
CA P Í TU LO 6 AL INICIO 79
CA P Í TU LO 7 DONDE HAY VOLUNTAD, HAY UNA OPCIÓN 93
CA P Í TU LO 8 EL BUENO, EL MALO Y EL FEO 111
CA P Í TU LO 9 JUGADAS ENERGÉTICAS 127

vi CONTENIDO
CA P Í TU LO 10 NO COMBATA EN EL ESCENARIO:
EL LADO POSITIVO 147
CA P Í TU LO 11 TODOS LOS PELIGROS, TODO EL TIEMPO 157
PARTE III
CRISIS MUNDIAL DE LOS

SIMULACROS DE COMBATE
CA P Í TU LO 12 EL IMPACTO DEL 9/11 179
CA P Í TU LO 13 EL SIGUIENTE PUERTO EN LA TORMENTA 191
CA P Í TU LO 14 LA GRIPA AVIAR PRESENTE Y FUTURA 205
CA P Í TU LO 15 MEGACOMUNIDADES QUE TRABAJAN 227
CA P Í TU LO 16 EL GOLFO PÉRSICO, UNA NUEVA VISITA 247
ÍNDICE 263
RECONOCIMIENTOS
Un simulacro de combate se crea gracias a los esfuerzos dedicados de mu-

chos individuos. En los últimos 20 años, miles de líderes han contribuido
con su creatividad y compromiso para hacer de los simulacros de combate
que preparamos para organizaciones en el sector público como privado un
éxito sorprendente. Agradecemos sinceramente a cada uno de estos indi-
viduos por su entusiasmo, compromiso y franqueza al tomar algunos de
los problemas más complejos que enfrentan nuestros gobiernos, negocios
y público. Las historias en las páginas siguientes reflejan la generosidad de
nuestros clientes, participantes y colegas.
Sin el apoyo de nuestros socios en Booz Allen Hamilton, este libro no
hubiera sido posible. En especial deseamos expresar nuestra gratitud al pre-
sidente de Booz Allen Hamilton Ralph Shrader, quien motivó nuestros es-
fuerzos innovadores en el Foro Económico Mundial, y a Joe Garner, un vice-
presidente de la firma que ofreció una amplia motivación cuando tomamos
el proyecto de este libro.
Extendemos nuestra gratitud más sincera a Mike Ruby por su perspec-
tiva y perseverancia al juntar en ocasiones una cantidad impresionante de
información en una narrativa contundente y convincente. Como reportero y
escritor de primera clase, dio forma a los recuerdos y perspectivas innume-
rables que juntamos con los años de nuestro trabajo.
Muchas de las historias en este libro hicieron uso de los recuerdos de
nuestros socios Mark Gerencser y Bill Thoet y de miembros clave de nues-
tro personal de simulacros de combate, Bob Statz, Mark Jacobsohn, Larry

viii RECONOCIMIENTOS
Hamby, Andrea Beck, Eliot Goldberg, Bob Mayes, Nicole Weepie, Nicole
Monteforte y Tracy March. También agradecemos a Rosie Schwartz, Melanie
Olmstead y Jolene Sawvel, quienes dirigieron el milagro diario de mantener
nuestros horarios al día para que pudiéramos continuar sirviendo a nuestros
clientes mientras nos enfocábamos en este libro.
Ningún simulacro de combate es tarea fácil. Cada uno toma semanas
de preparación intensa. Muchos profesionales de Booz Allen contribuyeron
con un compromiso y pasión extraordinarios para ayudar a nuestros clientes
a explorar soluciones para los problemas inmensos que invaden sus nego-
cios, industrias y comunidades. No podemos nombrarlos a todos aquí, pero
cada uno de ellos sabe que sus contribuciones fueron invaluables.
Nuestros primeros éxitos en los simulacros de combate se realizaron
por medio de los esfuerzos y la motivación innovadora de nuestros colegas
Charley Beever, Marty Bollinger, Paul Branstad, John Harbison, Barry Jaru-
zelski, Dan Lewis, Skid Masterson, John McCarter, Joe Nemec, Bruce Paster-
nack, George Thibault y John Treat. En años recientes, Heather Burns, Joan
Dempsey, Chris Kelly, Janet Lyman, Mike McKeon, Susan Penfield, Robin
Portman, Don Pressley, Ghassan Salameh, Gary Schulman, Steve Soules,
Reggie Van Lee, Rich Wilhelm y Charlie Zuhoski han ayudado a extender
la operación de Booz Allen de simulacros de combate impactantes por me-
dio de su respaldo y esfuerzos generosos. De igual manera, agradecemos
a nuestro equipo corporativo de comunicaciones, en especial a Randy Ro-
thenberg, Marie Lerch, Amy Bernstein, Janine Cornecelli, Cynthia Baker y
Melanie Portier, por su ayuda al concebir y lanzar este libro.
Nuestros agradecimientos más calurosos para nuestras esposas, Carole
Herman, Paula Frost y Pamela Alexander, por su gran paciencia, tolerancia
y comprensión al permitirnos embarcarnos en una gran aventura tras otra
de simulacros de combate.
MARK HERMAN
MARK FROST
ROBERT KURZ
INTRODUCCIÓN
Eran las dos de la tarde, sólo unas cuantas horas después de que los estado-
unidenses habían despertado con la noticia de que las fuerzas militares de
Saddam Hussein habían invadido Kuwait, y nosotros ya habíamos reunido
un equipo para enfrentar al dictador iraquí. Nuestro “campo de batalla” era
una sala de conferencias en los suburbios de Virginia, al alcance del Pentá-
gono y de la capital de la nación por medio del Río Potomac. Nuestro consejo
de guerra incluía a algunos colegas de nuestra firma, Booz Allen Hamilton,
y varios expertos de la National Defense University, en especial su Institute
for National Security Studies.
Sabíamos lo que Irak había hecho ese día a principios de agosto de 1990.
Habíamos reunido nuestras fuerzas para preguntarnos por qué Saddam ha-
bía actuado, lo que intentaba hacer a continuación, y qué podían hacer Esta-
dos Unidos y los demás hombres buenos al respecto.
Ante nosotros en la mesa estaba el “Gulf Strike”, un simulacro de com-
bate que Mark Herman había diseñado hace siete años para quienes gusta-
ban de ese pasatiempo. Era uno de las docenas de simulacros de combate
comerciales que había creado, un reflejo de su fascinación con la historia
militar que databa desde que tenía 12 años, cuando trazó su primer simula-
cro de combate sobre la Batalla de Balaclava. El encargo de la Light Brigade
no era la prioridad el dos de agosto de 1990. En vez de eso, nos preocupaba
la Guardia Republicana de Saddam y lo que en ese entonces era el cuarto
ejército más grande en el mundo.
1

2 INTRODUCCIÓN
Habíamos dividido a nuestros participantes en equipos que represen-

taban las naciones e intereses en juego. Ante ellos estaba un mapa de los
países en la región, con piezas o símbolos que representaban varios activos
militares, económicos y de transportación.
La milicia iraquí ofreció el primer escenario en el mundo real en este
simulacro de combate, ¿pero, por qué? El dinero era claramente un factor
clave de motivación, según acordaron los jugadores. Saddam tenía una gran
deuda con Kuwait, y tomar el pequeño emirato borraría los números rojos
y le daría acceso a un tesoro abundante para aprovechar. También, ganaría
el control de los pozos petroleros de Kuwait, al expandir su influencia en el
cartel petrolero de la OPEC.
Entonces, un escenario era que Irak consolidaría sus ganancias y man-
tendría a Kuwait en su poder, sin hacer algún otro movimiento. “Kuwait no
es precisamente el más querido dentro del mundo árabe”, dijo uno de los
miembros de nuestro grupo, al reconocer un resentimiento en las calles
árabes por lo que percibían como arrogancia entre los kuwaitíes ricos en
petróleo. “Quizá Saddam piensa que su estatura en el mundo árabe crecerá
y que no habrá protestas si se mantiene en esa posición.”
Claro, y los cerdos vuelan. La clave de la crisis, sintieron los jugadores,
era el enorme vecino al sur de Irak, Arabia Saudita. Los sauditas poseían los
yacimientos petroleros más ricos en el planeta y producían más crudo que
cualquier otro miembro de la OPEC.
Un segundo escenario era que Saddam aseguraría Kuwait y entonces, en
un periodo relativamente corto, invadiría Arabia Saudita, al buscar apode-
rarse de los prodigiosos yacimientos petroleros productivos en la provincia
oriental del reino. Si tenía éxito en ello, Saddam Hussein ganaría un control
efectivo de la producción de la OPEC y del precio mundial del crudo, el arma
latente del petróleo. Reunir una fuerza militar para detenerlo no ocurriría de
la noche a la mañana, pero, ¿podría frenársele para comprar algo de tiempo?
Y de ser así, ¿cómo lograrlo?
Al luchar con preguntas tan críticas en este día en particular era difí-
cilmente un ejercicio casual en nuestra especialidad profesional. Habíamos
recibido una llamada telefónica de Andrew Marshall, el director legendario
de la Office of Net Assessment (ONA, por sus siglas en inglés) en el Departa-
mento de Defensa de Estados Unidos. Andy Marshall había dirigido la ONA,
una especie de tanque de pensamiento interno en el Pentágono, por casi dos
INTRODUCCIÓN
décadas. (Ahora con ochenta años, todavía la dirige.) El grupo que dirigía

3
Mark Herman en Booz Allen había construido una reputación por la calidad
de su trabajo en simulacros de combate para el Departamento de Defensa. Lo
que Marshall quería era un simulacro de combate de reacción rápida sobre la
crisis de Irak, y lo quería en seguida. Es cierto que los resultados no dictarían
la acción del gobierno estadounidense en las semanas y meses por venir, pero
el conocimiento y razonamiento empleado por los jugadores alrededor de la
mesa de conferencias bien podría haber contribuido a la mezcla.

L
os simulacros de combate, una herramienta creativa para representar
la historia militar o tratar de anticipar batallas por venir, data de miles
de años atrás, hasta los antiguos conflictos documentados en innu-
merables libros y otras historias. Sun Tzu, el filósofo militar chino cuyos
escritos en The Art of War de hace 2 500 años han encontrado una audiencia
moderna entre ejecutivos comerciales contemporáneos, fue ciertamente uno
de los primeros practicantes. En periodos más recientes, Benjamín Franklin
motivó a sus compatriotas estadounidenses a jugar ajedrez, lo mejor para
aprender acerca de sus propias defensas. Pero el ajedrez, tan intoxicante
como puede ser, es un simulacro de guerra sólo en un sentido limitado.
Cuando comienza un juego de ajedrez, los dos oponentes tienen informa-
ción completa: todos los guerreros están en el tablero y pueden moverse sólo
de acuerdo con una serie estricta de reglas.
Los simulacros de combate modernos, lo que nosotros y nuestros colegas
hacemos para nuestros clientes en la milicia, grandes empresas y organizacio-
nes no lucrativas alrededor del planeta, difiere en un modo esencial: los par-
ticipantes no cuentan con la información completa cuando juegan alguno de
nuestros simulacros de combate porque los diseñamos para reflejar el mundo
real; en éste, quienes toman las decisiones casi siempre se ven obligados a
hacer elecciones que se basan en información incompleta. En 2005, un econo-
mista, Thomas Schelling, recibió el Premio Nobel por su trabajo que aplicaba
la teoría del juego a las interacciones de la gente y las naciones. Un punto
central de su “teorema de imposibilidad” establece: “Algo que una persona no
puede hacer, sin importar qué tan riguroso sea su análisis o qué tan heroica
sea su imaginación, es crear una lista de cosas que nunca se le ocurrirían.”

4 INTRODUCCIÓN
La genialidad de los simulacros profesionales de combate modernos es

que acepta el teorema de la imposibilidad y ofrece una metodología para lle-
gar a cosas que un líder, sin importar qué tan visionario sea, no puede tomar
por sí mismo. ¿Cómo? Al no depender de las computadoras, que principal-
mente utilizamos en una variedad de funciones de respaldo.
En vez de eso, juntamos a los expertos reales en el tema a tratar y les
permitimos “experimentar” el futuro en un ambiente sin riesgos y encontrar
respuestas a preguntas que no habían aparecido en el radar antes de que
comenzaran el simulacro de combate.
Los expertos pueden ser varias docenas de funcionarios experimentados
en la milicia o un número similar de ejecutivos en una empresa transna-
cional o un grupo formado de los sectores público, privado y civil que se
reúnen para resolver un problema muy grande para que cualquiera de ellos
lo dirija solo. Esto es lo que llamamos una megacomunidad. Preparamos el
simulacro de combate, pero son los jugadores quienes toman el primer esce-
nario que diseñamos para crear una historia acerca del futuro cómo puede
desenvolverse una batalla, cómo una estrategia corporativa puede llevarse
a cabo con el tiempo porque lo viven como una especie de experiencia
virtual.
El poder de estas mentes que interactúan entre sí lo que llamamos
“guerra cognitiva” lleva a resultados inesperados y con frecuencia asom-
brosos. Como verá en este libro, nuestros simulacros de combate para el
gobierno, empresas y grupos no lucrativos se dirigen a muchos de los temas
vitales que enfrentan los líderes en el sector público y privado en Estados
Unidos y alrededor del mundo. No prometemos milagros; dejamos esas
cuestiones a una autoridad superior. También, lo que ocurre en nuestros
simulacros de combate no necesariamente refleja las políticas organizacio-
nales y las reacciones en la vida real de los participantes. Sin embargo, no
hay duda de que el acto creativo y visionario de la guerra cognitiva produce
resultados poderosos. Si usted es el encargado de tomar las decisiones en
cualquier organización o empresa, sea grande o pequeña, pública o privada,
o si aspira al liderazgo, hágase esta pregunta: si pudiera mirar en un telesco-
pio y echar un vistazo a un curso de acción antes de llegar al punto donde ya
no hay retorno, antes de comprometer sangre y valores, ¿lo haría?
INTRODUCCIÓN

5

Desde luego, mirar en ese telescopio era exactamente lo que quería Andy
Marshall que hiciéramos ese día de agosto de 1990. En nuestro simulacro
de combate, los jugadores habían hecho los movimientos suficientes en la
mesa de la sala de conferencias para sentir que sería difícil detener a Saddam
si se moviera de inmediato para tomar los yacimientos petroleros de Arabia
Saudita. Pero al asumir que Saddam no se movería de inmediato, podíamos
tener una ventana de oportunidad. En general, acordamos que los sauditas
deberían solicitar ayuda formal de Estados Unidos y que Washington segu-
ramente la proporcionaría. Cómo, cuándo y en qué modo llegaría esa ayuda,
todavía era cuestión de debate.
En un punto, después de que habíamos cubierto los escenarios posibles
y las variaciones de éstos, Mark Herman pidió a todos que se sentaran y
respondieran a la pregunta más difícil: de acuerdo, amigos, ¿qué creen que
ocurrirá en realidad? Esto sería una revisión del instinto, complementado
con la experiencia y, más importante, sabiduría.
En la guerra moderna, hay algo que se llama “conciencia dominante del
campo de batalla” (DBA, por sus siglas en inglés) en la jerga militar. La DBA
es en esencia la ciencia de la guerra: los satélites, los vehículos aéreos sin
pasajeros, los sensores acústicos, todos los aparatos de espionaje y tecnolo-
gía dirigidos que permiten a un bando conocer la posición del otro bando.
La DBA es importante, pero no tanto como el “conocimiento dominante del
campo de batalla”. El DBK es el arte de la guerra y por lo general es lo que
es determinante. Es la dimensión que intenta revelar las intenciones de un
enemigo y si, por ejemplo, su influencia aparente es vulnerable a amagos,
engaños y pequeñas medidas contrarias. Eso era lo que Herman quería que
sus colegas buscaran.
Uno de nuestros jugadores, la profesora de la National Defense Univer-
sity Phebe Marr, era y sigue siendo una experta en Irak que de hecho había
evaluado a Saddam Hussein en persona. La respuesta de Phebe a la pregun-
ta de Herman fue eléctrica: Saddam era un bravucón, dijo, un cobarde que
tomaría lo que pudiera si nadie se atravesaba en su camino. Las palabras
indicadas de Washington, que se respaldaron por gestos militares relati-
vamente pequeños al inicio, lo congelarían en el caliente desierto kuwaití.
Hagan eso, ella dijo, y no se moverá hacia Arabia Saudita. En cambio, su

6 INTRODUCCIÓN
duda daría a Estados Unidos y a sus aliados un tiempo crítico para intentar
medios diplomáticos de persuasión aun mientras se preparan para la guerra
en el Golfo Pérsico.

U
sted como nosotros sabe lo que ocurrió después. Lo que no conoce
es el simulacro de combate que nosotros y nuestros colegas conti-
nuamos haciendo para el Pentágono durante la concentración del
Shield Desert de las fuerzas aliadas y la ofensiva de la Tormenta del Desierto
para remover a las tropas iraquíes de Kuwait. Ocho años después, en 1999,
nos encontramos trabajando duro con otro simulacro de combate, “Desert
Crossing”, que diseñamos y preparamos para examinar lo que sucedería en
Irak si el régimen de Saddam Hussein colapsara, fuera a nivel interno o por
una acción militar generada por Estados Unidos y sus aliados.
Los resultados de nuestros simulacros de combate sobre Irak se cubrirán
en su mayor parte en la primera sección de este libro, lo cual se enfoca en
nuestro trabajo para la milicia estadounidense por dos décadas. La segunda
sección del libro lo llevará a lo largo de simulacros de combate para clien-
tes comerciales que iluminan preocupaciones comunes como inusuales de
grandes empresas en un ambiente cada vez más complejo y competitivo. La
tercera sección lo coloca en un peligro virtual por medio de simulacros de
combate de la crisis mundial que examinan algunos de los retos que todos
enfrentamos en el mundo post 9/11: por supuesto, terrorismo y amenazas
a la seguridad portuaria, salud pública e instituciones financieras.
Terminamos con un capítulo acerca de un simulacro de combate que se
diseñó y operó especialmente para este libro. El objetivo de este juego era a
la vez simple y complejo: al reunir a nuestros especialistas internos y a unos
cuantos expertos invitados, buscamos evaluar el ambiente después de Irak
para la defensa estadounidense, la seguridad nacional y las comunidades de
inteligencia; aquellas comunidades jugaron y siguen jugando papeles cen-
trales en la lucha continua contra el terrorismo. Los resultados del juego
deben resonar con quienes crean las políticas en el gobierno y los funciona-
rios electos, planeadores estratégicos y expertos militares en Estados Unidos
y otras democracias que se enfocan en lo que puede probar ser uno de los
grandes desafíos del siglo veintiuno.
INTRODUCCIÓN
El pegamento que une estas secciones y capítulos es la guerra cognitiva.

7
En el mundo actual de conflictos asimétricos, amenazas a la seguridad, com-

petencia implacable e incertidumbre económica, hay un bono aún mayor en
las pruebas de campo de planes y estrategias de instituciones grandes, sean
organizaciones gubernamentales, empresas trasnacionales o megacomuni-
dades salientes que están tratando de entender la crisis mundial. Los simu-
lacros de combate han surgido como una herramienta poderosa para dichos
propósitos, al dar a los “jugadores” una oportunidad para mirar un futuro
imaginario, aprender de lo que ven en ese ambiente sin riesgos y aplicar
esos hallazgos para moldear el mundo real en el que viven.
Este libro es para cualquiera que esté interesado en probar hipótesis,
mitigar riesgos y revelar las consecuencias no planeadas de las decisiones
que están aún por tomarse.

9
PARTE
SIMULACROS
DE combates
MILITARES
9
CAPÍTULO
1
DISEÑAR EL SIMULACRO
MODERNO DE COMBATE:
TRES JUGADAS CLAVE
E
s un axioma de la vida moderna que el cambio es lo único constante
y el ritmo del cambio ciertamente se ha acelerado, lo cual presenta
desafíos nuevos para las instituciones a lo largo de la sociedad. En
un momento, la velocidad de la toma de decisiones puede haber parecido
adecuada para enfrentar la mayoría de las crisis; hoy en día, una crisis puede
salir de control incluso si se toman las decisiones correctas para contener-
la en lo que en algún momento se consideraba un periodo indicado. Verá
ese fenómeno en el trabajo de algunos de nuestros simulacros de combate.
Por ejemplo, hemos creado simulacros acerca de un brote de gripa aviar va-
rias veces en varios lugares y aprendimos que las autoridades tendrían una
pandemia de gripa en sus manos antes de que puedan tomarse decisiones
para mantenerla bajo control. Como veremos más adelante en este libro,
los resultados de estos juegos de la pandemia de gripa pueden reportar una
planeación para la crisis en el mundo real si es que se presenta.
Un simulacro de combate no es la respuesta para todos los problemas o
retos. El problema puede no ser tan grande o puede resolverlo mejor un solo
analista o un equipo pequeño de analistas. Un CEO o un general del ejército
11

12 SIMULACROS DE COMBATES MILITARES
puede obtener todo lo que necesita para una de-

Como regla general, un simula- cisión inteligente e informada al pedir a su gente
cro de combate exitoso requiere los tres cursos de acción principales, con los “a
dos condiciones. Primero, favor y en contra” de cada curso.
nosotros y nuestro cliente debe- También, es probable que un simulacro de
mos ser capaces de identificar combate no sea apropiado para enseñar el equi-
un objetivo claro o, en la jerga valente de los primeros principios. Una vez una
militar, un concepto de opera-
agencia prominente del gobierno nos pidió que
ciones. Segundo, es crucial que
diseñáramos y condujéramos un simulacro de
haya grupos clave con valores
combate para resolver uno de sus problemas. Re-
diferentes; intereses que están en
juego en el mundo real o imagi- sultó que la agencia experimentaba algunas difi-
nario unos con otros, con base cultades al dirigir un programa Six Sigma. (Six
en argumentos acerca de planes Sigma es la renombrada metodología de control
tácticos o estratégicos, informa- de calidad para reducir con precisión defectos
ción o cultura institucional. en procesos y sistemas. La compañía pionera en
usar este programa fue Motorola, pero quizá su
discípulo más famoso fue el antiguo CEO de Ge-
neral Electric Jack Welch, quien llevó Six Sigma a GE en la década de los
noventa.)
La agencia del gobierno quería un ejercicio interactivo para su programa de
capacitación de Six Sigma y parte de su personal pensó que un simulacro
de combate sería justo lo indicado. No obstante, en realidad no había nada de
lo cual hacer un simulacro de combate: por ejemplo, no había accionistas
peleando en el campo y no había lucha por estrategias. Esto nos pareció
perfectamente sencillo, un caso en que la capacitación tradicional era la res-
puesta. Expresamos nuestros pensamientos y la agencia regresó y se enfocó
en la cuestión real: capacitar a las personas que inculcarían el Six Sigma a lo
largo de la organización.
Nuestros simulacros de combate pueden ser asuntos intrincados, con
muchas partes en movimiento; en ocasiones, demasiadas. Hace unos años,
una compañía de seguros que se expandía con rapidez y al diversificar lo que
ofrecía quería saber si podíamos crear un simulacro de combate para ver su
futuro. Probablemente, ésta tenía dos o tres docenas de productos diferentes
y estaba dispuesta a operar en 50 o más países. En específico, su gente en la
cima, al anticipar esta expansión enorme en el extranjero, propuso que apli-
cáramos los principios del simulacro de combate a todo el juego. Imposible,
DISEÑAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE
dijimos, a menos que el proyecto pudiera dividirse en una serie de simu-

13
lacros de combate que redujera el alcance de cada juego. Pero eso tomaría
mucho más tiempo y era probable que costara más dinero que un análisis
tradicional de mercado. En ocasiones, sobre todo cuando son grandes, las
preguntas fundamentales están en la mesa y se prescribe un medicamento
supresor del apetito para lograr que el simulacro de combate funcione.
¿Cuándo tiene sentido un simulacro de combate? Como regla general,
un simulacro de combate exitoso requiere dos condiciones. Primero, noso-
tros y nuestro cliente debemos ser capaces de identificar un objetivo claro o,
en la jerga militar, un concepto de operaciones. Segundo, es crucial que haya
grupos clave con valores diferentes; intereses que están en juego unos con
otros en el mundo real o imaginario, con base en argumentos acerca de pla-
nes tácticos o estratégicos, información o cultura institucional. En la milicia,
el ejército, la marina, la fuerza aérea y los marinos; la Oficina del Secretario
de Defensa; los jefes adjuntos del staff y los comandantes de combate pue-
den todos tomar posiciones diferentes en ciertos temas, sea que la nación
esté en paz o en medio de una guerra, y esas discusiones o rivalidades inter-
nas pueden paralizar la toma de decisiones.
Imagine un debate acerca de nada menos que el futuro de la estructura
de la fuerza de la nación. Alguien o algo debe servir para reducir los desacuer-
dos y crear un consenso directo para seguir adelante. Ésa es una situación
perfecta para lo que hacemos porque los simulacros de combate pueden
generar el cambio por la misma naturaleza del proceso. El juego permite a
los oficiales militares o civiles, o a los ejecutivos corporativos o líderes en el
mundo no lucrativo, trabajar en un ambiente de competencia de su propia
creación; pueden probar estrategias superiores y planes específicos antes
de comprometer su organización, su gente y sus recursos en un curso de
acción del cual no hay retorno. Es una forma para experimentar el futuro sin
los riesgos que aguardan en el mundo real.
La planeación, la investigación, el diseño y la preparación de los simu-
lacros de combate (ver figura 1.1) comienzan con una conversación o series
de conversaciones con el grupo clave de personas que se encargan de la
toma de decisiones o de la creación de políticas de nuestro cliente. Llegan a
nosotros con un problema que quieren solucionar, pero necesitamos llegar
al fondo para identificar el objetivo crítico de un prospecto de simulacro de
combate.

FIGURA 1.1
Las fases de un simulacro de combate
Diseñar el
simulacro
de combate
Desarrollar Probar el Poner en marcha Documentar

Establecer el libro de simulacro el simulacro las
objetivos movimientos de combate de combate perspectivas
Preparar a
los jugadores
Si el cliente es una empresa, con frecuencia nos sentamos primero con

los ejecutivos de nivel más alto, inclusive con el CEO, y preguntamos: ¿Qué
es lo que lo mantiene despierto en las noches? ¿Qué es lo que en realidad le
preocupa al mirar hacia delante?
Esperamos franqueza de los clientes y con frecuencia la obtenemos,
pero en raras ocasiones nos enteramos de la existencia de una agenda oculta
una vez que se puso en marcha el juego. Una vez hicimos un juego para
una compañía que había disfrutado de ser casi un monopolio en su negocio,
pero que recientemente había enfrentado un desafío competitivo serio de
otras dos firmas. El CEO quería un simulacro de combate que probara el
nuevo ambiente competitivo. Resultó que todos los jugadores en el equipo
“local” y en los dos equipos de competencia se seleccionaron con cuidado
de la administración media superior. El CEO, que no jugó pero que asistió a
todas las sesiones de resumen, quería claramente ver cómo el liderazgo fu-
turo de la compañía operaba bajo presión. ¿Nunca dejarlos ver que suda? Ni
pensarlo: los ejecutivos más jóvenes estaban visiblemente nerviosos, como
podíamos darnos cuenta por el sudor de sus frentes. Sin embargo, hubiera
sido mejor si el CEO nos hubiera dado un adelanto antes de que diseñára-
mos el juego; es probable que lo hubiéramos modificado para servir a su
objetivo oculto con mayor efectividad que como lo hizo la simple prueba de
la transpiración.
Necesitamos saber con toda la precisión posible lo que el cliente espera
lograr del juego. Puede ser la ratificación de un plan estratégico existente,
la identificación de las debilidades potenciales de un plan, la sabiduría de la
introducción de un producto nuevo, la evaluación de un programa para un
cambio grande en adquisición militar o las implicaciones de un incidente
terrorista en un puerto importante en Estados Unidos, Europa o Asia. La

15
claridad del propósito es esencial debido a que un simulacro de combate

no puede ser todas las cosas para toda la gente. La idea es construir el juego
para cumplir con una serie de objetivos que desafían al cliente y al mismo
tiempo con las expectativas de éste.
Con frecuencia, el proceso requiere de múltiples reuniones en varias
semanas. Por ejemplo, hace unos años una compañía automotriz grande
nos contrató para crear un simulacro de combate sobre el impacto del “Block
Exemption” en Europa. La Unión Europea había liberalizado algunas face-
tas del negocio automotriz. De manera importante, la Unión Europea había
abierto el posmercado para partes y servicios. Antes del Block Exemption,
se requería que los compradores de autos nuevos consiguieran sus partes y
servicios de los comerciantes de las agencias. Ése ya no era el caso, y la situa-
ción nueva significaba que los fabricantes de automóviles enfrentaban un
nivel amplio de competidores potenciales. ¿Los fabricantes de partes abri-
rían sus propias tiendas y centros de servicio? ¿Qué otras compañías, mino-
ristas como Carrefour, podrían tratar de entrar en acción? Nos tomó cinco
semanas de reuniones, en ocasiones con 10 o 12 funcionarios dos veces por
semana, para determinar el alcance del juego. ¿Cuántos equipos jugarían?
¿Cuántos segmentos de mercado representarían? ¿Cuáles mercados geográ-
ficos trataríamos de cubrir?
Con frecuencia, un simulacro de combate toma mínimo seis semanas
y hasta 12, en ocasiones incluso más, de preparación. Nos damos cuenta
de que un tamaño no encaja en todos los simulacros: todo lo que hacemos
está hecho a la orden y eso requiere una investigación personalizada, a veces
mucha. En un caso, también en la industria automotriz, nuestro cliente, un
fabricante de partes en Estados Unidos, quería que creáramos un simulacro
de combate sobre el mercado mundial para sus productos en una época en
que los sistemas electrónicos comenzaban a arrasar en la industria. Para
construir el juego, tuvimos que investigar las tecnologías, examinar lo que
las compañías automotrices tenían en las pizarras de bocetos para los seis o
siete años siguientes y desarrollar perfiles de cómo era probable que los sis-
temas electrónicos nuevos se integraran en los vehículos. Requirió que un
equipo de cinco personas de Booz Allen trabajara tiempo completo casi por
16 semanas para completar el trabajo de investigación y comenzar a trazar
el simulacro de combate.

Los miembros del equipo de diseño de un juego discuten entre ellos a

medida que el trabajo se acerca al producto terminado. Una regla de oro es
que la primera construcción de un simulacro de combate sea tan brillante
como errónea, al inducirnos a destruirlo y reconstruirlo hasta que pense-
mos que lo hicimos bien. Incluso entonces, siempre operamos un juego de
prueba, al usar a nuestra gente y al grupo principal del cliente como par-
ticipantes. En efecto, hacemos un simulacro del simulacro de combate. Es
común que nuestros clientes se turben con este ejercicio, debido a que un
juego de prueba representa una extensión de nuestra discusión interna por
otros medios. Sin embargo, la participación del cliente es crucial porque
nos ayuda a examinar los detalles del juego: si el nivel de detalle es el correc-
to o si el enfoque es apropiado para la gente que participa en el juego.
Si la prueba revela debilidades o anomalías que no anticipamos, volve-
mos a revisar nuestra metodología, arreglamos lo que está mal y ponemos
en marcha un segundo juego de prueba o un tercero o un cuarto, los que se
requieran para producir la realidad virtual que buscamos cuando llevamos
el juego en vivo para el cliente. Por ejemplo, hicimos dos simulacros de
combate para un fabricante de bienes capitales. Probamos el primero, el
cual debían jugarlo ejecutivos de administración media y centrarse en la re-
ducción de costos y la calidad del producto, y encontramos que no habíamos
introducido los números suficientes. Reconstruimos el juego y lo llevamos
a cabo.
El segundo juego era para la administración superior, incluyendo al CEO,
y encontramos por medio de más juegos de prueba que el número detallado que
presentamos en el primer juego no era transferible al segundo. Tuvimos
que ampliar la lente y reflejar la imagen completa. El objetivo para el juego
dos era examinar cómo la confianza del cerebro corporativo veía el mercado
estadounidense para sus productos. Retamos a los altos ejecutivos a descri-
bir sus tres grandes prioridades para el periodo siguiente de dos años. Para
cada prioridad, debían decirnos lo que trataban de hacer, cómo esperaban
hacer que sucediera, cómo afectaría las ventas e ingresos unitarios y cómo
cambiarían los costos y la inversión de capital. En efecto, la prueba entre los
dos juegos alteró el enfoque para el segundo.
La manera en que se juega el juego real varía con el cliente y los objeti-
vos del juego. Los juegos militares pueden involucrar unas cuantas docenas
de participantes civiles y uniformados o hasta varios cientos y puede ser un
solo juego jugado en un día o una serie de juegos jugados por episodios en

17
muchos meses. No obstante, la mayoría de los simulacros de combate para

el gobierno, clientes comerciales y grupos no lucrativos se lleva a cabo en
dos días con una cantidad de 50 hasta 100 participantes y simula un periodo
en el futuro: unos meses por una década o incluso más en ciertos tipos de
simulacros de combate militares.
Los simulacros antiguos de combate se representaban en mesas y otras
superficies planas, con distancias y topografía ajustadas a escala y con movi-
mientos que se requieren de los jugadores. También, los simulacros moder-
nos de combate se juegan con movimientos por lo general. El juego típico
consiste en tres movimientos, el primero de los cuales es una reacción al
mundo como es o a un escenario o ambiente que ofrece nuestro equipo de
diseño. ¿Por qué tres? Por medio del intento y error, hemos aprendido que
un ejercicio de tres movimientos proporciona la flexibilidad para desarrollar
y completar el juego sin colocar una carga irracional en el tiempo de los
jugadores. Además, tres movimientos dan a los jugadores la experiencia su-
ficiente con los escenarios posibles para llegar al final del juego y visualizar
una solución.
Los creadores de simulacros de combate de Booz Allen sirven como el
grupo de control durante el juego, al agregar información nueva o cambios
de escenario, “inyecciones” en nuestra jerga, a medida que se desenvuelven
los movimientos subsecuentes. En un juego militar o comercial, o un juego
acerca de una cuestión importante de políticas públicas, los equipos de com-
petidores, adversarios o accionistas reaccionan ante el escenario inicial; por
ejemplo, un cambio importante de regulación en el negocio de aerolíneas
comerciales, la subasta inminente de arrendamientos libres, un enfoque di-
ferente de la defensa de misiles o las muertes de algunas personas por la
gripa aviar en dos ciudades grandes.
Los miembros del equipo provienen del cliente: civiles y personal uni-
formado en juegos militares, ejecutivos en juegos comerciales, invitados en
juegos que copatrocinamos con grupos no lucrativos. Nosotros y nuestro
cliente determinamos cuáles equipos se representarán y quién jugará en
cada uno de ellos; por lo general, los mezclamos para que muchos partici-
pantes tengan la oportunidad de ponerse en los zapatos de alguien más al
representar a un adversario o competidor. Con frecuencia, los equipos se
reúnen en cuartos separados o en mesas separadas si el juego se prepara en

un salón enorme. A medida que procede el juego, los equipos designan a un

vocero para informar ante todos los demás en una sesión plenaria tras cada
movimiento. Hay muchas oportunidades de comunicación en el equipo y de
experimentar una gran confusión mientras que los participantes lidian con
alteraciones en su ambiente virtual proporcionado por el control.
Nuestros simulacros de combate, como ya lo indicamos, tienen raí-
ces históricas profundas que datan de milenios, pero también tienen un
contexto contemporáneo en el amplio campo de simulaciones para la ad-
ministración de empresas grandes. Estos juegos de administración trazan
básicamente sus inicios en el Massachusetts Institute of Technology. A
principios de la década de los sesenta, los científicos sociales y de cómputo
en el MIT comenzaron a experimentar con lenguajes de computadoras
centrales para crear espacios de ensayo para lo que pensaban era, incluso
entonces, una manera nueva de pensamiento, lo que hemos llamado inte-
ligencia artificial.
Nadie hizo más para avanzar este uso del aprendizaje con base en la
computadora de Seymour Papert, un matemático y científico de cómputo en
el MIT, en donde cofundó el Artificial Intelligence Laboratory. Papert era un
discípulo de Jean Piaget, el filósofo suizo sumamente influyente cuyo traba-
jo de cómo piensan los niños estableció la base para el campo de la psicolo-
gía de desarrollo. Papert utilizó las enseñanzas de Piaget como la base para
su propia teoría del aprendizaje, la cual llamó construccionismo. Define ésta
como “dar a los niños cosas buenas para hacer para que puedan aprender a
hacerlo mucho mejor de lo que lo hacían antes”. Teorizó que la gente cons-
tantemente crea y revisa modelos mentales de su mundo con base en su
experiencia acumulada. Como lo puso en su libro innovador Mindstorms (2a.
edición, Basic Books, 1993), los niños son “creadores de sus propias estruc-
turas intelectuales”.
Entonces, el construccionismo es la idea de que la manera más efectiva
de tomar conceptos nuevos es por medio de la experiencia directa, en la cual
tiene sentido la teoría de “construirla” por medio de la práctica propia. Los
científicos estuvieron abiertos al construccionismo debido a sus experiencias
de laboratorio, en las que asimilaron la teoría por medio de experimentos;
mientras más replicaban la incertidumbre en un experimento al no estar
seguros de la respuesta, era más probable que

19
aprendieran de ello. Estos juegos de administración

En los negocios, el Outward Bound y otros trazan básicamente sus inicios
programas experimentales aplicaron el mismo en el Massachusetts Institute
principio a problemas como la administración of Technology. A principios de
de equipo, en el cual la gente aprende a lidiar con la década de los sesenta, los
la incertidumbre de enfrentarse a circunstancias científicos sociales y de cómpu-
to en el MIT comenzaron a
inusuales, si bien es cierto que en un ambiente
experimentar con lenguajes de
donde no pueden hacerse daño ellos o a otros.
computadoras centrales para
Sin embargo, sólo había un número limitado de
crear espacios de ensayo para
problemas comerciales que un programa Out- lo que pensaban era, incluso
ward Bound podía ayudar a la gente a resolver. entonces, una nueva manera
No podía ayudar a las personas con estrategia, de pensamientos, lo que hemos
finanzas o a escoger entre diversas tecnologías. llamado inteligencia artificial.
A partir de la llegada de la computadora fue que
dichos terrenos de prueba pudieron establecerse
en espacio virtual en vez de en terrenos desconocidos.
Papert acuñó el término “micromundo” al final de la década de los se-
tenta para determinar cualquier espacio de simulación con base en compu-
tadoras. Los primeros ejemplos de micromundos, al usar un lenguaje de
computadora que Papert había delineado que se llama Logo, se diseñaron
para enseñar matemáticas a niños en edad escolar. Los niños eran capaces
de programar el ambiente, ver lo que sucedía y después afilar su compren-
sión de las nociones fundamentales de las relaciones matemáticas. Papert
usó una tortuga como el locus para su enfoque. Es un objeto controlado por
la computadora que puede ser un juguete físico o una representación digi-
tal. El niño mueve la tortuga al escribir comandos en el ambiente Logo. El
“Forward 50” mueve a la tortuga 50 pasos hacia delante. El “Right 90” hace
que la tortuga gire 90 grados. Entonces, los niños aprenden a programar a la
tortuga al enseñarla a obedecer comandos nuevos.
La tortuga Logo representa el enfoque de Papert. “La actividad intelec-
tual no progresa, como los lógicos y diseñadores de currículos escolares pue-
den querer que creamos, al avanzar paso a paso de una verdad claramente
establecida y confirmada a otra”, escribió en Mindstorms. “Por el contrario,

la necesidad constante de correcciones en el curso, la cual llamo ‘depura-

ción’..., es la esencia de la actividad intelectual.” Es fácil ver cómo la idea de
los micromundos migró al reino de los negocios para cubrir todo el espectro
de las simulaciones digitales y en vivo, en las que los individuos pueden
experimentar con respuestas y estrategias para crear su comprensión de las
dinámicas que gobiernan el mundo real en el que operan.
Al mismo tiempo que la inteligencia artificial y los micromundos esta-
ban ganando terreno, también lo hacía el campo de la dinámica de sistemas,
un enfoque para comprender el comportamiento de los sistemas comple-
jos; esto es, sistemas que se entrelazan y se afectan entre sí con el tiempo.
Como nuestro antiguo colega Art Kleiner describe en su libro Age of Here-
tics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management
(2a. edición, Wiley, 2008), Jay Forrester, un pionero en ese campo, había
crecido en un rancho de ganado en Nebraska, experimentando de primera
mano el poder de las fuerzas de la oferta y la demanda, al cambiar precios
y costos, así como otras varias presiones que afectan la ganadería. Como
ingeniero eléctrico con un título de MIT, había diseñado servomecanismos
(dispositivos de control automático), controles de radar y computadoras de
capacitación de vuelo para la Marina durante la Segunda Guerra Mundial.
Después de eso, trabajó con el equipo en el MIT que construyó las primeras
computadoras digitales.
En la década de los cincuenta, Forrester con treinta y tantos años abando-
nó el diseño de computadora para unirse a la Sloan School of Management
del MIT y aplicar su conocimiento a los problemas reales de los negocios.
Ahí se reunió con gerentes de la división de aparatos electrodomésticos de
General Electric que tenían un problema común a lo largo de la manufac-
tura: no podían descifrar el porqué sus plantas de Kentucky debían trabajar
tres o cuatro turnos por día por varios años y debían dejar ir a la mitad de su
mano de obra en otros. Forrester rechazó la explicación usual de las fluctua-
ciones en el ciclo comercial. En vez de eso, para comprender mejor el dilema
de GE, regresó a los sistemas de control de retroalimentación con los que
había trabajado durante y justo después de la guerra.
Habló con los gerentes de cómo tomaban sus decisiones de contratación
e inventario y, al utilizar lo que él llamaba “simulación usando lápiz y papel”,
trabajaron cómo cada decisión se llevaría a cabo en las plantas. Se dio cuenta
de que, incluso si las órdenes eran constantes,

21
el enfoque de GE acerca de las contrataciones y el Los simulacros de combate no

inventario llevarían a una inestabilidad del em- son sesiones de lluvia de ideas,
pleo. Éste fue el nacimiento de la dinámica de aunque algunos han hecho la
sistemas. comparación. La competencia,
Al usar sus teorías de comportamiento de una característica central de
retroalimentación dinámica y dinámica de siste- la mayoría de los simulacros
militares y comerciales de com-
mas, Forrester fue pionero en el uso de “simula-
bate, no es común en la lluvia
dores de vuelo” para la educación administrativa.
de ideas.
Estos dispositivos, como el nombre lo implica, da
a los gerentes una oportunidad para probar sus
estrategias sin hacer que caiga toda la compañía. Quizás el más conocido
es el Beer Game de Forrester. El juego lo juegan en un tablero equipos de
gerentes o estudiantes y trata de la producción y distribución de cerveza en
el curso de un año. Cada equipo consta de jugadores que representan una de
cuatro funciones en la cadena de provisión: fabricante, minorista, mayorista
y distribuidor. Cada “semana” en el juego, el equipo, que se limita a contar
con información incompleta acerca del mercado y la cadena de provisión
(justo como ocurre con la mayoría de los gerentes en el mundo real), debe
lidiar con los caprichos del comportamiento del consumidor y el espectro de
los retrasos de producción y distribución.
Además de los asuntos complicados, a los compañeros de equipo no se
les permite comunicarse unos con otros excepto por medio de los números
de las órdenes que colocan y por ello no son capaces de sincronizar y ampliar
su comprensión de la situación y coordinar sus respuestas, de la manera
en que con frecuencia los gerentes de la cadena de provisión batallan en el
mundo real. A medida que se acumulan las presiones, los jugadores están
tentados a actuar por sus propios intereses y contra aquellos del equipo, y
eso puede hacer subir los precios.
En el curso del juego, cada jugador recolecta “datos” con los que debe
trabajar y después comparte la información con el resto del equipo durante
un informe al final.
El informe es cuando los momentos “¡ajá!” ocurren, cuando los jugadores
confrontan sus falsas hipótesis acerca de su negocio y ven cómo sus accio-
nes han llevado a consecuencias que no se desean o se planean. Ven cómo

su comportamiento afecta el comportamiento

A menudo, los simulacros de de sus compañeros de equipo en todos los nive-
combate pueden llevar a los les de la cadena de provisión y aprenden que los
participantes a reevaluar sus modelos mentales que tienen de la dinámica de
percepciones acerca de su am- su industria, desde las relaciones entre socios co-
biente competitivo o político. merciales hasta el comportamiento del cliente,
con frecuencia pueden estar fuera de lugar.
Las simulaciones como el Beer Game sirven para elevar la conciencia de
los jugadores de su propio comportamiento en una variedad de circunstan-
cias y los motiva a examinar sus procesos de toma de decisiones. Si se vuelve
consciente de su propia toma de decisiones en un juego, supuestamente su
habilidad de toma de decisión se acelera.
Es claro que los simulacros de combate acceden a algunas de las mismas
perspectivas: que con frecuencia los líderes trabajan con información imper-
fecta y, debido a la oportunidad para probar ideas en un ambiente que simu-
la la complejidad de sus campos de práctica, pueden ganar perspectivas y
hacer avances estratégicos que los lleven a repensar en todo su enfoque para
su trabajo. Pero como verá en las páginas siguientes, los simulacros moder-
nos de combate de nuestro diseño elevan estos conceptos y dan el poder a
los jugadores de llevarlos en la dirección que los conducen a conclusiones
asombrosas y proféticas a menudo. En el proceso, los juegos se vuelven nada
menos que un arma única y notable en el arsenal del estratega, para liderar,
competir y ganar.
Los simulacros de combate no son sesiones de lluvia de ideas, aunque
algunos han hecho la comparación. La competencia, una característica cen-
tral de la mayoría de los simulacros militares y comerciales de combate, no
es común en la lluvia de ideas. También, de hecho los simulacros de combate
tienen una adjudicación: hay ganadores y perdedores. La lluvia de ideas pue-
de ser una experiencia valiosa, pero es un poco como jugar ajedrez contra
usted mismo, en relación con la planeación del escenario, en el cual piensa
en cosas que respalden su punto de vista o estrategia y tiende a descontar
cosas que se atraviesan en el camino de su estrategia porque cree que no
pueden suceder en el mundo real.
En un simulacro de combate, con equipos que representan puntos de
vista diferentes en paralelo, estas afrentas a su estrategia pueden y sí suce-
den, lo que ofrece perspectivas que los participantes no obtendrían de otro

23
modo.
Dichas perspectivas, que fluyen de escenarios posibles en el juego, pue-
den conducir al cambio en el mundo real. Tuvimos un cliente, una institu-
ción financiera mundial, que quería que creáramos un simulacro de combate
sobre un nuevo enfoque en su organización de informática. Había comenza-
do a subcontratar respaldo para sus computadoras de escritorio, pero todavía
el grupo del CIO ofrecía respaldo para las unidades comerciales del banco,
como los préstamos comerciales. La gente del CIO había escrito un nuevo
manual de organización y el juego permitía a los jugadores del banco repre-
sentar funciones y responsabilidades nuevas. Era un caos: con o sin manual,
difícilmente alguno en informática podía comprender las nuevas reglas y
relaciones. Aquí hay un intercambio característico:
“¿Qué quieres decir con que no puedo hablar con los proveedores de
PC? Siempre hablo con ellos.”
“Ya no más. Bill de allá hace eso. Necesitas trabajar con las unidades
comerciales.”
Al final del primer movimiento, el CIO y su subdirector prácticamente
se agarraron a golpes. A la mañana siguiente, propusimos un tiempo fuera
para que nosotros y los clientes pudieran pasar un par de horas hablando del
problema. Encontramos que su concepto de operaciones no funcionaba por-
que no era lo suficientemente claro para la gente que debería llevarlo a cabo.
Para no hacer el cuento largo, hablaron de ello e identificaron los obstáculos
y entonces jugamos el resto del juego. Al final del día, todos los jugadores
estaban en la misma página; sus posiciones, que se desalinearon cuando
comenzó el juego, se habían alineado y ahora tenían una visión compartida
de cómo trabajarían juntos en un grupo reorganizado de informática.
Con frecuencia, los simulacros de combate pueden llevar a los partici-
pantes a reevaluar sus percepciones acerca de su ambiente competitivo o
político. Al final de la década pasada, una compañía internacional de bienes
empaquetados nos contrató para crear un simulacro de combate de lo que se
veía como una amenaza procedente, el menudeo por internet, lo cual estaba
todavía en pañales en ese momento.
Al reducir el alcance del juego, acordamos enfocarnos en un país debido
a que el cliente se sentía seguro de que podía extrapolar sus “aprendizajes”

a lo largo de Europa y Norteamérica. El cliente incluso ofreció un par de

modelos comerciales para crear una presencia en línea; en esos modelos,
los canales de Internet canalizarían los productos de la compañía a negocios
que podrían usarlos, como por ejemplo, tintorerías y lavanderías. Sin embar-
go, en el juego, se volvió claro que a la compañía en realidad le preocupaba
que fuera a perder contacto con los consumidores finales de sus productos
porque las grandes cadenas minoristas de abarrotes llevarían a las casas de
sus clientes marcas en parte para promocionarlas por Internet.
Cuando jugamos el juego, la amenaza resultó ser una oportunidad. La
compañía se dio cuenta de lo que quizá ya sabía por instinto: Sus marcas
tenían poder en el mercado. De hecho, la amenaza era una oportunidad
estratégica para trabajar incluso más de cerca con los minoristas y redoblar
esfuerzos para profundizar la relación con los consumidores.
Al final, a menudo los juegos producen resultados sorprendentes que
conducen al cambio en el mundo real. Los escenarios del juego necesitan ser
posibles, no predecibles, pero con frecuencia los resultados anuncian lo que
sucederá en unas cuantas semanas, meses o años. Considere lo siguiente:
t 6OBDPNQB©BQFUSPMFSBJNQPSUBOUFOFDFTJUBCBVOBFTUSBUFHJBQBSBMBT
provisiones de petróleo crudo en la Costa del Pacífico. El simulacro de
combate reveló que una empresa conjunta con otra compañía mundial,
que antes ignoraba, podía ser la clave. Después del juego, la compañía
fortaleció la empresa conjunta, la cual se volvió central para su estrategia
en la Costa del Pacífico.
t 6OGBCSJDBOUFGBSNBD±VUJDPDPOTJEFSBCBMBJOUFHSBDJ§OWFSUJDBMQBSBPC-
tener un mayor acceso directo a los clientes. Un simulacro de combate
recalcó la proposición de valor de la integración vertical; poco después
del juego, la compañía adquirió a un gerente de beneficios farmacéuti-
cos, uno que se llama PBM, en un contrato multimillonario. Otras com-
pañías farmacéuticas pronto siguieron sus pasos.
t "mOBMFTEF VOTJNVMBDSPEFDPNCBUFRVFTFSFMBDJPOBDPOMBEF-
fensa nacional sugirió la naturaleza cambiante de las amenazas poten-
ciales de Estados Unidos; el juego concluyó que la seguridad nacional
se volvería cada vez más importante en un ambiente en donde los acto-
res extranjeros traducirían agravios reales o imaginarios contra Estados

25
Unidos en ataques terroristas. Poco más de dos años después, la U.S.

Commission on National Security/21st Century, la Hart-Rudman Com-
mission, nombrada por sus cofundadores, los antiguos senadores Gary
Hart y Warren Rudman, completó su trabajo. Recomendó una nueva
National Homeland Security Agency; dos años después de eso, tras el
9/11, se creó el Department of Homeland Security.
t 6OTJNVMBDSPEFDPNCBUFBDFSDBEFMTJTUFNBEFUS¸mDPB±SFPDBEBWF[
más obstruido que se condujo a principios de noviembre de 2007 generó
un problema de seguridad contra conveniencia. En el juego, los que re-
presentaban a las aerolíneas comerciales preguntaron a los participantes
que representaban a la milicia estadounidense si podían utilizar el espa-
cio aéreo militar, en especial durante los periodos de mayor demanda.
Claro que no, dijo la milicia, no en una época de amenazas constantes
de terrorismo. Dos o tres semanas después, el presidente de Estados
Unidos anunció que la milicia permitiría que se usara su espacio aéreo
para los periodos pesados de viaje entre el periodo del Día de Acción de
Gracias y Año Nuevo.
Como verá en los capítulos siguientes, los simulacros de combate pue-

den producir resultados fascinantes y útiles que pueden influir en el com-
portamiento de una organización, incluso si se llega a la decisión de no ha-
cer nada al respecto.
CAPÍTULO
2
UNA DÉCADA
DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
E
n julio de 1947, un artículo de casi 7 000 palabras se publicó en Fo-
reign Affairs, la revista influyente del Council of Foreign Relations,
desde una inusual firma del autor: X. El escritor, la mayoría de los
internos sabía, era George F. Kennan, entonces de 43 años de edad, un
diplomático veterano que hablaba ruso fluido y era un ardiente anticomu-
nista. El artículo, que se adaptó de un cable clasificado que Kennan había
enviado a Washington un año antes, se titulaba “The Sources of Soviet
Conduct”. En éste, Kennan analizó la Unión Soviética desde Joseph Stalin,
quien para entonces había gobernado en Rusia por un cuarto de siglo, y
establecía lo que se convertiría en la piedra angular de la política exterior
estadounidense por dos generaciones. Un sumario corto al principio del
largo artículo de X lo decía todo: “La presión soviética contra las institucio-
nes libres del mundo Occidental es algo que puede contenerse por medio
de la aplicación hábil y vigilante de una fuerza contraria en una serie de
puntos geográficos y políticos que cambien constantemente, al correspon-
27

der a los cambios y maniobras de la política soviética, pero que no puede

convencerse de su inexistencia”.
Avance casi cuatro décadas. La contención en la Guerra Fría de la Unión
Soviética, que nació a finales de la década de los cuarenta, todavía estaba en el
núcleo de la política estadounidense a mediados de la década de los ochenta,
pero el cambio estaba por llegar. En el Pentagon, conducíamos simulacros
de combate desde un aglutinamiento que se llama Competitive Strategies,
una iniciativa que fluyó en gran medida a partir del análisis de Andrew Mar-
shall, jefe de la Office of Net Assessment del Defense Department. Marshall
y otros creían que la competencia entre Washington y Moscú, no sólo en
aspectos militares sino también en las esferas políticas y económicas, re-
quería medidas para maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras
debilidades; eso serviría de manera efectiva para magnificar las debilidades
de la Unión Soviética y minimizar sus fortalezas.
El objetivo era mantener a los soviéticos fuera de balance —al reaccio-
nar ante lo que hacíamos o lo que pensaban que hacíamos— y trastornar su
estrategia militar. Por ejemplo, los aviones furtivos demostraron nuestra su-
perioridad tecnológica al mismo tiempo que ello impuso costos económicos
al forzar a Moscú a invertir incluso más en lo que ya era una red extensa de
defensa interior. La sofisticación creciente de los misiles de crucero fue otra
innovación y por supuesto había una defensa de misiles. Juntos, éstos y otros
elementos de las Competitive Strategies desconcertaron por completo a los
planeadores militares de Moscú, cuyo gasto, como lo verá más adelante en
este capítulo, ya estaba quebrando al imperio Soviético. En nuestra visión,
las Competitive Strategies desempeñaron un papel importante al derribar a
la Unión Soviética sin hacer un solo disparo.
En este capítulo, queremos enfocarnos en una serie de simulacros de
combate de las Competitive Strategies y después cambiar a otro simulacro
de combate en relación, que en muchos aspectos acaparó nuestro trabajo
para el Defense Department de Estados Unidos en la década de los ochenta.
El 23 de marzo de 1983, en un discurso de seguridad nacional que se
emitió en vivo por televisión y radio, el presidente Ronald Reagan burló a
sus oyentes en su primer párrafo con una referencia a una decisión que dijo
había tomado que “ofrece una nueva esperanza para nuestros hijos en el
UNA DÉCADA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
siglo XXI, una decisión que les diré en unos minutos”. Casi 4 000 palabras

29
después, el actor convertido en gobernador convertido en presidente regresó

a lo que llamó una “visión del futuro” con una pregunta retórica: “¿Y qué tal
si la gente libre pudiera vivir segura al saber que su seguridad no descansa
sobre la amenaza de un contraataque instantáneo de Estados Unidos para
detener el ataque soviético, que pudiéramos interceptar y destruir los misi-
les balísticos estratégicos antes de que alcancen nuestra propia tierra o la de
nuestros aliados?”
Con eso, Reagan descubrió lo que llegó a conocerse como su Strategic
Defense Initiative (SDI, por sus siglas en inglés) o Star Wars como lo adop-
taron los escépticos, los comediantes nocturnos y los medios. El argumento
de Reagan era que el concepto de destrucción mutua segura (MAD, por sus
siglas en inglés) —la estabilidad cruda que se deriva del prospecto de la ani-
quilación mutua en caso de haber una guerra nuclear— era una perversión
y no era modo de defender a la gente libre.
El hecho de que la SDI se desechara por ser muy cara, desestabilizadora
y un fracaso estratégico devastador era comprensible. La defensa de misiles
había sido tema de debate desde que la Unión Soviética lanzó la bomba a
finales de la década de los cuarenta. El punto central era el escape. Los sovié-
ticos tenían una cantidad aproximada de 15 000 cabezas nucleares de prin-
cipios a mediados de la década de los ochenta, y la sabiduría convencional
mantenía que cualquier escudo que se forma contra ellos debería ser virtual-
mente perfecto. El prospecto de incluso unos cuantos misiles atravesando
era impensable a la luz del poder destructivo de la bomba de hidrógeno. En
efecto, la MAD pudo haber sido algo loco; aun así, había alcanzado un em-
pate nuclear que había durado casi cuatro décadas.
¿Pero la sabiduría convencional tenía fallas? Si fuera capaz de derribar,
digamos, 99% de los misiles soviéticos, ¿tendría alguna utilidad? ¿Y qué tal
98, 95 o incluso 50%? En resumen, ¿cuánta defensa haría una diferencia? Y
ésa no era la única cuestión. La segunda gran pregunta era cómo responde-
ría el otro bando. En cualquier guerra, fría o caliente, el enemigo tiene un
voto. ¿Un sistema de defensa de Estados Unidos alteraría el comportamiento
de los soviéticos? En las décadas de los setenta y ochenta, Glenn A. Kent,
quien se retiró de la fuerza aérea como un teniente general en 1974, estudió

esa pregunta y argumentó que las defensas que se despliegan contra armas
nucleares enturbiarían las aguas calmadas, que las perturbaciones en un
ambiente de otra manera estable era inestable por definición. En ese caso,
los gobiernos debían pensarlo dos veces, o quizás hasta tres, antes de tomar
el paso potencialmente fatídico porque sería muy difícil saber desde antes
cómo reaccionaría el otro bando.
Puede amenazar las zonas de confort pensar en la guerra nuclear y en
defensas nucleares como temas para juegos, en especial cuando se condu-
cen desde los auspicios de uno de los gobiernos con un dedo en el botón,
pero ésa es precisamente la razón de por qué deben crearse simulacros de
combate de los asuntos incluso más problemáticos. No podemos hacer este
punto con mucha frecuencia o mucho énfasis: un simulacro de combate
prueba un futuro imaginario para los equipos con un interés en el resultado
y lo hace en un ambiente libre de riesgos, antes de que se tome una decisión
crítica en el mundo real. ¿Es cualquier conflicto potencial más significativo
que la guerra nuclear?
Aparentemente Andy Marshall no pensó así; fue por ello que nos en-
cargó desarrollar simulacros de combate SDI como parte de la iniciativa de
Competitive Strategies. Revelación completa: también el coautor Mark Her-
man ve a Andy Marshall como un mentor informal, alguien de quien ha
aprendido mucho durante más de dos décadas de su asociación.
Desde la dirección de Marshall, diseñamos dos series separadas de juegos
SDI que se jugaron a partir de 1987. El primero: ¿Cuánta defensa es necesaria
para hacer una diferencia en la planeación ofensiva del enemigo? La segun-
da: ¿Cómo responderá el enemigo? Es probable que se pregunte por qué no
combinamos las dos en un solo juego. Buena pregunta. La respuesta es que
queríamos aislar cada punto y luego mirar los resultados juntos. En defensa,
la idea era crear un simulacro de combate acerca de la manera en que actuaría
la Unión Soviética al asumir una defensa misil espacial en niveles variados de
protección. En despliegue, la idea era crear un simulacro de combate sobre lo
que los soviéticos podrían hacer cuando Estados Unidos pusiera su primera
arma defensiva en el espacio. ¿Cómo se comportarían? Las dos series de jue-
gos se traslapaban, pero se conducían como ejercicios separados.
Estos juegos se jugaban en un enorme salón de conferencias en el Pen-
tagon que contaba sólo con dos equipos: el azul, que representaba a Estados
Unidos y el rojo, que representaba a la Unión Soviética. Cada equipo tenía

31
cerca de media docena de jugadores, con el nombre de los personajes extraí-

dos de una mezcla de oficiales militares y científicos de cohetes del gobierno
que se asignan a la oficina de la SDI. En ocasiones, también había algunos
participantes de lo que se llamaba en ese entonces Strategic Air Command
(SAC, por sus siglas en inglés). Aunque el hombre en sí no estaba presente,
la sombra de Edward Teller, el padre de la bomba de hidrógeno y un aboga-
do incondicional de la defensa del misil como un asesor de ciencias para el
Presidente Reagan, parecía permanecer en esa habitación.
Nos enfocamos al primer juego, para examinar cuánta defensa era su-
ficiente, con una hipótesis. Comenzaríamos desde el fondo, sin defensas
estadounidenses contra los misiles soviéticos, y después trabajaríamos hacia
los juegos subsecuentes. La hipótesis era que comenzaríamos a ver efectos
reales cuando las defensas espaciales del equipo azul pudieran derribar cer-
ca de 50% de los misiles balísticos intercontinentales (ICB, por sus siglas en
inglés) soviéticos entrantes. Sin embargo, incluso con todo el poder intelec-
tual en esa habitación, nadie lo sabía realmente. Éste era el teorema de la im-
posibilidad de Schelling acentuado: ninguno de nosotros como individuos
podía imaginar lo que no sabíamos. Ése es el detalle acerca de los simulacros
de combate: creamos el ambiente, los jugadores se comprometen, y a me-
nudo lo que resulta del trabajo en equipo sorprende e incluso deja atónitos
a todo el que está involucrado.
Es importante ofrecer un antecedente breve acerca del negocio maca-
bro de la guerra nuclear súper poderosa. Cada bando tenía lo que se lla-
maba un plan sencillo de operaciones integradas (SIOP, por sus siglas en
inglés), el cual establecía una jerarquía de objetivos en una guerra nuclear
a gran escala. Probablemente, un objetivo primario para los soviéticos era
lo que podemos llamar nuestro liderazgo político y militar estratégico y
Washington D.C., que era casi seguro que estuviera en la parte superior
o cerca de ella en la lista de objetivos estadounidenses. Las fuerzas estra-
tégicas de cohetes de cada bando eran sin duda objetivos primarios y así
sucesivamente.
También, un plan de operaciones dictaría la secuencia de misiles dis-
parados para evitar una duplicación innecesaria. Los ajustes deberían reali-
zarse con base en la “dificultad” del objetivo; esto es, cuánto poder de con-

moción o presión extra podría soportar el objetivo y aun así sobrevivir. Por
ejemplo, los silos de misiles ICBM estadounidenses eran muy difíciles: es-
tán diseñados para soportar una explosión nuclear y por ello requeriría de
varios golpes para derribar uno. Al final, se volvía una cuestión de matemá-
ticas; tantas cabezas nucleares para lograr el objetivo A, tantas para lograr el
objetivo B y así. Este simulacro imparcial suena como algo adquirido de la
película Dr. Strangelove porque uno se encuentra hablando con calma acerca
de la destrucción de una buena parte del planeta Tierra, pero en un simu-
lacro de combate, tiene que suspender la incredulidad. No puede pelear el
escenario.
Jugamos el primer juego al asumir que Estados Unidos no tenía defen-
sas de misiles. En un intercambio sin límites, Estados Unidos quedaría re-
ducido a una ruina nuclear y los soviéticos habían utilizado sólo la mitad de
sus 15 000 cabezas nucleares. También, Rusia quedaría en cenizas y Estados
Unidos tendría aún muchas cabezas nucleares. Pero el punto del juego era
la defensa estadounidense; con ninguna, el resultado del juego era triste-
mente predecible.
Era momento de entrar en el territorio del ¿y, qué tal si? ¿Y qué tal si
el equipo azul tuviera un nivel de protección de 15%? En otras palabras, el
equipo azul podía haber derribado los ICBM soviéticos al cargar 2 250 cabe-
zas nucleares. Vimos este escenario casi como un juego de prueba porque se
sentía que el resultado sería cercano, si no es que idéntico, al resultado del
juego sin defensas. ¿Cómo podía una defensa capaz de destruir sólo 15% del
arsenal de 15 000 cabezas nucleares de Moscú cumplir posiblemente como
un disuasorio de cualquier tipo?
Aquí está cómo: La Unión Soviética, el equipo rojo en nuestro juego,
examinó su plan de operaciones, su lista de objetivos prioritarios, con el co-
nocimiento de que el equipo azul tenía la capacidad de derribar 15% de sus
cabezas nucleares disponibles. (La mayoría de los ICBM soviéticos cargaba
múltiples cabezas, tantas como 10 en algunos casos.) El plan de operaciones
había designado un número X de cabezas para atacar un objetivo establecido
que comprendía el liderazgo político y militar estratégico de Estados Uni-
dos. Pero el equipo rojo calculó, con base en su propia experiencia y en su
conocimiento de Estados Unidos, que era casi seguro que éste haría lo que
pudiera para proteger su liderazgo con armas defensivas. Después de todo,
si el liderazgo podía sobrevivir a un ataque inicial, podría continuar con la
guerra. Como resultado, el equipo rojo razonó que tomaría 4X cabezas para

33
minimizar las defensas de Estados Unidos y destruir el liderazgo estratégico

estadounidense.
A continuación, el equipo rojo miró su segunda prioridad, las fuerzas
nucleares estratégicas de Estados Unidos, y concluyó que Washington las di-
señaría para protección también. Lo que había sido un número Y de cabezas
nucleares para destruir objetivos en el SIOP de Moscú necesitaba multipli-
carse por 4Y cabezas si se iba a garantizar el éxito.
El equipo rojo continuó recorriendo su lista de objetivos, al calcular
cuáles podrían defenderse por armas espaciales estadounidenses y cuáles
no. Tenga en mente que el juego con cero defensas llevó a la destrucción
de Estados Unidos y todavía dejó a los soviéticos con la mitad de su arsenal
nuclear. Pero en el simulacro de combate, incluso la capacidad para derri-
bar sólo 15% de las cabezas entrantes del equipo rojo hizo un mundo de
diferencia. Debido a su preocupación de derribar objetivos de prioridad alta
que podían defenderse, Moscú tuvo que agregar a su plan de operaciones
original en casi cada caso. Con las defensas de 15% del equipo azul, el
equipo rojo agotó todo su arsenal nuclear a menos de dos tercios a lo largo
de su lista de objetivos. En ese punto, su armario estaba vacío. No había
capacidad de reserva.
La impresión no le hace justicia a la reacción entre los jugadores en esa
sala de conferencias del Pentágono. La gran perspectiva que no era obvia
antes tomó a todos por sorpresa. El equipo rojo, sin el conocimiento de qué
estaba protegido, tuvo que asumir que casi todo estaba defendido. La nece-
sidad de un escudo defensivo perfecto se echó por tierra. Jugamos algunos
juegos adicionales con defensas en el nivel de 30 a 40%, pero en realidad
no era necesario ir hasta ese punto. El punto era que incluso lo que se veía
como una defensa modesta contra armas nucleares podría tener un impacto
significativo, para nuestra ventaja. A nivel estratégico, significaba que los
soviéticos podían aceptar armas defensivas, aunque con renuencia, debido
a que no podían darse el lujo de actuar de otra manera. Este concepto dio
nueva vida a la iniciativa SDI de Reagan.
Piense en la imagen estratégica actual, cuando Estados Unidos y sus
aliados enfrentan a países potencialmente hostiles para sus intereses, Corea
del Norte e Irán vienen a la mente, armados con, o con intenciones de ar-

marse con, una o dos o tres armas nucleares. En

El punto es que desplegar defen- teoría, un enemigo con una sola arma nuclear
sas crea inestabilidad incluso puede mantener como rehén a Estados Unidos o
hoy. uno de sus aliados si, digamos, amenazaran con
lanzar su misil a una ciudad importante. Pero
asuma que Estados Unidos tiene media docena
de misiles defensivos, como tiene en Kodiak Island en Alaska, que se han
probado y se consideran confiables. Eso puede alterar la ecuación. Un poder
hostil puede lanzar, al garantizar la destrucción masiva de Estados Unidos,
¿pero ese poder arriesgaría un lanzamiento si el éxito fuera improbable o
incluso una pregunta abierta, en especial cuando incluso un ataque fallido
invitaría a una respuesta devastadora de Estados Unidos?

E l simulacro de combate de despliegue posicionó un sistema de sistemas

defensivos espaciales. Con base en el trabajo que realizó Glenn Kent y
la Rand Corporation, pensamos que la pregunta a examinar era cómo reac-
cionaría la Unión Soviética ante el despliegue de la primera arma defensiva.
Si Estados Unidos ya había desplegado 10 de esas armas y sobrellevó las
expresiones predecibles de indignación del otro bando, es probable que lan-
zar una onceava no sería un gran problema. Sin embargo, ir de cero a una,
pensamos, sí sería un gran problema.
Jugamos este juego varias veces, al mirar el problema desde varios ángu-
los: despliegue en tiempos de paz y de guerra, durante un periodo de crisis
y durante uno de tranquilidad relativa, cuando un bando tiene defensas y el
otro no y cuando ambos bandos tienen defensas.
El resultado de estas series no nos sorprendió mucho, pero sí permitió
saber cuán importante era para los dos superpoderes nucleares trabajar en
estos puntos. La situación era por demás volátil, como uno puede imaginar,
cuando un bando tenía defensas y el otro no. La percepción de que un bando
tenía una ventaja de acción, en donde una asimetría sugería la posibilidad de

35
un primer golpe, era una situación intrínsecamente inestable. El despliegue

durante una crisis sería imprudente y peligroso en extremo; podría sólo em-
peorar la situación. No obstante, incluso en tiempos de paz, un despliegue
requeriría una dirección cuidadosa y toda la transparencia posible, e incluso
eso podría no ser suficiente para anticiparse a consecuencias no planeadas.
Puede creer que todo esto es historia antigua a la luz del colapso de la
Unión Soviética y el Warsaw Pact, y ciertamente es verdad que las tensiones
entre Estados Unidos y Rusia han disminuido. Pero recuerde lo que ocurrió
hace un par de años cuando Washington anunció que planeaba colocar misi-
les defensivos en Polonia y la República Checa, dos antiguos incondicionales
del Warsaw Pact y ahora miembros de la NATO. El objetivo no era amenazar
a Rusia de ninguna manera, dijeron los estadounidenses; los interceptores
ofrecerían una defensa si algún país del Medio Oriente, como Irán, fuera a
lanzar un misil a algún país de la NATO.
Moscú fue, bueno, balístico. Vladimir Putin, el entonces presidente ruso,
se quejó de “una nueva raza de armas” que desataron los estadounidenses
y ordenó una modernización de las fuerzas nucleares estratégicas de Rusia.
Mientras tanto, los oficiales principales rusos, incluso algunos generales,
comenzaron a sugerir que los misiles defensivos podían estar en la lista de
objetivos de la planeación nuclear de Rusia.
El punto es que desplegar defensas crea inestabilidad incluso hoy. Cuan-
do pusimos seis misiles en nuestro propio territorio, en Alaska, los rusos ni
siquiera parpadearon porque el objetivo se comprendía bien y el proceso era
transparente. En contraste, la expansión de la NATO hacia el oriente, hasta
la frontera Rusa en el caso de Estonia, se vio en Moscú como una provo-
cación y los misiles defensivos fueron incluso más lejos. Los rusos fueron
inteligentes; ofrecieron proporcionar el radar para los misiles, al sugerir que
todos merecían defenderse. Sabían que los estadounidenses no aceptarían,
pero hacían un punto. Habíamos tocado un nervio y los rusos querían man-
dar una señal de que no estaban contentos con ello.


E n 1987, todavía vivíamos en lo que se percibía ampliamente como un

mundo bipolar que se define por el empate nuclear entre Estados Uni-
dos y la Unión Soviética, pero de hecho el mundo no estaba congelado. Los
países de Europa Occidental se fortalecían a nivel económico y militar. Con
regularidad, “Japón” y “gigante” aparecían en el mismo enunciado mientras
que los analistas se asombraban con los progresos sorprendentes de la in-
dustria japonesa y se preguntaban cuánto tiempo pasaría antes de que Tokio
se volviera más firme a nivel militar y diplomático. Deng Xiaoping había
introducido algunas reformas económicas en China e incluso la Unión So-
viética desde el mando de Mikhail Gorbachev estaba al menos hablando de
la perestroika o la reestructuración de su economía anquilosada.
No era de sorprender que en el Pentágono, la mente creativa de Andrew
Marshall meditaba acerca de dichos cambios, curioso de cómo éstos podían
afectar la relación entre Estados Unidos y la Unión Soviética en un mundo
multipolar procedente. Por ello, en el mismo año en que comenzamos los
juegos SDI, Marshall nos pidió que diseñáramos y condujéramos un simu-
lacro de combate para resolver otra gran pregunta: ¿Cómo la naturaleza del
poder, su mera definición, cambiará en un mundo multipolar en las décadas
por venir?
Hicimos una serie de juegos en casi dos años, pero fue el primero, en
1987, el que produjo resultados genuinamente proféticos.
Los nombres de los personajes para el simulacro de combate incluían
no sólo a gente de todo el gobierno federal —oficiales militares y de inte-
ligencia, diplomáticos, economistas— sino también a expertos de tanques
de pensamiento como la Rand Corporation. Dividimos a los jugadores en
seis equipos: Estados Unidos, la URSS, la Comunidad Económica Europea
(la precursora de la Unión Europea actual), Japón, China y el Medio Orien-
te, sobre todo debido a su importancia en la producción de petróleo. Nues-
tros muchachos representaban el control. También, el juego tenía informes
por modelos económicos simples de las economías de Estados Unidos y la
Unión Soviética. Nos concentraremos aquí en cuatro equipos, los estado-
unidenses, los rusos, los europeos y los japoneses, debido a que China y el
Medio Oriente jugaban papeles considerablemente más pequeños en este

37
juego de 1987. El primer escenario era el mundo como estaba en ese en-
tonces. Para preparar el escenario, aquí está lo que preocupaba a los cuatro
equipos grandes en el equivalente del movimiento 1:
Equipo EUA: Los jugadores en el equipo estadounidense se preocupaban

acerca de la economía del país. Una dura recesión en la primera parte de la
década, impuesta por la Federal Reserve como la cura para reducir la infla-
ción de doble dígito, había dejado un legado de altos déficits de presupues-
to y una elevada deuda nacional. El poder económico creciente de Japón y
el aumento de su poderío tecnológico podían significar problemas grandes
más adelante para las industrias estadounidenses como la automotriz y la de
electrónicos para el consumidor. Había una plática de una brecha educativa
que se avecinaba, con los niños estadounidenses perdiendo con sus contra-
partes en Japón y Europa Occidental.
Equipo URSS: Mikhail Gorbachev hablaba del cambio, pero su objetivo pa-
recía estar en un control relajado para hacer la comunicación más eficiente.
Sin embargo, el modelo económico mostró algo más cuando llegó al control
contra eficiencia. Mucho control significaba poca eficiencia económica. Aflo-
je la palanca en el control y la eficiencia aumenta, pero sería difícil dejar de
relajarse una vez que la eficiencia comience a crear vapor y se mueva hacia
mercados sin restricciones. En breve, el Kremlin puede juzgar mal el pro-
ceso y perder el control por completo. Al mismo tiempo, el equipo soviético
reconocía que la URSS, aunque tenía relaciones comerciales con la CEE y
Japón, no tenía aliados reales en el mundo.
Equipo CEE: Los europeos querían terminar el antagonismo con Europa

Oriental, en parte porque ansiaban las oportunidades obvias de inversión
que surgirían si los países en la órbita soviética se liberaran. También que-
rían comerciar de manera más abierta y agresiva con Rusia. “Me agrada el
señor Gorbachev. Podemos hacer negocios juntos”, había dicho la primera
ministra británica Margaret Thatcher. Pero no sería fácil con el marco exis-
tente de la Cold War. Algo tenía que ceder.

Equipo Japón: A Japón le preocupaba la reacción de Estados Unidos de Amé-

rica ante su renacimiento económico, en particular debido a los sentimien-
tos de proteccionismo en ciertos sectores de la industria estadounidense.
También, los japoneses se preguntaban si el compromiso de Estados Unidos
para protegerlos contra cualquier agresor seguiría siendo fuerte, en especial
si China surgía como un poder económico mundial. Incluso había pláticas
de un rearmamento significativo en Japón.

A medida que avanzaba el juego, el equipo estadounidense tomó algunas

decisiones con consecuencias. Los jugadores, al darse cuenta de que
la fortaleza estadounidense podía estar amenazada por los poderes econó-
micos crecientes como Japón, la CEE e incluso China, decidieron que era
momento de reducir la tasa de crecimiento en el gasto militar como un paso
en un programa para recortar el déficit de presupuesto y reducir la carga
fiscal en la economía. También el equipo tomó pasos para invertir más en
educación y tecnología.
El equipo de la URSS, en muchos aspectos el eje del simulacro de com-
bate, sabía que su economía estaba seriamente presionada, ni más ni menos
que por el peso de su gasto militar. Había surgido un debate de cuánto gas-
taba Moscú en su milicia. La CIA relacionaba la cifra con casi 20% del pro-
ducto interno bruto, más del triple de lo que gastaba Estados Unidos como
un porcentaje del GDP. Eso hubiera sido lo suficientemente malo. Pero el
doctor Charles Wolf Jr., un economista afiliado con la Rand Corporation,
quien había examinado la economía soviética con exhaustivo detalle, sugirió
que la CIA y otros habían subestimado lo que los soviéticos gastaban. Wolf
relacionó la cifra con casi 50% del GDP. Con razón su economía era un de-
sastre así. Los soviéticos estaban vulnerables a un cambio radical si alguien
presionaba el botón correcto.
El control agregó una inyección al escenario que se desarrollaba. Ruma-
nia era un satélite soviético desde hace mucho desde el mando de un dicta-
dor brutal, Nicolae Ceausescu. No obstante, su “muerte” en el simulacro de
combate significaba que un líder nuevo tomaría el poder, al prometer llevar
al país hacia una nueva dirección más democrática. La inyección inspiró al

39
equipo de la CEE a pensar lo impensable. Un jugador designado del equipo de

la CEE vino a control con una proposición: “Miren, debemos reducir la ame-
naza en Europa Oriental. ¿Nos permitirían acercarnos al equipo de la URSS
con una propuesta?” Escuchamos la propuesta y dijimos que sí.
La CEE escribió su pregunta —hacemos dichas cosas por medio de co-
rreo electrónico en los juegos de hoy en día— y la entregó al equipo de la
URSS: “Si Rumania desde su nuevo líder quisiera dejar el Warsaw Pact, ¿se
lo permitirían sin recurrir a una intervención o amenazas?”
George Kennan había escrito que la primera vez que la Unión Soviética
no aplastara una rebelión en su imperio de Europa Oriental, todo el edificio
comenzaría a colapsar. En nuestro juego, la predicción de Kennan probó ser
acertada. La URSS, desesperada por comerciar con Occidente e incapaz de
costear el costo de su imperio, diría que dejaría ir a Rumania sin un disparo
o un reclamo. En nuestro juego, eso fue el principio del fin para el imperio
soviético y para la URSS en sí.
Aquí está la asombrosa lista corta de lo que ocurrió en nuestro juego de
1987 en comparación con lo que sucedió poco después en el mundo real:
t En el juego, toda Europa Oriental se abrió al Occidente sin la objeción

soviética. (De hecho así lo hizo, al iniciar con Polonia en junio de 1989
y Hungría tres meses después. ¿Rumania? A Ceausescu lo derrocaron
en 1989, pero la democracia no floreció hasta mediados de la década de
los noventa.)
t Alemania Oriental y Alemania Occidental se reunieron con rapidez, sin

la objeción soviética. (Derribaron el Muro de Berlín en noviembre de
1989 y las Alemanias se reunieron en octubre de 1990.)
t La Warsaw Treaty Organization, o el Warsaw Pact, que se firmó en 1955,

colapsó con rapidez. (Lo hizo en junio de 1991.)
t La Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas fracasó a nivel económico

en dos años y hubo una implosión política. (Ocurrió eso entre agosto y
diciembre de 1991.)

Es posible que algunos académicos y ana-

George Kennan había escri- listas del gobierno previnieran dichos cambios
to que la primera vez que la inminentes en la década de los ochenta; de ser
Unión Soviética no aplastara así, no contaban con una gran audiencia. De he-
una rebelión en su imperio de cho, uno de los expertos soviéticos de la CIA, un
Europa Oriental, todo el edifi- participante en nuestro simulacro de combate,
cio comenzaría a colapsar. En
vio sus conclusiones como irreales y una pérdida
nuestro juego, la predicción de
del tiempo de la agencia: se fue enfadado. Dos
Kennan probó ser acertada.
años después, con miles tomando alegremente
una pieza de historia del caído Muro de Berlín,
llamó para expresar su asombro con respecto al
resultado de nuestro juego y para disculparse por retirarse así.
También, el colapso de la URSS y su imperio desencadenó algo más en
el juego. El equipo EUA, que había comenzado a reducir el gasto militar,
continuó haciéndolo en proyecciones a lo largo de la década siguiente y más
allá. Para finales de la década de los noventa, en el modelo económico del
equipo, el gasto militar reducido y un auge en la economía que generaba
ingresos fiscales produjeron superávits reales de presupuesto. Un coronel
del ejército que jugaba en el equipo de Estados Unidos se burló de ello: “Si
claro, pero nunca tendremos la voluntad política o el estómago para lograr
que eso suceda”. De hecho, el gobierno de Estados Unidos sí obtuvo unos
cuantos superávits de presupuesto al final de la década anterior.
Como siempre decimos, los simulacros de combate colocan escenarios
posibles; no predicen. Pero en ocasiones la vida imita al arte.
CAPÍTULO
3
GUERRAS DEL GOLFO

(EL RESTO DE LA HISTORIA)
N
o es un secreto que Anthony Zinni, el general de cuatro estrellas
que lideró el Central Comand (CENTCOM, por sus siglas en inglés)
a finales de la década de los noventa y quien ahora está retirado, se
volvió un crítico feroz de la manera en que se dirigió la ocupación de Irak
tras la caída de Saddam Hussein. Como lo escribió en su libro The Battle for
Peace, que se publicó en 2006, en Operation Iraqi Freedom la milicia hizo su
trabajo de derribar el régimen de Hussein de un modo espectacular, pero no
había un esfuerzo político, económico y social posguerra de una magnitud
similar porque la hipótesis era que no sería necesario.
Su punto era que las hipótesis se hicieron de cómo iría la guerra y cómo
reaccionaría la gente iraquí. ¿Pero y qué tal si esas hipótesis eran incorrec-
tas? Siempre es una buena idea protegerse de estar equivocado. Un simula-
cro de combate puede probar un plan de batalla o invasión antes de que se
disparen las primeras balas y se tiren las primeras bombas, antes de la orden
de mandar a hombres y mujeres al combate. Los hallazgos de estos juegos
no prevén resultados: los escenarios para los simulacros de combate deben
ser posibles, pero no son necesariamente predecibles. Aun así, como lo hi-
41

cieron en un simulacro de combate en 1999 que se llama “Desert Crossing”,

los simulacros de combate pueden generar banderas rojas de precaución
que pueden ser factor en los planes militares antes de que se tome una deci-
sión irrevocable.

D esde luego, Phebe Marr estaba en lo correcto cuando ofreció su análisis

sorprendente a principios de ese día de agosto en 1990. Efectivamente
conocía la mente de Saddam Hussein, al anticipar lo que haría y no haría
quizá incluso antes de que el dictador iraquí se diera cuenta de ello.
El 7 de agosto, comenzó la Operation Desert Shield y las primeras fuer-
zas estadounidenses —jets de combate F-15 Eagle— llegaron a Arabia Sau-
dita. El ejército de Hussein nunca se movió hacia el reino Saudita. Sin em-
bargo, no había forma de saberlo con certeza a principios de agosto y los
planeadores del Pentágono con quienes trabajábamos fueron sabios al jugar
con los simulacros subsecuentes de combate durante la concentración y des-
pliegue de las tropas estadounidenses a final del verano y otoño de 1990. La
pregunta inicial era: ¿Cuán grande debía ser el compromiso de las fuerzas
estadounidenses en la región para detener a Saddam Hussein si su ejército
invadía Arabia Saudita? Esto era en parte un juego de números, al empatar
nuestro flujo anticipado de fuerzas en la región contra un ejército iraquí en
movimiento, pero también el juego incluía elementos de guerra que no se
cuantifican con facilidad. El dinero iraquí que se genera por el petróleo había
comprado un equipo inmenso de los soviéticos: misiles Scud y de superficie
a aire (SAM, por sus siglas en inglés), aviones de combate MiG-23, e incluso
cosas mejores. En otras palabras, los iraquíes contaban con tecnología de
punta que no era tan buena como la nuestra, pero que de todas maneras era
muy buena.
¿Qué debíamos asumir acerca de su capacidad para usar esa tecnología
con todo su potencial? Los pilotos estadounidenses vuelan 40 o 50 horas por
mes para mantener sus niveles de habilidad. Según sabíamos, los pilotos ira-
quíes volaban una pequeña fracción de eso en su entrenamiento. Al tomar
como factor esa brecha de entrenamiento en el simulacro de combate, debía
concluirse que los pilotos de la Fuerza Aérea y los aviadores de la Marina les
darían una paliza a los otros tipos. Eso fue exactamente lo que pasó.
GUERRAS DEL GOLFO (EL RESTO DE LA HISTORIA)
El punto es que las guerras las pelean seres humanos, no máquinas y

43
los simulacros de combate que no toman en cuenta factores como el entre-

namiento, la moral y la cohesión de la unidad tienen fallas graves. En 1990,
el Theater Analysis Model (TAM, por sus siglas en inglés) que usábamos fue
uno de los primeros en examinar esas métricas de combate que se admitie-
ron como ordinarias y pagó dividendos.
El ejército iraquí era grande y convencional, una fuerza estilo soviético
que se diseñó para pelear en un terreno llano y abierto. Se probó en bata-
lla en una guerra de ocho años contra Irán y su Republican Guard —casi
siempre, según versiones recientes, la Republican Guard de “élite”— era
formidable. ¿Pero los iraquíes eran en realidad tan buenos? A pesar de su
parecido superficial a una fuerza rusa, también el ejército iraquí se había
creado para el control interno de su gente. Asumimos que Estados Unidos
podía centrar gran parte de su poder aéreo y naval en el corto plazo, lo cual
era probable que retrasara un asalto iraquí en Arabia Saudita. No sería un
camino sencillo para ellos, y los estadounidenses podían incluso detener su
avance. A la postre, con las fuerzas de Estados Unidos en tierra, los estado-
unidenses y sus aliados los atacarían en una guerra en tierra. ¿Se posicio-
narían y pelearían como el equivalente de la Iron Brigade en la Guerra Civil
estadounidense, o se desplegarían?
El Pentágono consideraba estas preguntas con simulaciones diferentes:
El TAM en nuestro grupo y otros modelos en servicios individuales en el
Pentágono. En realidad, el TAM no calculaba números de pérdidas, pero
algunos de los otros modelos sí lo hacían. En un punto, una persona que
jugaba en uno de los otros juegos camino hacia nuestro espacio. Su grupo
había representado los mismos escenarios que nosotros teníamos y había
concluido que si los iraquíes atacaban una fuerza combinada de sauditas y
estadounidenses, tomarían Arabia Saudita y sufrirían 30 000 muertes. Eso
era lo que decía su modelo.
Interesante, pero no lo veíamos tanto de ese modo. Preguntó acerca de
lo que pensábamos de las pérdidas. Presionó mucho para obtener cifras,
así que tratamos de calcular lo mejor que pudimos, y en nuestro modelo
no podían llegar ni siquiera a 2 000 muertes. Le dijimos que los resultados
serían de 2 000 muertes como máximo y que aguantaríamos. Su respuesta
no puede imprimirse aquí, pero se escuchó decir a Mark Herman que sus
propios padres estaban de hecho casados cuando él nació.

Se estaba poniendo irritable, por ponerlo

El punto es que las guerras las con sutileza. Éste era un desacuerdo fundamen-
pelean seres humanos, no má- tal: ellos dijeron 30 000 muertes y que las fuer-
quinas, y los simulacros de com- zas que lideraban los estadounidenses perdían;
bate que no toman en cuenta nosotros dijimos menos de 2 000 y que Estados
factores como el entrenamiento, Unidos y sus aliados ganaban. Trabajábamos
la moral y la cohesión de la para un coronel del ejército que estaba a cargo
unidad tienen fallas graves.
de nuestro grupo de simulacro de combate en el
Pentágono, y no perdía tiempo jugándosela. No
lo grabamos, pero se enfadó mucho. Para para-
frasear: “He sido un oficial de regimiento de caballería armada y he entre-
nado toda mi vida en este tipo de guerra, y te estoy diciendo que podemos
hacer esto”. Al señalar al intruso que había traído malas noticias a nuestras
deliberaciones, dijo: “Su modelo no lo está aprendiendo de manera correc-
ta”. Aquí hay una pieza clave: Su apoyo para nuestras conclusiones cambió
en parte por la hipótesis crítica de que el ejército iraquí no era tan bueno y
que Saddam Hussein, por todos sus delirios de grandeza, no era Saladino
(héroe musulmán). Es un mal general que llevó a sus hombres a una lucha
pareja. Nosotros y el coronel del ejército que trabajaba con nosotros conclui-
mos que debido a la combinación adecuada de fuerzas y tácticas, los buenos
generales estadounidenses no pelearían en una lucha pareja en lo absoluto.
El resultado de la Operation Desert Storm probó el punto: las pérdidas
estadounidenses en el campo de batalla totalizaron 147; para estar seguros,
147 como muchas, pero una fracción de nuestra proyección.

A final de 1998, inspectores de armas de las Naciones Unidas, frustrados

por los retrasos de Saddam Hussein, salieron de Irak, y cuatro días
después, desde la dirección del General Zinni, Estados Unidos lanzó la Ope-
ration Desert Fox. La campaña de bombardeos y misiles lastimó a Hussein,
pero su régimen no colapsó. Sin embargo, era claro que en algún momento
o el régimen sufriría una implosión o Saddam haría algo que requeriría la
intervención estadounidense para derrocarlo. Las primeras tres fases de un
plan de guerra en Irak serían las partes fáciles. La fase uno sería la prepa-
ración de la guerra, la fase dos sería el despliegue y la fase tres serían las

45
acciones decisivas para llevar al régimen a su fin.

Una vez, un autor sabio reunió los tres elementos del conflicto armado.
Uno son los principios de la guerra: las cosas que los filósofos y estrategas
militares que datan desde Sun Tzu han escrito y que perduran hasta nues-
tros días. Otro son los instrumentos de guerra: la tecnología que siempre
está cambiando, desde las rocas e instrumentos contundentes hasta jets de
combate, misiles de crucero e incluso armas nucleares. Entonces, está el
contexto de guerra, el cual es dinámico, en capas, y al que con frecuencia no
puede accederse con facilidad.
Era el contexto de guerra lo que preocupaba al General Zinni. Sabía que
el resultado de una guerra contra Saddam no estaría en duda: Las fuerzas
armadas iraquíes no serían rival para la fuerza militar, la velocidad y la tec-
nología estadounidenses. Lo que le preocupaba era la fase 4: las consecuen-
cias. Había testificado en el Capitol Hill, al expresar sus inquietudes de una
posible invasión en Irak: no acerca de ganar la guerra, sino de ganar la paz.
Sus jefes políticos en la rama ejecutiva no estaban contentos.
Zinni había compartido sus preocupaciones con sus jefes militares en
el Pentágono, al pedir a los jefes adjuntos de personal que condujeran un si-
mulacro de combate después de Irak. Los Jefes Adjuntos no se interesaban.
Una cosa llevó a la otra y Zinni, al saber que hacíamos trabajo de simulacros
de combate para los Jefes Adjuntos, nos pidió que diseñáramos y condujé-
ramos un simulacro de combate que se enfocara casi en su totalidad en la
fase cuatro del plan de guerra en Irak. En breve, tras la caída del régimen
de Saddam, ¿qué podía suceder después? ¿Qué hay de cuestiones como la
seguridad, reconstrucción, ayuda humanitaria, desarrollo económico y es-
tabilidad política? Si un simulacro de combate podía iluminarnos acerca de
puntos potenciales de énfasis en un Irak después de Saddam, los planeado-
res militares podrían tomarlos en cuenta antes de hacer un solo disparo.
Nosotros y nuestros colegas estábamos impresionados no sólo con la
inteligencia de Zinni, sino con su compromiso personal con el simulacro
de combate. Un general de cuatro estrellas con un comando regional es
algo como un rey en su mundo, con frecuencia aislado por un cuadro de
personal de respaldo de oficiales experimentado. En ese escenario, bien
podría parecerse mucho a un CEO corporativo. Pero en el ambiente polí-

tico de Washington, subordinados de los Jefes

Como su mejor cualidad, los Adjuntos y los maestros civiles de la milicia, ni
simulacros de combate ofrecen siquiera llega a ser príncipe.
un ambiente sin amenazas en Para su crédito, Zinni comprendió la política
que el juego colectivo de parti- a la perfección y dejó su ego a un lado cuando
cipantes puede revelar verdades cruzó la puerta. Déjenos darle sólo un ejemplo.
desagradables de una estrategia
Durante la primavera de 1999, en uno de nues-
en particular o una serie de
tros informes previos a los simulacros de comba-
objetivos. Así ocurrió con la
te, un coronel que servía como uno de nuestros
Operation Desert Crossing.
manejadores dijo de inmediato que su jefe, por
supuesto, estaría a cargo del ejercicio.
“Coronel, el general no puede estar a cargo de este simulacro de comba-
te”, le dijo Robb Kurz, uno de los autores de este libro. “Es un jugador pro-
minente, pero también son todos los demás.” Con ello, Robb se refería a los
varios secretarios asistentes del Departamento de Defensa y a los secretarios
que se asignaron que jugarían el juego también. De hecho, Zinni sería un
novato al lado de ellos.
El coronel miró a Rob muy molesto. “No puedo decirle eso”, respondió.
“Tú tendrás que hacerlo.”
Robb lo hizo, al decir al general cuando llegó a nuestra sala de conferen-
cias que él era un jugador en el juego, no el jugador, y que necesitaba probar
sus puntos durante el juego y ganarse el mérito. “Absolutamente”, dijo Zinni
sin chistar.
Creamos el simulacro de combate “Desert Crossing”, lo preparamos en
tres días a finales de junio de 1999, para reflejar el proceso interno de la
agencia del gobierno estadounidense; esto es, las reglas de procedimiento de
compromiso establecidas por el Presidente y su National Security Council al
inicio de cada nueva administración. En la práctica, establecimos tres equi-
pos que representaban a los grupos de trabajo interno en agencias y equipos
separados que representaban a los secretarios de gabinete asignados y a los
secretarios de gabinete, un equipo rojo que representaba los elementos an-
ticoalición como los insurgentes domésticos y el vecino Irán y un equipo
verde que representaba las fuerzas de coalición. En su núcleo, el juego se
diseñó para resolver 10 preguntas centrales hechas por el General Zinni:
1.
¿Cuáles son los puntos de decisión y condiciones clave de Estados

47
Unidos para la intervención?
2. ¿Cómo Estados Unidos y sus aliados lidian con los vecinos de Irak
y otros estados influyentes?
3. ¿Cómo Estados Unidos construye y mantiene la coalición?
4. ¿Cuáles son los retos más grandes de ayuda a refugiados externos

a Irak?
5. ¿Cuál es la función apropiada para los elementos adicionales del

poder militar iraquí?
6. ¿Cómo puede la coalición contener las amenazas chiítas y kurdas

para estabilizar Irak y evitar la fragmentación?
7. ¿Cuál es el papel de Estados Unidos en el establecimiento de un

gobierno de transición en Irak?
8. ¿Cómo puede la coalición sincronizar la ayuda humanitaria con las

actividades civiles y militares durante operaciones de combate y/o
refuerzo de la paz?
9. ¿Cómo reestablecen los aliados el orden civil tras las operaciones

de combate?
10. ¿Cuál es la estrategia de salida y presencia a largo plazo de Estados

Unidos en Irak?
Como su mejor cualidad, los simulacros de combate ofrecen un am-
biente sin amenazas en que el juego colectivo de participantes puede revelar
verdades desagradables de una estrategia en particular o una serie de objeti-
vos. Así ocurrió con la Operation Desert Crossing. A mediados de 1999, los
participantes representaban al gobierno de Estados Unidos en ese punto en
el tiempo, y su revisión de las 10 preguntas de Zinni revelaron algunos de
los peligros, puntos débiles y oportunidades perdidas que más tarde plaga-
rían a Estados Unidos en el mundo real durante la fase de ocupación de la
Operation Iraqi Freedom.
La Desert Crossing puso varios escenarios posibles para la remoción de
Saddam Hussein, incluso su asesinato, un golpe de estado y una rebelión

militar. Cada uno provocó sucesos, una crisis humanitaria, una lucha entre
sectores, que requirió que la coalición que lideraba Estados Unidos intervi-
niera, acabara con la violencia, restaurara la estabilidad y comenzara a mo-
ver a Irak hacia una especie de normalidad.
En un juego de cuatro movimientos que representan nueve meses en
el mundo imaginario de la Desert Crossing, los participantes identificaron
varios aprendizajes importantes en su “After Action Report” que resolvieron
directa como indirectamente la mayoría de las preguntas de Zinni:
Planeación
Estados Unidos no puede darse el lujo de esperar hasta después
de que comience la intervención para organizar la coordinación
y planeación interna en agencias.
De hecho, un plan político/económico/humanitario flexible debe desarro-

llarse bien antes de la acción militar. Las agencias por medio del gobierno
estadounidense deben hacer el esfuerzo y de igual manera deben utilizarse
organizaciones no gubernamentales. “Con frecuencia, sostener la paz re-
quiere una planeación más compleja y técnicas más sofisticadas de interven-
ción que las operaciones de combate”, decía el reporte. “Si hay perturbacio-
nes graves de la infraestructura que impiden los servicios gubernamentales
normales, si la comida y el agua potable no pueden distribuirse, si el pro-
greso de reconstrucción no ofrece incentivos para abstenerse de renovar las
hostilidades o si las minorías perciben que el sistema social no los protegerá,
entonces la paz puede perderse.”
Acción militar
Debe ser “veloz, a gran escala y decisiva”, no sólo para destronar
cualquier remanente del ejército de Saddam, sino para dar
una muestra de la fuerza para minimizar la violencia
y asegurar la seguridad.
En un principio, Zinni visualizó una fuerza de invasión de 400 000 porque

sintió que era importante inundar la zona, para meter a las tropas en todas
las ciudades, pueblos y comunidades posibles. En 2003, Estados Unidos fue

49
a Irak con considerablemente menos de la mitad de ese número.

En el simulacro de combate, el general jugaba el papel de un secretario
del gabinete; lo más que fuera posible, quería que los participantes jugaran
en un nivel por encima de sus responsabilidades normales para retarlos a
pensar en grande. Zinni dijo al grupo que el derrocamiento militar del régi-
men de Saddam eran sólo las primeras tres entradas en el juego de béisbol.
“Así no es como termina el juego”, dijo. “Es sólo como éste comienza.” In-
cluso en las mejores circunstancias, los participantes en el simulacro de gue-
rra estuvieron de acuerdo con que las fuerzas de coalición podían esperar
inquietud civil y actividad insurgente, en especial en Bagdad, Basra y otras
ciudades importantes. Lidiar con insurgentes requeriría una presencia mili-
tar enorme así como la coordinación con otras agencias del gobierno que se
encargan de la reconstrucción de la infraestructura y servicios en Irak.
Estabilidad política
El cambio de régimen puede no mejorar la situación; de hecho,
los vecinos de Irak pueden tratar de tomar ventaja, en particular
si hay una fragmentación interna.
“¿Y qué hay de la doble contención?” Ahí estaba, puesta en la mesa por uno
de los jugadores en el equipo de directores (secretarios de gabinete). Por años,
ciertamente desde el final de la guerra de 1991 contra Irak, la política esta-
dounidense sobre el Golfo Pérsico se había creado con base en la doble con-
tención: Washington mantendría muy vigilado a Saddam Hussein, mientras
que también trabajaría para contener las ambiciones regionales revoluciona-
rias de Irán. El hecho de que esos dos regímenes se despreciaran no facilitaba
la doble contención, pero es cierto que no dificultó más el trabajo.
Sin embargo, ¿qué pasaría cuando Estados Unidos por fin derrocara el
mundo dominado por sumitas de Saddam? Irán, como se dieron cuenta
rápidamente aquellos que jugaban en el simulacro de combate, era crítico.
Si Estados Unidos y sus aliados no eran proactivos, dijo un jugador, sería
como pelear una guerra con Irak que produciría un ganador oculto: Irán.
Eso recordó a Mark Herman una pregunta que hizo a los estudiantes en la
Naval War College cuando enseñó ahí: ¿Quién ganó la guerra de Pelopone-

sia? Por lo general, las opciones eran Atenas y Esparta, pero el ganador real,
argumentó Herman, fue Persia. Los dos poderes, Atenas y Esparta, que ha-
bían mantenido a los persas fuera del Mar Egeo, se destrozaron uno a otro;
cuando la guerra terminó, los persas eran los únicos que seguían en pie.
En el simulacro de combate, pronto todos concordaron, Irán era un ju-
gador clave, quizá el jugador clave y tratar el problema de Irán sería funda-
mental para el éxito de la misión.
Era ideal, dijeron los participantes en el juego, que Irán se comprome-
tiera antes de que se llevara a cabo la intervención, en parte para convencer
a sus líderes de que Estados Unidos no amenazaba su soberanía. De hecho,
levantar sanciones contra Irán podía ser una parte importante de una polí-
tica completa de Irak. De otro modo, la parte chiíta de Irán podía sentirse
libre de meterse en Irak, debido a la mayoría chiíta suprimida por mucho
tiempo en el país, y expandir sus actividades terroristas en cualquier parte
de la región.
El razonamiento recayó en muchos jugadores como un gancho al hí-
gado: Irán, que se representa en el equipo rojo, podía fácilmente dificultar
mucho el éxito de una fuerza de ocupación. En otras palabras, este enemigo
particular tenía un voto. (Éste es otro ejemplo de cómo los principios en los
simulacros militares de combate pueden aplicarse en el sector comercial.
Incluso las compañías más poderosas deben reconocer que “el enemigo”,
una compañía competitiva, un regulador del gobierno, con frecuencia tiene
un voto.)
Liderazgo en Irak
Es crucial identificar a los líderes potenciales iraquíes mucho
antes del cambio de régimen, si es posible.
Los jugadores de la Desert Crossing concluyeron que a Estados Unidos le

faltaba información confiable acerca del desempeño de las fuerzas iraquíes
de oposición dentro del país porque su inthum, su inteligencia humana, era
débil. Mientras tanto, “las debilidades de la oposición de exilio iraquí eran
significativas”, decía el reporte.
De hecho, el lenguaje del reporte en este punto fue cortés. La escena

51
dentro del equipo de asignados cuando sus miembros discutían la cuestión

de la oposición iraquí fue menos diplomática. La discusión había cambiado
a la identidad de las figuras de la oposición como Ahmed Chalabi, quien ha-
bía dejado su país de origen a mediados de la década de los cincuenta y que
había vivido en gran parte en el exilio desde entonces. “Bueno, ¿qué sabe-
mos de estas personas?”, alguien preguntó. Un silencio sepulcral. “Bueno,
¿cuál es su posición? ¿Quiénes son?” De nuevo un silencio sepulcral.
Recuerde, ésta era gente del gobierno estadounidense que jugaba el jue-
go, gente en una posición para saber las respuestas a dichas preguntas. Pero
incluso aquéllos en la comunidad de inteligencia no podían responder con
nada más que un silencio absoluto.
Estrategia de salida
El “estado final” preferible para Irak era un país unificado con
sistemas políticos y económicos confiables, un ambiente de seguridad
estable y libre de amenazas internas y externas, respeto por los
derechos humanos y un trato decente a su propia gente, así como el
reconocimiento de sus fronteras internacionales y obligaciones.
Al darse cuenta de que estos objetivos señalarían una retirada de la presen-

cia de Estados Unidos y la coalición. Sin embargo, incluso en las mejores
circunstancias, incluso si la coalición hiciera todo bien, concluía el reporte,
tomaría años lograr ese estado final.
“Los escenarios de la [Desert Crossing] miraron de cerca los asuntos hu-
manitarios, de seguridad, políticos, económicos y otros de reconstrucción”,
escribió Zinni en uno de sus libros. “Consideramos los alimentos, el agua
potable, la electricidad, los refugiados, la cuestión de los chiítas contra los
sumitas, los kurdos contra los otros iraquíes, los turcos contra los kurdos y
el vacío de poder que seguramente seguiría al colapso del régimen [ya que
Saddam había eliminado con mucho éxito cualquier oposición local].” En re-
sumen, dijo Zinni, el simulacro de combate revisó muchos de los problemas
enormes que enfrentaría Estados Unidos tras la Operation Iraqi Freedom
que derrocó a Hussein en abril de 2003.

Pero en esos días, Zinni fue incapaz de despertar mucho interés en un

Irak después de Hussein. “No puede culpar realmente a nadie por esto”,
escribió. “Nadie vio a Irak como una amenaza real de presión... Además,
teníamos otras crisis de mayor presión que dirigir”, como Kosovo, Bosnia, el
empate entre israelíes y palestinos y más. Aun así, dijo, alguien debía empe-
zar a planear para un Irak después de Hussein. Consiguió a su gente en el
CENTCOM para el caso, pero el plan “estaba lejos de materializarse” para
el tiempo en que se fue a mediados de 2000.
CAPÍTULO
4
LA ERA DE LA
TRANSFORMACIÓN
E
stados Unidos había diseñado su milicia y su adquisición militar por
más de medio siglo para un propósito fundamental: derrotar a la
Unión Soviética si los dos superpoderes alguna vez se comprometían
en un combate armado, o al menos, para contenerla a ella y a su imperio de
estados comunistas. A lo largo del camino, los dos bandos pelearon guerras
por poder o lo que pensaban eran luchas por poder, alrededor del mundo,
desde Corea y Vietnam hasta Angola, Nicaragua y El Salvador. Con el colap-
so de la URSS y con sus antiguos satélites en Europa Oriental al volverse de-
mocracias e incluso miembros de la NATO y la Unión Europea, los genera-
dores de políticas estadounidenses y los peleadores militares confrontaban
preguntas únicas en su vida adulta: ¿Cómo tomamos una milicia adaptada
en su mayoría para un solo propósito y la rediseñamos para cumplir con una
serie totalmente diferente de retos? ¿Sólo modificamos la fuerza aquí y allá y
modernizamos nuestro equipo o las circunstancias alteradas requieren que
transformemos toda la empresa? En términos de presupuesto, se redujo a
tres grandes preguntas: ¿Qué mantengo? ¿Qué recorto? ¿Qué compro?
53

A partir de la década de los noventa, a instancia del Departamento de

Defensa de Estados Unidos, empezamos a diseñar y conducir simulacros
de combate que resolvieran estas preguntas de una gran y compleja trans-
formación militar continua tras la Guerra Fría. Una serie tal de simulacros
de combate representaba una urgencia especial para la Quadrennial Defen-
se Review (QDR, por sus siglas en inglés) del Pentágono. La QDR es una
revisión exhaustiva de la estrategia de defensa nacional, que se ordena por
la legislación del Congreso, que intenta mirar una década adelante. En la
década de los noventa y en la actual, hemos participado cada cuatro años en
este ejercicio importante con simulacros de combate que se diseñan para
resolver asuntos clave que genera el Congreso en su QDR que permite ha-
cer leyes para cada ciclo. Las restricciones de confidencialidad, las cuales
obedecemos escrupulosamente, nos impiden ofrecer detalles específicos en
los escenarios en los juegos. No obstante, al llevarlo dentro del “Dynamic
Commitment”, nombre que se dio a la serie de simulacros de combate que
hicimos para la Quadrennial Defense Review de 1996-1997, podemos dar
un sentido real de las preguntas en la mesa, cómo se jugaban los juegos y
lo que nosotros y nuestro cliente, el Departamento de Defensa, aprendimos
del ejercicio.
El Congreso se había enfocado en una serie de asuntos clave. El primero
y más importante, era que la QDR incluyera la estructura de fuerza que en-
cajara mejor para llevar a cabo la estrategia de defensa recomendada.
También, el Congreso buscó respuestas a algunas preguntas fundamen-
tales: ¿Qué políticas de mano de obra se requerían dentro de la estrategia
de defensa para respaldar los compromisos en conflictos que duran más de
cuatro meses? ¿Cuáles eran las funciones y misiones anticipadas de los com-
ponentes de reserva en la estrategia de defensa? ¿Cuáles fuerzas de reserva,
capacidades y equipo serían necesarios para asegurar que esas funciones y
misiones se desempeñaran capazmente? ¿Cuál era el radio apropiado de las
fuerzas de combate para respaldar a las fuerzas, que se llaman comúnmente
el radio tooth-to-tail en la estrategia de defensa? ¿Qué capacidad aérea y naval
se requeriría? Desde la estrategia de defensa, en caso de un conflicto en dos
o más regiones en el mundo, ¿hasta qué grado necesitarían cambiarse los
recursos entre ellas?
La estrategia de defensa estadounidense que entraba en el Dynamic
Commitment se predicaba sobre la proposición de que la milicia de Estados
LA ERA DE LA TRANSFORMACIÓN
Unidos debería prepararse para pelear dos guerras grandes o regionales al

55
mismo tiempo, al menos por unos cuantos meses. Eso todavía debía ser
parte de nuestras series de juegos. De hecho, la gran pregunta para nosotros
al diseñar los juegos era ésta: Si dirige la milicia de manera que pudiera an-
ticipar cómo dirigirla en la década siguiente, incluyendo la posibilidad de un
conflicto importante o quizá dos, ¿la fuerza podría dirigirlo?
Todos los simulacros de combate miraban hacia delante y lo hacían en el
contexto de la historia pertinente. Lo que necesitábamos hacer era regresar
y revisar la frecuencia de los varios tipos de misiones que la milicia había
pedido que se llevaran a cabo en la década anterior. Desde luego, esa déca-
da comprendió la Operación Tormenta del Desierto en 1991, pero también
incluyó operaciones de evacuación sin combate para el Departamento de Es-
tado, el Huracán Andrés en 1992, bloqueos en el mar en conjunción con la
Drug Enforcement Administration (DEA, por sus siglas en inglés), el entre-
namiento de otras milicias en el extranjero y otras tareas que cayeron fuera
de los confines de la configuración de las dos guerras regionales. Entonces,
nuestro trabajo era enfocar a la milicia con escenarios de simulacros de com-
bate que exponían qué tan bien se mantendrían y qué podía fallar, si es que
hubiera algo. De nuevo, si tiene la oportunidad de aprender de resultados
potenciales tácticos y estratégicos en el mundo sin riesgos de los simulacros
de combate, ¿por qué no tomar ventaja de ello?
Los simulacros de combate del Dynamic Commitment se preparaban en
nuestras oficinas en Malean, Virginia, e incluía a tantos oficiales uniforma-
dos —hasta 250— que el lugar parecía a veces más como el Fort Myer cerca-
no que a nuestro centro de conferencias en nuestras oficinas centrales. Cada
uno de los cuatro simulacros de combate en las series se operaba de dos a
cuatro días. El establecimiento del equipo fue más complicado que la mayo-
ría. Había dos equipos principales de juego (los azules) y varios otros equipos
con colores designados que ofrecían respaldo a ambos azules. Por ejemplo, el
equipo plateado estaba a cargo de la supervisión y el arbitraje y el equipo do-
rado ofrecía una evaluación de riesgos para las decisiones de los dos equipos
azules. Dos equipos verdes evaluaban decisiones de logística y personal así
como el comando, el control y la viabilidad de comunicaciones.
En la planeación del juego, nosotros y nuestras contrapartes militares
del personal adjunto desarrollaron un banco de 50 “viñetas”: escenarios de
sucesos situacionales o crisis que requerían el compromiso de las fuerzas

estadounidenses y que podían ocurrir incluso

Todos los simulacros de com- durante la época de un conflicto grande o dos.
bate miraban hacia delante y Las viñetas cayeron en 10 categorías: interven-
lo hacían en el contexto de la ción opuesta, respuesta ante crisis, operación de
historia pertinente. Lo que ne- evacuación sin combate, operación de paz, ayu-
cesitábamos hacer era regresar da humanitaria, sanción marítima, una muestra
y examinar la frecuencia de de fuerza, intercepción de extranjeros ilegales,
los varios tipos de misiones que recuperación ante un desastre y refuerzo de una
la milicia había pedido que se zona donde no se permite volar.
llevaran a cabo en la década Los jugadores conocían las categorías de las
anterior. viñetas, pero no los escenarios específicos. Cuan-
do comenzaba un simulacro de combate del Dy-
namic Commitment, pondríamos en la pantalla
en el centro de conferencias un escenario que se dirigiera al Pacific Com-
mand. Entonces, el comandante del Pacific Command o un almirante o ge-
neral designado desarrollaría un concepto de operaciones para lidiar con el
escenario y solicitaría a los otros jugadores lo que necesitaba desplegar. Por
ejemplo, si el escenario incluía una intervención opuesta grande, el Pacífic
Command podría querer una división armada, una división aérea y quizá un
grupo de batalla de transporte. Los representantes de todos los servicios es-
taban en la mesa. La Fuerza Aérea podía decir, bueno, les daremos la Quinta
División Aérea. La Marina: Les daremos el grupo de transporte Eisenhower
con los barcos siguientes en él, además de la Tercera Unidad de Expedición
Marina. El ejército podría sopesarlo con la Primera División Armada.
Después, en el escenario, calculamos cuánto tardaría en nivelarse y lle-
var a esas fuerzas a donde el concepto de operaciones dijo que deberían estar
y por cuánto tiempo, con base en nuestra historia reciente, era probable
que durara la misión. ¿La estabilización de un país? Bueno, podría tomar
dos años. ¿Una operación de evacuación sin combate? Quizá una semana
o dos.
El punto principal era que el personal y el equipo en esos escenarios no
estaban disponibles para otra misión por el tiempo que duraran las misio-
nes. Esas piezas del ajedrez estaban fuera del tablero. Más que eso, estarían
fuera del tablero por mucho más tiempo; así como sería un periodo de ele-
vación, había un periodo de disminución una vez completada la misión, en
especial si era una operación grande. Las tropas necesitarían salir o some-

57
terse a un reentrenamiento, o probablemente ambas; el equipo requería un

reacondicionamiento y su reemplazo.
Tenga en mente que los escenarios se entrelazaban unos con otros. Ése
era el punto: Nuestro trabajo era reflejar el mundo real lo mejor que pudié-
ramos al revisar el pasado y proyectarlo hacia delante no con una replica-
ción precisa, sino con cambios creativos con base en las misiones previas.
No tuvimos tiempo de utilizar todos los escenarios, pero nosotros y nuestro
cliente militar usamos los suficientes para aprender algunas lecciones im-
portantes.
En la preparación de los juegos y con certeza durante ellos, literalmen-
te debíamos seguir la pista de dónde estaba la gente y el equipo militar de
Estados Unidos: todas las unidades de personal, aviones, barcos, tanques,
piezas de artillería y mucho más. No contamos el número de balas, pero es
probable que nos hubiéramos aproximado mucho a éste si lo hubiéramos
intentado. Lo que encontramos fue que la milicia no sabía en realidad en
dónde estaba todo en cualquier punto determinado en el tiempo. Tenía una
buena idea de ello y la tecnología ayudaba a los logísticos a mejorar, pero
había espacio para mejorar.
Ése fue un “aprendizaje importante” porque la lección mayor fue que
aunque la fuerza pudiera ejecutar la estrategia de defensa nacional, la estruc-
tura de la fuerza era “frágil”. Ésa fue la palabra que usaron tres de nuestros
colegas militares —el Comandante Clarence E. Carter de la Marina, el Coro-
nel Philip D. Coker del ejército y el Coronel Stanley Gorenc de la Fuerza Aé-
rea, en un artículo que escribieron acerca del Dynamic Commitment para
un tanque de pensamiento de la National Defense University. Descubrimos
que en una milicia reforzada, incluso una con fuerzas y equipos superiores,
las cosas fallan. ¿Cuál era el tiempo promedio de despliegue en el extranjero
para el personal con misiones activas? ¿El tiempo promedio en que llama-
ban a las reservas? ¿Con cuánta frecuencia la Guardia Nacional requería en-
trar en lugar del ejército regular? Los números en el Dynamic Commitment
agregaron y generaron al menos una bandera roja provisional. Como Carter,
Coker y Gorenc escribieron: “Los despliegues en secuencia para contingen-
cias a pequeña escala pueden tener efectos negativos y acumulativos en la
fuerza compuesta en su totalidad por voluntarios”.

En ese contexto, encontramos en el Dynamic Commitment toda una

categoría de gente y equipo que llamamos de alta demanda, baja densidad
(HD-LD, por sus siglas en inglés). Con frecuencia, éstas son cosas que son
muy caras —digamos un satélite especial de transmisión de comunicacio-
nes— y por lo general muy innecesarias para cualquier operación en par-
ticular. Como resultado, puede no tener muchas de ellas, pero en una dé-
cada, con un militar a quien se le pide responder a una amplia variedad de
escenarios, las necesita con la frecuencia suficiente que puede acabárselas
en, digamos, el año seis. Puede incluso contar con equipo de respaldo, pero
es posible que no sea tan bueno. ¿Y qué hay de los aviones especiales de
vigilancia que siempre están en uso? Si no cuenta con los suficientes pilotos
entrenados en la rotación asignada, tiene un sistema que fallará, quizás en
el momento cuando haya vidas en juego.
Éstos no son ejemplos reales extraídos directamente de un simulacro
específico de combate, pero sugieren lo que encontramos: una variedad de
cosas, gente y piezas de equipo que la milicia no tiene en abundancia. Tam-
bién, encontramos varios artículos con un tipo diferente de desequilibrio, un
desequilibrio entre un suministro abundante y una demanda promedio.
Pero es la primera categoría —alta demanda, baja densidad— la que
debe preocupar a los planeadores militares. Las unidades y equipos de ope-
ración tienden a volverse menos efectivos en periodos prolongados de estrés.
Mientras se escribe este libro, sólo necesitamos examinar la tensión que se
coloca en nuestras fuerzas superiores de combate en Irak y Afganistán. Las
guerras iniciales en ambos países removieron a un enemigo del poder con
rapidez y con pocos problemas. Pero la prolongada ocupación de Irak, que
incluye despliegues largos de tropas y luchas asimétricas cuando peleamos
con los insurgentes, y las batallas continuas contra los talibanes y los sustitu-
tos de Al-Qaida en Afganistán han reforzado mucho la fuerza, en particular
el ejército y el cuerpo de Marina.

E n 1991, hasta la Tormenta del Desierto, la información y las comuni-

caciones eran importantes e interesantes, pero no se trataban con la
misma reverencia como con un sistema de armas masivas. Si se resumía a
tomar la decisión, los planeadores militares nun-

59
ca cortarían un programa de aviones de combate Los hallazgos de simulacros de

o una línea de barcos para hacer espacio para las combate, con pocas excepciones,
comunicaciones. Sin embargo, la Tormenta del no se mueven a la perfección de
Desierto, la Guerra del Golfo, demostraron que una simulación en una sala de
el comando, el control y las comunicaciones, los conferencias a una implemen-
C3 en corto, tenían una mayor utilidad y movi- tación inmediata y un cam-
lidad de lo que se pensaba con anterioridad. La bio enorme en la estrategia o
red de sistemas empezaba a probar su valor. Era táctica en el campo de batalla.
una cosa llamar a un piloto en su avión y emi- En su mayoría, los simulacros
tir oralmente una orden. Era un orden diferente de combate son parte de un
de magnitud mover información de inteligencia proceso que persuade a la gente
y objetivos hacia números grandes de pilotos u de que hay otras maneras de
otro personal en periodos muy cortos, en algu- pensar en los problemas.
nos casos, el tiempo que toma para hacer una
pulsación. Los C3 (C4 cuando las computadoras
se agregaron por rutina) no habían alcanzado la madurez, pero tampoco
estaban en su adolescencia.
A principios y mediados de la década de los noventa, hicimos una serie
de simulacros de combate que se llama “Nimble Vision”, cuyo objetivo era
examinar el valor de la información. Ésta es una serie en que los escenarios
y los detalles están fuera de los límites, pero queremos mencionarlo breve-
mente porque el tema ha crecido en importancia en estos años desde que
elaboramos los juegos.
La información no es una fuerza cinética; algunos pueden considerarla
vacía, algo sin sustancia. Sin embargo, nuestro encargo era ver si había
un modo de medir el valor de la información contra el valor de las cosas
“reales”: ese programa de aviones de combate, esos barcos, esas bombas o
esa unidad de personal. Éste no era un ejercicio inútil necesariamente en el
sentido de que, digamos, una red de información, con alto valor, significaba
que un sistema de armas estaba destinado a desecharse. Aun así, lo que
buscamos fue una evaluación del impacto y el valor agregado de los siste-
mas de información para toda la empresa. De igual modo, trabajábamos
en un universo con presupuesto obligado. Al depender de cómo resultara
el ejercicio, el resultado bien podría significar comprar, digamos, 10 000

millones de dólares de los C3 y no 10 000 millones de dólares de algo más

tangible.
Como resultó, Nimble Vision, armada con información de los simulacros
de combate, hizo un argumento persuasivo de que los C3 e inteligencia, o los
C3I, se habían convertido en una fuerza militar en sus propios términos, un
activo de poder real de destrucción, aunque medido en métricas diferentes.
Su uso incrementó la eficiencia y el poder de otros sistemas de destrucción,
al hacerlos más valiosos y ciertamente más peligrosos para un enemigo. ¿Re-
cuerda nuestra discusión acerca de la conciencia dominante del campo de ba-
talla (DBA, por sus siglas en inglés) y el conocimiento dominante del campo
de batalla (DBK, por sus siglas en inglés)? Idealmente, los C3I combinarían
los dos para alcanzar una precisión sin precedente en el campo de batalla.
Juntaría redes electrónicas sofisticadas que podrían identificar todas las posi-
ciones del enemigo (DBA) con la inteligencia que puede conocer la mente de
un enemigo y anticipar su movimiento siguiente (DBK).
Los hallazgos de simulacros de combate, con pocas excepciones, no se
mueven a la perfección de una simulación en una sala de conferencias a una
implementación inmediata y un cambio enorme en la estrategia o táctica
en el campo de batalla. En su mayoría, los simulacros de combate son parte
de un proceso que persuade a la gente de que hay otras maneras de pensar
en los problemas. Ése fue el caso con Nimble Vision. La serie de simulacros
de combate no cambió el mundo de la noche a la mañana. No obstante, los
simulacros de combate elaboraron un caso para una mayor inversión en los C3I
y si fuera a revisar los documentos de presupuesto del Pentágono, notaría
un aumento considerable en fondos que se distribuyen para el comando, el
control, las comunicaciones y la inteligencia.
Nimble Vision dejó su marca. La huella para la milicia, ahora parte de su
ADN, es que la información es poder.

L a transformación como un espíritu de guía en la milicia estadouni-

dense ha continuado en la década actual e incluso se aceleró tras el
suceso del 9/11 y las guerras en Afganistán e Irak. De hecho, es probable
que no sea una exageración decir que la vasta mayoría de nuestro trabajo
para la milicia estadounidense se dirige a la transformación de alguna

61
manera.
Una de estas asignaciones es una serie de juegos para el ejército que se
llama “Unified Quest”, la cual hemos hecho cada año por más de una déca-
da. La Unified Quest puede ser la única de nuestros simulacros de combate
en el sentido de que el ejército pide a sus hombres y mujeres que miren dos
o tres décadas adelante, que pinten la imagen de un mundo que todavía no
existe y que traigan su mejor pensamiento colectivo hacia soluciones para
los problemas militares puestos por ese mundo nuevo.
La mayoría de los participantes es gente de media carrera, mayores y
de jerarquías altas, y el mundo virtual que están creando —el “Army after
Next”, como han llegado a llamar al ejercicio— es uno que llegará después
de que se hayan retirado, avanzado a otras actividades o fallecido. En efecto,
éste es un simulacro de combate sobre el futuro de su servicio, el legado que
deben ofrecer a sus sucesores. Tienen la oportunidad de liberar sus mentes
y soñar con tecnologías nuevas y sistemas de armas para resolver problemas
reales e imaginarios en el campo de batalla. ¿Qué tal vehículos sigilosos que
pueden viajar 128 kilometros por hora mientras que disparan municiones
de precisión a un enemigo que se localiza por redes C3I mejoradas? ¿Puede
maniobrar verticalmente en el aire a lo largo de un corredor de cientos de
millas y dejar caer una fuerza que de inmediato está lista para pelear? Éstos
son los tipos de preguntas que se generan en el transcurso de los simulacros
de combate la Unified Quest.
De hecho, el futuro puede llegar más rápido que el horizonte temporal
de un simulacro de combate. Cuando surge una innovación año tras año en
la Unified Quest, los planeadores militares quieren acelerar su introducción
y uso; por ende, las ideas tienen un efecto en el corto plazo. Por ejemplo, la
idea de colocar armas en vehículos aéreos sin pasajeros (UAV, por sus siglas
en inglés) surgió primero en los simulacros de combate que comenzaron
a mediados de la década de los noventa, inclusive la Unified Quest. En la
época en que las fuerzas estadounidenses invadieron Afganistán a menos de
un mes después del 11 de septiembre de 2001, los UAV Predators estaban
armados con misiles Hellfire y localizaron con éxito operativos de los ene-
migos talibanes y Al-Qaida.
Con los años, la Unified Quest ha crecido en tamaño y se ha modificado
para ser un proyecto mucho más ambicioso. Este tipo de pensamiento a

futuro, implícito en la etiqueta del “Army after Next”, sigue siendo central
en la serie, pero ahora los juegos incluyen los otros servicios, al reflejar los
directivos de liderazgo uniformado y civil para traer “unión” a la planeación
y ejercicios militares. Estos ejercicios no ignoran el campo de batalla ya que
evoluciona en términos reales. ¿Recuerda la fase cuatro del capítulo anterior,
la última etapa de una guerra y la ocupación en Irak? En 2003 y 2004, esta-
ba consiguiendo atención fresca en la Unified Quest y otros simulacros de
combate.
Nuestro colega Mark Jacobsohn recuerda un episodio en un juego de
fuerza contra fuerza de ese periodo. Jake tomaba un descanso en un área
con una televisión, cuando un par de oficiales del ejército merodeó fuera de
nuestra sala de reunión moviendo sus cabezas. “Este escenario de los simu-
lacros de combate que hacemos son muy irreales”, dijo uno de ellos. “No
haríamos esto.” Como Jake lo recuerda, el escenario tenía que ver con varia-
ciones en el combate urbano. Los dos oficiales miraron la televisión y unas
noticias de Irak de manera reflexiva y luego regresaron a su conversación.
Hubieran seguido viendo un poco más las noticias: En la pantalla estaba una
aproximación muy cercana del escenario que apenas habían jugado en el
simulacro de combate y que encontraban irreal.
En esa época, nuestro cliente, el Departamento de Defensa, había decidi-
do ir a un ciclo de dos años para la serie Unified Quest, y ese ciclo 2003-2004
fue en particular esclarecedor. El simulacro de combate, que se condujo du-
rante el primer año del ciclo, puso un escenario en que la milicia estadouni-
dense, el equipo azul, debía pelear contra un enemigo, tomar el terreno y
derrocar un gobierno. El escenario proyectó un periodo de cerca de 10 años
más adelante y el punto del juego era probar el Future Combat System (FCS,
por sus siglas en inglés) del ejército. El FCS, que es por mucho la adquisi-
ción más grande del ejército, junta sistemas nuevos de comando y control,
inteligencia, vigilancia y reconocimiento con los UAV, vehículos sofisticados
(cañones y morteros sin líneas de visión, por ejemplo), y más para crear una
fuerza de combate conectada, letal y superveloz.
En el juego, usando el FCS, el equipo azul se desempeñó de manera bri-
llante, al superar las defensas del equipo rojo y al remover su liderazgo. ¿El
final del juego? No esta vez. En vez de comenzar el año siguiente, 2004, con
un juego nuevo, retomamos el juego anterior justo en donde nos habíamos

63
FIGURA 4.1
Las seis fases de una campaña militar
Modelo de fase
Tomar la Permitir la
Formar Evitar Dominar Estabilizar
iniciativa autoridad civil
Evitar Crisis Asegurar una Establecer Establecer Transferir a una

definida libertad de acción capacidades seguridad autoridad civil
amigable dominantes
de fuerza
Preparar Acceder a la Lograr una Restaurar Reubicarse
infraestructura superioridad servicios
dimensional
quedado. Aunque primero, dimos al equipo rojo tiempo para que elaborara
un plan para una estrategia de guerrilla que pudiera lanzar.
Nuestras instrucciones para el equipo azul en el año 2: Ahora estabilizar
la región. Pero el equipo azul estaba en problemas. Había traído una fuerza
para derrocar un gobierno y las unidades del FCS habían funcionado con
brillantez. No trajo una fuerza adicional para proteger líneas extendidas de
provisión o pelear contra insurgentes que se dan a la fuga. ¿Podía el equipo
azul contar indefinidamente con el extenso apoyo que había recibido de la
Marina y la Fuerza Aérea? Es probable que no. Si esto hubiera sido una par-
tida de ajedrez, el equipo Azul hubiera concedido la victoria. Fue la primera
vez en un simulacro de combate del ejército que se consideró que el equipo
azul había perdido. El comandante del equipo azul lo captó: reconoció que
si hubiera sabido que debería vivir con los resultados y repercusiones de
su plan previo, hubiera desarrollado un plan diferente y hubiera traído una
fuerza diferente. Una vez más, las lecciones del Desert Crossing fueron cla-
ras en abundancia.
La Unified Quest ha evolucionado desde entonces, cada vez más enfoca-
da en las guerras irregulares. En el proceso, las cuatro fases de una campaña
militar habían crecido a seis fases, sólo dos de las cuales incluían combate de
fuerza contra fuerza (ver figura 4.1). Las seis fases son las siguientes:

1. Formar. Muy corto de combate, las fuerzas conjuntas, las agencias

internas y las operaciones multinacionales intentan disuadir a los
adversarios potenciales, asegurar y afianzar relaciones con amigos y
aliados. En resumen, la fase 1 es el momento para la diplomacia y la
creación de la coalición para ver si puede evitarse el combate y prepa-
rarse para la victoria si no es posible.
2. Evitar. La fuerza conjunta demuestra su resolución y capacidades con

acciones preparatorias que pueden respaldar las acciones subsecuen-
tes si es necesario. Con la crisis definida, estas acciones pueden in-
cluir el empleo de activos de inteligencia, vigilancia y reconocimien-
to para ofrecer una conciencia dominante en el campo de batalla en
tiempo real; el compromiso continuo de socios multinacionales, y la
coordinación con organizaciones no gubernamentales e internacio-
nales que puedan asistir en las actividades sin combate durante las
fases siguientes. En resumen, la fase 2 es el momento para prepararse
para la batalla y establecer el terreno para lo posterior.
3. Tomar la iniciativa. La fuerza conjunta ejecuta operaciones ofensivas

con rapidez, al desubicar a los adversarios de sus posiciones y al crear
las condiciones para destruir sus fuerzas y su voluntad para pelear
durante la fase siguiente. Obtener acceso a la infraestructura es im-
portante para asegurar la libertad de acción. En un punto crucial, la
fuerza conjunta trata de establecer condiciones para la estabilidad al
ofrecer asistencia inmediata a las poblaciones civiles afectadas por la
crisis. En resumen, la fase 3 usa el martillo incluso cuando comienza
a mostrar sentimientos.
4. Dominar. Estados Unidos y sus aliados se enfocan en quebrar la vo-

luntad del enemigo para que organicen una resistencia y tomar con-
trol del ambiente operacional en donde el combate no se está llevando
a cabo. Esto incluye el empleo total de las capacidades de la fuerza
conjunta y la secuencia de fuerzas adicionales en el área operacional
tan rápido como sea posible. En resumen, la fase 4 busca el logro
de los objetivos militares y establece las condiciones para las fases
posteriores con una fuerza de ocupación grande y amigable con los

65
civiles.
5. Estabilizar. En esta fase se asume que no hay una autoridad guberna-

mental civil legítima y funcionando. Los objetivos aquí son establecer
o restaurar la seguridad, comenzar a esparcir ayuda humanitaria y de
reconstrucción y restaurar los servicios esenciales. Las operaciones
militares continúan sólo a fin de respaldar esos objetivos. En resu-
men, la fase cinco busca reducir el trauma de la guerra y establecer el
escenario para una transición hacia un gobierno civil legítimo.
6. Permitir la autoridad civil. La fuerza conjunta apoya al gobierno legíti-

mo, con la intención de permitir la viabilidad de la autoridad civil y el
suministro de servicios esenciales para el mayor número de gente en
la región. Esto incluye una enorme coordinación con organizaciones
no gubernamentales y agencias internacionales. La fuerza conjunta
puede estar brevemente desde el control de la autoridad civil legítima,
pero sólo como preparación para la fase final de la campaña, cuando
las operaciones de reubicación están completas. En resumen, la fase
6 pone en claro a la población civil que la fuerza conjunta respalda al
gobierno civil legítimo y que intenta retirarse lo más pronto posible.
Puede pensar en esto como un plan estratégico nuevo en un mundo

nuevo de guerras irregulares o asimétricas. Es el plan de cuatro fases más
acentuado del General Zinni: Si hace las dos fases iniciales bien, puede no
tener que pelear; y si tiene que pelear y puede hacer las últimas dos fases
bien, no tendrá que permanecer por siempre, y probablemente no tendrá
que regresar y pelear otra vez.
CAPÍTULO
5
LA MARINA DE ESTADOS
UNIDOS Y LA
ERA POSTERIOR AL 9/11
C
on un saludo respetuoso a los poderes marítimos que datan desde la
antigua Grecia, la Marina actual se juzga como la fuerza de combate
más formidable que ha navegado los mares del planeta Tierra. Un
solo grupo transportador de batalla de aviones posee un arsenal impresio-
nante: una división aérea naval mayor que las fuerzas aéreas de la mayo-
ría de los países, cruceros y destructores armados con misiles de crucero
Tomahawk, un par de submarinos de ataque, capacidades antisubmarinos
y mucho más. La primera orden para estos barcos y botes es proteger al
transportador de cualquier enemigo que sea lo suficientemente atrevido o
tonto para atacar en pleno océano; los comunes mundiales del mundo de la
Marina. Pero con la desaparición de la Unión Soviética y el deterioro de su
fuerza submarina, la Marina actual enfrenta pocas amenazas reales mien-
tras lleva a cabo su negocio tradicional de patrullar y proteger el poder en las
aguas azules alrededor del mundo.
67

Sin embargo, en una era posterior al 9/11,

La minuta de Herman en- vale la pena preguntar si la configuración de la
contró su camino hasta llegar Marina actual sigue siendo la mejor manera de
al vicealmirante Arthur K. confrontar amenazas nuevas y procedentes. Esa
Cebrowski, un innovador que pregunta había empezado a desconcertar a al-
desafió la ortodoxia en los con- gunas personas en el Departamento de Defensa
ceptos, procesos, organizaciones (DOD, por sus siglas en inglés) de Estados Uni-
y tecnologías de la milicia esta-
dos y, francamente, a algunos de nosotros que
dounidense. Lo análogo, dijo,
hacemos trabajo por contrato para “el Edificio”,
era hacia “una estrategia corpo-
como se le conoce al Pentágono. Mark Herman
rativa para la innovación”.
había escrito una minuta a Andrew Marshall, el
jefe legendario de la Office of Net Assessment
del DOD, a quien usted conoció en la introduc-
ción. El argumento que hizo Herman es que nos estábamos moviendo
de un periodo de guerra centrado en plataformas, que se representa por
tanques, barcos y aviones, a un periodo de guerra centrado en municiones.
Herman sugería que el vehículo que transportara un arma fuera cada vez
menos importante en una era de bombas “inteligentes” y otros sistemas de
armas que tomaban ventajas de los avances en las tecnologías de la infor-
mación. Estas armas —los misiles de crucero y el Predator teledirigido con
sus misiles HellFire son dos que vienen a la mente— pueden lanzarse a
cientos de millas de un objetivo, maniobrar para evitar amenazas y afilarse
con una precisión notable.
La minuta de Herman encontró su camino hasta llegar al vicealmirante
Arthur K. Cebrowski, entonces el J6, la posición del personal adjunto a cargo
del comando, control, comunicaciones y sistemas de cómputo. Después de
que se retiró, a Cebrowski lo nombraron director de la Office of Force Trans-
formation del Departamento de Defensa. Cebrowski era un innovador que
desafió la ortodoxia en los conceptos, procesos, organizaciones y tecnologías
de la milicia estadounidense. Lo análogo, dijo, era hacia “una estrategia cor-
porativa para la innovación”.
Cebrowski, que tenía un grado avanzado en la administración de sis-
temas computacionales, había concedido como presidente del Naval War
College las diferencias fundamentales entre las grandes empresas y el De-
partment of Defense de Estados Unidos, pero reconoció ciertos elementos
LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA POSTERIOR AL 9/11
que eran comunes en ambas organizaciones. La innovación estratégica en

69
ambas compañías grandes y la empresa militar más grande del mundo, dijo,
al invocar a Eric Beinhocker de la Sloan School of Management del MIT,
debía comprender simultáneamente tres procesos distintos:
t Un enfoque en misiones clave. “Esto es algo básico”, escribió Cebrowski.

“Éste es el reino de los cambios evolutivos en donde una organización
trata simplemente de mejorar en lo que ya está haciendo.”
t Una serie de pasos pequeños de exploración. Esto va un poco más allá

del cambio evolutivo. Es donde una organización, dijo, “va más allá
de las fronteras de una competencia fundamental e intenta crear algo
nuevo”. Cebrowski citó un ejemplo: los vehículos submarinos sin tri-
pulación de la Marina para la caza de minas en aguas superficiales y
la guerra antisubmarina. Esto cae en la categoría de una competencia
fundamental de la Marina, pero en la medida en que la tecnología haga
posible hacer algo que la Marina no pudo hacer antes, es transforma-
cional.
t Unas cuantas apuestas grandes. Éstas son las cosas que cambian un
servicio militar, el Departamento de Defensa, y quizá incluso al mun-
do, dijo Cebrowski. Un ejemplo clásico son los satélites del Global Po-
sitioning System, el cual cambió la milicia, el DOD y la sociedad civil.
Por supuesto, Cebrowski se interesaba particularmente en el futuro

de su propio servicio y por ello estaba receptivo cuando el Congreso le
pidió que examinara la manera en que la Marina construía y agregaba a
su flota. El razonamiento de la Marina para la arquitectura de la flota era
una aproximación al viejo adagio: “Si no está roto, no hay que arreglar-
lo”. En términos prácticos, la tradición por inercia estaba trabajando: la
Marina tendía a reemplazar sus transportadores con el transportador de
la próxima generación, los destructores con destructores de la próxima
generación, submarinos con el submarino de la próxima generación y así.
El encargo del Congreso a Cebrowski era buscar alternativas para esa ar-
quitectura de flota.

Su reporte de 106 páginas, en coautoría con Stuart E. Johnson del Center

for Technology and National Security Policy de la National Defense Univer-
sity, planteó el caso para el cambio en el modo en que la Navy pensaba y or-
denaba su arquitectura de flota. Entre otras cosas, se argumenta en esencia
que Estados Unidos facilitaba mucho a un enemigo detectar a la Marina. En
una época en que el presupuesto de ésta puede estarse encogiendo, Estados
Unidos tiene objetivos enormes y de alto valor en sus grupos transporta-
dores de batalla que pueden representar una inversión de 30 000 a 40 000
millones de dólares, un tesoro nacional.
Sin embargo, por más formidables que sean estas entidades, todavía
pueden ser objetivos tentadores para misiles precisos disparados por un
enemigo. No ahora, cuando estas fuerzas son muy invulnerables, y quizás
no en cinco o diez años a partir de ahora, pero un enemigo determinado
—que puede ser un país o un actor externo— bien puede encontrar debili-
dades en los sistemas con el tiempo y desarrollar maneras de vencerlos. Ésa
fue una razón importante por la que la Marina debía cambiar. Nadie hablaba
de desechar el grupo transportador clásico de batalla, pero aquélla debía ser
un objetivo en movimiento; debía innovar.
Cebrowski y Johnson propusieron barcos más pequeños y rápidos que
puedan transportar cargas útiles más grandes por medio del uso de mate-
riales avanzados y otras tecnologías. La arquitectura de flota alternativa in-
corporaría diseños modulares para permitir a la Marina adaptarse a desafíos
operacionales o estratégicos cambiantes. La guerra centrada en redes, una
variante de lo que Mark Herman llamó guerra centrada en municiones, se-
ría un principio gobernante muy importante. Los avances en las tecnologías
de la información, escribieron, significaba que los componentes dispersos de
una flota, que incluye sistemas sin tripulación, podían conectarse; como re-
sultado, el poder total de la flota podía en gran medida exceder la suma de
las capacidades de sus partes individuales.
Gran parte del reporte buscaba confrontar los “desafíos asimétricos”;
esto es, amenazas poco convencionales de guerra de estados peligrosos o
de grupos terroristas como Al-Qaida, pero la habilidad para confrontar a un
adversario capaz de pelear una guerra tradicional de alta intensidad no se
sacrificaría. De hecho, la flota conectada puede lidiar con amenazas nuevas
y enemigos antiguos con la misma efectividad. No obstante, para llegar allá
desde aquí, dijo Cebrowski, la Marina debería moverse de la era de lo poco,

71
lo caro y lo grande a una era de lo mucho, lo barato —bueno, no tan caro—

y lo pequeño.
Art Cebrowski, un hombre brillante y maravilloso, murió en noviembre
de 2005 tras una larga lucha contra el cáncer. En 2006, en parte por nues-
tra asociación cercana con Art, nos contrataron para diseñar y conducir dos
simulacros de combate —uno en abril y el segundo en septiembre— para
probar la presión de esta arquitectura de flota alternativa contra la Marina
actual. El objetivo superior de los simulacros de combate era explorar cómo
aquélla podía volverse más relevante en la guerra mundial contra el terroris-
mo. Los temas secundarios incluían la eficacia potencial de la arquitectura
de flota alternativa en misiones como ayuda humanitaria, ayuda en desas-
tres o evacuaciones sin combate. En particular, los juegos se diseñaban para
identificar y probar las misiones potenciales para los grupos de batalla que
consistían en barcos más pequeños que operaban en ambientes de agua
verde y café; esto es, ríos y áreas de litoral cercanas a la costa.
Dos equipos jugaron el segundo combate crítico de combate, el cual
se creó de acuerdo con los hallazgos del primero. Un equipo era la Marina de
registro: Ya en el presupuesto y vías de adquisición, que se construiría entre
2006 y 2015. El otro equipo cambiaría cosas en ese presupuesto existente
de la Marina por otros elementos que se reflejan en el reporte Cebrowski-
Johnson y en el simulacro de combate de abril. En otras palabras, por ejem-
plo, el segundo equipo podía decir que quería utilizar el dinero distribuido
en tres cruceros Aegis en el presupuesto existente para comprar 30 barcos
más pequeños como barcos de patrullaje de desplazamiento de 1 000 tonela-
das o barcos de combate en litoral de 3 000 toneladas. (“Más pequeño es una
frase relativa”.) Aunque sólo es un tercio del tamaño de un transportador
de aviones, el USS Freedom, el primer barco de combate en litoral, todavía
mide 155 metros. Pero es capaz de alcanzar una velocidad de hasta 40 nudos
(cerca de 137 kilómetros por hora) y operar en aguas con una profundidad
menor que 6 metros.
Los juegos fueron confidenciales y no podemos revelar escenarios espe-
cíficos, pero podemos dar un fuerte sentido de lo que sucedió. Por ejemplo,
la flota del futuro se desempeñó de modo excepcional en todos los escena-
rios que tenían que ver con acuerdos cooperativos con las marinas de otros

países. La razón de este éxito fue que los barcos más pequeños en la flota nue-
va se configuraban en parte para operaciones de respaldo. Esto significaba
que no trataba de empatar elementos enormes e intimidantes de un grupo
transportador de batalla con barcos considerablemente más pequeños de un
país aliado en vías de desarrollo; no era el equivalente de un perro grande
con un perro pequeño, sino que incluía a un par de socios casi iguales que
intentaban operar juntos. De igual modo, no era un rechazo de la marina
existente. Lo que los juegos demostraron en estos tipos de escenarios fue
que para muchas misiones —no unas de punta que incluían un conflicto de
alta intensidad en medio del océano— el grupo transportador de batalla era
simplemente una exageración; no había paridad entre su enorme capacidad
y una misión mucho más pequeña.
Pero un problema fue cómo llevar los barcos más pequeños a un centro
de operaciones y regresarlos sin un costo y mantenimiento considerables y
sin problemas de personal. Un hallazgo clave en el juego es que no lo hace:
los barcos pueden quedarse en el centro. La Marina desarrollaría infraes-
tructura, con el apoyo de la nación anfitriona, para esgrimir combustible y
mantenimiento así como la entrada y salida de tripulaciones de vuelo. Los
buques más pequeños se volverían una presencia permanente de Estados
Unidos siempre y cuando éste mantuviera relaciones sólidas con el país an-
fitrión. De hecho, los participantes en el juego sintieron que la creación de
una presencia regional permanente de las “plataformas” de flota alternativa
ofrecería oportunidades para comprometer a una variedad amplia de socios
extranjeros y promovería la estabilidad así como el aumento de la eficiencia
operacional.
Desde luego, hay un riesgo inconveniente en cualquier momento que
haya bases estadounidenses en el extranjero, en especial en el mundo nuevo
de guerras asimétricas y terrorismo internacional. Pero a menos que ocu-
rra un cambio brusco hacia el aislamiento, la huella militar estadounidense
alrededor del mundo parece ser sustancial por mucho tiempo. La Marina
necesita hacer el mejor trabajo que pueda, y estos barcos más pequeños, si
llegan a la flota en cifras significativas, probablemente pueden ayudar.
¿Cómo se utilizarían? En los juegos, los participantes lidian con asuntos
como la ayuda humanitaria, la piratería, las amenazas al transporte maríti-
mo comercial e incluso lo que se vería como conflictos de mediana intensi-
dad. Es aquí donde entra el énfasis de Cebrowski en la división por módulos.
Por ejemplo, el USS Freedom tiene paquetes de misión intercambiables, al

73
darle la flexibilidad de que lo reconfiguren para propósitos diferentes como

una guerra antisubmarina y una guerra en la superficie. De hecho, una fuer-
za modular que usa activos que se cambian con facilidad daría a la Marina la
capacidad para ajustar sus respuestas a circunstancias únicas.
Muchos de los barcos más pequeños tienen una llamada cubierta de
pozo en la popa que se abre para que incluso los barcos pequeños puedan
navegar hacia ellos para mantenimiento y transportación; también la cu-
bierta de pozo puede servir como una plataforma para helicópteros y UAV.
En los juegos, la división por módulos y la capacidad para volar son factores
poderosos en las áreas de agua verde y café donde un grupo transportador
de batalla no puede operar. También, los participantes citaron vehículos de
superficie sin tripulación como componentes críticos en el paquete de la
flota alternativa. Estos vehículos, mejorados con elementos de inteligencia,
vigilancia y reconocimiento, liderarían a fuerzas con tripulación en misio-
nes clave y se volverían multiplicadores de fuerza porque podrían “ver desde
todos los ángulos” de ríos y otros cuerpos irregulares de agua.
También, aprendimos en los juegos que aunque la huella estadouniden-
se en el extranjero acarrea ciertos riesgos, dar base a estos barcos pequeños
sirve como un tipo de multiplicador de fuerza. Recuerde, lo que la Mari-
na está contemplando en este simulacro de combate es el potencial para
asociarse con la milicia del país anfitrión. Con frecuencia, la fuerza de ese
país, en particular su marina, no sería tan efectiva como sus huéspedes es-
tadounidenses. Supongamos sólo por argumentar algo que el país A tiene
10 barcos de patrullaje, pero debido a problemas de mantenimiento o a un
entrenamiento por debajo de los estándares, su preparación es de sólo 20%,
lo que significa que sólo dos buques en su flota estarían listos para operar en
cualquier momento. Sin entrar en un escenario específico, descubrimos en el
juego que podíamos agregar el equivalente a una unidad de compra en uno
de los barcos estadounidenses, entregar respaldo crítico de mantenimiento y
entrenamiento y elevar la tasa de preparación del país anfitrión a 80%; un in-
cremento cuatro veces mayor. Y listo, un habilidoso mecánico de la Marina
capaz de arreglar motores y capacitar al personal del país anfitrión se vuelve
una enorme multiplicadora de fuerza.
Como siempre decimos, los simulacros de combate dan a los jugadores
la oportunidad de crear un ambiente para probar planes sin los riesgos de la

toma de decisiones en el mundo real. En este caso en particular, lo que lla-

mamos un juego de crear-usar-construir, la Marina creó una cierta estructu-
ra de fuerza, pudo usarla en una serie de escenarios, examinó los resultados,
determinó lo que le gustó y lo que no y después reconstruyó la estructura de
fuerza para jugar contra una serie nueva de escenarios.
Éste es un simulacro de combate en una sala de conferencias, no un
ejercicio militar en el campo. Desde las circunstancias, no era de sorprender
que la Marina se preguntara en el juego cómo podría probar los conceptos
de la arquitectura de la flota alternativa en el mar. Eso representó un proble-
ma. En ella, los barcos que se asignan a misiones de 60 días o más, incluso
si son ejercicios de entrenamiento, se consideran desplegados. A la luz de
las distancias largas involucradas, los despliegues pueden y por lo general
duran mucho más que el límite de dos meses. Los barcos que se asignan a
misiones que duran menos de 60 días no se consideran desplegados; se dice
que están “trabajando” hacia un despliegue eventual, pero por lo general es-
tán en una proximidad muy cercana a sus puertos de origen, no realmente
en el mar. ¿Qué hacer?
Al trabajar con esa pregunta en un escenario, recomendamos que la Ma-
rina pensara en el mar Caribe. Ofrecía una combinación excelente de océano
abierto y aguas costeras. Los barcos que se asignan a la tarea todavía estarían
relativamente cerca de sus puertos de origen y la región del Caribe podría
replicar algunos de los asuntos y problemas que los barcos en la arquitectu-
ra de flota alternativa podrían enfrentar al establecer bases en el extranjero.
Entre otras misiones potenciales, había operaciones de ayuda humanitaria
debido a huracanes, traficantes de estupefacientes y grupos terroristas y un
líder rico en oro en Venezuela, Hugo Chávez, quien era cada vez más hostil
con respecto a los intereses de Estados Unidos.
También el ambiente en el mundo real del Caribe podía dar a la Marina
una oportunidad para probar otro hallazgo en los simulacros de combate: la
necesidad de mejorar relaciones con organizaciones no gubernamentales
(NGO, por sus siglas en inglés). En las áreas de operación, los participan-
tes sintieron que sería igual de necesario ganar la cooperación de las NGO
como lo sería obtener la cooperación de una población local. No importaría
si la situación fuera un conflicto armado o un desastre natural: las NGO y los
equipos de las agencias del gobierno se dirigirían al frente, en donde podrían
ofrecer ayuda y consuelo a los afligidos. Por medio de una larga experiencia,
también cuentan con redes de comunicación efi-

75
cientes y pueden distribuir suministros. Motivar Los simulacros de combate dan

el desempeño alto de las ONG era claramente a los jugadores la oportunidad
para el mejor interés de la Marina, dijeron los de crear un ambiente para pro-
participantes; aunque las ONG pueden descon- bar planes sin los riesgos de la
fiar de las fuerzas militares y evitar cooperar con toma de decisiones en el mundo
ellas. real. En este caso en particular,
lo que llamamos un juego de
En una prueba en el Caribe, la Marina po-
crear-usar-construir, la Marina
día no usar los barcos reales en un escenario
creó una cierta estructura de
de arquitectura de flota alternativa porque esos
fuerza, pudo usarla en una
buques no se han aprobado ni incluido en el serie de escenarios, examinó
presupuesto, mucho menos construido. Pero los resultados, determinó lo que
podía aproximar condiciones al usar algunos de le gustó y lo que no, y después
sus barcos anfibios u otros barcos pequeños y al reconstruyó la estructura de la
invitar a la Guardia Costera de Estados Unidos fuerza para jugar contra una
a participar. Habíamos estado jugando con fuer- serie nueva de escenarios.
zas futuras en el juego. La Marina podía crear
el sustituto de una fuerza futura al usar buques
existentes y entonces conducir las operaciones normales en el Caribe para
examinar qué tan bien trabajaba en realidad este sustituto de una fuerza
futura.
Toma tiempo para que se comprometa la vasta maquinaria del Departa-
mento de Defensa y por ello debemos esperar un poco más para ver si la vi-
sión de Art Cebrowski de una arquitectura de flota alternativa se vuelve una
realidad. “La transformación es sobre todo un proceso continuo”, escribió
Cebrowski antes de su muerte. “No tiene un punto final. La transformación
está hecha para crear o anticipar el futuro.”
En ese último enunciado, sustituya la palabra “transformación” por “si-
mulacros de combate”, y tendrá otra versión de cómo explicamos el mundo
profesional en que habitamos.

--
F7HJ;
??
SIMULACROS
DE COMBATE
PARA LOS
NEGOCIOS
--
97FÐJKBE
+
AL INICIO
M
ark Herman, el vicepresidente a cargo de la práctica de simula-
cros de combate en Booz Allen y uno de los autores de este libro,
es un aficionado de la historia antigua con múltiples grados que
reflejan su pasión intelectual, una pasión que también demostró en casi 50
juegos de mesa acerca de guerras antiguas y modernas que ha diseñado por
cerca de cuatro décadas. En las palabras de Mark:
“Comencé en el mundo comercial cuando era un recepcionista joven en
Simulations Publications Inc. (SPI, por sus siglas en inglés), una compañía
que diseñaba simulacros de combate y generó su dinero al unirlos en una
revista que se llama Strategy and Tactics. Resultó que SPI, mi empleador,
también hacía trabajo de diseño de simulacros de combate por contrato para
el ejército estadounidense. Éste, para asegurar que su contratista estuviera
especialmente bien informado, había dado a SPI todos los manuales milita-
res de su biblioteca: un montón de volúmenes que llegaban a los seis pies de
altura. Sin el trabajo de diseño suficiente para aliviar el aburrimiento en el
escritorio frontal, decidí leer uno de los manuales. Decir que quedé engan-
chado es muy poco: Leí todos los volúmenes en 30 días.
“De repente, este joven, quien antes no distinguía un M-16 de una cer-
batana, se vuelve un experto en artillería militar y mucho más. Jim Dun-
nigan, jefe de SPI y un miembro del salón de la fama de los simulacros de
combate por derecho propio, primero me puso a trabajar en el rediseño
-/

.& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
de un sistema de simulacros modernos de com-

Un simulacro militar de bate. Después, me involucró en el trabajo del
combate se diseña y se conduce Pentágono. Al parecer lo hacía razonablemen-
para probar una estrategia o te bien porque atraje la atención de Braddock,
plan de batalla en un ambiente Dunn y McDonald, una firma de asesoría de de-
virtual antes de que el liderazgofensa. Apenas terminaba de adaptarme en Nue-
civil y militar comprometa la va York, y cuando BDM me ofreció un trabajo
sangre y el tesoro de la nación
en Washington, no dejé pasar la oportunidad.
en el mundo real. Un simula-
Pero algo venía primero: Debía subir a bordo
cro de combate para un cliente
a mi novia. ‘Iré’, me dijo, ‘pero no como tu no-
comercial puede servir para el
mismo propósito: Puede probar via, sino como tu esposa’. Fue música para mis
un plan estratégico, una nueva oídos.
tecnología o producto, una Tenía 24 años de edad en 1979 cuando me
adquisición potencial o una crucé por primera vez con Andrew Marshall,
alianza estratégica antes del el director de la Office of Net Assessment del
Día D de la compañía. Pentagon, a quien conoció en la introducción
de este libro. Comencé a hacer trabajos de si-
mulacros de combate con contrato para Mars-
hall. En 1983, mi esposa y yo nos regresamos a Nueva York y yo regresé
a SPI. Siguieron otros trabajos, incluso una temporada dirigiendo Victory
Games, una compañía de simulacros de combate de tableros y aparte de
eso, también hacía trabajo para el Pentágono. A principios de 1984, Mars-
hall, que al parecer no estaba contento con el tenedor del contrato en ese
momento, llamó y dijo, casi con brusquedad: ‘Por cierto, voy a mover tu
contrato a Booz Allen’. En poco tiempo, era un empleado en Booz Allen
que trabajaba con el antiguo almirante de la Marina Skid Masterson, un
experto en computadoras, para crear una práctica de simulacros de com-
bate casi de la nada.”

D ebido a la conexión con Marshall, nuestro enfoque primario al inicio de

nuestra creación de simulacros de combate era el Departamento de De-
fensa de Estados Unidos: por ejemplo, los juegos de estrategias competitivas,
que se mencionan en el capítulo 2 de este libro. Los simulacros comerciales
de combate estaban aún en su infancia mientras que nuestro trabajo militar
7B?D?9?E

.'
crecía y maduraba. A mediados de la década de los ochenta, antes de que Mark

Herman fuera empleado de tiempo completo en Booz Allen, algunas personas
en la firma habían comenzado a pensar acerca de los vínculos potenciales entre
los dos, si nuestra práctica de simulacros militares podía tener aplicaciones
prácticas e importantes en los negocios. Después de todo, los principios bási-
cos de un simulacro militar de combate podrían transferirse con facilidad. Un
simulacro militar de combate se diseña y se conduce para probar una estrategia
o plan de batalla en un ambiente virtual antes de que el liderazgo civil y militar
comprometa la sangre y el tesoro de la nación en el mundo real. Un simulacro
de combate para un cliente comercial puede servir para el mismo propósito:
Puede probar un plan estratégico, una nueva tecnología o producto, una adqui-
sición potencial o una alianza estratégica antes del Día D de la compañía.
Comenzamos a hablar con algunos de los socios de la firma que se espe-
cializaban en las industrias de energía, servicios y transportación acerca de
la eficacia de los simulacros de combate para sus clientes. Estaban intrigados
con el prospecto de ofrecer un servicio que pudiera ayudar a sus clientes
corporativos a mirar el futuro antes de llegar al punto donde no había retor-
no. Entre otras cosas, los simulacros de combate podían ayudar a ratificar
los planes y estrategias seguros y, quizá incluso más valioso, a exponer con
profundidad ideas erróneas.
El primer simulacro comercial de combate de Booz Allen fue un buen
ejemplo. A principios de 1987, uno de nuestros socios trataba de vender ser-
vicios de asesoría a Florida Power & Light Company, el vehículo de servicio
del FPL Group, Inc., con base en Miami. Resultó que el CEO de FPL tenía
algunas inquietudes significativas al respecto. En esa época, todavía la ma-
yoría de los servicios estaban altamente regulados; en efecto, les concedían
monopolios regionales a cambio de mantener unas tasas controladas con
rigor. Sin embargo, el jefe de FPL sabía que venía la desregulación parcial
y sabía que cuando llegara, era probable que tuviera que competir con otra
compañía grande de servicios en la Costa del Golfo en Florida. Incluso más
allá, especuló, ¿qué tal si los servicios se regulaban de nuevo?
También, tenía otras preocupaciones. FPL generaba sus transforma-
dores grandes sólo con una compañía europea y eso exponía el servicio
a apagones potenciales si su proveedor no podía entregar con rapidez los

.( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
repuestos esenciales. Además, la compañía te-

Lo que FPL aprendió, entre nía problemas en sus relaciones con la prensa.
otras cosas, fue que pensar Algunos miembros de la comunidad cubana
fuera de la imagen en ocasio- exiliados en Miami robaban electricidad bá-
nes puede llevar a decisiones sicamente al lanzar un cable sobre los cables
absurdas. de FPL; la técnica funcionaba, pero con mucha
frecuencia a expensas de la vida del ladrón: una
tragedia que explotaron como noticia amarillis-
ta los medios locales e incluso los nacionales. Los culpables violaban la ley,
no había duda de ello, pero la electrocución accidental parecía una pena
muy dura. Los medios locales estaban con el caso de FPL, la historia se
había vuelto nacional y la reputación de FPL recibía un duro golpe. Esto no
era lo que su liderazgo tenía en mente cuando hablaba de una compañía
amigable con el consumidor.
Al final, FPL estaba preocupado acerca de las fuentes de energía. Tenía
plantas de energía nuclear, pero después de lo de Three Mile Island en 1979 y
el desastre de Chernobyl en la antigua Unión Soviética en 1986, los ejecutivos
de servicios en Estados Unidos sabían que cualquier propuesta de construir
una nueva instalación nuclear la rechazarían categóricamente los reguladores
o se empolvaría en muchos años de revisiones y audiencias públicas extensas.
Los combustibles fósiles eran abundantes, pero era inevitable que el petróleo
se vinculara con la geopolítica de Estados Unidos, el gas natural enfrentaba
problemas de distribución y el carbón, una fuente abundante de energía, venía
con una carga ambiental enorme. En unos cuantos años, la demanda en FPL
sobrepasaría la capacidad. Opciones nuevas de suministro eran cruciales.
Cuando nuestro socio mencionó la posibilidad de un simulacro de com-
bate a los ejecutivos de FPL, estaban intrigados. Habían luchado con estos
asuntos tácticos y estratégicos por algún tiempo y no estaban seguros de
cómo proceder. Jugar sobre su dilema antes de que comprometieran miles
de millones de dólares en plantas nuevas parecía algo sencillo.
Pasamos dos meses investigando acerca de la industria de la energía
eléctrica, al crear un modelo comercial y al entrevistar ejecutivos de FPL. La
creación del modelo pudo haber sido la parte más difícil. Siempre tenemos
alguna especie de modelo que utilizamos para adjudicar las decisiones que
se toman en cada movimiento y nos ayuda a preparar el escenario para el
movimiento siguiente. Sin embargo, éste fue complicado debido a que las
7B?D?9?E
variables, el suministro y la demanda, las tasas de cargas y el ritmo de la

.)
desregulación, eran complejos y dinámicos. Creamos nuestro propio mo-

delo, pero dependimos mucho de uno que ya tenía FPL del Electric Power
Research Institute.
El juego en sí fue relativamente simple: Había dos equipos de competi-
dores (FPL y el servicio de la Costa del Golfo), un equipo que representaba
a los reguladores y otro al público general. La idea era jugar cuatro movi-
mientos, cada uno de los cuales se suponía iba a simular tres años; en otras
palabras, al operar hacia la década de los noventa. Una lección para nosotros
fue que una simulación de cuatro movimientos en cuatro días era demasia-
do largo para los juegos comerciales: los jugadores se agotaban por la gim-
nasia mental que se requería, y ofrece un bono muy pequeño para el valioso
tiempo ejecutivo. Fuimos alumnos lentos en este punto, por lo que nos llevó
un tiempo encauzar nuestros simulacros comerciales de combate. Ahora, la
mayoría de ellos se lleva a cabo en uno o dos días, con tres movimientos, un
ejemplo clásico de que menos es más.
Lo que FPL aprendió, entre otras cosas, fue que pensar fuera de la ima-
gen en ocasiones puede llevar a decisiones absurdas. Al entrar en el juego,
una de las estrategias de servicio para aumentar el suministro era quemar
más carbón, pero había esos complicados problemas ambientales que se
asocian con éste. Con eso en mente, FPL tenía un plan para comprar car-
bón barato en Sudamérica y enviarlo por tanques a las Bahamas, en donde
la compañía construiría una planta enorme de quema de carbón para pro-
ducir electricidad que se transmitiría a Florida por un cable bajo el Océano
Atlántico.
El equipo que representaba a FPL llevó esa idea para el primer movi-
miento del juego, al pedir permiso al equipo regulador para construir la
planta; era en el “extranjero”, pero FPL sabía que la aprobación de los re-
guladores estadounidenses sería un requisito mínimo del gobierno de las
Bahamas. Al equipo de FPL le había asegurado una firma de cabildeo que
había contratado en Washington que la propuesta la verían favorablemente
los cuerpos reguladores apropiados.
Los miembros de este grupo de cabildeo no podían estar más equivo-
cados. Cuando FPL anunció su plan en el juego, el equipo del público se
volvió loco y comenzó a organizar una protesta masiva y una campaña de
medios contra sus líderes al llamar eso un intento descarado para eludir la

.* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
salvaguarda ambiental. El equipo de reguladores, el cual era sensible ante el

sentimiento público, rechazó la aprobación de lo que un miembro del equi-
po caracterizó como una “idea absurda”.
En el juego, no tenía ninguna posibilidad, y FPL captó el mensaje: El
esquema en el extranjero tampoco tenía posibilidad alguna en el mundo real
de la compañía.
También, los ejecutivos aprendieron que debían ser más accesibles con
el público y más abiertos en sus comunicaciones. Por ejemplo, su actitud
hacia la comunidad cubana, había sido que las electrocuciones accidenta-
les no eran su problema; después de todo, las víctimas trataban de robar
la electricidad. Pero sí eran el problema de FPL, porque la gente se estaba
muriendo y la prensa estaba crucificando a la compañía. El juego dejó en
claro que involucrarse más con la comunidad cubana, en particular con los
programas educativos, sería una situación en donde todos ganarían: FPL
demostraría que le preocupaba la pérdida de vidas, al silenciar la crítica de
la prensa, y la incidencia del robo de electricidad y las muertes accidentales
se disminuirían.

P asemos a un año o dos después a Peoria, Illinois, a donde había viajado

media docena de asesores de Booz Allen para hacer una presentación
a Caterpillar, Inc., el coloso de remoción de tierra, construcción y equipo
de minería. No obstante, su misión debía ver con otra faceta comercial de
Cat: la industria de camiones pesados y cómo un análisis cuidadoso de ésta
sugería con fuerza qué cambios estructurales estaban por venir. La industria
sufría de una rentabilidad pobre, una consecuencia de la competencia feroz
conducida en parte por la desregulación y la expansión europea y japonesa
en Estados Unidos. En esa época, había media docena de constructores de
camiones produciendo 150 000 unidades con pocas diferencias en el pro-
ducto. Durante la década de los ochenta, la economía promedio del com-
bustible había mejorado y los precios habían caído 25%. Era un mercado de
compradores. Eso estaba bien si era Allied Van Lines o Wal-Mart; era una
situación muy desagradable si era un vendedor de camiones grandes o un
proveedor de las compañías que los producen.
Para los fabricantes de camiones y sus proveedores, puede empeorar
7B?D?9?E

.+
aún más. Una mayor atención al producto y a los costos de operación por
parte de los compradores de camiones podía resultar en la consolidación
entre los fabricantes de equipo original y, potencialmente, una oleada de
integración vertical.
La integración vertical tiene un significado especial para Cat. No fabrica-
ba los camiones de 18 llantas, pero sí producía los motores grandes que los
hacían funcionar. De hecho, en esa época, a principios de 1988, tenía apenas
30% del mercado de los motores grandes. Sin embargo, era un distante se-
gundo lugar detrás del líder de la industria, Cummins Engine Company, la
cual tenía una participación de mercado que se aproximaba a 55%.
La tercera compañía de motores era Detroit Diesel Allison, que había
sido una división de General Motors hasta el 1 de enero de 1988. En esa fe-
cha, una compañía sucesora, Detroit Diesel Corporation, se formó por una
empresa conjunta entre GM y Penske Corporation. El gigante GM era el
jugador pequeño, al retener 20% de interés; la compañía de la leyenda de
las carreras Roger Penske, con una participación de 80%, controló a la nue-
va Detroit Diesel. En ese tiempo, ésta apenas tenía 5% del mercado de los
motores.
La división de motores de Cat miró al futuro con temor. La industria ya
estaba fragmentada, con algunos jugadores que fabricaban camiones como
motores y otros, como Caterpillar y Cummins, que sólo producían moto-
res. Había habido una lealtad perdurable a la marca de los fabricantes de
camiones: la Flota A o el dueño-operador B quería un camión Mack o un
camión Ford o uno de los otros cuatro que se llaman fabricantes de equipos
originales (OEM, por sus siglas en inglés). También querían la libertad para
escoger el motor de su elección, lo cual daba a Cummins, Cat y a dos o tres
compañías más pequeñas que se dedicaban sólo a la fabricación de motores
una apertura para comercializar y vender sus productos. Sin embargo, la
integración vertical llegaba a la industria, pensaron los ejecutivos de Cater-
pillar, y les preocupaba quedar relegados. De hecho, las alianzas o fusiones o
ambas entre fabricantes de camiones y fabricantes de motores agarrarían a
Cat desprevenido de no contar con una estrategia para lidiar con un cambio
estructural tal. Nuestra gente podía ayudar, argumentaron los asesores de
Booz Allen.

., I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
El análisis impresionó a los ejecutivos, pero al parecer no lo suficiente

como para cerrar el trato y moverse con un estudio completo hecho por el
equipo de asesoría de Booz Allen. Entre las cortesías que se dieron al final
de una reunión amigable de negocios, Paul Branstad, un socio con base
en la oficina de Chicago de Booz Allen, sugirió algo nuevo: un simulacro
de combate que podía ofrecer perspectivas frescas que serían valiosas para
la administración de Caterpillar. (Nota: a mediados de 2008, Booz Allen
Hamilton, Inc., se dividió en dos compañías separadas. Una, que man-
tenía el nombre de Booz Allen Hamilton, retuvo la práctica previa de la
firma con el gobierno y continúa empleando a los autores de este libro. La
otra, ahora se llama Booz & Co., retuvo la práctica comercial previa de la
firma.)
Un ejecutivo de Cat planteó un par de preguntas un segundo o dos antes
que sus colegas: “¿Un simulacro de combate? ¿Qué es eso?”
La confusión era comprensible porque se habían realizado pocos simu-
lacros de combate para compañías, incluso para gigantes Fortune 500 como
Caterpillar y otras empresas grandes europeas y japonesas.
Nuestros socios más experimentados dieron a sus anfitriones un curso
corto de lo que nuestro grupo había comentado acerca de la manera en que
funcionan los simulacros de combate y el poder de crear un futuro posible.
“Ustedes son quienes imaginarán este futuro para la división de motores de
Caterpillar”, dijo uno de los nuestros a los ejecutivos de Cat. “Nosotros crea-
remos la estructura del juego, pero su gente jugará el juego, al seleccionar
las opciones que luzcan mejor para los equipos en que están, incluso si es el
de un competidor.”
Cat se intrigó lo suficiente para comprometerse en discusiones adicio-
nales; a la postre, nuestros simulacros de combate volaron a Peoria para
completar los detalles. A la gente le agradó lo que escuchó y nos contrató
para diseñar y conducir un simulacro de combate.
Pasamos tres meses aprendiendo de arriba abajo el negocio de la división
de motores y educando a 40 o 50 ejecutivos de la compañía que participarían
al decidir cómo se jugaría el juego y qué se esperaría de ellos. No siempre
fue fácil. Por ejemplo, los ejecutivos tenían que convertirse en miembros
del equipo de Cummins Engine en el juego, un prospecto que al principio
hizo que rechinaran los dientes. De hecho, hablaron pestes de Cummins al
asesor de Booz Allen Hamilton quien los instruía antes de que comenzara
el juego. “Tuve que educarlos para que sus men-
7B?D?9?E

.-
tes estuvieran claras”, recuerda. “Miren”, les dije, Un ejecutivo de Cat planteó un
“Cummins tiene más de la mitad del mercado. par de preguntas un segundo
Hacen productos muy buenos y están haciendo o dos antes que sus colegas:
más dinero que ustedes. Necesitan representar- “¿Un simulacro de combate?
los como la compañía que es, no como la compa- ¿Qué es eso?” La confusión era
ñía que ustedes desean que sea”. comprensible porque se habían
El socio de Booz Allen que nos había jun- realizado pocos simulacros
tado a Cat y a nosotros pensó que necesitába- de combate para compañías,
mos un modelo claro del mercado para lograr incluso para gigantes como
que funcionara el juego. Pero nosotros tenía- Fortune 500, Caterpillar y otras
mos una idea diferente. Debido al número de empresas grandes europeas y
competidores fabricantes de motores y los seg- japonesas.
mentos de clientes, decidimos crear un equipo
de mercado compuesto de seis segmentos de
clientes, una innovación que se ha vuelto una parte integral de nuestra
práctica de simulacros comerciales de combate. Los participantes estaban
divididos en seis equipos de competidores que se reunían cada mañana
para tomar decisiones que se basaban en el escenario para el movimiento
de ese día. Los equipos de competidores informaban al equipo de mercado de
sus acciones en un almuerzo de trabajo; entonces, el equipo de mercado
pasaba la tarde respondiendo a lo que los fabricantes habían hecho en la
mañana. Nuestra gente, que servía como control, se llevaba esas decisio-
nes en las noches y calculaba el impacto financiero en varias categorías,
como gastos de investigación y desarrollo, productos y servicios nuevos e
ingresos. En otras palabras, en el simulacro de combate, los especialistas
de marketing tomaron las decisiones en el mundo virtual y las computado-
ras reflejaron dichas decisiones.
El juego comenzó con el mundo como era; esto es, con los mercados
estadounidenses de camiones y motores dominados por compañías estado-
unidenses, pero con una presión creciente en los precios, el prospecto de
una mayor competencia extranjera y un sentido de inquietud en la indus-
tria. Las alianzas parecían posibles, pero los jugadores desconfiaban unos de
otros, al comportarse como boxeadores que prueban al buscar las debilida-
des del oponente. El cambio, si iba a llegar, no vendría con facilidad en este
simulacro de combate.

.. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
A medida que se desarrolló el juego, todos pudieron ver por qué el

cambio podía llegar a regañadientes. Los dueños de flotas continuaban
insistiendo en una flexibilidad máxima: su derecho a comprar el camión y
motor de su elección, incluso si el camión venía de una compañía y el mo-
tor de otra. Eso pareció paralizar a los fabricantes de camiones. “¿Por qué
debemos aprovechar la oportunidad de crear una alianza con un fabricante
de motores si eso arriesga a alejar a un operador de flotas grandes que
pueda querer el motor de alguien más?”, preguntó uno de los miembros
de uno de los equipos de camiones. También, las compañías de motores
se preocupaban por lo que significaría una alianza con un fabricante de
camiones: ¿Un OEM de camiones apoyaría a su “socio” nuevo de motores
o continuaría equipando sus camiones de acuerdo con lo que dicten sus
clientes de flota? Romper con esa tradición, al parecer, sería muy compli-
cado.
En un punto del segundo día, los equipos de Caterpillar, Ford y PAC-
CAR anunciaron que habían discutido un posible trato en el cual Cat se
volvería el proveedor preferido de motores de las dos compañías de camio-
nes. “Los equipos han sido cautelosos, al jugar el juego como si fuera la
vida real”, recuerda Branstad, el socio de Booz Allen que sugirió primero
un simulacro de combate a Cat. Había habido algunas maniobras menores
en el primer día del juego, pero nada drástico hasta que el potencial de un
trato entre Cat-PACCAR-Ford salió a la luz al día siguiente.
Esa noticia fue como un balde de agua fría para el equipo de Cummins
y obtuvo su atención. Para Cummins, una alianza de Caterpillar con Ford
y PACCAR, los cuales manufacturaban camiones en Estados Unidos y en
el extranjero con los nombres de Peterbilt y Kenworth, podía amenazar su
dominio en el negocio de motores para camiones grandes.
Los miembros de Cummins, esto es, la gente de Caterpillar que repre-
sentaba el equipo de Cummins, hicieron una reunión de equipo y después
solicitaron una conferencia con Navistar. Ésta, la compañía sucesora para
una desmantelada International Harvester, fabricaba camiones de carga
pesada. Sin embargo, los jugadores de Cummins, al ver este nuevo mundo
procedente con objetividad, habían creado un plan incluso más grande.
Teníamos a una persona de Booz Allen con cada equipo, y desde lue-
go nuestros socios y expertos en simulacros de combate representaban el
7B?D?9?E
equipo de control, el grupo que actualizaba la información financiera y

./
otros datos con base en lo que los equipos de manufactura decidían y el

modo en que el equipo del mercado respondía ante dichas decisiones.
Cummins y su asesor de Booz Allen acudieron al equipo de control con
una propuesta: En cooperación con Navistar, Cummins quería establecer una
alianza con Daimler-Benz, la enorme compañía automotriz alemana. Ade-
más de sus famosos automóviles Mercedes-Benz, Daimler manufacturaba
camiones grandes con el nombre Freightliner que vendía a nivel mundial.
En resumen, su operación de camiones ya era un actor importante en el
escenario mundial.
El problema: No habíamos creado un equipo para Daimler-Benz en
primer lugar. Pero Cummins jugaba para ganar, y este paso creativo de su
parte fue una representación justa del modo en que una alineación nue-
va podía surgir en un clima comercial cambiante. Dejamos que siguieran
adelante.
Cayó la responsabilidad en Paul Branstad, un miembro del grupo de
control, hacer el anuncio oficial cuando todos los equipos se reunieron
en una sesión plenaria. “Entré, me dirigí al podio y me presenté como el
nuevo jefe de Daimler World Truck, la entidad que consiguieron Cum-
mins y Navistar”, dijo Branstad. “La habitación estaba en total silencio.”
Era el momento clásico del “¡Oh, por Dios!” Después se armó la de Cristo.
Los otros equipos se sintieron destrozados emocionalmente: Se sentían
superados no por el equipo de control, sino por lo que veían como un
resultado posible en el mundo virtual que todos ellos habían ayudado a
crear. Aquí había una propuesta para combinar el alcance mundial de uno
de los mayores nombres automotrices con un fabricante Estadounidense de
camiones y el líder de ventas en los motores de camiones grandes; una
compañía, no por casualidad, con habilidades tremendas de marketing y
distribución. Ésta era precisamente la integración vertical que Caterpillar
temía.
Otros tratos se generaron o se discutieron con rapidez, al sugerir que
un mercado mundial en los motores de camiones llegaba más rápido de
lo que muchos de los participantes pudieron haber anticipado. Eso segu-
ramente fue uno de los aprendizajes más significativos para todos los in-
volucrados.

/& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Sin embargo, también el simulacro de com-

Nuestros simulacros comercia- bate, o la simulación estratégica, indicó que
les de combate no prometen incluso con el cambio estructural, Caterpillar
resultados. Sí dirigen las cosas probablemente tendría tiempo para responder a
para crear un ambiente comer- las acciones de otros. En un mundo de alianzas
cial imaginario en el cual el nuevas, parecía haber un papel potencial para
cambio inesperado ocurre como un constructor independiente de motores que
una consecuencia del trabajo
ofreciera motores de alta calidad para los fabri-
hecho por los participantes del
cantes de camiones que escojan ser indepen-
juego, quienes en casi todos los
dientes, como Ford y Mack. Si ocurría una re-
casos son empleados del cliente
corporativo. Con frecuencia, estructuración en respuesta a los movimientos
aunque no siempre, el mundo atrevidos de unos cuantos jugadores grandes,
real refleja el juego, en ocasionesera probable que Caterpillar fuera la primera
más pronto de lo que cualquiera opción para los jugadores restantes. Por ello,
pudo haber imaginado. otro aprendizaje clave fue que no era necesario
presionar de manera proactiva por obtener un
socio corporativo. Si la integración vertical era
inevitable, que así fuera. La unión podía estar en su futuro, pero Caterpillar,
con sus fortalezas y su reputación en el mercado, no necesitaba ser el líder
al presionar por dicho cambio estructural.
También, los ejecutivos aprendieron que su compañía invertía en tec-
nologías que nadie quería en realidad, como motores de cerámica. Las
compañías japonesas realizaban una investigación considerable acerca de
motores de cerámica, que ofrecían la promesa de una vida significativa-
mente más larga en comparación con el motor común de esa época. Cat
debía construir uno propio, según se pensaba. Sin embargo, en el juego,
la gente de Caterpillar en el equipo del mercado, —esto es, los clientes—
se mostró reacia ante la idea de comprar los que se nombran motores de
tecnología de punta. Los dueños/operadores de camiones y los gerentes de
flotas invertían una cantidad significativa de dinero para adquirir motores
y esperaban que ésos duraran por un periodo muy largo. No se interesaban
en ser conejillos de indias. Lo que querían era tecnología que se probara
bajo la capota. Sin duda, la innovación llegaría, pero en cuestión de los
motores para camiones de 18 ruedas, según aprendió Caterpillar, ser un
7B?D?9?E
seguidor en vez de un líder estaba bien y ciertamente era de costo más

/'
eficiente.
Nuestros simulacros comerciales de combate no prometen resultados.
Sí dirigen las cosas para crear un ambiente comercial imaginario en el cual
el cambio inesperado ocurre como una consecuencia del trabajo hecho por
los participantes del juego, quienes en casi todos los casos son empleados
del cliente corporativo. Con frecuencia, aunque no siempre, el mundo real
refleja el juego, en ocasiones más pronto de lo que cualquiera pudo haber
imaginado.
Por ejemplo, en el juego de Caterpillar, nuestra compañía anfitriona y
otros competidores de motores estaban inquietos con respecto a Roger Pen-
ske, el empresario automotriz que había entrado en el negocio de los mo-
tores desde su base en Ann Arbor, Michigan, con una participación de 80%
en la nueva Detroit Diesel. Penske era más que un nombre famoso en las
carreras de autos: era una marca automotriz con intereses crecientes en el
arrendamiento de camiones y en las ventas minoristas de automóviles, en
definitiva una fuerza que debía tomarse en cuenta.
A medida que procedió el simulacro de combate en tiempo virtual, la
operación de motor de camiones de Penske compitió con agresividad y co-
menzó a crear participación de mercado: 20%, proyectamos, en cuatro años.
La gente de Caterpillar estaba muy incrédula a pesar de que fueron ellos,
aquéllos en el equipo del mercado, quienes lograron que sucediera. El deta-
lle fue que tuvieron razón: En el mundo real, Detroit Diesel había asegurado
más de 20% del mercado para la primera mitad de 1991, menos de tres años
después de que jugamos el juego.
Caterpillar jugó en Peoria y también lo hizo Roger Penske.

ostdata: Hoy en día, Caterpillar y Cummins siguen siendo fabricantes

P independientes de motores que cotizan en la New York Stock Exchange,
con plantas alrededor del mundo. Detroit Diesel empujó su participación
de mercado a más de 30% en 1993, cuando se volvió una compañía pública
que cotizaba en la NYSE. En 2000, DaimlerChrysler AG adquirió Detroit

/( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Diesel, la cual ya era una compañía productora grande de motores pesados

de diesel. Recientemente, Daimler vendió Chrysler a una firma privada de
valores.
Las tres compañías compiten entre sí a nivel local y en el extranjero y
con fabricantes con base en Japón y Europa Occidental, y han establecido
alianzas verticales con proveedores y clientes alrededor del mundo.
97FÐJKBE
,
DONDE HAY VOLUNTAD,

HAY UNA OPCIÓN
U
n simulacro comercial de combate puede tener un impacto enor-
me en el futuro a corto plazo de una compañía, su estrategia a
largo plazo, su mezcla de productos y su plan de marketing. De
hecho es raro cuando el aprendizaje de un simulacro comercial de combate
no lleva a un cambio directo o indirecto incluso si, paradójicamente, los
encargados de tomar las decisiones corporativas eligen no tomar ninguna
acción en lo absoluto. Por cierto, a menudo las compañías responden más
rápido a los simulacros de combate que las organizaciones militares porque
el dinero está en juego. La milicia es más conservadora; por lo general, eso
es bueno porque las vidas están en juego con frecuencia.
Abogamos por algunas verdades básicas cuando nuestros clientes corpo-
rativos contemplan un simulacro de combate o una simulación estratégica
para aquéllos un poco volubles acerca de caracterizar los negocios como un
juego. No rechazamos el pasado: Es un factor crítico en cualquier juicio del
futuro. Pero también podemos creer que trazar directo un pasado exitoso en
el futuro puede ser traicionero en un mundo de cambios dinámicos. Cada
vez más en los negocios, alguien o algo, un competidor, un gobierno o una
tendencia acelerada hacen que el viejo libro de reglas se vuelva obsoleto.
Piense en los enormes cambios reguladores en el negocio de las aerolíneas,
/)

/* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
a partir de la década de los ochenta en Estados Unidos y en la década de los

noventa en Europa o en la avalancha de la globalización actual. Los simu-
lacros de combate ofrecen una manera eficiente de llenar el vacío al crear un
mundo en que las decisiones pueden tomarse sin riesgo. El objetivo de un
juego puede ser refrescar la estrategia de una unidad comercial o buscar
un cambio de regulación; puede ser para examinar el lanzamiento de un
producto, evaluar el ambiente competitivo y opciones de fusión, revisar tác-
ticas de fijación de precios o revisar la capacidad de resistencia de servicios
financieros.
La gente dice cosas en los juegos que nunca podría decir en una reunión
en su compañía porque está contra la manera corporativa de pensamiento o
porque decir al jefe que una idea absurda puede ser una opción poco sabia
de carrera. Pero al representar a la competencia o al cliente, los participantes
pueden obtener perspectivas nuevas de lo que ocurre en el mercado, por
ejemplo. Los juegos pueden ofrecer una evaluación clara de intereses, el tipo
de autointerés que, de manera sorpresiva, las organizaciones grandes no
siempre perciben. También, pueden predecir lo que pasará o debe suceder.
La oportunidad puede ser importante. Una vez estábamos en Nueva
York hablando con una compañía de hacer un juego, y uno de sus funcio-
narios experimentados dijo que pensaba en prepararlo justo antes de una
reunión del consejo directivo. Robb Kurz, uno de los autores de este libro,
se sintió obligado a prevenirlos de las consecuencias potenciales: Si lo hace
justo antes de la junta de consejo, los miembros del consejo pueden tomar
una decisión que se genera en el juego que quizás deba permanecer en pau-
sa por un par de semanas. Aquéllas fueron palabras sabias: en ocasiones,
los resultados en los simulacros de combate asombran a nuestros clientes
y parecen mandarlos a las barricadas; eso puede ser apropiado en algunos
casos, pero es verdad que no en todos.
Aquí, tres simulacros de combate para compañías grandes revelan un
nivel de “aprendizajes”. El primero demuestra cómo los objetivos de un CEO
para el juego se completaron y resultaron en un llamado a las armas. El se-
gundo expone las debilidades en una estrategia corporativa y apunta a una
alternativa mejor. La tercera indica cómo es probable que una industria cam-
bie a pesar de que la compañía cliente escogió no actuar con respecto a los
aprendizajes principales del simulacro de combate.
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/+

Abogamos por algunas verdades
E n septiembre de 1992, Phil Fletcher fue nom-

brado CEO de ConAgra, una de las compa-
ñías estadounidenses más grandes de alimentos
básicas cuando nuestros clientes
corporativos contemplan un
simulacro de combate o una
empaquetados y de materia prima de alimentos, simulación estratégica para
al suceder a su jefe y amigo Charles M. “Mike” aquéllos un poco volubles acerca
Harper. Este último, quien había dirigido Con- de caracterizar los negocios
Agra desde 1974, era una especie de leyenda; ha- como un juego. No rechazamos
bía convertido ConAgra en una compañía de 21 el pasado: Es un factor crítico
mil millones de dólares con una serie de adquisi- en cualquier juicio acerca del
ciones y tomó mucho orgullo en una estructura futuro. Pero también podemos
corporativa que dio a cada una de aquellas que se creer que trazar directo un pa-
llaman compañías operadoras independientes sado exitoso en el futuro puede
(IOC, por sus siglas en inglés) una autonomía ser traicionero en un mundo de
tremenda. “Para nada voy a ser otro Mike Har- cambios dinámicos.
per”, citaron a Fletcher a finales de 1992. “Él es
talla 14; y yo soy talla 12.”
Fletcher obtuvo la idea para un simulacro de combate de Harper, quien
había dejado ConAgra para convertirse en CEO en RJR Nabisco. Harper
explicó que “los sujetos del tabaco” en su nueva compañía apenas habían
operado un simulacro de combate que nosotros habíamos diseñado y prepa-
rado y que todos estaban maravillados con el resultado. Llama a Booz Allen,
sugirió Harper.
El nuevo CEO de ConAgra fue receptivo porque tenía planes propios
que quería probar; un día, llamó a uno de nuestros socios experimentados
en Chicago y mencionó la idea de un simulacro de combate. A finales de
enero de 1994, como resultado al haber pasado cuatro meses preparando,
probando y volviendo a probar nuestro diseño, condujimos un simulacro de
combate para ConAgra en el centro de conferencias de un hotel a las afueras
de Dallas. El juego consistió en tres movimientos que se juegan en tres días
—más largo por un día o un día y medio que la mayoría de los simulacros
comerciales de combate de la actualidad— e incluyó a siete equipos compe-
tidores, un equipo de mercado y uno de control para adjudicar las decisiones
que toman los otros. Se diseñó para proyectarse 10 años hacia delante, y fue

/, I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
en especial complejo porque ConAgra era una

Aquí, tres simulacros de com- empresa a la que llaman “del campo a la mesa”:
bate para compañías grandes estaba en todos lados en los alimentos, desde la
revelan un nivel de “aprendiza- materia prima hasta los bienes que se empaque-
je”. El primero demuestra cómo tan en los supermercados.
los objetivos de un CEO para el Tuvimos que simplificar para hacer el juego
juego se completaron y resulta-
dirigible. Al final, los redujimos a ocho segmen-
ron en un llamado a las armas.
tos de productos de ConAgra a pesar de que no
El segundo expone las debilida-
todos los otros competidores estaban en cada
des en una estrategia corporati-
va y apunta a una alternativa segmento. Por ejemplo, Kraft Foods, propiedad
mejor. El tercero indica cómo de Philip Morris y Nestlé eran competidores
es probable que una industria generales, más o menos. Pero principalmente
cambie a pesar de que la com- Cargill lo era en granos y Tyson e IBP eran so-
pañía cliente escogió no actuar bre todo compañías de carne; en otras palabras,
con respecto a los aprendizajes Cargill, Tyson e IBP eran compañías de “campo”
principales del simulacro de en la cadena alimenticia del “campo a la mesa”.
combate. También tuvimos un equipo competidor que se
designa como “otro”, que incluía a un grupo de
cinco compañías, mucho más pequeñas en el
negocio de los alimentos, que podían probar ser jugadores oportunistas
en el juego.
Los objetivos establecidos del juego eran elevar el nivel de pensamiento
estratégico a lo largo de la organización y que empezara a pensar a nivel
mundial; mejorar la comprensión de ConAgra de la industria, sus consumi-
dores y competidores; e identificar las fortalezas clave y resaltar cómo pueden
utilizarse con mayor efectividad. Oficialmente, ConAgra quería identificar
oportunidades de negocios cruzados entre sus IOC y comenzar a derribar
las galeras que las aislaban de la compañía más grande. Menos formal y no
declarada pero no por eso menos importante, Fletcher quería determinar si
las IOC 100-plus de ConAgra podían continuar operando sin ataduras de la
nave nodriza. Éstas eran ciertamente razones para preocuparse. Ahora, el
portafolio de las IOC de ConAgra incluía a compañías que competían unas
contra otras, al producir y vender palomitas de microondas, por ejemplo, y
que en algunos casos producían mercancía de competidores cuando una
fuente viable existía en ConAgra.
El escenario inicial para el movimiento uno era el día actual, pero los

/-
jugadores abarcarían cerca de tres años en sus discusiones y decisiones. La

jugada inicial resultó ser más animada y menos tentativa que en muchos
otros juegos. Las compañías grandes tomaron pasos para mejorar su fortale-
za. Por ejemplo, Nestlé invirtió en una expansión de sus líneas de productos
en los países en desarrollo, se despojó de sus productos marginales, encauzó
sus sistemas de distribución a nivel mundial y en general reforzó su queja
de ser el único jugador en el juego con un alcance mundial auténtico. Tyson
Foods e IBP, dos gigantes en el negocio de las proteínas, fortalecieron sus
operaciones porcinas por medio de la adquisición y expandieron la capa-
cidad de sus plantas. Cargill trabajó para hacer crecer sus operaciones de
granos y molinos de harina y convertirlas en empresas mundiales. ¿Qué
hizo ConAgra? En el movimiento uno, el equipo de ConAgra estableció una
nueva estructura comercial regional fuera de Estados Unidos para dirigir
una expansión de sus marcas en el extranjero. Fundamentalmente, expan-
dió su inversión en sistemas de tecnología de la información para respaldar
las iniciativas por medio de varias IOC.
En este juego, queríamos mantener un marcador. Para mantenerlo
simple, a cada equipo se le asignó un valor de accionista de 1 000 dólares
al inicio del juego, y el equipo de control y el de mercado utilizaron el
modelo financiero que creamos para calcular una valorización o deprecia-
ción aproximada tras cada movimiento. Mientras hacíamos los cálculos,
el equipo de Nestlé se puso vivo: Pidió al servicio del hotel que colocara
una barra de chocolate Nestlé en la almohada de cada miembro del equipo
de mercado con una nota que expresara la gratitud del gigante suizo por
considerar sus productos. El gesto hizo reír a los miembros del equipo
de mercado, pero probaron ser inmunes ante el torpe soborno de Nestlé:
Después de que trituramos los números, Nestlé y Cargill terminaron a la
mitad del grupo, con su valor de accionista al aumentar a 1 300 dólares.
Las compañías de proteína, Tyson e IBP, fueron los grandes ganadores con
1 700 y 1 450 dólares respectivamente. ¿Y qué pasó con ConAgra? Ésta se
quedó hasta atrás; su valor de accionista había incrementado 10% en los
tres años, a 1 100 dólares.
A seis años de inicio, el movimiento dos trajo una oleada de actividades
que buscaban fortalecer los objetivos estratégicos. En una empresa conjunta

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con Coca-Cola, Nestlé expandió su negocio de agua embotellada en Asia y

Latinoamérica. En Europa, introdujo entradas y cenas de alta calidad con una
vida en estante de 60 días. También, en un movimiento importante con mi-
ras a alcanzar su meta de convertirse en la primera compañía de alimentos
de marca en el mundo, adquirió Campbell Soup Company. Tyson, por me-
dio de adquisiciones, empresas conjuntas y acuerdos de suministros, recal-
có su objetivo de convertirse en la proveedora de proteínas número uno en
la industria de servicio de alimentos; e IBP, por medio de adquisiciones y
nuevas operaciones encauzadas, fortaleció su afirmación como la compañía
de costo más eficiente e integración vertical en el negocio de la carne roja.
Cargill hacía alianzas de suministro y marketing con jugadores como Nestlé
y Tyson, y Philip Morris separaba la distribución de servicio de alimentos
de Kraft Foods, al reorganizarla en tres entidades superregionales (las Amé-
ricas, Europa, Asia y la Costa del Pacífico), y al tomar otras medidas para
alcanzar su meta de convertirse en el productor líder a nivel mundial de
bienes empaquetados.
ConAgra, el equipo local, estuvo activo también. Su objetivo en el juego
era convertirse en la compañía líder de alimentos a nivel mundial al trabajar
en toda la cadena alimenticia. Para acercarse a ese objetivo, ConAgra utili-
zó el movimiento dos para crear su presencia internacional por medio de
empresas conjuntas y adquisiciones en el extranjero. En Estados Unidos,
invertía en el extremo de mercancía del negocio de alimentos al construir
nuevas plantas de matadero para procesar res y puerco y en sistemas de dis-
tribución de primer orden en un esfuerzo por racionalizar su portafolio de
IOC y sujetar oportunidades de mercado de compañía cruzada. Esas medi-
das rindieron frutos: el equipo de control y el de mercado calcularon que su
valor de accionista seis años después del inicio del juego había aumentado a
1 580 dólares. Aun así, ConAgra estaba detrás de sus competidores en creci-
miento de accionista, el cual iba desde 2 100 dólares (Tyson) hasta 1 600 (IBP
y el equipo de competidores pequeños que se designa como “otro”).
En el movimiento tres, los equipos siguieron los pasos que habían toma-
do en los movimientos uno y dos y los representaron otros cuatro años para
ver cómo se afectaría el valor accionista. Todos mejoraron. Tyson de nuevo
encabezó los cuadros con 2 400 dólares, IBP se quedó de última con 2 000
dólares y ConAgra quedó en medio con 2 200 dólares.
¿Qué aprendió ConAgra en el juego? Como el único equipo que compite

//
en bienes empaquetados como en materia prima, enfrentó presión en cues-

tión de dónde invertir: en la infraestructura internacional para ampliar sus
ventas de bienes empaquetados y competir con Nestlé y Kraft, por ejemplo,
o en el negocio de la materia prima para competir con productores condu-
centes como Tyson e IBP. No sería fácil sin importar qué escogería hacer la
compañía. ConAgra descubrió en el juego que los movimientos hechos por
los competidores, si ocurrían en el mundo real, harían la vida más difícil a
sus IOC. Por ejemplo, una combinación Nestlé-Campbell consolidaría más
el negocio de abarrotes y fortalecería las economías de escala de Nestlé. Las
acciones en el juego hechas por Tyson e IBP les permitirían reducir costos y
fortalecer sus posiciones de participación de mercado. Dijo un miembro del
equipo de ConAgra: “Si no somos competitivos, no hay defensa”.
Phil Fletcher, el nuevo CEO, encontró el juego como una verdadera re-
velación y dio un discurso de conclusión de 20 minutos a sus tropas para
resumir los aprendizajes principales para los ejecutivos de ConAgra. Phil
realmente lo captó.
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ZhjcVXjZhi^cYZZhXd\ZghjWViVaaV#
Aquí están las palabras de Phil Fletcher a sus tropas:
t “Debemos estar preparados para lo inesperado. No podemos prever lo

que sucederá en los próximos seis a 10 años.
t “No subestimen a su competencia. Pienso que la mitad de ustedes en-

traron en pánico cuando vieron de cerca algunas de las fortalezas de los
competidores.

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t “Tenemos una tendencia... a preparar, disparar, buscar. Ser preventivos

incluye un poco más que disparar a voluntad. Disparar a un objetivo
que conocemos a nivel estratégico es extremadamente importante para
nosotros como para nuestros competidores potenciales.
t “Necesitamos hacer elecciones. No podemos gastar menos de lo calcu-

lado en todo. Necesitamos pensar estratégicamente acerca de cómo bus-
camos nuestros flujos de efectivo.
t “Necesitamos crecer a nivel mundial. Debemos encontrar la estructura

organizacional para hacer eso. No tenemos una hasta la fecha.
t “Necesitamos identificar nuestras capacidades principales. El espíritu

empresarial de las IOC es en extremo importante para nosotros. Por la
misma prueba, creo que vieron que luchamos contra algunos compe-
tidores muy talentosos, en donde algunas de nuestras IOC no tienen
ninguna oportunidad. Necesitamos resolver cómo lidiar con eso.
t “Debemos descubrir cómo inclinar nuestro negocio para ayudar a otro.

Esto significa un número de cosas para nosotros. Eso expresa que la
independencia por la independencia en sí no puede atravesarse en el
camino.
t “Nos retiraremos en varios negocios. No podemos darnos el lujo de po-

ner capital en todos los negocios en esta habitación. Algunos de ustedes
no obtendrán mucho capital. Es mejor que aseguren que son un compe-
tidor viable en su industria porque de otro modo no sobrevivirán”. Phil
dejó claro que el capital de inversión se consideraría “dinero de la fami-
lia”; esto es, dinero del corporativo ConAgra, el cual decidiría con base
en los méritos de los planes de capital propuestos por las IOC.
“¿Alguna pregunta sobre seguir adelante?”, preguntó Fletcher al final.

“Porque ahora regresamos al mundo real.” En el mundo real, las palabras
duras de Fletcher resultaron en las renuncias de varios presidentes de las
IOC en las semanas posteriores al simulacro de combate.
Un comentario adicional: Tyson adquirió IBP unos pocos años después.
Nestlé no compró Campbell Soup en el mundo real, pero estuvo muy activo:
a finales de la década de los noventa y a lo largo de la primera década del
siglo XXI, adquirió la compañía de agua San Pellegrino, Ralston Purina, el

'&'
helado Dreyer, Jenny Craig y Gerber Baby Foods. ¿Y qué pasó con ConAgra?
Ha navegado por aguas difíciles con el paso de los años. En 1996, Bruce
Rohde sucedió como CEO a Phil Fletcher, quien también participó en el
simulacro de combate; a Rohde le siguió Gary Rodkin, el CEO actual, en
2005. En el proceso, ConAgra se ha convertido en una compañía influyente
con 12 000 millones de dólares en ventas y pocas IOC. En el reporte anual
de 2007, Rodkin escribió: “Ir de 50 planes de incentivos con base en los re-
sultados de operación de cada unidad a uno determinado por los resultados
totales de ConAgra Foods ha hecho una diferencia enorme en nuestra ma-
nera de pensar y actuar. La alineación crea el momento”. Quizá Rodkin leyó
el informe acerca del simulacro de combate de 1994.

E l final de la Guerra Fría y el colapso de la Unión Soviética significaron

muchas cosas para mucha gente. Al jefe de la agencia de aviónica de una
compañía espacial y de defensa le señaló una oportunidad para intentar algo
innovador —y, como resultó, controversial— y hacer un gran negocio en la
industria de las aerolíneas comerciales.
Su unidad no estaba en la cima de los fabricantes de aviónica; era el
cuarto o quinto entre media docena de compañías y estaba bajo presión de
su matriz corporativa para mejorar esa posición. Condujimos un simulacro
de combate para otra unidad de esta compañía y el pensamiento corporativo
fue exitoso. La implicación, pensó el ejecutivo de aviónica, era que su unidad
comercial podía cerrarse si el simulacro de combate no mostraba una mane-
ra rentable para avanzar.
A principios de la década de los noventa, el simulacro de combate tuvo
varios objetivos generales. El jefe entre ellos obtendría una mejor compren-
sión de los cambios en la industria aviónica civil y una perspectiva más clara
acerca de las estrategias que pueden guiar el futuro de nuestro cliente, inclu-
yendo estrategias nuevas y potencialmente poco ortodoxas. Lo que se llama
cabina integrada, un dispositivo digital de pantalla plana LCD para reunir
información de vuelo en un lugar en vez de en múltiples pantallas de indica-
dores individuales, estaba por entrar en la aviación comercial. Los líderes en
aviónica ya habían hecho progresos en la tecnología de la cabina integrada.

'&( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Nuestro cliente no lo había hecho, pero el jefe de la unidad de aviónica tuvo

una idea que quería explorar en el simulacro de combate. Los Rusos habían
hecho algunos progresos en aviónica; pensó que su unidad podía asociarse
con una compañía Rusa y producir aviónica de primera clase que atraería a
las principales compañías en la transportación aérea: Boeing, Airbus y otros
grandes fabricantes de equipos originales (OEM), así como a las grandes
aerolíneas que compraban sus aviones.
Cinco equipos de competidores, incluso nuestro cliente, jugaron el jue-
go. Había dos equipos de mercado o clientes, uno que representaba a los
OEM grandes y las aerolíneas principales y el otro a los OEM de aviación
general (Beech, Cessna, Gulfstream y otros más) y a las aerolíneas regiona-
les más pequeñas. Nuestro equipo de control representaba a las autoridades
reguladoras en Estados Unidos y en el extranjero.
Fue claro desde el inicio del juego que podría haber problemas al hacer
un trabajo de desarrollo conjunto con compañías rusas de aviónica. Todavía
había inquietud en la antigua Unión Soviética, al sugerir retrasos poten-
ciales en el desarrollo del producto; había preguntas de la compatibilidad
tecnológica; e incluso con un desarrollo exitoso de producto, había riesgos
de credibilidad: ¿Los OEM Occidentales realmente aceptarían aviónica rusa,
tuvieran un socio estadounidense o no?
Desde el inicio, los gerentes de nuestro cliente que representaban el
equipo de mercado de los grandes OEM y las aerolíneas principales deja-
ron las cosas en claro. En el movimiento uno, dijeron con énfasis que no
pondrían aviónica rusa en sus aviones. “No confiamos en esas cosas”. “No
ha pasado por ningún proceso de prueba de acuerdo con los estándares de
Estados Unidos.” “Incluso si seguimos adelante y aceptamos, la FAA (Fede-
ral Aviation Administration) nos pondría tantos obstáculos que no valdría la
pena”. Ésas fueron más o menos las palabras de algunos de los comentarios
de los “clientes” en el juego durante el movimiento uno.
Sin embargo, algo más ocurrió en este movimiento: cuando el equipo de
nuestro cliente ofertó con programas de segundo nivel con OEM pequeños
como Fokker y aerolíneas nacionales o regionales pequeñas, en particular en
Europa, fue más que competitivo en cuanto al precio; como resultado, obtu-
vo contratos del otro equipo de mercado incluso con tecnología desarrollada
en conjunto con una compañía Rusa. Al calcular los números al final del
movimiento, el equipo de control descubrió que la penetración del cliente en
el mercado aumentó de manera sustancial en la

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categoría de viajes periféricos en el mercado me- Cuando terminó el juego, mu-

dio en un periodo de tres a cinco años, al ofrecer chos de los participantes dijeron
un incremento modesto en su penetración total que el proceso en sí fue tan
en el mercado de aviónica. valioso que debía continuarse
En el movimiento dos, el equipo del cliente en alguna manera como una
de nuevo trató de penetrar en los OEM de pri- herramienta para mejorar la
comprensión de la estrategia de
mer nivel y de nuevo lo rechazaron. El equipo de
la compañía entre los gerentes
mercado de primer nivel insistió que la experien-
principales.
cia previa con la tecnología de cabina integrada
para los OEM de segundo nivel hubiera tenido
que ser un prerrequisito para hacer negocios con los grandes. El equipo del
cliente no tenía la amplia experiencia que requería el primer nivel. Aun así,
una de las grandes lecciones fue que los jugadores pequeños podían tomar
sus lugares y tener éxito y que esas alianzas, en un equilibrio, eran valio-
sas. Las asociaciones tecnológicas con otras compañías, fueran nacionales o
extranjeras, podían reducir costos y riesgos. También, podían impedir que
hubiera ganancias en participación de mercado debido al ingreso comparti-
do. Sin embargo, el punto crucial era que la falta de una alianza o alianzas
podía causar un declive en la participación de mercado. Ése es el caso porque
el juego reveló que ninguna compañía sola tuvo una línea completa de pro-
ductos en todos los segmentos de la industria de la aviónica comercial. Las
alianzas podían llenar los vacíos en el portafolio de productos de aviónica de
una compañía y hacerla una competidora más formidable.
Cuando los equipos se comprometieron para competir por el negocio
de los OEM y las aerolíneas, surgió un aprendizaje inesperado. El entrete-
nimiento en cabina ya se había vuelto un factor intensamente competitivo y
de crecimiento rápido en las guerras de aerolíneas. Ahora, cuando los fabri-
cantes de aviones y aerolíneas comenzaron a moverse hacia un mundo de
dispositivos de LCD en sus cabinas, ¿era posible pensar en el uso del LCD en
cualquier lugar? A varios equipos se les ocurrió la siguiente pregunta lógica:
¿Y qué tal dispositivos de LCD en la parte trasera de los asientos?
Cuando terminó el juego, muchos de los participantes dijeron que el
proceso en sí fue tan valioso que debía continuarse en algún modo como
una herramienta para mejorar la comprensión de la estrategia de la compa-
ñía entre los gerentes principales. Varios equipos sugirieron que retuvieran

'&* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
sus identidades de equipo para servir como una especie de equipo rojo que
sondeara al consejo para futuras iniciativas de la compañía y reunirse pe-
riódicamente para evaluar las estrategias competitivas y las condiciones del
mercado. Nuestro cliente no llegó tan lejos, pero sí utilizó las lecciones en
el juego para convertir su negocio de aviónica en una de las unidades más
rentables de la compañía.

E l 1 de enero de 1984, quizás el último gran monopolio de una era de

antaño llegó a su fin cuando AT&T, al responder a las órdenes de per-
sonas de confianza del gobierno de Estados Unidos, dividió su vasta red en
siete compañías telefónicas regionales. Una de ellas, “Baby Bells”, como la
llegaron a conocer, fue US West, o US West Communications, Inc., después
de que consolidó todas las operaciones telefónicas en sus oficinas centrales de
Denver unos pocos años después. De vuelta a esos días, US West era una
especie de innovador, pero para finales de la década de los ochenta y prin-
cipios de la de los noventa, su mundo de hecho, el mundo entero de las
telecomunicaciones había comenzado a cambiar. Algunas personas, sobre
todo ejecutivos corporativos, del tipo de salarios altos y funcionarios de alto
nivel del gobierno, tenían lo que pasaba por teléfonos celulares: dispositivos
toscos que parecían ladrillos pequeños, por lo general. No obstante, en 1989,
Motorola introdujo un teléfono celular personal con un micrófono que se
doblaba. Su precio estuvo más allá del alcance de la mayoría de los consumi-
dores, pero era claro que la demanda por lo inalámbrico comenzaba a crecer.
En 1992, de acuerdo con la CTIA (Cellular Telecommunications Industry
Association), el grupo comercial que representaba a la industria inalámbri-
ca, estaban en servicio 10 millones de teléfonos celulares.
La Federal Communications Commission hacía su parte al distribuir
más banda ancha para las tecnologías procedentes, al incluir servicios de
comunicación personal (PCS), lo cual es lo burocrático de los teléfonos celu-
lares. En la primavera de 1994, al enfrentar subastas próximas de PCS que
promovió la FCC, la unidad inalámbrica de US West trataba de resolver si
ofertar y, de ser así, exactamente cómo. Para ofrecer una perspectiva en el
nuevo mundo salvaje de la tecnología celular y su futuro, nos pidieron que
condujéramos un simulacro de combate acerca del mercado inalámbrico.
Sus objetivos estaban en tres niveles. US West quería

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obtener una mejor visión acerca de las fuerzas com- El juego de tres movimientos
petitivas que enfrentaría a medida que el mercado era mirar tres años adelante
para servicios celulares se ampliara y profundizara. en cada movimiento, con cada
También, la compañía quería comprender mejor las equipo batallando con varias
estrategias de sus competidores. Por último, quería preguntas centrales: ¿Cuál es
ver cuáles direcciones estratégicas podían darle una la estrategia inalámbrica de su
ventaja competitiva en los años por venir. compañía? ¿Cómo la llevaría
Seis equipos competidores compuestos de ejecu- a cabo? ¿Cuáles son los tres
tivos de US West y asesores de Booz Allen jugaron el productos inalámbricos más
juego: US West; AT&T, que había estado en el nego- cruciales para su compañía?
cio de los celulares desde 1983; MCI; Southwestern ¿Cómo quiere que el cliente
Bell; TCI, una compañía de telecomunicaciones que perciba a su compañía?
adquiriría AT&T cuatro años después; y “otros”, un
montón de otros competidores reales y potenciales
de teléfonos celulares. Un equipo de mercado compararía las ofertas de la
compañía y reaccionaría ante lo que las compañías hicieran en el juego, y el
equipo de control, que actuaba como las mesas directivas de las compañías,
ejercería el control último sobre todas las acciones del equipo.
Es importante recordar de lo que se trataba el negocio de lo inalámbrico
hace menos de dos décadas. En ese entonces, no todas las compañías de te-
lecomunicaciones estaban en ellas y los teléfonos celulares se utilizaban en
su mayoría en una ciudad o región. No había en realidad ningún proveedor
nacional, al menos que fueran confiables. E incluso con el nivel limitado y
el servicio de repuesto, los precios estaban hasta las nubes. Los teléfonos
podían costar cientos de dólares o más y las tarifas mensuales de los sus-
criptores podían ser de 80 o 100 dólares o hasta más, lo que lo limitaba a un
número reducido de llamadas.
El juego de tres movimientos era mirar tres años adelante en cada mo-
vimiento, con cada equipo a la batalla con varias preguntas centrales: ¿Cuál
es la estrategia inalámbrica de su compañía? ¿Cómo la llevaría a cabo? ¿Cuá-
les son los tres productos inalámbricos más cruciales para su compañía?
¿Cómo quiere que el cliente perciba a su compañía?
Los competidores podían negociar directamente unos con otros o tomar
cualquier otra acción que sus compañías pudieran tomar en el mundo real.
Necesitamos una línea de base de mercado para comenzar y por ello, antes

'&, I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
del juego, cada equipo competidor ofertó en una subasta simplificada para
licencias de PC en cinco ciudades que escogimos por su diversidad geográfi-
ca y de población: Phoenix, Portland, Seattle, Chicago y Miami.
Trabajamos extensamente con el equipo de mercado antes de que se
iniciara el juego, no por unas cuantas horas o un día, sino por varias sesio-
nes de día completo. Al final, diseñamos un modelo de mercado que tendió
a emular el pensamiento actual acerca de lo inalámbrico; que se enfocaba
en usuarios de nivel alto, sobre todo de negocios, y en esencia era regional
por naturaleza. También, lo fascinante de este simulacro de combate fue
humilde e instructivo: por primera vez, subestimamos el poder, la capacidad
de creatividad y la experiencia inevitable de aprendizaje de nuestro trabajo.
Durante este periodo de preparación previo al juego, el equipo de mercado
se fue, contactó a otra compañía y pidió que realizara un análisis conjunto.
Un análisis conjunto utiliza grupos de enfoque y otras herramientas para
preguntar a los clientes potenciales cuáles características valoran más en un
producto en relación con otras ofertas en la misma categoría de producto y
cómo sopesan cada una de estas características o atributos en la decisión de
compra. Al revolver la combinación de características de productos y pre-
cios, puede sacar un modelo matemático de lo que los clientes pagarán por
un producto con una cierta serie de características.
Los miembros del equipo de mercado, al actuar fundamentalmente
como sustitutos de los clientes de lo inalámbrico, pensaron que podían usar
este modelo conjunto para hacer juicios más precisos acerca de las ofertas
de la compañía y las decisiones de compra. Se equivocaron: a medida que se
desarrolló el juego, el ritmo de cambio en los atributos y precios del produc-
to sobrepasaron rápidamente al modelo. Y eso fue en el primer movimiento,
que por lo general es el más lento en un simulacro de combate de tres mo-
vimientos.
Varios pasos fundamentales en el primer movimiento comenzaron a so-
lidificarse en el segundo y se volvieron tendencias establecidas en el tercero.
De hecho, esas tendencias surgieron como los hallazgos principales en el
juego, todos los cuales reflejan una verdad esencial en la era digital proce-
dente en los negocios.

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ZheZX^VabZciZ]{WâZh#
Aquí están los hallazgos principales:
t Los precios se disminuirían y mucho, tanto para el teléfono inalámbrico

en sí como para el servicio. Al final del juego, los teléfonos pagados se
vendían en 15 o 20 dólares por mes. Por ejemplo, Southwestern Bell
sacó una estrategia de “McTeléfono” para clientes de bajo nivel. Con mi-
nutos agregados, los precios eran más altos, quizás el doble, pero aun así
eran mucho más bajos de lo que eran en esa época.
t Agregar entretenimiento incluido y otros servicios, no sólo minutos,

llegaría con una venganza. Un equipo hablaba de hacer una empresa
conjunta con Disney para desarrollar software de entretenimiento para
teléfonos celulares y el equipo de US West creó una alianza innovadora
con Sega para ofrecer juegos en dispositivos inalámbricos portátiles. El
servicio de larga distancia, que no se mencionaba en el uso de teléfonos
celulares en esa época, se vería como un equipo estándar en el mercado
nuevo.
t Las redes nacionales deberían ser la ola del futuro. Podía requerir acuer-
dos cooperativos con otras compañías al principio, pero por lo general los
equipos en el simulacro de combate sentían que el crecimiento explosi-
vo de los sitios celulares —había 10 000 a nivel nacional en 1992— signi-
ficaba que las “islas” del servicio de una ciudad o región desaparecerían.
Las redes nacionales de una compañía, dijeron, seguramente encajarían
dentro del horizonte temporal de nueve años del juego. A medida que
creciera el mercado, la capacidad fuerte y escalada de distribución para
el mercado del consumidor, por medio de las propias tiendas de una
compañía y de otros minoristas, sería crucial.

'&. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
t La lealtad a la marca sería básica. Con el equipo de mercado y su modelo

conjunto sitiados por la proliferación de cambios en los precios y ofer-
tas de productos, los “clientes” se confundieron y tendieron a quedarse
con sus proveedores actuales, al asumir que estaban satisfechos con el
servicio. Los jugadores concluyeron que cuando las marcas se volvieran
nacionales y mientras las opciones de productos y servicios continuaran
apabullando a los clientes, la marca se volvería especialmente importan-
te. La agitación —esto es, el movimiento del cliente de un proveedor de
servicio a otro— ya se percibía como un problema; establecer la lealtad a
la marca ayudaría a reducirlo.
t La sobrecapacidad sería una consecuencia inevitable del crecimiento ex-

plosivo. Los jugadores pensaron que tomaría quizá seis años, alrededor
del año 2000, para que la capacidad excesiva comenzara a mostrarse.
Habría una reorganización, al poner un bono aún mayor en la lealtad a
la marca y redes nacionales dignas de confianza.
Recuerde, este simulacro de combate se jugó en septiembre de 1994. Los

hallazgos se recibieron con un escepticismo considerable por parte de los
ejecutivos de US West, a pesar de que habían creado esas condiciones en el
mercado imaginario de los teléfonos celulares de 1997, 2000 y más allá. De-
bido al estado de lo inalámbrico en esa época, simplemente no creyeron que
esos desarrollos pudieran desenvolverse tan rápido como el juego pareció
predecir. De hecho, como todos sabemos, llegaron incluso más rápido en el
mundo real. En unos pocos años, el costo del servicio de teléfonos celulares
era una pequeña fracción de lo que había sido. Las redes nacionales se vol-
vieron una realidad rápidamente. En cuanto a las adiciones, todos estamos
familiarizados con la variedad extensa de servicios agregados en los teléfo-
nos celulares actuales. La agitación, que se calcula en casi 25% al momento
del juego, comenzó a bajar a un solo dígito cuando se estableció la lealtad a
la marca.
Los jugadores aceptaron ampliamente un descubrimiento en el juego: lo
inalámbrico no triunfaría como un negocio en solitario. Para ser exitoso, de-
bía integrarse con una amplia variedad de ofertas de telecomunicaciones. En
el juego, la proposición la condujo sobre todo el equipo de AT&T, el cual bus-
có mezclar sus servicios de teléfonos celulares y larga distancia. La idea de
AT&T era que lo inalámbrico podía subsidiarse

'&/
por el servicio alámbrico, lo que en ese entonces Debido al estado de lo inalám-

seguía siendo caro en comparación con los cos- brico en esa época, simplemente
tos actuales de larga distancia. No obstante, US no creyeron que esos desarrollos
West operaba su unidad inalámbrica como un pudieran desenvolverse tan
negocio separado, y eso significaba que la com- rápido como el juego pareció
pañía debería integrar los dos o aceptar pérdidas predecir. De hecho, como todos
en su unidad de teléfonos celulares. Hoy en día, sabemos, llegaron incluso más
la mayoría de los grandes proveedores de servi- rápido en el mundo real.
cios inalámbricos sí tienen un afiliado del negocio
alámbrico, con excepción de Sprint Nextel.
Postdata: US West nunca se volvió un verdadero jugador en el mundo
creciente de lo inalámbrico. Qwest Communications lo adquirió en 2000,
una compañía que en un principio se creó para transmisión de datos con
alta velocidad para negocios. Entre otras ofertas de comunicaciones, ahora la
compañía vende servicios alámbricos e inalámbricos, los últimos por medio
de la red nacional inalámbrica de Sprint.
97FÐJKBE
-
EL BUENO, EL MALO
Y EL FEO
C
asi siempre lanzar un producto o servicio nuevo es un ejercicio con
un riesgo calculado yuxtapuesto a una oportunidad que se percibe y
aligerado en igual medida por la esperanza y el miedo. Con frecuen-
cia, una compañía grande ha gastado decenas de millones de dólares, quizá
cientos de millones, en desarrollo de productos o servicios, y dichos costos
perdidos pueden probar ser menores en comparación con los de publicidad,
promoción, regulación y otros costos que se asocian con el lanzamiento en
sí. El mercado actual, y con ello nos referimos al mercado mundial com-
petitivo y dinámico que ha crecido en el último par de décadas, ha elevado
el parámetro para las presentaciones de productos nuevos. Los dividendos
potenciales y en juego pueden ser mucho más elevados si un lanzamiento
es exitoso; al contrario, el precio de la derrota puede ser catastrófico para las
compañías y, en ocasiones, para las carreras de los ejecutivos.
Hemos conducido muchos simulacros de combate para compañías an-
siosas por probar un producto o servicio nuevo, que oscilan desde productos
y servicios ya adentrados en el proceso de desarrollo hasta aquéllos en las
primeras etapas. El punto es el mismo en cualquier etapa de la cadena de
desarrollo de producto: un simulacro de combate puede poner un produc-
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to o servicio nuevo en un mercado imaginario

El mercado actual, y con ello posible de competidores, en ocasiones regula-
nos referimos al mercado mun- dores hostiles, clientes tercos y más. El riesgo y
dial competitivo y dinámico que la oportunidad sirven como socios activos de los
ha crecido en el último par de participantes en esos simulacros de combate, al
décadas, ha elevado el paráme- ofrecer lecciones valiosas sin las duras enseñan-
tro para las presentaciones de zas que el mundo real puede exigir. Aquí hay tres
productos nuevos. Los divi-
simulacros de combate de productos nuevos que
dendos potenciales y en juego
ilustran lo que queremos decir.
pueden ser mucho más elevados
si un lanzamiento es exitoso; al
contrario, el precio de la derrota
puede ser catastrófico para las
compañías y, en ocasiones, para
las carreras de los ejecutivos. E ra el otoño de 1995, y Biogen, una de las
compañías innovadoras de biotecnología
que se fundó en el par previo de décadas, por fin
estaba lista para lanzar su primer producto. Has-
ta ese entonces, la compañía, con base en Cambridge, Massachusetts, había
sobrevivido principalmente por pagos de regalías de investigación. Ahora,
tenía un medicamento nuevo, que se llama Avonex, que se usaba para tratar
esclerosis múltiple recidiva. Ya había competencia en el mercado. Schering
AG, por medio de su división de Berlex Laboratories, tenía un medicamento
que se llama Betaseron que se usaba en Estados Unidos y Europa, y otras
compañías, incluso Ares-Serono, una firma suiza y Teva Pharmaceuticals,
con base en Israel, tenían competidores potenciales en pruebas clínicas.
Biogen esperaba que EL U.S. Food and Drug Administration aprobara
Avonex para el uso del consumidor muy pronto. Lo que es más, sus cien-
tíficos sentían que su producto tenía cualidades superiores y ofrecía a los
pacientes una administración más conveniente y más amigable: una sola
inyección intramuscular una vez por semana en comparación con múltiples
inyecciones cada semana de los otros. Lo que inquietaba a Biogen era que se
enfrentaba a una competencia formidable, incluso a la mucho más grande
Schering y no tenía experiencia previa con los medicamentos de prescrip-
ción comercial. La compañía tuvo que cambiar de un terreno familiar, su
fortaleza principal de investigación y desarrollo, a un terreno incógnito: el
mundo desconocido y desafiante de la competencia del mercado.
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Entonces, el objetivo principal de nuestro simulacro de combate era pro-

'')
bar las estrategias de fijación de precios y marketing en Estados Unidos y

Europa Occidental. Queríamos tomar el pequeño equipo de ejecutivos de
Biogen, que eran menos de 20, ponerlos en los zapatos de sus competidores
y motivarlos a encargarse de su compañía con todo lo que pudieran reunir.
Esperábamos que de esa manera todo el grupo administrativo en Biogen
obtuviera una mejor comprensión de lo que enfrentaría en el mercado para
los medicamentos de EM.
Cuatro equipos de competidores, Biogen, Schering/Berlex, Teva y Sero-
no, jugaron el juego en una simulación de tres movimientos que proyecta-
ban cuatro años hacia delante. Un equipo de mercado evaluó las propuestas
de los equipos de competidores y ajustó las participaciones de mercado de
acuerdo con ello y el equipo de control de nuestra gente tomó las decisiones
del equipo de mercado y las transformó en estados financieros y desempe-
ño en la bolsa de valores, ya que todas las compañías cotizaban en ella (ver
figura 8.1).
Para el equipo de Biogen, la cuestión en la mesa en el movimiento uno
era la pregunta central: ¿Cómo debía la compañía fijar el precio de su me-
dicamento? Betaseron, el medicamento de Schering/Berlex, costaba aproxi-
madamente 8 500 dólares anuales por paciente. Avonex era un medicamen-
to superior, creían los científicos de Biogen, ¿pero un precio menor para
tomar participación de mercado debilitaría esa demanda entre doctores y
sus pacientes? ¿Cuáles eran los riesgos de un precio mayor?
Los miembros del equipo de Biogen decidieron averiguarlo. En el movi-
miento uno, fijaron el precio de Avonex en el mercado estadounidense muy
por encima de Betaseron con 11 000 dólares anuales por paciente, que en
comparación con el precio de aquel, aumentaba un poco bajo el paraguas de
precio establecido por Avonex. Sin embargo, el equipo de Biogen tenía otro
as bajo la manga: para recalcar la calidad de su producto frente a la compe-
tencia, ofreció lo que llamó la Biogen Outcome Guarantee. Específicamente,
la garantía dependía de una medida de deterioro de la EM, es decir, la escala
de estado de incapacidad expandida de Kurtzke. Ésta cuantifica la incapa-
cidad en ocho sistemas funcionales: cerebelo, tronco encefálico, sensorial,
visual, intestinal y de la vejiga, etc. Los neurólogos asignan un marcador a
cada uno. En la escala EDSS, 0.0 es igual que una revisión neurológica nor-

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Los equipos competidores desarrollan

estrategias
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El equipo de mercado determina
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El equipo de control mantiene

la simulación en marcha
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mal y 10.0 significa muerte por la EM. La escala incluye grados de puntos
medios. Hasta 4.5 en la EDSS se refiere a la gente que es totalmente ambula-
toria y de 5.0 hasta 9.5 indica a gente que se define por su grado de deterioro
ambulatorio.
Lo que Biogen prometió en su garantía fue algo fuerte: Si la condición
de un paciente se deterioraba al incrementar un punto completo en la EDSS
en un periodo de doce meses, la compañía le reembolsaría el costo total del
medicamento.
Mientras tanto, Teva decía a los clientes potenciales: “Espérenos; tene-
mos el mejor medicamento para la EM entrando en el mercado”; esto es, tan
pronto como sus pruebas estuvieran completas. Serono, todavía en pruebas
clínicas en Estados Unidos, comenzó a comercializar en Europa, al empatar

''+
el precio de Schering/Berlex.
El mercado, el cual en esencia ignoró la promesa de “esperen por noso-
tros” de Teva, respondió de modo favorable a Biogen. Avonex, con su perfil
superior de producto y dosificación conveniente, aseguró 60% de todos los
pacientes nuevos. Aun así, Schering/Berlex se las arregló para retener 80%
de sus pacientes existentes y capturar 40% de los pacientes nuevos, al darle
una participación de mercado total de 66%. Además, la garantía de resultado
de Biogen se metió en problemas cuando los equipos competidores hicieron
preguntas que Biogen no había resuelto.
Por ejemplo, había confusión acerca de la elegibilidad del paciente y la
necesidad de más capacitación médica en la EDSS, y había una carga de
papeleo que Biogen no había anticipado. Otros equipos, con el acuerdo del
control, exigieron lo que probablemente se hubiera requerido en el mundo
real: un fondo de reserva como una compensación contra futuros reembol-
sos de productos. Ya que el producto no se había probado en el mercado del
consumidor, el fondo lo estableció el equipo de control con 25% de los ingre-
sos de Avonex. Eso dio un golpe duro al precio de acciones de Biogen cuan-
do el control hizo los cálculos financieros después del primer movimiento.
Antes del movimiento, el precio era de 60 dólares por acción; después del
movimiento, 34 dólares por acción. Mientras tanto, Schering subió un poco,
de 70 a 74 dólares por acción.
En el movimiento dos, con algunos ajustes necesarios a su garantía de
resultado, Biogen comenzó al descontar en Estados Unidos, pero Schering/
Berlex también descontaba. Ambas compañías ofrecían descuentos garan-
tizados con base en el volumen en arreglos con gerentes de beneficios de
farmacia. (Los precios se mantuvieron razonablemente firmes en Europa
debido al uso extensivo de asistencia sanitaria del gobierno de un solo pa-
gador.) También, Schering/Berlex invirtió en el mejoramiento del producto,
sobre todo en un mejor sistema de entrega para Betaseron, en un esfuerzo
por mejorar la participación de mercado, y Biogen comenzó a publicitar en
grande para médicos como para pacientes. Para los doctores, decía: Somos
el medicamento más conveniente y mejor tolerado para sus pacientes con
EM. Para los pacientes: Recuerde, somos el medicamento de una vez por
semana que “trata su enfermedad con una intrusión mínima”. Esto era 1997
en el juego, y Teva todavía debía recibir la aprobación del FDA para su me-

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dicamento. Aun así, su equipo aceleró sus esfuerzos para anunciarlo a los
clientes potenciales, médicos como pacientes y se comprometió a doblar
los esfuerzos de ventas de Biogen para enfrentar su retraso para entrar al
mercado. Serono, al haber lanzado en Estados Unidos, redujo el precio de
Avonex 20% en un esfuerzo por ganar participación de mercado. No obstan-
te, su éxito real fue en Europa, en donde se estableció y empató el precio de
Betaseron.
Cuando terminó el movimiento dos, todavía Biogen era el competidor
con precio más alto, de acuerdo con el equipo de mercado, aunque no por
mucho. La solicitud de Betaseron para aprobar su autoinyector nuevo fue
rechazada. La participación de Biogen de pacientes nuevos en Estados Uni-
dos bajó un poco, a 40%, con Schering/Berlex y Teva al dividirse el resto, al
asumir que Teva obtuviera la aprobación de la FDA antes de que acabara el
año. Serono, que ganaba mucho en Europa, no era un factor en el mercado
de Estados Unidos.
El movimiento tres fue en la mayoría de los aspectos una extensión de la
línea directa del movimiento dos, con Schering/Berlex y Biogen mantenien-
do sus precios estables en el mercado estadounidense y Teva siguiéndoles
de cerca. De hecho, las tres compañías habían alineado sus precios en gran
parte. Lo que Biogen aprendió fue un hecho de vida emergente estratégico
en el mercado internacional:
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VaXdbZgX^VaôVgjcegdYjXidcjZkd#EjZYZeV\VgY^k^YZcYdhVc
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hVgedgjcVVhVbWaZVgZ\jaVYdgV#
De hecho, una estrategia de fijación de precios fue uno de los aprendi-

zajes para Biogen:
t Un precio significativamente más alto que el de la competencia puede

causar problemas para los pacientes que traten de obtener reembolsos
de Medicare y aseguradoras privadas. Biogen debería convencer a Medi-
care de la superioridad clara de Avonex, lo que puede probar ser onero-
so, largo y caro. El ejercicio simplemente no lo valía. Biogen podía fijar
el precio de Avonex en paridad con Betaseron, promover sus cualidades

''-
y retener una participación sana de mercado.
t Biogen debía estar consciente del “nivel de ruido”. Schering/Berlex, la

mayor compañía, hacía publicidad significativa antes de la presentación
de Avonex y por ello Biogen debía responder con estilo. En el juego y
en la vida real, el resultado era que la compañía estaba abrumada con
llamadas y cartas de pacientes de EM que buscaban más información y
consejo. Biogen, al no tener experiencia con solicitudes en masa, no es-
peraba la avalancha y estuvo desconcertada por un tiempo, pero acudió
a algunas compañías farmacéuticas mayores para buscar un guía. Las
compañías grandes fueron de ayuda. Como resultado, Biogen contrató a
enfermeras y farmacólogos para responder a las preguntas del público.
En el mundo real, Avonex llegó al mercado con un precio casi igual al

de Betaseron. Ambos productos siguen siendo líderes en el mercado actual
en medicamentos para tratar esclerosis múltiple, aunque Biogen sigue cla-
mando que su producto es el líder del mercado en Estados Unidos. En 2003,
Biogen se fusionó con IDEC Pharmaceuticals, una firma de biotecnología de
San Francisco que se fundó en 1985, para formar Biogen Idec. En 2006, el
gigante farmacéutico Alemán Bayer AG adquirió Schering.

A los guerreros de caminos internacionales: ¿Les suena Qualiflyer aun-

que sea un poco? ¿No? En 1992 nació Qualiflyer como el programa
de viajeros frecuentes de Swissair, entonces la aerolínea nacional de Suiza.
La década de los noventa fue una época vertiginosa para las aerolíneas eu-
ropeas. La desregulación, que comenzó en Estados Unidos a finales de la
década de los setenta, por fin había llegado a Europa Occidental. La nueva
libertad permitió uniones entre aerolíneas en Europa, Norteamérica y Asia,
al resultar en una revoltura para unir alianzas procedentes. La membresía de
alianza significaba la cooperación en los programas de viajeros frecuentes,
cierta coordinación en horarios de vuelo, por lo general precios más bajos en
largos viajes que requerían transferencias entre aerolíneas y mucho más.
Swissair tuvo otra idea. Era casi seguro que se uniría a una de las mayo-
res alianzas, como era OneWorld, encabezada por British Airways (BA); Star

''. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Alliance, por Lufthansa; y Wings, por KLM. (Ahora Wings se conoce como
SkyTeam). Pero primero, Swissair sólo podría tratar de formar una mini-
alianza propia. La aerolínea comenzó a invertir en otras aerolíneas europeas,
al tomar un interés menor en las aerolíneas de varios otros países —como
TAP Air Portugal, Turkish Airlines y Sabena (Bélgica), por ejemplo— e in-
cluso en unos cuantos transportistas del sector privado. En 1998, formó el
Grupo Qualiflyer, con las aerolíneas pequeñas como miembros que compar-
ten programas de viajeros frecuentes y otros servicios.
En 1999, la compañía trataba de averiguar cómo proceder. El CEO de
Swissair tuvo una estrategia. Parte de ella era tomar el grupo Qualiflyer y ha-
cerlo una marca más grande al meter servicios de logística para otros trans-
portistas: servicios como preparación de alimentos y salones en aeropuertos,
itinerarios y operaciones. Los transportistas grandes como BA y Lufthansa
hacían este tipo de trabajo para otros. ¿Por qué no Swissair? La idea era
convertir estos servicios logísticos en centros de utilidad, al dirigir el trabajo
para aerolíneas en el grupo Qualiflyer y quizás en otros también.
Ahora era el momento de avanzar. Con ese fin, Swissair quería que con-
dujéramos una simulación estratégica, un eufemismo más agradable y gen-
til para un simulacro de combate, que se diseñó para resolver varios objeti-
vos en relación. El liderazgo corporativo quería establecer cómo Qualiflyer
podía triunfar en Europa, al identificar y al vincularse con los mejores socios
intercontinentales. Quería una mejor comprensión de los factores para el
éxito para Qualiflyer como para la afiliación de alianza. Por último, quería
comenzar a adaptar a sus gerentes, por medio de la simulación, al mundo
cada vez más competitivo de menos regulación y alianzas de aerolíneas.
Lo preparamos con 40 ejecutivos de Swissair quienes representaron a
seis equipos competidores: Air France, Delta, BA/OneWorld, Swissair/Qua-
liflyer, Lufthansa/Star y KLM/ Wings. Las cuatro alianzas, incluso la mini-
versión de Swissair, tuvieron el encargo principal de los intereses de la aero-
línea líder, pero también se les condujo para tomar en cuenta los intereses
de otros miembros de la alianza. El juego se jugaría en tres movimientos,
cada uno representando un periodo de tres años: 1999-2002, 2002-2005 y
2005-2008. Los jugadores podían tomar cualquier acción o negociar cual-
quier trato que pudieran en el mundo real, pero un equipo de control repre-
sentaría a los reguladores y a las mesas directivas de las aerolíneas como una
compensación para el comportamiento irresponsable. Un equipo de merca-

''/
do evaluaría las reacciones del cliente ante las acciones de los competidores,
al ajustar la participación de mercado de acuerdo con ello. Pero había otro
cambio adicional: Al inicio del movimiento tres, las reglas cambiarían. La
inmunidad anticonfianza se eliminaría, las fusiones intercontinentales se
permitirían y se asumiría que United Airlines y Delta se fusionaron. (Se
hablaba mucho de dicho matrimonio corporativo en esos días.) La idea era
ver cómo la industria de las aerolíneas se comportaba en un ambiente sin
regulaciones.
A mediados de 1999, el escenario inicial para el movimiento uno tenía
a Qualiflyer en pláticas con American Airlines acerca de compartir códi-
gos. Air France, que todavía no se había afiliado con ninguna alianza, es-
taba en pláticas con Continental Airlines, Delta y la alianza Wings. En el
movimiento, había algo de competencia entre los jugadores que parecía no
tener consecuencias en ese momento, pero que tendría un mayor significa-
do al final del juego. Por ejemplo, Delta aceptó la propuesta de Air France
de una alianza de nivel amplio entre ellos; también, Air France propuso, y
el equipo de control aceptó, elevar el capital para asegurar una expansión
de su flota. Qualiflyer se acercó a American Airlines acerca de una posible
asociación trasatlántica separada de la relación duradera de American con
British Airways y su membresía en la alianza OneWorld. No llegó a nada:
en vez de eso, OneWorld ofreció a Qualiflyer un acuerdo cooperativo, el cual
Qualiflyer rechazó porque todavía no había decidido cómo quería jugar el
juego de la alianza.
Entonces, para el final del movimiento no había ocurrido mucho. De
nuevo, en el primer movimiento de un simulacro de combate es usual el
comportamiento tentativo. Para la mayoría de los jugadores, en especial en
las simulaciones comerciales, ésta es su primera experiencia con los simula-
cros de combate; tratan de comprender al equipo que representan, y ya que
la mayoría de ellos son personalidades de Tipo A, no quieren cometer un
error tempranero que puede poner en peligro sus oportunidades de ganar.
Les decimos que compitan con agresividad y toman en cuenta nuestras pa-
labras, pero con frecuencia no hasta el segundo movimiento.
El movimiento dos se animó, en parte porque el equipo de control había
ajustado el escenario con base en lo que había ocurrido en el movimiento

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uno. Ahora era 2002 en el juego y los precios de las aerolíneas habían bajado
6% desde 1999 —el inicio del juego— debido al incremento en la competen-
cia y algo de moderación en la economía mundial. Los mercados Asiáticos,
que habían batallado un poco al inicio del movimiento uno, se recuperaban
al comienzo del movimiento dos, dijo control. Los transportistas asiáticos,
que se habían resistido a unirse a las grandes alianzas, por fin podían entrar
en ellas.
El movimiento dos fue el momento que escogió Swissair/Qualiflyer
para anunciar la formación de tres compañías nuevas: Qualiflyer Revenue
and Management, Qualiflyer Planning and Scheduling y Qualiflyer Opera-
tions Center. En el juego, esas compañías, que aprobó el equipo de control,
eran la realización del plan del CEO para crear nuevos centros de utilidades
que se basarían en servicios entregados para otros transportistas. También,
Swissair/Qualiflyer hizo varios tratos, sobre todo con jugadores pequeños
en el negocio de las aerolíneas.
Una vez más, OneWorld se acercó a él para unirse y asociarse con la
alianza que encabezaba BA. El equipo OneWorld/BA hizo a Qualiflyer una
oferta atractiva: Mantendría su red actual y su estructura central y crecería
por medio de relaciones nuevas con American Airlines, un miembro de la
alianza, y cualquier socio asiático que se incorporara. También mantendría
sus marcas de aerolíneas. No obstante, tendría que perder su marca de Qua-
liflyer. El equipo de OneWorld/BA y los otros competidores veían a Quali-
flyer como simplemente una federación de transportistas sueltos, no como
una entidad unida; en resumen, pensaron que la marca en sí tenía poco
valor en una configuración de alianza.
Sin embargo, el equipo de Swissair/Qualiflyer no captaba el mensaje;
todavía tenía lo que lucía ante otros como delirios de grandeza. En una con-
traoferta para OneWorld, propuso unirse a ésta con derechos de voto iguales
que los de British Airways, el líder de la alianza y un transportista muchas
veces más grande. Los dos bandos acordaron continuar las discusiones, pero
la llegada de un acuerdo no parecía prometedora.
En el movimiento tres, se aplicaron algunas reglas nuevas, como sugeri-
mos antes. Con el permiso para hacer fusiones, los jugadores grandes actua-
ron para reforzar sus posiciones. BA propuso una fusión total con American
Airlines y U.S. Airways, la cual aprobó control, al

'('
fortalecer aún más la alianza OneWorld. Cuando terminó el juego,

Delta y United se habían fusionado antes del ¿Qué debería suceder después?
movimiento tres —recuerde, ahora estamos en Cuando preguntamos, esos
2005 apuntando a tres años hacia delante— y gerentes contestaron casi al
eso fortaleció la alianza Star Alliance que lideró unísono. Para parafrasear,
Lufthansa. También, la alianza Wings se volvió dijeron: “Nuestro CEO debe
estar en un avión con destino a
agresiva: Su fusión propuesta por KLM, Alitalia,
Londres el Lunes en la maña-
Northwest Airlines y Continental la aprobó con-
na”. Traducción: Debe sentarse
trol también, junto con la oferta del grupo para
con los jefes de British Airways
adquirir Southwest Airlines. lo más pronto posible para
Air France, con su oferta por una relación trabajar los detalles de la mem-
más cercana con Delta frustrada por la fusión bresía de Swissair en la alianza
de Delta con United, se quedó sin membresía OneWorld.
en alguna alianza hasta que OneWorld, durante
el movimiento tres, pidió al transportista fran-
cés ser su transportista continental preferido. Debido a su tamaño, el trato
dio a Air France una participación significativamente menor en la alianza.
¿Qué ocurrió con Qualiflyer? Al final, en el juego, se volvió parte de la Star
Alliance.
Nuestro cliente pensó que el juego fue un éxito enorme, al ratificar la
estrategia del CEO. Aunque había el reconocimiento de que la “marca” Qua-
liflyer necesitaba fortalecerse para entregar un “rostro común y consistente
ante el cliente”, de acuerdo con un resumen del juego, el liderazgo de Swis-
sair/Qualiflyer sintió que no había una razón convincente para actuar de
inmediato para unirse a una de las grandes alianzas.
En contraste, muchos de los gerentes de Swissair que jugaron el jue-
go vieron el resultado de manera diferente. ¿Qué debería suceder después?
Cuando preguntamos, esos gerentes contestaron casi al unísono. Para para-
frasear, dijeron: “Nuestro CEO debe estar en un avión con destino a Londres
el lunes en la mañana”. Traducción: Debe sentarse con los jefes de British
Airways lo más pronto posible para trabajar los detalles de la membresía
de Swissair en la alianza OneWorld. Si el requisito del trato era eliminar el
nombre de marca de Qualiflyer, que así fuera, dijeron.

'(( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Swissair nunca se unió a alguna de las alianzas grandes. En dos años, el

grupo Qualiflyer fue historia; un año después, también Swissair, la cual se
fue a la bancarrota. Una nueva aerolínea nacional, Swiss International Air
Lines, SWISS en corto, se formó de los escombros. Ha sido un miembro de
la Star Alliance desde 2006. Esto agrega algo de énfasis a lo que fueron las
lecciones reales de nuestro simulacro de combate con Swissair.
B7=H7D?:;7 AdheaVcZhZhigVi\^Xdh!ZceVgi^XjaVgZcaVh^c"
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eZfjZdh#
De los muchos aprendizajes en nuestro juego de Swissair, sobresalieron

tres:
t Las alianzas internacionales fortalecidas y quizá incluso las fusiones

transnacionales en la industria de las aerolíneas llegaban en una era de
desregulación y presión de precios. Sería importante para los jugado-
res más pequeños acentuar sus puntos fuertes e integrarse a una de las
alianzas grandes más temprano que tarde.
t Sería difícil enfrentar dichas alianzas a menos que un competidor tu-

viera lo que hiciera falta para una proposición única de venta. En otras
palabras, no todos pueden ser un Southwest Airlines.
t Si el resultado del juego no concuerda para nada con su estrategia cor-

porativa, vale la pena examinar las jugadas del juego incluso con mayor
detalle de lo que de otra manera no hubiera hecho. El hecho de que el
equipo local pierde frecuentemente en los simulacros de combate no es
una señal de que la estrategia es la equivocada. Como dijimos antes y con
mucha frecuencia, nuestros juegos deben ser posibles, no predecibles.
Pero sólo porque lo llamamos juego no significa que sus resultados sean

'()
caprichosos. En ocasiones, cuentan una historia muy perturbadora.
En la era posterior al 9/11, como ya hemos aprendido, las guerras asi-

métricas o irregulares, se han vuelto un campo muy estudiado en las uni-
versidades estadounidenses de guerra y en comandos regionales. También,
ha ocupado cada vez más de nuestro tiempo y talentos creativos para si-
mulacros de combate ya que uno de nuestros clientes, el Departamento de
Defensa, prueba las formas más productivas de enfrentar un nivel nuevo
de amenazas contra Estados Unidos y sus aliados alrededor del mundo.
Con mucha frecuencia, nos encontramos con el compromiso de crear
un simulacro comercial de combate que en el papel parece lucir como un
conflicto asimétrico. Considere al ejecutivo europeo de seguros que había
trabajado con uno de los socios comerciales de nuestra firma acerca del pros-
pecto de un servicio nuevo que tenía en mente. Lideraba una nueva unidad
comercial en su compañía y tenía problemas para convencer a sus maestros
en el corporativo que su inspiración, que se realizó por completo a lo largo
del continente, sería un éxito financiero enorme. Nuestro socio sugirió que
quizás una simulación en forma de simulacro de combate acerca del asunto
probaría ser convincente, aunque también previno a su cliente que no hay
garantías y que en ocasiones los simulacros de combate revelan verdades
que sus patrocinadores encuentran difíciles de asimilar. El cliente dijo que
entendía y que quería proceder.
Su lluvia de ideas sonó intrigante a primera vista. Los ingresos en Euro-
pa crecían y los seguidores prósperos en la cima no tenían problema al ase-
gurar a los buenos asesores financieros para que dirigieran sus inversiones.
Aquéllos en el fondo —esto es, gente que tendía a vivir al día— tristemente
no tenía necesidad de guía acerca de la compra de acciones, bonos y otras in-
versiones. ¿Pero y qué pasaba con el enorme grupo de en medio? ¿Qué pasa
con la gente con un ingreso modesto que no se ponía a trabajar? Incluso en
los estados de bienestar de Europa Occidental, en donde las pensiones eran
lucrativas, una inversión adicional en el retiro podía producir una cantidad
importante de dinero si se dirigía sabiamente con el tiempo. ¿Por qué no
aprovechar ese mercado?

'(* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Lo que este ejecutivo quería hacer era esta-

En la era posterior al 9/11, blecer una cadena de oficinas entre las tiendas
como ya hemos aprendido, las minoristas que alinean las calles a lo largo de
guerras asimétricas o irregu- las ciudades de Europa Occidental. Esas ofici-
lares, se han vuelto un campo nas cercanas a tiendas tendrían como personal
muy estudiado en las universi- a asesores financieros que ofrecerían consejo
dades estadounidenses de gue- acerca de la compra de valores relativamente se-
rra y en comandos regionales.
guros; también, ejecutarían transacciones que
También ha ocupado cada vez
los clientes quisieran hacer con base en la guía
más de nuestro tiempo y talen-
que recibían. La gente podría pararse por ahí en
tos creativos para simulacros de
combate ya que uno de nuestros su camino al trabajo en la mañana, durante el
clientes, el Departamento de almuerzo o en su camino a casa al final del día.
Defensa, prueba las maneras El ejecutivo visualizó un tipo de tienda de paso
más productivas de enfrentar para administración financiera, acciones, bonos
un nivel nuevo de amenazas y quizá también seguros: Adelante, pase 15 o 20
contra Estados Unidos y sus minutos hablando con un consultor y haga ajus-
aliados alrededor del mundo. tes a su portafolio, y después se va. Las asegura-
doras tenían prohibido ofrecer servicios de ban-
ca comercial, pero el ejecutivo no veía eso como
un problema. La gente podía tener sus cuentas
de cheques en los bancos; lo que quería era una oportunidad con el dinero
que de otra manera podía mantener en cuentas simples de ahorro.
En nuestras discusiones con este ejecutivo y su gente principal, el obje-
tivo del juego se volvió muy claro. En efecto, querían recalcar el de probar
el lanzamiento del producto. ¿Cómo podía refinarse su proposición de valor
y lucir incluso más atractiva? ¿Cómo responderían los competidores? ¿Qué
nos estamos perdiendo? ¿Cuántas tiendas necesitamos y en cuáles ciuda-
des? ¿Y cómo vamos a comunicar esto a nuestros constituyentes: clientes
potenciales, desde luego, pero también dentro de nuestra compañía ma-
triz? La compañía era enorme, el grupo comercial del ejecutivo era pequeño
y anticipó una mayor resistencia, a pesar de que su concepto era innovador y
probablemente una mina de oro.
Construimos el juego con el equipo local, nuestro cliente, y varios equi-
pos de competidores compuestos por gerentes de la compañía de seguros.
Los competidores incluyeron otras dos asegura-

'(+
doras, un par de bancos e incluso una enorme Construimos el juego con el

cadena minorista abarrotera debido a que dichas equipo local, nuestro cliente, y
organizaciones comenzaban a ofrecer varios ser- varios equipos de competidores
vicios financieros. Un equipo de mercado sirvió compuestos por gerentes de la
como el cliente y un equipo de control represen- compañía de seguros. Los com-
petidores incluyeron otras dos
tó a todos los demás, reguladores, adjudicadores
aseguradoras, un par de bancos
financieros y cosas por el estilo. Hicimos a cada
e incluso una enorme cadena
equipo competidor las preguntas siguientes:
minorista abarrotera debido
¿Cuál es su proposición de producto? ¿Por qué a que dichas organizaciones
un cliente debería comprarlo? ¿Cuál es su estra- comenzaban a ofrecer varios
tegia y cómo planea llevarla a cabo en términos servicios financieros.
de publicidad, personal, administración e infor-
mática? Queríamos jugar el juego en tres movi-
mientos, al avanzar dos años en cada uno.
De hecho, el juego no duró tanto. Con frecuencia, en los juegos comer-
ciales, el equipo local pierde porque los ejecutivos que representan a los
competidores conocen todas las debilidades del equipo local y se mueven
con rapidez para explotarlas. Eso es exactamente lo que sucedió aquí. El pri-
mer movimiento fue todo menos lento. Los bancos no podían ofrecer segu-
ros, pero podían ofrecer servicios minoristas de inversión por medio de sus
sucursales, y en el juego hicieron eso casi de inmediato. Su proposición de
valor fue significativamente mayor, ya que los bancos podían ofrecer tiendas
reales de paso por medio de una vasta red de sucursales que incluían che-
ques, ahorros regulares y los nuevos servicios de planeación financiera.
Desde luego, su inversión neta era pequeña, ya que la nueva oferta de
planeación financiera se colocaría en una instalación existente al usar in-
formática existente y otros servicios. La red de tiendas de nuestro cliente
debía construirse de la nada, desde la adquisición de bienes inmuebles en
adelante.
Lo jugamos en dos movimientos y hubo sangre en el piso. “Esto es sim-
plemente demasiado fácil de enfrentar”, dijo un miembro de un equipo de
banca, al hablar en esencia por todos los otros competidores en el juego. Ju-
gamos un tercer movimiento sin ánimos, con el ejecutivo sugiriendo ajustes

'(, I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
modestos en el enfoque del equipo local, pero el juego estaba terminado.

Incluso la cadena de supermercado había entrado en acción, al permitir que
las pequeñas sucursales bancarias abrieran en sus tiendas y ofrecieran más
que sólo servicios de cheques y ahorro.
B7=H7D?:;7 AdhbZ_dgZh8:DXdcYjXZcVaV^ccdkVX^c!eZgd
YZWZchZgZhigVi\^XdhXdcgZheZXidVZaad#JcV^YZVVWhjgYVZh
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b{h^ciZa^\ZciZ#IdYVWjZcV^YZVYZWZgZheVaYVgadhdW_Zi^kdhYZ
aVdg\VcôVX^cnXdcig^Wj^gVfjZ]V\VjcVY^[ZgZcX^VZcZabZg"
XVYd#
t Hablemos de guerras asimétricas: El gran aprendizaje en éste fue que

los bancos pueden y probablemente ofrecerían muchos más servicios en
muchas más instalaciones y a un costo menor.
La unidad comercial de nuestro cliente, según nos enteramos, se ce-

rró en cuestión de semanas. Había querido usar el juego para convencer a
una matriz corporativa escéptica de la eficacia de su idea, pero en ocasiones
mamá y papá saben mejor.
97FÐJKBE
.
JUGADAS
ENERGÉTICAS
S
i tuviera que nombrar una sola industria que ha sido central para la
economía estadounidense, su política interior y la seguridad nacional
en las últimas cuatro décadas, sería difícil pensar en otra que supere
en importancia a la energética. La revolución electrónica ha producido una
nueva era de productividad en avances e inventos asombrosos, al ayudar a
hacer de Estados Unidos una potencia tecnológica, y el complejo industrial
de asistencia sanitaria ha crecido acelerado, para bien o para mal, a fin de
cumplir con las demandas de una población vieja. Sin embargo, nada está
tan al centro de las cosas como la Gran Energía. La transportación, las artes
plásticas, la agricultura, la energía eléctrica, el medio ambiente, la perfo-
ración y minería, el Medio Oriente y el Golfo Pérsico, Rusia, Venezuela y
México, casi todo lo que ve, casi todo lo que toca, casi todo lo que lo toca tiene
que ver con la industria petrolera y del gas de alguna manera.
Entonces, no sorprendió que el sector energético surgiera como una
parte importante de nuestro trabajo después de que comenzamos a aplicar
principios de simulacros militares de combate a simulaciones estratégicas
para las compañías grandes. Ese trabajo, que se inició a finales de la década
'(-

'(. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
de los ochenta, ha aumentado en años recientes

A mediados de 1994, una de ya que el cambio climático, la dependencia en el
estas compañías recurrió a petróleo extranjero y un énfasis naciente acerca
nosotros con un problema. de fuentes de energía alternativa han obtenido
Había probado en el merca- una mayor atención del público. Los tres simula-
do gas natural comprimido cros de combate descritos a continuación se en-
(CNG) desde 1990 y había trecruzan con algunos de los asuntos de presión
formado una unidad comercial
de nuestra época y revelan por qué en ocasiones
de combustible alternativo para
parece tan difícil avanzar y lidiar con ellos.
transportación. En 1994, había
invertido decenas de millones de
dólares al año y tenía 26 sitios
de reabastecimiento de CNG
en operación, principalmente
en aeropuertos, con planes de
expansión en el camino.
L a década de los noventa fue un periodo razo-
nablemente inactivo en los mercados inter-
nacionales del petróleo. Al haber aumentado por
un lapso breve a casi 35 dólares el barril después
de que Irak invadió Kuwait en agosto de 1990,
el precio del petróleo crudo fluctuó entre 15 y 20 dólares durante la mitad
de la década, y el suministro y la demanda parecieron estar equilibrados.
Aun así, la combinación de una conciencia ambiental y una preocupación
colectiva acerca de la dependencia del petróleo del Medio Oriente impulsó a
la experimentación con alternativas. El gobierno federal se interesaba en los
vehículos de combustibles alternativos y había ofrecido incentivos para que
actores del sector privado los comercializaran, sobre todo para las flotas au-
tomotrices de Washington. También, algunos estados habían metido la pun-
ta de los pies en esas aguas. Desde luego, unas pocas compañías petroleras
grandes, aquéllas con visión, un sentido agudo de los dividendos potenciales
o ambos, habían comenzado a fundar sus programas propios.
A mediados de 1994, una de estas compañías recurrió a nosotros con un
problema. Desde 1990, había probado en el mercado gas natural comprimi-
do (CNG, por sus siglas en inglés) y había formado una unidad comercial
de combustible alternativo para transportación. En 1994, había invertido de-
cenas de millones de dólares al año y tenía 26 sitios de reabastecimiento de
CNG en operación, principalmente en aeropuertos, con planes de expansión
en el camino. El CNG era un combustible del futuro, pensaron los funcio-
narios de la unidad. A pesar de que no era renovable como la energía solar
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
o eólica, era un recurso abundante en Estados Unidos, y eso significaba que

'(/
podía ayudar a disminuir la dependencia en el petróleo extranjero. También,

el CNG era de combustión limpia, era mucho más amigable con el ambiente
que el petróleo refinado en gasolina y el precio parecía el adecuado: menos
costoso que la gasolina. Apuntarse temprano y poner un marcador parecía
tener mucho sentido.
No obstante, la unidad comercial batallaba: No había una estrategia clara
para los vehículos de combustible alternativo como un negocio continuo,
y la compañía matriz generaba preguntas acerca de prioridades, recursos y
viabilidad. Ahora, la unidad comercial estaba con cierta presión porque la
administración de la compañía quería un estudio de los prospectos para ve-
hículos impulsados por CNG. La unidad estaba ansiosa de obtener ayuda
externa para desafiar su propio análisis, desarrollar y analizar alternativas
estratégicas y escoger un camino hacia delante. Pensamos que un simulacro
de combate podía ser un complemento poderoso porque presionaría más
allá de los límites del análisis tradicional y quizás ofrecería una guía valiosa
acerca de decisiones de inversión venideras.
El momento era crítico: Debíamos terminar nuestro trabajo en esta uni-
dad para que sus resultados pudieran incorporarse en el estudio que mandó
la compañía y presentarse a la administración a principios de 1995, presu-
miblemente antes de la siguiente junta directiva trimestral de la compañía.
Después de varios meses de consulta e investigación, condujimos el si-
mulacro de combate en enero de 1995. Se diseñó para tener tres movimien-
tos, con cada uno simulando tres años en tiempo y sus objetivos hablaron
por muchos de los asuntos que complican a los funcionarios que hacen la
política pública y a las compañías grandes de energía hasta el día de hoy:
¿Hay un mercado para combustibles alternativos de transportación, y de ser
así, qué tan grande es? ¿Hay barreras para entrar? ¿Hay alguna ventaja para
quien haga “el primer movimiento”? ¿Cuál es el valor estratégico de un ne-
gocio doméstico de combustibles alternativos para transportación? ¿Cuáles
son los factores reguladores, ambientales y tecnológicos?
El juego incluyó a media docena de equipos de competidores que con-
sistían en otras compañías petroleras, un equipo de mercado y el equipo de
control. Se pidió a los competidores que sacaran ofertas de productos, inver-
sión de tecnología e infraestructura, planes de marketing e incluso esfuerzos
estratégicos de cabildeo en Washington. El equipo de mercado, que incluía a

')& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
un tipo de subsidiaria automotriz para represen-

Hoy en día, casi una década y tar a General Motors, Ford y Chrysler, tomaría
media después de ese simula- decisiones del tipo y volumen de vehículos de
cro de combate, el gas natural combustible alternativo producidos y distribui-
comprimido es todavía un com- ría la participación de mercado a proveedores de
bustible en busca de productos combustible alternativo para transportación.
automotrices en busca de un Como es usual, el equipo de control repre-
mercado.
sentaría a todos los demás: el consejo directivo
de cada compañía, otras empresas del sector pri-
vado y agencias reguladoras del gobierno.
Éste es un juego en que no es necesario recorrer todos los movimien-
tos. Los equipos compitieron, para estar seguros y sacaron una variedad de
enfoques para vehículos impulsados con CNG. Sin embargo, todas las estra-
tegias se toparon con obstáculos relacionados, incluso la tecnología, conve-
niencia e infraestructura. En el tercer movimiento, un jugador resumió lo
que se había vuelto la conclusión unánime: Hacer un negocio exitoso con el
CNG, uno que pueda funcionar como una empresa lucrativa, dependía en
gran medida de “tres milagros de ingeniería”.
Primero, los cilindros o tanques que contenían el gas natural comprimi-
do debían reducirse en tamaño. En ese momento, mediados de la década de
los noventa, éstos básicamente llenaban toda la cajuela de un automóvil; ésa
era la razón porque la vasta mayoría de los vehículos que impulsa el CNG
eran camionetas, camiones, autobuses y otros vehículos grandes. El proble-
ma era de física: El gas natural podía comprimirse hasta cierto punto, ¿así
que cómo era posible encoger el tanque lo suficiente para que cupiera en un
vehículo de pasajeros? No había una respuesta fácil.
El segundo milagro de ingeniería sería reducir el tiempo que toma relle-
nar el tanque. Debido al tamaño del tanque y la velocidad de la bomba, por
lo general el abastecimiento requería cerca de 20 minutos. Como un juga-
dor dijo: “Ahora, llego a la estación, pongo la bomba en mi coche, camino
adentro, tomo mi taza de café, regreso y la bomba ya llenó el tanque. Cinco
minutos como máximo. ¿Y ahora me dicen que debo esperar 20 minutos?”
Su punto, compartido a nivel universal, era que la mayoría de los estadouni-
denses impacientes se mostrarían reacios ante paradas tan largas.
El tercer milagro de ingeniería se reducía a esto: Quiere decir que si vivo
a 60, 70 u 80 kilómetros de distancia, ¿todavía debo conducir hasta el aero-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
puerto para llenar el tanque? A pesar de los planes modestos de expansión,

')'
no había una infraestructura nacional para el CNG y no había un plan real

para desarrollar uno.
Hoy en día, casi una década y media después de ese simulacro de com-
bate, el gas natural comprimido es todavía un combustible en busca de pro-
ductos automotrices en busca de un mercado. Los híbridos de electricidad y
gas se han afianzado un poco en el mercado, y la demanda por mezclas de
etanol y gasolina se ha incrementado, al aumentar la producción de maíz y
los precios de éste. Pero el CNG todavía lo usa el gobierno y las flotas priva-
das en su mayoría, con pocos prospectos para una innovación importante a
corto plazo.
Debido a esa historia, la lección primordial de nuestro simulacro de
combate de 1995 fue simple y, como resultó, profético.
B7=H7D?:;7 JcViZXcdad\VWjZcVd^cXajhdcdWaZcdZh\V"
gVciVYZgZZbWdahdhYZXZciZhYZaV^ckZgh^c!ZcZheZX^VaXjVc"
YdZhViZXcdad\V^ciZciVYZhVÃVgjcegdYjXidVÃVcoVYdXdbdaV
\Vhda^cVgZÃcVYVYZaeZigaZdXgjYd#
t No habría reembolso en la inversión en CNG por cinco o incluso 10

años; de hecho, como puede verse en el futuro próximo, al observar la
política pública.
La unidad comercial de la compañía petrolera reflejó el resultado de

nuestro simulacro de combate en su reporte a la alta administración. Como
resultado, básicamente la compañía cerró el experimento de CNG como la
pieza central de su trabajo en combustibles alternativos para transportación.
Los ahorros: decenas de millones de dólares.

N ombrar fuentes convencionales de petróleo crudo cuenta por ahora a

un grupo de los sospechosos usuales: Rusia, Arabia Saudita y otros
estados del Golfo Pérsico, el norte de África, México y Venezuela, sin men-
cionar Canadá, Gran Bretaña y Noruega (el Mar del Norte), y Estados Unidos

')( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
(en Alaska y dentro y fuera de la costa en el 48 bajo). ¿Pero y que hay del
petróleo poco convencional? ¿Qué es exactamente, en dónde lo encontramos,
y es viable a nivel económico ahora que los precios del petróleo crudo con-
vencional han alcanzado niveles récord?
Un lugar donde encontrar ese combustible poco convencional es en la
provincia canadiense de Alberta, en donde un petróleo pesado y viscoso que
se llama betún se mezcla con arena, arcilla y agua para formar lo que se
conoce comúnmente como arenas de brea. El betún puede minarse, con el
petróleo separado de la arena y la arcilla antes de traerse a la superficie, pero
no es fácil. Aun así, las reservas potenciales —quizá tanto como dos mil
millones de barriles— han atraído a las compañías petroleras grandes, las
cuales han ubicado la región de arenas de brea de Canadá y han comenzado
a explotar su obsequio oleaginoso.
Otro lugar en donde encontrar petróleo poco convencional es en el esta-
do de Colorado, en donde yace sobre algo que se nombra la Green River For-
mation. Un par de miles de metros por debajo de la superficie yace un vasto
mar de petróleo, quizá tanto como 1.8 mil millones de barriles de él. Sólo
hay un problema: Todo ese petróleo está encerrado por una roca dura que se
conoce como esquisto. Existe la tecnología para extraer el petróleo de la roca,
pero siguen sin probarse, o al menos en condiciones del mundo real y todas
ellas generan cuestiones significativas ambientales, logísticas, reguladoras y
económicas. Como resultado, aunque varias compañías petroleras grandes
cubren el petróleo de esquisto de Colorado, ninguna ha superado los obs-
táculos que se requieren para comenzar el desarrollo y la explotación.
No hace mucho, una de esas compañías petroleras nos pidió que creára-
mos un simulacro de combate acerca de las posibilidades y los impedimen-
tos para el desarrollo de petróleo de esquisto en Colorado. Con esos obstácu-
los tan formidables, ¿tenía sentido? ¿Era mejor ser un líder o un seguidor en
el petróleo de esquisto? ¿Cuáles eran los elementos que podían desbaratar
incluso los mejores proyectos? ¿Cuáles eran los desafíos competitivos?
El juego que creamos incluyó a nuestro cliente y a otras dos compañías
petroleras grandes como equipos competidores; un equipo de mercado para
representar mercados de capital y transacciones de la industria petrolera en
los mercados mundiales; otro que representaba a las comunidades locales
y a las organizaciones ambientalistas no gubernamentales como la Sierra
Club y la Western Resource Advocates; otro a las agencias federales, estata-
les y locales; y, desde luego, uno de control para
@K=7:7I;D;H=xJ?97I

'))
actuar como réferi, representar a los medios Recuerde, ésta era gente de
cuando fuera necesario y presentar impactos ex- nuestra compañía cliente que
ternos. Fue un juego excepcionalmente grande, representaba a los locales.
con cinco movimientos en dos días y medio y, Algunas de esas comunidades
debido a los periodos enormes de conducción habían pasado por ciclos ener-
para dicha exploración sin precedentes, se esti- géticos de auge y declive antes y
temían pasar por otro.
raba a una década. Algo más: El juego asumió
que las tecnologías de las compañías competido-
ras funcionarían a pesar de que todavía enfrentarían desafíos ambientales,
reguladores y de relaciones públicas.
Comenzamos el juego con nuestro cliente al hacer una solicitud al es-
tado y al lanzar un esfuerzo de investigación y desarrollo en Colorado. Su
meta era establecer una posición de liderazgo en la explotación del petróleo
de esquisto, y esta solicitud era su carta para intentar ir en grande e ir prime-
ro, en efecto, a fin de hacer del petróleo de esquisto un elemento que cambia-
ra el juego en el mundo de la energía. Pero también ir en grande e ir primero
significaba que la compañía lideraría el camino en cada faceta del proyecto:
solicitudes para permisos de reguladores locales, estatales y federales; rela-
ciones con comunidades que se afectan por el proyecto; las inquietudes de
los grupos ambientalistas; y por último, pero no por eso menor, la reacción
de sus competidores. Como un jugador lo puso, “ Liderarán con su barbilla”.
A medida que se desarrolló el juego, rápidamente se volvió claro que el
competidor A se posicionaba para seguir de cerca a nuestro cliente. De la
compañía cliente contrató un vicepresidente que era un experto en el petró-
leo de esquisto y comenzó a exhortar a las comunidades de Colorado en el te-
rreno encima de la Green River Formation para que aprobaran la planeación
conjunta para el desarrollo del petróleo de esquisto. De esa manera, pensó
el competidor A, podía obtener lo mejor de los dos mundos: La compañía
cliente tomaría la mayor parte de las críticas de los grupos ambientalistas
y de los locales; si estos últimos prevalecían en un arreglo de planeación
conjunta, también un enfoque de consorcio entre las compañías petroleras
podía requerirse y era probable que eso diera al competidor una pieza de la
acción en el camino.
Tampoco el competidor B se quedó atrás. Públicamente, acentuó su
portafolio amplio de petróleo, casi sin mencionar el petróleo de esquisto.

')* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Mientras tanto, en el juego, comenzó a comprar propiedades mundiales de

petróleo de esquisto que no controlaba nuestro cliente.
Sin sorpresa, los grupos ambientalistas se alzaron en armas. Cualquier
proyecto para extraer petróleo del esquisto incluiría requerimientos enor-
mes de energía, quizá una planta energética enorme y dedicada, era proba-
ble que de combustión de carbón, fuera en el sitio o en un estado cercano;
eso significaba gases de invernadero, que incrementaría el problema del cli-
ma mundial.
También, el proyecto incluiría cuestiones de uso de agua y de suelo. Ade-
más, involucraría cuestiones sociales en las muchas comunidades que se
afectaran. Sin embargo, lo que en realidad impulsaba a los ambientalistas
era la brecha entre lo que nuestro cliente había descrito en sus primeras
declaraciones acerca del proyecto y lo que la solicitud con el estado de Colo-
rado revelaba en verdad. Las primeras declaraciones hablaban de un progra-
ma relativamente benigno y contenido; la solicitud mostró algo mucho más
ambicioso y amenazador para muchos ambientalistas. Se sintieron cegados
por el alcance del proyecto y permanecieron inquietos a lo largo de la mayor
parte del juego. De hecho, a medida que escalaron las tácticas de los grupos
ambientalistas y cómo rechazaron esfuerzos de nuestro cliente para nego-
ciar en paz, el equipo de control tuvo que entrar y reinar en los grupos al
decir que no a algunas de sus acciones propuestas.
A medida que se jugó el juego, las comunidades locales, al tomar la
importancia de lo que se proponía, reaccionaron con un sentido de pánico.
Recuerde, ésta era gente de nuestra compañía cliente que representaba a los
locales. Algunas de esas comunidades habían pasado por ciclos energéticos
de auge y declive antes, y temían pasar por otro. “A ver, esperen un momen-
to”, dijo un participante en el equipo que representaba a las comunidades.
“Van a traer a miles y miles de trabajadores por un número de años, para
luego irse. ¿Cómo vamos a pagar por las escuelas, los policías adicionales y
todo el resto? ¿Y qué haremos cuando se vayan?”
Como era de esperarse, el equipo regulador y de agencias estaban justo
en medio. Su objetivo era balancear las necesidades de la seguridad energé-
tica de Estados Unidos con la necesidad de una buena medida de protección
ambiental. Por un lado, el equipo concedió a nuestro cliente el derecho a sa-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
car agua de varias cuencas de ríos en Colorado; por otro lado, alertó a nuestro

')+
cliente de la contaminación del agua terrestre y el precio a pagar, financiero

como regulador, si sus monitores descubrían dicha contaminación.
Con una presión intensa de los ambientalistas y políticos, el equipo de
agencia y regulación apoyó la legislación que limitaba las emisiones de dióxi-
do de carbono en el proyecto y requería un programa para el embargo de car-
bón; es decir, el almacenamiento subterráneo de carbón a largo plazo.
Más tarde en el juego, el equipo de control cambió el escenario con in-
yecciones que elevaron la crisis energética y pusieron en peligro la seguridad
de los proveedores de petróleo. Por ejemplo, se invocó una historia imagina-
ria del Washington Post que citaba “funcionarios antiguos y actuales de inte-
ligencia de Estados Unidos”. Decía que la presencia sustancial de Hezbollah
entre los chiítas libaneses en el área de la triple frontera de la Foz Di Iguazú
de Sudamérica estaba permitiendo una capacitación conjunta de comandos
venezolanos e iraníes. Se citó al jefe de estrategia de Irán, un Hassan Abassi:
“Una vez que destruyamos 29 sitios en Estados Unidos”, dijo, “destruiremos
la civilización anglosajona”. Los comandos entrenaban con dispositivos por-
tátiles de pulso electromagnético para destruir circuitos electrónicos.
Después, el movimiento tres empezó con la expropiación de petróleo
de Venezuela y Nigeria y el compromiso de Irán con un programa de armas
nucleares que obligaría a un embargo estadounidense.
Las inyecciones en turno desataron un debate de políticas dentro del
equipo de agencia y regulación que comprometió a otros equipos también.
El resultado en el juego fue la introducción de una legislación energética
exhaustiva a nivel federal que incluyó una combinación de conservación,
mayor uso de combustible de diesel y etanol, incentivos para el desarrollo
del esquisto y una inclinación hacia los consorcios, en ocasiones con inclu-
sión del gobierno, para lidiar con proyectos grandes.
Tampoco, los consorcios se limitarían necesariamente a compañías pe-
troleras. En el juego, el equipo de nuestro cliente se resistió a asociarse con
los otros equipos de compañías petroleras y prefirió volar solo. Pero los com-
petidores A y B obtuvieron la atención de nuestro cliente cuando ambos
identificaron a General Electric como un socio natural para construir equipo
de distribución y generación de energía. Con su amplia historia y experien-

'), I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
cia en dichos negocios, GE figuraba para involucrarse en cualquier plan para

extraer el petróleo del esquisto. Si un competidor sacaba a GE de la ecuación
por medio de una asociación preventiva, podía poner en dificultades a nues-
tro cliente. GE pudo probar ser tan crucial que algunos jugadores lo declara-
ron el ganador real del simulacro de combate.
Ante todo esto, la reacción del equipo de mercado fue fascinante. De
nuevo, éstos eran los ejecutivos de nuestro cliente al representar el desem-
peño de los encargados de tomar decisiones en el mercado de capital. Su
enfoque, similar a lo que la mayoría de los inversionistas y analistas hacen
en el mundo real, era en el desempeño a corto y mediano plazos de estas
compañías petroleras públicas. Dieron al equipo local un dolor de cabeza, al
reducir su inventario en relación con los otros dos debido a su liderazgo con
el esquisto, toda la atención no deseada que generaron y la incertidumbre de
los prospectos consiguientes.
El juego terminó sin conclusiones, como debía ser, pero generó muchas
lecciones para cualquiera que contemple el desarrollo y explotación de petró-
leo poco convencional en áreas sensibles a nivel político.
B7=H7D?:;7 >cXajhdZcjcVZgVYZVaiVYZbVcYV!hjb^c^higd
dWa^\VYdnegZX^dhVaVVaoV!adh\^\VciZhbjcY^VaZhZcaVh^cYjh"
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^cYjhig^V fjZ iZc\V jc Vaid ^beVXid Zc Za VbW^ZciZ! hZ\jg^YVY
dÃcVcoVhYZaVXdbjc^YVYZcfjZigVWV_V#
En el juego, los jugadores identificaron media docena de lecciones prin-

cipales:
t Tomar la estafeta de líder puede probar ser benéfico a nivel financiero

en el largo plazo, pero más le vale prepararse para la reacción. Estará en
la mira de los ambientalistas, reguladores y población local escéptica. En
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
esas circunstancias, es probable que si muestra transparencia desde un

')-
principio, esto le pagará dividendos más adelante.
t Tomar acciones solo ciertamente es viable, pero habrá muchos benefi-

cios al asociarse. Esparciría los riesgos financieros, desde luego, y dis-
persaría algo de la artillería entrante de las críticas del proyecto.
t El embargo de carbón es una condición de dichos proyectos masivos.

Ser proactivo en ese punto debe ser una parte esencial de la estrategia.
Es lo correcto, y obtendrá muchos puntos con los ambientalistas por
actuar sin que se le haya ordenado hacerlo.
t Necesita una estrategia coherente para lidiar con los proveedores clave.
En ocasiones, incluso las compañías gigantescas no pueden hacer todo
por ellas mismas. Tiene sentido alinear proveedores, incluso provisio-
nalmente, a principio de la fase de planeación.
t Necesita una estructura coherente para la inversión en infraestructura.

Las comunidades pequeñas pueden recibir los trabajos que traiga consi-
go, al asumir que no degradará nada del ambiente a la vista, pero tienen
el derecho de esperar una ayuda significativa de su compañía para lidiar
con la carga que coloca su presencia en el tamaño y costo de servicios
esenciales.
t Prepárese para enfrentar incluso más incertidumbre de la que imagina-

ba. Siempre decimos a nuestros clientes que estarán obligados a operar
con una información imperfecta o incompleta en un simulacro de com-
bate. En especial, en una empresa que involucra tantas cuestiones po-
líticas, es mejor tomar una página de la operación Desert Crossing (ver
capítulo 3): Espere lo mejor, planee para lo peor.
Cuando realizamos este simulacro de combate, el precio del petróleo

crudo oscilaba en el nivel de 80 a 90 dólares por barril. Mientras escribimos
esto, está cerca de 110 dólares el barril, al haber alcanzado casi 150 dólares
el barril hace un par de meses. Si los precios continúan en esos niveles o se
incrementan, las reservas de petróleo que juzgamos antes poco económicas
para explotar se volverán más atractivas. Ahora, ya se llevan a cabo obras

'). I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
en las arenas de alquitrán canadienses. En Colorado, las obras en la Green

River Formation pueden no estar muy lejos de concretarse.

L os políticos continúan debatiendo la ciencia del cambio climático, pero

los científicos mismos, excepto una minoría relativamente pequeña, se
han unido por una serie de hallazgos acerca de la causa: los seres humanos,
al continuar quemando cada vez más combustibles fósiles, han generado
cantidades cada vez mayores de dióxido de carbono y otros que se llaman
gases de invernadero para liberarse en la atmósfera. Eso ha llevado a un ca-
lentamiento gradual de la superficie terrestre; si esta tendencia no se detiene
y se revierte dentro de las próximas décadas, la existencia de la Tierra puede
estar en peligro.
Encontrar maneras de lidiar con el calentamiento global está sin duda
en el centro de las discusiones de políticas energéticas en Estados Unidos,
Europa, Japón y cada vez más, China e India, dos países vastos y poblados
con economías en rápido desarrollo que enfrentan desafíos ambientales
enormes. Hay una multitud de soluciones propuestas para el problema del
carbón. Una idea, que se discute mucho en Estados Unidos, es imponer un
sistema que se llama tope e intercambio para emisiones de carbón. Alguna
entidad, quizás un cuerpo independiente que designa el Congreso, estable-
cería un tope total para el carbón. Los grupos que queman combustibles
fósiles, las compañías grandes y en especial las de servicios, recibirían un
cierto número de prestaciones para las emisiones de carbón que sean con-
sistentes con el tope. Se establecería un mercado para comprar y vender
prestaciones. Si la compañía de servicios A redujo sus emisiones, tendría
una cantidad mayor de prestaciones y podría venderlas a la compañía de
servicios B, la cual tenía problemas para mantenerse por debajo del tope.
En cada año siguiente, se bajaría el tope, al exigir una reducción obligada en
las emisiones de carbón. En teoría, habría buenos resultados de un sistema
de tope e intercambio: más automóviles con combustible eficiente, procesos de
manufactura más ecológicos, un aire más limpio y, sobre todo, un fin al de-
rretimiento de las capas de hielo polar.
Esto no es cosa fácil. Un sistema de tope e intercambio para el carbón
está trabajando en Europa Occidental. En 1990, en Estados Unidos, se apro-
bó un programa de tope e intercambio para el
@K=7:7I;D;H=xJ?97I

')/
dióxido de sulfuro, la causa de la lluvia ácida, y El juego consistiría en tres

probó ser muy exitoso al reducir las emisiones movimientos, al iniciarse en
y rehabilitar bosques y lagos en el este del país. El 2009 y al extenderse a 2030.
programa del SO2 “transformó por completo el Normalmente, juntamos a
paradigma que había enfrentado históricamente todos los jugadores después de
al cuidado del medio ambiente con el crecimien- cada movimiento para decirles
qué hicieron durante dicho
to económico”, escribió Fred Krupp, presidente
movimiento. Esta vez, prescin-
del Environmental Defense Fund, y su asociada
dimos de las sesiones plenarias
Miriam Horn en su libro provocador Earth: The
y capturamos las jugadas y
Sequel. la información de otras dos
En 2007, una compañía petrolera internacio- maneras. En vez de pedir a los
nal grande nos pidió que creáramos un simula- jugadores que asimilaran libros
cro de combate acerca de un sistema de tope e voluminosos de resumen de
intercambio para una conferencia anual que lle- gráficas e información, creamos
vaba a cabo. El objetivo principal del juego sería carteles enormes que ocupaban
explorar cómo los servicios y los generadores de toda la pared en donde se refle-
energía podían responder en un régimen nacio- jaba el portafolio de energía de
nal de tope e intercambio para el carbón. ¿Cuál cada equipo.
sería el impacto, al depender de las elecciones
estratégicas de uno, en las emisiones de carbón,
uso de energía, actitudes del público y valor del accionista? En pocas pala-
bras, ¿cómo una compañía se vuelve “ecológica” y hace dinero al mismo
tiempo?
La compañía, con una agenda llena para su conferencia, no le dedicaría
mucho tiempo al juego como nosotros lo requerimos usualmente. Por for-
tuna, condujimos un juego de tope e intercambio para ejecutivos de media
docena de compañías de servicios unos meses atrás. Lo tomamos de ahí,
usando el mismo concepto de cuatro equipos competidores de servicios,
pero agregamos dos equipos competidores adicionales, cada uno represen-
tando a la compañía petrolera patrocinadora. Como siempre, un equipo de
control supervisó el ejercicio y un subgrupo de control, un equipo regulador
de hecho, reaccionaba por los intereses reguladores federales y estatales y
por los clientes.
Hicimos otros ajustes para acomodarnos a las limitaciones de tiempo
de nuestro cliente. El juego consistiría en tres movimientos, al iniciarse en

'*& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
2009 y al extenderse a 2030. Normalmente, juntamos a todos los jugadores

después de cada movimiento para decirles qué hicieron durante dicho mo-
vimiento. Esta vez, prescindimos de las sesiones plenarias y aprendimos
las jugadas y la información de otras dos maneras. En vez de pedir a los
jugadores que asimilaran libros voluminosos de resumen de gráficas e in-
formación, creamos carteles enormes que ocupaban toda la pared, de cuatro
por seis pies, en donde se reflejaba el portafolio de energía de cada equipo.
En un periódico ficticio de dos páginas, transmitimos lo que había ocurrido
en el mundo virtual de los equipos, —de hecho, nuestras inyecciones que
cambiaron el escenario— y resumimos los pasos que tomó cada equipo en
el movimiento previo.
El escenario inicial asumió un sistema de tope e intercambio que toparía
las emisiones de carbón a niveles de 2006 en el año 2014. Después de eso, las
prestaciones de carbón se reducirían 2% cada año durante los próximos 15
años. Para la simulación, dividimos al país en dos regiones distintas: Zona
de Carbón y Zona de Gas. En la primera, el precio de mercado de la energía
la establecían sobre todo plantas de combustión de carbón; en la segunda,
principalmente las plantas de combustión de gas. Los equipos competido-
res, todos considerados para propósitos del juego por ser compañías que
cotizan en bolsa, fueron los siguientes:
Dos equipos del cliente, A y B. Cada equipo era una compañía que se in-
tegraba de petróleo y gas con plantas energéticas de combustión de gas e
intereses significativos en energía solar y eólica, y cada uno buscaba ser un
proveedor líder de energía baja en carbón en el futuro.
Heartland. Ésta era una compañía de servicios grande con integración verti-
cal que contaba con un amplio portafolio de generación de energía y un ne-
gocio minorista sustancial. También poseía activos rentables de transmisión
y distribución. Tenía un portafolio pequeño de energía renovable y estaba
en presión de productores independientes de energía como Renew y otras
compañías que se integran de servicios como Miners y NuVolt. Su adminis-
tración batallaba con una estrategia: ¿Debía Heartland recortar sus pérdidas
y cerrar sus plantas energéticas menos rentables o pelear para recuperar la
participación de mercado? También, Heartland estaba en la mira de los me-
dios por no contar con una estrategia de energía renovable.
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
Miners. Su perfil era similar al de Heartland: Había dependido de estaciones

'*'
de energía de combustión de carbón, pero se había diversificado en las últi-

mas dos décadas para también incluir estaciones de energía de combustión
de gas, nuclear e hidroeléctrica. Ahora un CEO nuevo había ordenado una
revisión estratégica que presentaba al liderazgo ejecutivo tres opciones para
cumplir con los objetivos de la compañía de expandir su base de activos
de generación y reducir su huella ambiental. Las opciones eran construir
estaciones de energía renovable en vez de carbón, construir plantas libres
de carbón y construir una mezcla de estaciones de energía nuclear y de com-
bustión de gas, lo cual reduciría los niveles de emisión.
NuVolt. Como otra compañía de servicios con integración vertical de carbón

y gas, NuVolt había trabajado para cambiar sus activos de mercados regula-
dos a mercados sin regulación, principalmente al construir plantas energéti-
cas comerciales en la Zona de Carbón como en la de Gas. Había reducido su
perfil de carbón viejo, lo cual mejoraba sus posibilidades de hacer las cosas
bien en un mundo nuevo de carbón limitado. Se movió hacia la energía
nuclear y comenzó a crear un fuerte portafolio renovable. El CEO quería
expandir los activos de generación de la compañía, pero a algunos gerentes
experimentados les preocupaba un colapso en el precio si demasiado sumi-
nistro inundaba el mercado.
Renew. Esta compañía era una productora independiente de energía; es de-

cir, una firma que producía electricidad y la vendía a compañías de servicios
para su reventa o directamente a los usuarios finales. Sólo con dos décadas
de antigüedad, había creado un portafolio amplio de estaciones energéticas
nuevas con una diversidad significativa, desde combustión de carbón, de
gas, nuclear, hidroeléctrica hasta geotermal. Ajustar los estándares de emi-
sión probaría ser de gran ayuda para la compañía, pensó la administración,
ya que retirarían las plantas más antiguas de carbón.
Quizá fue el tema, el límite de tiempo o las paredes con carteles llenos
de información, pero los jugadores se comprometieron en este juego con
mucha más rapidez de lo que ocurre normalmente en el primer movimien-
to de un simulacro de combate. Había mucho movimiento hacia la energía
nuclear, lo cual significaba peticiones para los reguladores; éstos rechazaron

'*( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
a algunas compañías porque no habían propues-

Quizá fue el tema, el límite de to retirar las plantas antiguas de carbón con la
tiempo o las paredes con carteles rapidez suficiente. Mientras tanto, unos cuantos
llenos de información, pero los equipos desde el comienzo tomaron en serio la
jugadores se comprometieron en energía renovable; eso fue bueno a la luz de un
este juego con mucha más ra- escenario inicial que tenía el Congreso al esta-
pidez de lo que ocurre normal- blecer un Portafolio Renovable Estándar (PRS) a
mente en el primer movimiento
nivel federal para las compañías de servicios eléc-
de un simulacro de combate.
tricos. EL PRS era de 25% para el año 2020 y de
Había mucho movimiento
35% para 2030.
hacia la energía nuclear.
Ambos equipos del cliente, A y B, comenza-
ron a cumplir con los requerimientos de emisión
de tope e intercambio al invertir en tecnología de turbinas de gas relativa-
mente más limpias para plantas energéticas nuevas. También, el equipo B
comenzó a cabildear para imponer impuestos al carbón y al promoverse con
el público como el próximo señor Limpieza. “Nos importan mucho nuestros
clientes y buscamos unir fuerzas con el público para lograr la reducción de
emisiones”, dijo su presidente.
El equipo de Heartland reconoció desde el inicio que llegaba un mundo
nuevo. Su CEO afirmó que la compañía quería extender su historia de exce-
lencia en operaciones en “nuestras nuevas ofertas ecológicas”. Comenzó a
cerrar sus plantas más antiguas de carbón en la Zona de Carbón; en su lugar,
Heartland invirtió en energía geotermal e hizo planes para construir una
planta nuclear nueva y una instalación de turbinas de viento, cada una capaz
de generar 1 000 megawatts de energía, o lo suficiente para servir apenas a
un millón de hogares. Escogió inversiones en mercados regulados como no
regulados, al esparcir así sus riesgos.
También Miners, otra compañía tradicional de servicios, se alejó mucho
de su pasado, al hacer planes para retirar la mayoría de sus plantas antiguas
de carbón. Recientemente, había invertido en energía nuclear y en reno-
vables: instalaciones de energía solar y eólica en territorio nacional como
extranjero. “El legado de Miners de carbón sucio es historia”, dijo su CEO.
“Ahora estamos más allá de la suciedad.”
NuVolt anunció una estrategia de dos partes para reducir su huella de
CO2 y expandir su base en la Zona de Carbón con energía nuclear regulada y
energía eólica sin regular. Sin embargo, los reguladores rechazaron una soli-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
citud de permiso de construcción de una planta nuclear debido a la cantidad

'*)
de tiempo involucrada; en vez de eso, ordenaron que la compañía reestruc-

turara una planta vieja de carbón para mantenerla operacional. En el largo
plazo, quería reemplazar la dependencia en el carbón con un cambio hacia
la energía de turbina de gas, renovables y a la postre energía nuclear.
Renew continuó diversificando su portafolio, al agregar instalaciones de
energía nuclear, de carbón limpio, geotermal y eólica en la Zona de Carbón
y plantas similares en la Zona de Gas. Recalcó que era una “compañía de
servicios desregulada clave”, en las palabras de su CEO, que podía ofrecer
“una gran oportunidad para la generación de energía baja en carbón para
nuestros clientes valiosos en las Zonas de Carbón y de Gas”.
Al final del movimiento uno, era el año 2016, y habían ocurrido cambios.
Había comenzado una reacción violenta contra las rigurosas políticas del
carbón. Un Congreso preocupado por la pérdida de empleo en el territorio
de carbón aprobó subsidios para desarrollar tecnologías de carbón limpio. El
Congreso había relajado su PRS; a las compañías de servicios eléctricos aho-
ra se les requería que tuvieran 20% de sus portafolios en energía renovable
en vez de 25%, y el marco temporal se adelantó cinco años al 2025. Mien-
tras tanto, los reguladores estatales habían tomado acciones para facilitar
la carga financiera de las compañías de servicios que construyeran plantas
nucleares. En vez de esperar hasta que la planta operara para permitir que
una compañía de servicios reflejara el costo de su tasa base, los reguladores
permitieron a las compañías colocar costos en la tasa base cuando se reali-
zaran las inversiones como parte de un programa que se nombra trabajo de
construcción en progreso (CWIP, por sus siglas en inglés). Todavía, el tope
e intercambio era controversial, en parte debido a su complejidad y a la vo-
latilidad de precios.
En el movimiento dos, la mayoría de los equipos permaneció en el mis-
mo curso, pero algunos aceleraron el paso. Por ejemplo, el equipo B del
cliente escogió acelerar su plataforma de producción de energía renovable,
al incluir una inversión enorme en energía solar. Renew hizo nuevas adicio-
nes significativas a su portafolio en energía eólica, solar y geotermal y retiró
una planta vieja de carbón en la Zona de Carbón en 2018.
De acuerdo con nuestro periódico ficticio, en los siete años del movi-
miento dos, de 2016 a 2023, el mercado había comenzado a responder. El
costo de la electricidad había aumentado mucho ya que las compañías de

'** I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
servicios habían reflejado el costo de sus inversiones nuevas en sus tasas

base, con quejas predecibles de los grupos de consumidores. Pero también
las facturas de electricidad incluían exhortaciones a conservar, y los clientes
habían puesto atención. Muchas compañías de servicios habían empezado a
ofrecer programas de administración de demanda para los clientes: incenti-
vos financieros para un aislamiento y reestructuración eficientes, tasas más
bajas en horas que no fueran pico y más. La demanda, en especial durante
las horas que no son pico, de hecho ha aumentado en una tasa más baja y en
algunos casos hasta se ha disminuido.
Una inyección del equipo de control tras el movimiento dos trató de
enfocar las mentes en la razón por la cual atacar los gases de invernadero
era tan importante: en el periódico ficticio, se reportó que la peor sequía en
la historia de Estados Unidos de América se debía al cambio climático, un
incremento agudo en las temperaturas a nivel mundial. El calentamiento
global había empujado los ríos de Colorado y Tennessee a niveles bajos de
agua como nunca se había visto, lo cual ponía en peligro los suministros
hidroeléctricos, dificultaba los esfuerzos de los bomberos y significaba una
amenaza a las economías de estados en el oeste estadounidense y el Valle de
Tennessee.
El movimiento tres dio a los equipos una oportunidad para refinar lo
que habían hecho en los movimientos uno y dos. La mayoría continuó re-
presentando las estrategias que había establecido en dichos movimientos.
Hubo una fusión grande: Heartland adquirió al equipo A del cliente en una
combinación que tuvo sentido debido a sus planes similares. Si hubo un
gran ganador, fue Renew; comenzó el juego con un portafolio de energía
renovable y empezó a construir a partir de ahí, al reducir su huella de emi-
siones y al entregar un valor sólido de accionista en el proceso. Fue casi lo
mismo con el equipo B del cliente. Los otros no lo hicieron tan bien cuando
se trató del valor de accionista.
De hecho, aunque ciertamente acentuamos la competencia en este jue-
go, no se trató en realidad de ganadores o perdedores. El punto más grande
era explorar lo que ocurre en un mundo nuevo de cambio obligado.
Las lecciones fueron vigorizantes:
@K=7:7I;D;H=xJ?97I

'*+
B7=H7D?:;7 AVgZkdajX^c¹kZgYZº^bedcYg{XdhidhZcidYdh
adh _j\VYdgZh/ \dW^Zgcd! hZgk^X^dh! gZ\jaVYdgZh! VbW^ZciVa^hiVh#
AVhXdbeVVheWa^XVhfjZ\ZcZgVcZcZg\VZaXig^XVcZXZhîVc
ZhigViZ\^Vh fjZ YZ ]ZX]d VXZeiZc V hjh dedcZciZh igVY^X^dcV"
aZh! VbW^ZciVa^hiVh n \gjedh YZ ^ciZgh eWa^Xd! Xdbd Za egZX^d
YZXdchZ\j^gaVhVegdWVX^dcZhfjZgZfj^ZgZcYZadhgZ\jaVYdgZh#
JcVedai^XVZ[ZXi^kVYZXVgWcejZYZgZfjZg^gVhdX^VX^dcZhYZa
hZXidgeWa^Xdneg^kVYdVXdgYZXdchjVaXVcXZ#D]!h!aVigVcheV"
gZcX^VejZYZhZgjcVVY^X^chVW^VVaYZhVggdaadYZedai^XVh#
Los aprendizajes críticos:
t Todo mundo quiere volverse ecológico, pero más vale que todos nosotros
nos preparemos para pagar por hacerlo. Es probable que los cambios
importantes en el perfil de generación de energía que buscan una reduc-
ción aguda en las emisiones de carbón tengan efectos profundos en los
precios. No hay comida gratis; de hecho, esta comida puede probar ser
muy cara. No es un accidente que California, probablemente el estado
más ecológico, tenga algunas de las tasas de servicios más altas en el
país.
t Si no hay una aceleración para desarrollar tecnologías para limpiar car-

bón, el gobierno puede tener que subsidiar su desarrollo. De otro modo,
puede tomar demasiado tiempo para que las compañías tradicionales de
servicios se deshagan de sus plantas viejas y contaminadoras. También,
las energías renovables pueden requerir subsidios.
t Las compañías de servicios eléctricos de la nación no pueden resolver

este problema por sí solas, incluso con un programa de tope e intercam-
bio que funcione. El gobierno tendrá que involucrarse, de manera básica
al conducir a la industria hacia la solución que quiere.
97FÐJKBE
&%
NO COMBATA EN
EL ESCENARIO:
EL LADO POSITIVO
E
n ocasiones, el resultado de un simulacro de combate revela mucho
al revelar muy poco; es decir, el resultado sirve como un espejo que
se coloca para reflejar el mercado real. Desde luego, los simulacros
de combate para o sobre compañías pueden exponer el interés propio de una
compañía que estaba oculto antes del juego debido a que fuerzas institucio-
nales, o negocios como es usual, lo descubren con o sin intención. Entonces
están los simulacros de combate que son proféticos para nosotros. Insisti-
mos con la pasión de fanáticos que los simulacros de combate no predicen el
futuro. Posicionan escenarios posibles; los jugadores toman esos escenarios,
discuten cómo proceder y trabajan en esos puntos, y después, en ocasiones,
son los mismos jugadores quienes apuntan hacia un resultado de acción. A
veces ese resultado en un juego termina al predecir una decisión corporati-
va en el futuro, incluso si la decisión en el mundo real es de no actuar. Los
dos simulacros de combate siguientes que se relacionan con fusiones dejan
claro ese punto: el primero con una fusión que estuvo bien y el segundo con
una fusión que no sucedió.
'*-

'*. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI

Insistimos con la pasión de
fanáticos que los simulacros de
combate no predicen el futuro.
Posicionan escenarios posibles;
E n agosto de 1991, los confabuladores comu-
nistas trataron de tomar el poder del jefe del
partido soviético Mikhail Gorbachev. Fallaron de
los jugadores toman esos esce- modo miserable, pero aún así aseguraron su lu-
narios, discuten cómo proceder gar en la historia como modelos torpes de la ley
y trabajan en esos puntos, y de consecuencias que no se desean. En menos de
después, en ocasiones, son los un mes, el presidente ruso Boris Yeltsin se había
mismos jugadores quienes
vuelto una celebridad política improbable, la vie-
apuntan hacia un resultado de
ja Unión Soviética colapsó y el final de la Guerra
acción. A veces ese resultado en
Fría estaba a la vista.
un juego termina al predecir
una decisión corporativa en el Por la misma época, estábamos poniendo los
futuro incluso si la decisión en toques finales a un simulacro de combate que
el mundo real es de no actuar. se diseñó para la FMC Corporation. Permítanos
unos momentos y responderemos a su pregun-
ta, que probablemente es: ¿Y cuál es la conexión
entre este simulacro de combate particular y la caída del imperio soviético
junto con el fin de la Guerra Fría?
FMC comenzó su vida como Food Machinery Corporation, un nombre
apto para un fabricante de principios del siglo XX de equipo que lavaba, seca-
ba, organizaba y empacaba productos cítricos. Sin embargo, para la Segun-
da Guerra Mundial, la compañía creaba vehículos militares como químicos
especiales, y floreció en las cuatro décadas siguientes cuando la Guerra Fría
aumentó los presupuestos de defensa de Estados Unidos. Entre los produc-
tos que más se conocen del Grupo de Sistemas de Defensa estaba el M113
Armored Personnel Carrier y el Bradley Fighting Vehicle. Pero las órdenes
para vehículos de combate de oruga comenzaron a estancarse a mediados
de la década de los ochenta y cayeron de manera estrepitosa al final de la
década cuando Polonia y otros satélites soviéticos quedaron libres, al llevar
al imperio a la perdición.
Nuestra firma comenzó a trabajar con FMC un par de años antes del jue-
go, en parte porque su alta administración creyó que el declive en los merca-
dos de defensa continuaría y quizá incluso se aceleraría con un dividendo de
DE9EC87J7;D;B;I9;D7H?E0;BB7:EFEI?J?LE
paz posterior a la Guerra Fría. Los líderes de FMC pensaron que la respuesta

'*/
a sus problemas era una fusión, y en el momento que nos pidieron crear un
simulacro de combate acerca de su estrategia, ya habían establecido un socio
prospecto para la unión: la división de Land Systems de General Dynamics,
que creó el M1 Abrams Main Battle Tank. Habían hecho los cálculos y descu-
brieron que una combinación con su Defense Systems Group tenía sentido
financiero; había economías de escala en una fusión, incluso en un mercado
en problemas de vehículos de combate de oruga. Ahora era el momento de
probar la proposición en un simulacro de combate.
Al diseñar el juego, teníamos un equipo de mercado y cuatro de compe-
tidores: por supuesto, FMC y General Dynamics, pero también incluimos
otros dos, uno de los cuales era la división BMY de Harsco Corporation.
También BMY estaba en el negocio de la defensa, al producir vehículos de
recuperación de tanques y piezas de artillería.
Comenzamos a jugar el juego y los equipos de FMC y General Dynamics
simplemente no podían concretar un trato. Los miembros del equipo de GD
no veían por qué General Dynamics necesitaba a FMC; reconocieron que las
dos compañías tenían sistemas militares separados y que GD estaba en el
umbral de vender sus tanques en todo el mundo a países con la necesidad
de actualizar sus fuerzas terrestres. Recuerde, éstos eran ejecutivos de FMC
que jugaban en ambos equipos, y ambos equipos decían que un trato no
tenía sentido con base en las cifras que habían calculado.
De hecho, en el segundo movimiento, a un gerente de FMC que jugaba
en el equipo local se le ocurrió otra propuesta. “Miren, lo que debemos hacer
es juntarnos con BMY porque ellos construyeron esos obuses que están al-
rededor del mundo”, dijo el ejecutivo de FMC. “Todos los países de la NATO
los tienen, y la mayoría de nuestros otros aliados tienen versiones de ellos.”
Agregó que todas esas piezas de artillería, o al menos la mayoría de ellas, ne-
cesitarían reconstruirse. “Podemos ayudarles con eso. Y podemos combinar
nuestros activos de manufactura para lograr ahorro de costos.” Al final del
movimiento dos, FMC terminó al asociarse con BMY para crear una compa-
ñía nueva, la cual pareció tener mucho éxito cuando el equipo imparcial de
mercado hizo proyecciones a cinco años.

'+& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
El jefe del Defense Systems Group de FMC era Thomas W. Rabaut y

no estaba comprendiendo. Al menos dos veces en el transcurso del juego,
se paró y dijo a su gente, sobre todo a los equipos de FMC y BMY, pero por
extensión a todos en la sala, que repensaran el problema. Ese resultado, dijo,
era algo loco. FMC había hablado acerca de la necesidad de hacer un trato
con General Dynamics por dos años, ¿y ahora este simulacro de combate
dice que debemos combinarnos con BMY? Él y otros insistieron en que el
problema debía ser el modelo de mercado que utilizábamos. Se estaba po-
niendo muy irritable la situación.
En vez de proseguir con el movimiento siguiente, dijimos a todos que to-
maran un descanso mientras que revisábamos el modelo de mercado. Des-
pués, con hipótesis diferentes, volvimos a jugar rápidamente el juego y lle-
gamos a la misma conclusión: BMY era el socio de fusión que parecía ideal.
Aun así, Rabaut y sus asociados no se convencían. Todo el juego comenzaba
a volverse agua. Pero Mark Frost, uno de los coautores de este libro, tuvo
una idea. Al final de ese día, tomamos un representante de cada equipo
competidor y los llevamos a una habitación con el equipo de mercado. Muy
bien, dijimos, ¿y qué tal si el modelo de mercado mirara a 10 años adelante
en vez de cinco? ¿Harían algo diferente? Los representantes de los equipos
regresaron con sus compañeros de equipo, éstos se reunieron, y jugamos el
juego de nuevo, y obtuvo el mismo resultado.
En todo el proceso, jugamos el juego cuatro veces con hipótesis distintas
de mercado y llegamos a la misma respuesta las cuatro veces: Un trato con
BMY no sólo era la mejor opción de fusión, sino que produciría un resultado
magnífico. Aun así FMC se resistía. En ese punto, todos estaban un poco
exhaustos. Teníamos programado reunirnos a la mañana siguiente, pero la
gente de FMC regresó a sus oficinas más tarde e hicieron sus cálculos al usar
sus propias hojas de cálculo. De repente, se hizo la luz.
A la mañana siguiente, Rabaut tomó posesión del simulacro de combate
al reconocer que BMY era un socio superior de fusión. Las razones parecían
obvias en retrospectiva, pero requirió del simulacro de combate para reve-
larlas. El Bradley Fighting Vehicle de FMC se construía usando un proceso
especial para revestirlo con una armadura de aluminio laminado. También,
el tanque de batalla M1 de General Dynamics era un vehículo de combate
con armadura, pero casi no se parecía al Bradley en cuanto a su manufactu-

'+'
ra. Su armadura estaba hecha de capas de acero, cerámica, plástico y Kevlar.

Las líneas de producción eran completamente diferentes y reajustar para
acomodar ambos vehículos sería muy caro, si es que era posible.
Por el contrario, BMY armaba sus vehículos con aluminio laminado,
y su instalación de manufactura utilizaba las mismas herramientas que el
grupo de defensa de FMC, con excepción de que BMY hacía su trabajo en
una planta mucho más moderna en York, Pennsylvania. El grupo de defensa
de FMC podía mudarse a York, usar la instalación relativamente nueva de
BMY y mantener los costos de reajuste a lo mínimo. Encajaba perfecto.
Tom Rabaut era un graduado de West Point que pasó cinco años en
el ejército antes de moverse al sector privado. También, tenía un MBA de
Harvard, todo de todo, un sujeto muy impresionante. En la sesión final del
juego, todos se habían relajado un poco, y Tom ya no peleaba el resultado
del simulacro de combate. Pero había otra cuestión en su mente. También,
su grupo tenía una adquisición pendiente de una pequeña compañía espa-
cial, no toda ésta sino una división que construía equipo de comunicación
militar. Ahora, a la luz de lo que había ocurrido, agregar otro componente de
defensa que no se relacionaba en lo absoluto con la misión principal rede-
finida de FMC, es decir, la fusión estratégica con BMY, parecía una noción
equivocada para todas las personas en la habitación. “Esta idea es de verdad
absurda”, dijo. “¿Por qué nadie me dijo que era una idea tan absurda?” Tom
Rabaut era una personalidad poderosa, y su estilo de operación no motivaba
exactamente a una reacción entre sus gerentes. Pero un sujeto de FMC se
alejó de la pared, se mantuvo firme y contestó la pregunta de Tom: “Porque
fue su idea, jefe”. La habitación se quedó en silencio.
Siempre hemos dicho a nuestros clientes que los simulacros de combate
deben jugarse en un ambiente sin faltas ni culpas; de otro modo, los geren-
tes medios o los funcionarios jóvenes en la milicia pueden estar tentados a
censurarse a sí mismos para complacer a sus jefes. En este caso, y para el
crédito de Rabaut, captó el mensaje fuerte y claro. Había estado listo para
gastar varios cientos de millones de dólares para comprar una compañía que
básicamente carecía de valor para él.

'+( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Ahora, en ese momento de reconocimiento,

Está bien tener una estrategia el trato con la compañía espacial tuvo una muer-
al entrar en el simulacro de te apropiada.
combate. Nuestro trabajo es Está bien tener una estrategia al entrar en el
probarla con todo el rigor po- simulacro de combate. Nuestro trabajo es probar
sible. Los participantes pueden esa estrategia con todo rigor posible. Los parti-
pelear el escenario, aunque
cipantes pueden pelear el escenario, aunque
siempre los prevenimos de hacer
siempre los prevenimos de hacer eso, y pueden
eso, y pueden cuestionar el re-
cuestionar el resultado de las deliberaciones de
sultado de las deliberaciones de
los equipos, las hipótesis hechas los equipos, las hipótesis hechas en los modelos
en los modelos de mercado e de mercado e incluso nuestros motivos. Pero no
incluso nuestros motivos. tenemos a un perro en la pelea. En ocasiones,
un simulacro de combate ratifica una estrategia,
a veces sugiere llevarla a una dirección un poco
diferente y otras veces lleva a un resultado que nadie pudo haber anticipado.
Es el teorema de la imposibilidad que entra de nuevo en acción: El poder del
juego está en el aprendizaje de experiencia de los expertos reales; en este
caso, la gente del grupo de defensa de FMC. Fueron sus mentes colectivas
las que asombraron la habitación.
En enero de 1994, cuando Tom Rabaut era vicepresidente y gerente ge-
neral del Defense Systems Group de su compañía, FMC y Harsco llegaron
a términos y formaron una compañía nueva, United Defense LP. Ésta, con
sede en York, Pennsylvania, combinó los negocios de defensa de las dos
compañías. Tres años después, el Carlyle Group, uno de los principales in-
versionistas de valores privados en Estados Unidos de América (y el dueño
mayoritario de Booz Allen Hamilton desde julio de 2008), compró United
Defense, el cual Rabaut dirigía como presidente y CEO, por 880 millones de
dólares. Rabaut continuó operando United Defense con gran éxito. Carlyle
puso a la renombrada United Defense Industries a cotizar en bolsa a finales
de 2001. Menos de cuatro años después, BAE Systems, un contratista gran-
de de defensa, compró UDI. El precio de venta fue de casi 4 200 millones de
dólares.
El curso de acción recomendado del simulacro de combate resultó ser
profético y rentable.

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VbWVheVgiZh#
H ace unos años, un jugador grande en el negocio de la nutrición huma-

na, parte de una compañía grande transnacional, nos pidió que diseñá-
ramos y condujéramos un simulacro de combate acerca de una adquisición
potencial. El jefe de esa división, la cual hacía vitaminas y otros suplementos
y los comercializaba a los fabricantes de alimentos, consideraba una adqui-
sición que representaría, en efecto, un paso hacia la integración vertical. El
objetivo potencial era una llamada casa de sabores.
Cuando una compañía de alimentos cocina un producto nuevo o quiere
alterar uno existente, contrata una firma que se especializa en crear el sabor
del producto, así como su aroma. La compañía de alimentos puede poner su
solicitud en una subasta competitiva para, digamos, cinco casas de sabores
preferidas; después, escoge la que le gusta más y manufactura el sabor en sí
o lo subcontrata. De igual manera, con frecuencia, estos centros de sabores
diseñan las esencias para perfumes, y a pesar de su tamaño, tienden a tener
un aura de artesanos a su alrededor. El jefe de división consideró que juntar
una casa de sabores con su grupo de nutrición humana ofrecería compras
de una parada para las compañías alimenticias, al darle algo de ventaja en el
precio y quizás una participación mayor de mercado.
El juego de tres movimientos, cada uno representando dos años en tiem-
po, comenzó con la hipótesis de que nuestra compañía cliente había adqui-
rido la casa de sabores, había cerrado su negocio de perfumes y había inte-
grado el resto a su unidad de nutrición humana. En el primer movimiento,

'+* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
la idea era desarrollar una estrategia que avanzara. El segundo movimiento

sería una prueba de dicha estrategia, y el tercero era para examinar si se
sostendría la estrategia. En el simulacro de combate, los equipos competi-
dores incluían a nuestro cliente, otra casa de sabores que era una competi-
dora tradicional de la adquisición potencial, una compañía que competía en
ingredientes saludables con nuestro cliente antes de la adquisición, y una
compañía de valores con muchos recursos económicos con una unidad in-
terna de ingredientes saludables y algunas adquisiciones recientes en el ne-
gocio de sabores. Un equipo de mercado representaría a clientes existentes y
potenciales y ofrecerían retroalimentación acerca de estrategias y tendencias
de mercado. Como es usual, un equipo de control representaría a todos los
demás, miembros de la mesa directiva, otros competidores y reguladores
y proporcionaría una guía completa. Los equipos competidores tomarían
acciones estratégicas en tres segmentos de mercado: sabores, nutrición tra-
dicional o ingredientes saludables como vitaminas y minerales, y nuevos
ingredientes saludables como ácidos grasos omega tres y proteínas de soya.
Desde el inicio, en el movimiento uno y también en los siguientes, al
equipo local, nuestro cliente, lo rechazaron en casi todos los turnos. Una
compañía alimenticia, que se representa por el equipo de mercado, diría:
“Miren, queremos introducir una nueva bebida mineral que sepa a frutas
y contenga ingredientes saludables”. Nuestro cliente ofertó para conseguir
el negocio, al juntar su componente de sabores con ingredientes saluda-
bles, pero resultó que las compañías alimenticias no se interesaban. Que-
rían comprar un diseño de sabor y después comprar los ingredientes entre
muchos proveedores potenciales. La casa de sabores competidora fue más
atractiva para las compañías de alimentos porque no se ataba a ninguna
compañía de ingredientes saludables; se inclinaría por múltiples proveedo-
res de ingredientes, incluso por los chinos, que se habían convertido en ju-
gadores importantes en el juego de ingredientes, y reducirían costos para la
compañía alimenticia. En resumen, la sinergia que anticipó nuestro cliente
de juntar una casa de sabores con una unidad de ingredientes nutricionales
en una empresa resultó ser fugaz. Cuando la casa de sabores adquirida se
marcó con nuevos colores corporativos, perdió su brillo ante los ojos de las
compañías alimenticias como clientes.

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La gran idea habló directamente por una de las dos lecciones clave de
este simulacro de combate:
t Esta fusión era desigual a nivel de cultura corporativa. La casa de sabores

era artesanal, con una fuerte identidad individual; la matriz de la divi-
sión de nutrición humana era una compañía enorme con docenas de
unidades comerciales y una cultura corporativa que recalcaba la asimila-
ción. Simplemente no encajaban.
t Los jugadores de un solo segmento tuvieron una ventaja competitiva en

comparación con una nueva unidad comercial combinada. Al apegarse
a sus modelos comerciales actuales, con algunos pequeños ajustes, es-
tos líderes de segmento podían seguir siendo muy competitivos e incre-
mentar su negocio. La adquisición podía funcionar si la casa de sabores
continuara operando de manera independiente. ¿Pero como parte de
una unidad comercial fusionada? De ninguna manera, y eso llevó a la
segunda perspectiva más importante.
Nuestro cliente captó el mensaje fuerte y claro: poco después, la adquisi-

ción potencial se hizo humo.
97FÐJKBE
&&
TODOS LOS PELIGROS,

TODO EL TIEMPO
A
quí hay una pequeña historia. No hace mucho conducíamos un si-
mulacro de combate para una organización de servicios financie-
ros que, entre otros escenarios, postuló un ataque terrorista en una
instalación de datos; este centro de procesamiento se construyó y se con-
figuró para dirigir una categoría particularmente crucial de transacciones
financieras. En el juego, el COO de la compañía, al jugar en el equipo de
la compañía, pareció tomar las cosas con calma: “Vamos sólo a pasar esa
función al sitio de respaldo”, dijo. La compañía había gastado varios cientos
de millones de dólares en el sitio de respaldo, que lucía igual de imponente
que la instalación de lanzamiento de la NASA en Florida, “Sólo páselo ahí”,
repitió.
“No podemos hacer eso, señor”, dijo una voz tentativa desde la parte
trasera de la habitación.
El COO se sintió agraviado: “Bueno, ¿por qué no? Compré esa función
para todos los otros sitios de respaldo; ¿por qué no puedo pasar éste?”
“No lo sé, señor, pero no lo compró para este sitio”, dijo la vocecita.
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'+. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
El COO miró hacia abajo, al parecer examina sus zapatos caros por va-
rios dolorosos segundos, después subió la cabeza y dijo: “Podría comprarlo
ahora, por favor.”
La capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuesta potencialmente a

peligros a los que debe adaptarse al resistirse o cambiar a fin de alcanzar
y mantener un nivel aceptable de funcionamiento y estructura.
É sa es la definición de “capacidad de recuperación” de acuerdo con la Uni-

ted Nations International Strategy for Disaster Reduction. En el mundo
posterior al 9/11, la capacidad de recuperación se ha vuelto un tema impera-
tivo y crítico para los gobiernos democráticos y las organizaciones del sector
privado.
Han pedido a nuestro grupo de simulacros de combate que conduzcan
muchos simulacros que se diseñan para probar la capacidad de recupera-
ción de instituciones financieras. En el proceso, las instituciones financieras
y nosotros hemos aprendido mucho, ni más ni menos que los hombres y
mujeres a cargo de estas vasijas enormes de miles de millones o incluso
billones de dólares subestiman a menudo cuán vulnerables son sus orga-
nizaciones. Éstas no son bravatas tan falsas porque es una condición del
mundo que conocen: Cuando dirige una organización que está participando
en un mercado mundial vibrante, la pérdida de cientos de millones o de mil
millones de dólares —quizá incluso en un solo día— es, si no es que común,
al menos algo que se espera una y otra vez. Estos hombres y mujeres viven
con una incertidumbre familiar todos los días. Son lo que Robb Kurz llama
los “Capitalistas Galácticos”, los nuevos amos del Universo. ¿Sorprende que
se sientan invencibles?
Pero no son invencibles. Las amenazas a las grandes instituciones pue-
den comenzar con algo pequeño, que no signifique un peligro inmediato al
organismo, pero que entonces crece y se expande y se hace mucho más gran-
de, hasta que cuenta con la suficiente magnitud y velocidad para desafiar la
capacidad de una organización para dirigir la amenaza con efectividad. Sólo
piense en la velocidad con que la crisis de hipotecas sub-prime arrasó con las
instituciones financieras en 2007 y 2008.
La vasta mayoría de las compañías grandes
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'+/
y complejas realiza cierto tipo de planeación de En el mundo posterior al 9/11,

continuidad comercial (PCC), pero hay un con- “diversidad” se ha vuelto una de
flicto sutil en la mayoría de las empresas entre las nuevas palabras de moda en
la gente que opera las líneas grandes de nego- la planeación de capacidad de
cios y la gente a cargo de la PCC. ¿Cómo puede recuperación; esto es, la diversi-
ser esto? Los ejecutivos de las líneas de negocios dad en servicios que se entregan
como la energía eléctrica y las
buscan la organización más eficiente y produc-
comunicaciones.
tiva posible, todo lo mejor para maximizar los
ingresos y minimizar los costos. La planeación
de continuidad comercial es un costo. Cuesta dinero construir centros de
respaldo y comprar otras maneras de redundancia. En otras palabras, para
apoyar la capacidad de recuperación, necesita distribuir recursos a contin-
gencias que espera y de hecho cree que nunca ocurrirán. Debido a que ese
dinero representa una desviación de la inversión que de otro modo serían ac-
tivos que se generan de utilidades, la utilidad y la capacidad de recuperación
están en una tensión dinámica entre sí. Con mucha frecuencia, la capacidad
de recuperación sufre hasta que una crisis a nivel de compañía deja en claro
que los altos ejecutivos en realidad no caminan sobre el agua.
Es por ello que al CEO y su gente en los puestos altos les beneficiaría
probarse a sí mismos y a sus organizaciones contra una crisis imaginaria
en un simulacro de combate. En el mundo posterior al 9/11, “diversidad” se
ha vuelto una de las nuevas palabras de moda en la planeación de capacidad
de recuperación; esto es, la diversidad en servicios que se entregan como la
energía eléctrica y las comunicaciones. Hicimos un juego para una institu-
ción financiera que quería probar la capacidad de recuperación de un sitio
de informática. En nuestra entrevista previa al juego con los ejecutivos de la
compañía, estaban muy orgullosos de su diversidad en telecomunicaciones
para el sitio: tenían tres líneas de tres proveedores diferentes entrando en el
edificio. No obstante, resultó que aquellas tres líneas se reunían en un solo
interruptor en una instalación de telecomunicaciones que se ubica a unos
kilómetros del sitio. Si por alguna razón fallaba esa instalación de telecomu-
nicaciones, su operación de informática se volvería ciega, sorda y muda.
Queremos llevarlo por medio de dos simulacros de combate, cada uno
para una institución financiera grande con oficinas, operaciones y sucursa-
les en Estados Unidos y en docenas de otros países alrededor del mundo.

',& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
(Hemos puesto nombres ficticios a las instituciones por razones de confi-

dencialidad.) Llamamos a estos simulacros de combate de todo peligro, o
simulaciones, porque las organizaciones financieras de este tamaño, alcan-
ce y visibilidad lucen particularmente expuestas a múltiples amenazas que
pueden pegarles una a la vez, todas al mismo tiempo o cualquier cosa en el
medio. La idea detrás de estos juegos de todo peligro es colocar escenarios
posibles, algunos de ellos sin duda hostiles, que revelen debilidades que una
organización puede compensar con una planeación estratégica más inteli-
gente que no descarta las posibilidades de los peores casos.

P an-Europa Bank International es un gigante mundial, una institución

enorme y próspera con operaciones en cada faceta de la banca, corredu-
ría, administración de dinero y más. La época en el mundo real era la prima-
vera de 2006, pero el escenario inicial en el mundo del simulacro de combate
de Pan-Europa era un año en el futuro: la primavera de 2007. Diseñamos
un juego para que lo jugaran tres equipos: dos que representan los geren-
tes experimentados del banco y el tercero, las funciones corporativas como
líneas específicas de negocios, comunicaciones, relaciones gubernamenta-
les y marketing. Intentamos hacer el equivalente a lo que hemos hecho en
ciertos juegos militares; es decir, planeamos estresar al cliente. En este caso,
el objetivo específico era probar cómo actuaba el banco en una serie de am-
bientes perturbadores.
El comienzo del movimiento uno estableció la tónica: Comenzamos con
un escenario inicial de tensiones internacionales que causaban reacciones
en cadena en mercados financieros clave. Las tensiones entre los musulma-
nes sumitas y los chiítas continuaban plagando el Medio Oriente, al colocar
una presión mayor en los gobiernos a lo largo de la región y también en el
sur de Asia. El sentimiento antioccidental, en especial el antiestadouniden-
se está creciendo. Pan-Europa Bank tiene lazos muy visibles con algunos
de estos países musulmanes, y por ello estaba expuesto a críticas y protes-
tas. El caos se desata en Pakistán cuando los terroristas atacan a sus líderes
políticos: Pervez Musharraf es asesinado. India toma ventaja del tumulto,
al mover tropas hacia Kashmir, y la milicia de

','
Pakistán responde de igual modo. Hay rumores Un punto que recalcamos

de que el gobierno de Estados Unidos considera antes, durante e incluso después
una evacuación no combativa para ambos países. de un simulacro de combate
Mientras tanto, un país en desarrollo en donde es que por más increíbles que
Pan-Europa Bank tiene operaciones importantes puedan parecer estos escenarios,
habla acerca de un mayor control del gobierno suceden cosas increíbles en el
de su industria de la banca, incluso hasta de una mundo real todo el tiempo. No
posible nacionalización de intereses extranjeros. discuta acerca de la posibilidad;
Los precios del petróleo y las tasas de interés su- acepte lo que ve y escucha como
ben de manera estrepitosa, los precios de las ac- una simulación de lo que puede
ciones caen y empiezan a surgir señales de pro- pasar y tome decisiones que se
blemas en los fondos grandes de cobertura. basen en ello. ¿No hay informa-
Éste fue un escenario inicial muy complica- ción suficiente? Qué pena, pero
do, pero no inapropiado. No estamos en el ne- tome decisiones todos los días
gocio de jugar gotcha. En vez de eso, queríamos con información incompleta.
retar a los ejecutivos del banco y hacerlos sentir
razonablemente cómodos con la simulación; en
otras palabras, queríamos que pensaran que este escenario podía ser posible
en su mundo.
La compañía reacciona con confianza al escenario, incluso cuando nues-
tro grupo de control aumentó la presión con “inyecciones”: cambios en el
escenario que reflejan cambios en el ambiente simulado. Las inyecciones
incluyen inteligencia que indica posibles ataques terroristas en instituciones
financieras clave. Una computadora portátil recuperada contiene detalles de
la infraestructura y redes informáticas de Pan-Europa Bank, así como los
activos de transportación aérea y terrestre del banco. Mientras tanto, el presi-
dente nuevo en el país en desarrollo que se mencionó en el escenario inicial
exigió todos los documentos en relación con la compra de Pan-Europa Bank
de un banco local hace cinco años. Las acciones de Pan-Europa comienzan
a caer mucho tras rumores de que inversionistas extranjeros grandes en el
Medio Oriente y en otros lados pueden estar deshaciéndose de acciones. Los
problemas de los fondos de cobertura empeoran, y los clientes de riqueza
privada del banco sufren algunas pérdidas significativas. La Reserva Federal

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quiere una actualización de los problemas del banco. Entonces CNN saca
una historia: El Department of Homeland Security, dice un corresponsal,
está evaluando un reporte de inteligencia de que terroristas han ubicado
como objetivo las instalaciones clave de Pan-Europa Bank en Estados Uni-
dos. De acuerdo con CNN, las autoridades creen que los ataques pueden ser
inminentes. De repente, uno de los problemas de Pan-Europa Bank saltó a
la vista del público.
Estas inyecciones no son exactamente sencillas, y llegan a los participan-
tes mientras discuten el escenario inicial, al complicar sus deliberaciones.
Un punto que recalcamos antes, durante e incluso después de un simulacro
de combate es que por más increíbles que puedan parecer estos escenarios,
cosas increíbles suceden en el mundo real todo el tiempo. No discuta acer-
ca de la posibilidad; acepte lo que ve y escucha como una simulación de lo
que puede pasar y tome decisiones que se basen en ello. ¿No hay informa-
ción suficiente? Qué pena, pero tome decisiones todos los días con infor-
mación incompleta. No es diferente aquí.
Dijimos a los equipos que después del movimiento uno, les pediríamos
que evaluaran la situación, midieran su impacto en toda la organización y
sus operaciones, y que dijeran a los otros participantes y al equipo de control
cuáles acciones necesitarían tomar y cuál mensaje necesitarían transmitir a
los clientes, accionistas, empleados y reguladores.
Los dos equipos de altos gerentes no vieron ninguna crisis sistemática,
aunque concedieron que una era posible y que las dificultades individuales
podían empeorar muy rápido. En su mayoría, los mecanismos regionales
de respuesta ante crisis del banco estaban operando. ¿El país en desarrollo
que amenazaba la subsidiaria de Pan-Europa? “Es sólo ruido”, dijo uno de
los altos ejecutivos. “Si el líder del país nacionaliza, que así sea. Podemos
soportar el golpe financiero.”
Con respecto a los fondos de cobertura, se necesitaba más información
para realizar una evaluación clara, aunque debían reducirse las exposicio-
nes. Las amenazas físicas en Pakistán e India debían ser una mayor priori-
dad que los rumores de amenazas en Estados Unidos, al menos hasta que
los altos gerentes tuvieran información más completa. Mientras tanto, se
restringiría cualquier actividad nueva del banco en el Medio Oriente.
La seguridad de los empleados, dijeron, debía ser prioritaria, los planes

',)
de contingencia debían afinarse y los escenarios de riesgo para la adminis-

tración debían revisarse. Las comunicaciones corporativas deben producir
emitidos de prensa que resuelvan la situación así como minutas internas
para todos los empleados. Nueva York está entre las prioridades más altas.
La administración comenzó a reconocer que las operaciones en el centro
financiero de Estados Unidos son críticas. Pero hasta ahora, la situación no
está fuera de control. Los sucesos difíciles pero discretos pueden dirigirse,
incluso si eso significa una pérdida financiera significativa. En otras pala-
bras, en gran parte, es negocio como siempre.
Pero el negocio como siempre se vuelve inoperante en el movimiento
dos, cuando el escenario evoluciona y el daño a la compañía se vuelve apa-
rente. En el escenario, las autoridades de inteligencia de Estados Unidos
tienen una fuente que ofreció información con detalle acerca de actividades
terroristas potenciales contra el banco, información que provino de Pakistán
y que se vincula con Al-Qaida. La información incluye detalles de instalacio-
nes informáticas clave, evidencia de credenciales falsificadas para brindar
acceso a las oficinas centrales del banco e información que identifica avio-
nes, helicópteros, camiones y camionetas del banco. En un punto, al respon-
der a un aumento de la tensión en inteligencia que sugiere posibles ataques,
las autoridades de antiterrorismo recomiendan una evacuación del edificio
donde se ubican las oficinas centrales del banco.
Los reportes de prensa en el New York Times y en la BBC apuntan a la
información de los clientes del banco, como nombres, números de cuenta y
balances, números del seguro social, que aparece en un sitio Web ligado al
sitio Web principal del banco. El banco niega involucrarse, elimina el sitio
Web y promete investigar. Pero el sitio Web pudo haber estado abierto por
más de 24 horas, y hay reportes de que han penetrado en las cuentas de
clientes. A los analistas financieros les preocupa que la confianza del con-
sumidor en el banco pueda minarse. No ayuda que el proveedor principal
del banco de outsourcing de procesos comerciales, en el sur de Asia, esté en
investigación por vínculos con el crimen organizado.
Mientras que los equipos comienzan a batallar con el escenario del mo-
vimiento dos, inyecciones agobiantes sacuden al banco incluso más. Ese país

',* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
en desarrollo ha puesto a los altos funcionarios

Ahora el Wall Street Journal del banco en arresto domiciliario por no propor-
está en el caso: Una pieza cionar los documentos que les habían solicitado.
importante a darse a conocer A medida que aumentan las tensiones entre Pa-
mañana genera preguntas kistán e India, Estados Unidos ordena a todo el
acerca de las violaciones de personal de gobierno no esencial que abandone
seguridad, las vulnerabilidades esos dos países; mientras tanto, el Pentágono, de
de los fondos de cobertura del acuerdo con el Washington Post, ha comenzado
banco y su reputación decaída, una planeación expedita para una orden posible
de hecho, su futuro. de evacuación no combativa.
Y eso no es nada. Los clientes del banco co-
mienzan a cerrar sus cuentas debido a las viola-
ciones de seguridad. Se empiezan a formar filas en las oficinas de las sucur-
sales, y los retiros de los cajeros automáticos del banco rematan. Pero no es
el dinero lo que buscan los atacantes cibernéticos. El gobierno y los investi-
gadores del banco pronto aprenden que el objetivo es el robo de identidad,
lo que desencadena aún más pánico entre muchos clientes del banco. En
cuestión de días, más de 10% de los clientes del banco cierran sus cuentas.
Eso significa decenas de miles de millones de dólares y euros en movimiento.
Los reguladores del banco intensifican su revisión de operaciones bancarias
y miembros molestos del Congreso, a los cuales les asedian constituyentes
desesperados, llaman a los altos ejecutivos del banco a Washington para testi-
ficar ante los comités apropiados. Ahora, el Wall Street Journal está en el caso:
Una pieza importante a darse a conocer mañana genera preguntas acerca de
las violaciones de seguridad, las vulnerabilidades de los fondos de cobertura
del banco y su reputación decaída, de hecho, su futuro.
Los equipos toman acciones durante el movimiento dos para enfrentar
las múltiples amenazas. Pidieron ayuda al gobierno porque reconocieron
que estaban en ataque y su existencia quizá estaba en riesgo. Invocaron los
planes de continuidad del banco por medio de la organización. Evacuaron las
instalaciones del banco en Nueva York como les recomendaron. Activaron
un Computer Emergency Readiness Teams o CERT, una empresa conjunta
del sector público y privado, para enfrentar las amenazas cibernéticas. Trata-
ron de determinar qué necesitaría la organización para cubrir una operación
genuina en el banco, y comenzaron a comunicarse mejor con los clientes y
empleados.

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Los jugadores de Pan-Europa Bank resumieron los muchos aprendiza-

jes en unos cuantos muy apreciados:
t Los funcionarios del banco pensaron que podían resolver los problemas
por su cuenta, pero debieron acudir al gobierno desde antes. Las insti-
tuciones bancarias grandes tienden a ver al gobierno de la manera en
que el resto de nosotros, al menos en Estados Unidos, vemos el agua:
Está ahí, lista y disponible, y todo lo que necesitamos hacer es abrir la
llave cuando la requiramos. Pero el gobierno no responde al instante en
todos los casos. Conseguir la inclusión del gobierno desde antes hubiera
ayudado.
t La planeación de contingencia del banco no estaba al nivel de las ame-

nazas más sofisticadas. Los ejecutivos del banco subestimaron cuán
habilidosos se han vuelto los chicos malos. Múltiples sucesos tienen el
potencial de vencer la planeación de contingencia de una sola amenaza.
Regresar al negocio usual previo a la crisis no es una opción. El banco
necesita estrategias nuevas de seguridad.
t Los altos ejecutivos no saben qué tan sólido es el plan de comunicaciones

del banco. Las comunicaciones internas y externas, con los empleados,
clientes, reguladores, todos los constituyentes y accionistas, son críticas
desde un principio y con frecuencia, porque si no responde de inmediato
para dirigir el riesgo para su reputación y su marca, puede enfrentar la

',, I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
tormenta perfecta. Además, los planes de

Un solo punto de falla puede comunicaciones y los de continuidad comer-
paralizar la toma de decisiones cial necesitan estar unidos por completo.
en una crisis a nivel de compa-
ñía. Sin embargo, el aprendizaje más significa-
tivo fue que un solo punto de falla puede parali-
zar la toma de decisiones en una crisis a nivel de
compañía. Ésta es una organización que cuenta entre sus fortalezas con el
poder de personal local y regional para tomar decisiones diarias. Pero en una
crisis que representaba una amenaza a la existencia de la organización, los
individuos clave en la alta administración necesitaban tomar decisiones crí-
ticas. Y en este caso, esos gerentes, en particular los gerentes clave de crisis,
se volvieron los puntos de falla. ¿Por qué? Porque en el ejercicio se evacua-
ron las oficinas centrales del banco. La comunicación normal y por teléfono
celular era sospechosa y nadie tenía un teléfono satelital. La seguridad trató
de llevar a los jefes a un sitio de respaldo seguro a cientos de kilómetros de
distancia. No obstante, la seguridad fue incapaz de utilizar la flota del banco
de transportación aérea o terrestre por la amenaza terrorista potencial; como
resultado, la seguridad tuvo que revolver, y los ejecutivos estuvieron efectiva-
mente fuera del alcance por varias horas.
Los puntos de falla en un ambiente perturbador: Las consecuencias po-
tenciales pueden ser catastróficas.

U n ambiente perturbador, con mayor precisión, la posibilidad de uno,

estaba mucho en la mente de otro banco importante. HerculesBanc
había combinado una serie de adquisiciones inteligentes con crecimiento
interno para convertirse en una de las instituciones bancarias más grandes
y fuertes del mundo, pero su estructura de respuesta ante crisis no había
evolucionado a la par de la expansión del banco en tamaño y complejidad.
HerculesBanc había establecido un grupo nuevo a nivel de compañía que se
llama Crisis Management and Mitigation, o CM2, para desarrollar un plan
contra todo peligro. Sin embargo, todavía este plan estaba con mucho traba-
jo en progreso, y los miembros del equipo de la CM2 querían evaluar lo que
habían producido hasta ahora antes de presentarlo ante los niveles altos de

',-
la administración del banco.

Nos pidieron que preparáramos un simulacro de combate que hiciera
pruebas de campo del marco de la CM2, ubicar sus fortalezas y debilidades,
probar soluciones adicionales e identificar oportunidades para que el banco
demostrara su ciudadanía corporativa en una atmósfera de crisis.
Cuatro equipos jugaron el juego de tres movimientos en dos días en el
verano de 2006. Un equipo de liderazgo de la empresa representó a los altos
ejecutivos del banco, que eran críticos para la toma de decisiones durante
una crisis. Un equipo de comunicaciones de crisis era responsable de las co-
municaciones internas y externas. Un equipo de línea de negocios mayorista
y uno de negocios del consumidor redondearon los jugadores del banco.
Como es usual, nuestra gente representó al equipo de control, al presentar
impactos externos, al reaccionar por los clientes y reguladores y al evaluar
el impacto de las acciones que toman los equipos que jugaban el juego. Los
miembros de la CM2 nos dijeron que no querían que estos equipos jugaran
el equivalente de Terrorismo 101; en vez de eso, la CM2 nos retó para desa-
rrollar escenarios inusuales e incluso impactantes. Les tomamos la palabra.
En el juego, es 1 de septiembre de 2007. El liderazgo de HerculesBanc
recibe información del FBI de que una redada contra una casa terrorista
sospechosa contenía detalles de las oficinas centrales del banco en Estados
Unidos y de varias oficinas de este mismo país y el extranjero, varias cre-
denciales falsas de visitantes del banco, información acerca de los centros
de información del banco y los números de matrícula de los aviones y heli-
cópteros del banco que se utilizan para mover gente y datos. Coincidimos en
que esta parte del escenario inicial del movimiento uno se parece mucho al
simulacro de combate anterior. Pero lo que ocurre en los días siguientes po-
tenció el escenario inicial cuando se agregaron inyecciones y después cuan-
do se añadieron dos escenarios distintos en los dos movimientos siguientes.
Todo se junta como una colección de golpes enormes que HerculesBanc
debe confrontar en un mundo imaginario de desastres posibles, más no
predecibles.
Los problemas llegaron rápidamente a los banqueros. En la primera se-
mana de septiembre de 2007, a varios clientes del banco o empleados de
éste los asesinan al entrar o salir de las oficinas del banco en tres ciudades

',. I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
del poniente medio, en Seattle, en Boston y en

La discusión y la toma de de- ciudades en los estados del Atlántico medio.
cisiones en el movimiento uno El siete de septiembre, a un alto ejecutivo a
de los simulacros de combate cargo de la banca de inversión mundial lo asesi-
tienden a ser tentativos. En éste, nan en su coche en un alto en la ciudad donde
los debates internos estuvieron se ubican las oficinas centrales del banco. El FBI
animados, y los equipos toma- está en el caso y ha confirmado que todos los ase-
ron algunas decisiones seguras. sinatos se suscitaron a cierta distancia, probable-
mente francotiradores habilidosos en el trabajo.
El buró cree que puede ser obra de un empleado
descontento o de un cliente enojado. Las tasas de ausencia en las oficinas del
banco y sus sucursales comienzan a aumentar, y los clientes cierran cuentas
a tasa de mil millones de dólares al mes; los cajeros automáticos, en donde se
dieron algunos de los asesinatos, se han vuelto símbolos solitarios de un banco
sitiado, lo cual es más o menos lo que reportan el New York Times y el Wall
Street Journal el nueve de septiembre en historias que sugieren que el banco
puede ser blanco de terroristas. Ahora, la crisis del “Francotirador de Hercu-
lesBanc” es la noticia principal de Estados Unidos.
La atención reunida desata otros problemas. Los vendedores del banco,
desde personal de limpieza, servidores de comida hasta técnicos de infor-
mática y firmas de seguridad privada, comienzan a alejarse, preocupados
de poner a sus empleados en peligro. Los vendedores contratados para re-
abastecer y dar servicio a los cajeros automáticos se rehúsan a hacerlo, y
alrededor del país, las máquinas carecen de efectivo. Los clientes quieren
cerrar sus cuentas, pero temen visitar sus sucursales locales; mientras tanto,
un tráfico creciente atiborra el sitio Web principal del banco y los call centers.
Las acciones de HerculesBanc disminuyen cerca de 10% y después se esta-
bilizan, pero los analistas en Wall Street contemplan reducir las acciones. La
violencia continúa; a dos comerciantes los asesinan a las 6:30 a.m. cuando
entraban a la oficina del banco en Manhattan.
Control ha instruido a cada equipo en el simulacro de combate para
responder a una serie de preguntas. Por ejemplo, al liderazgo de la empresa
y a los equipos de líneas de negocio se les pidió que describieran cuáles ac-
ciones tomaron, identificaran sus inquietudes y prioridades principales e in-
dicaran cómo interactuaban entre sí. El equipo de comunicaciones de crisis
tuvo que preocuparse de cómo obtuvo su infor-

',/
mación y cómo “habló” con los clientes, el sector El desempeño del equipo me-
público, los empleados del banco, los vendedo- joró mucho en el movimiento
res externos y los reguladores. Dichas preguntas, dos. Por ejemplo, el equipo de
con algunas variaciones, debido a la evolución de liderazgo de la compañía se
los escenarios y el papel único de liderazgo del comunicaba con los equipos de
equipo de la compañía, sirvieron como el marco líneas de negocio y al coordinar
para generar discusiones en los equipos y en su mensajes internos como exter-
comunicación, vía correo electrónico, con otros nos con el equipo de comunica-
jugadores a lo largo del juego. ciones de crisis.
La discusión y la toma de decisiones en el
movimiento uno de los simulacros de combate
tienden a ser tentativos. En éste, los debates internos estuvieron animados y
los equipos tomaron algunas decisiones seguras. Los miembros de la CM2
se comunicaron con el CEO del banco, cuya gente a la vez recurrió a la Re-
serva Federal y buscaron y recibieron declaraciones reafirmantes que podían
ayudar a mitigar el impacto. Se reforzó la seguridad, y se dijo a los emplea-
dos que su seguridad era prioritaria a medida que HerculesBanc avanzara.
Pero en su mayoría, los equipos dejaron muchos temas inconclusos. Toda-
vía, las líneas de autoridad en la crisis no eran claras, y los equipos operaban
en gran parte en posiciones independientes. Todo mundo reaccionaba ante
el escenario en desarrollo, pero nadie pensaba de manera proactiva a largo
plazo; por ejemplo, no había una planeación estratégica, no había acciones
para proteger la marca, no había soluciones reales para el ausentismo cre-
ciente.
Movimiento dos: Pasaron seis semanas después de la primera alerta
del FBI acerca de documentos que sugerían que HerculesBanc podía ser
un blanco de los terroristas. Al actuar con base en una información anóni-
ma, el buró arresta a seis francotiradores sospechosos en Estados Unidos.
La conexión entre ellos y sus motivos siguen sin ser claros, pero a uno de
los sospechosos se le encuentra un cuaderno con planes a detalle para cada
ataque. Por fortuna, los asesinatos han parado, y las operaciones del banco
comienzan a regresar al negocio como siempre.
Pero no por mucho tiempo. Cinco días después de los arrestos, hay va-
rios terremotos que sacuden California, en donde el banco tiene muchas su-

'-& I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
cursales y operaciones y los primeros reportes indican un daño masivo a la

infraestructura a lo largo del estado, en especial en las áreas metropolitanas
más grandes. Los puentes y caminos han quedado destruidos, las líneas de
energía no funcionan y las redes de comunicaciones están paralizadas a lo
largo de la Costa Oeste. La gente está atrapada en edificios y casas colapsadas
y se teme que miles hayan muerto.
Los expertos dicen que el terremoto y sus réplicas han dejado 6 000
muertos y 20 000 lesionados de gravedad; millones, con sus apartamentos u
hogares destruidos, se han vuelto refugiados, sin dinero y sin ningún lugar a
dónde ir. Es simplemente un desastre humanitario masivo, peor que el 9/11
y Katrina juntos.
Para el banco, es una catástrofe. Varios edificios de oficinas quedaron de-
vastados, los centros de información sufren daños graves con inundaciones
y pérdida de energía y las redes internas de comunicación son lentas o están
paralizadas. Los cajeros automáticos en el estado no funcionan, un call cen-
ter grande es inoperante, otros centros están abrumados y las operaciones
por transferencia electrónica son un caos. Los clientes fuera de California
empiezan a quejarse por la mala dirección de sus cuentas. En términos hu-
manos, muchos empleados del banco no pueden regresar a casa; incendios
en sus vecindarios empeoran aún más la situación.
El desempeño del equipo mejoró mucho en el movimiento dos. Por
ejemplo, el equipo de liderazgo de la compañía se comunicaba con los equi-
pos de líneas de negocio y coordinaba mensajes internos como externos con
el equipo de comunicaciones de crisis. El equipo de liderazgo aseguró cien-
tos de unidades de vivienda para los empleados desplazados y comprometió
decenas de millones de dólares en ayuda inmediata para asistir a los emplea-
dos y clientes. Aunque el terremoto era la prioridad, el equipo continuó vi-
gilando la situación de la amenaza terrorista, en especial alrededor de sitios
operativos críticos.
También, otros equipos mejoraban. El equipo de comunicaciones de cri-
sis aseguró que se dispersara el mensaje de que el banco se enfocaba en sus
empleados y sus familias, lanzó un programa de apoyo al cliente, al trabajar
con el gobernador de California y los líderes nacionales, se coordinaba con
la Cruz Roja y la Guardia Nacional para repartir ayuda, y trabajaba con otras
instituciones financieras para asegurar la continuidad financiera en Estados
Unidos y a nivel mundial.
Los equipos de líneas de negocios cuidaban a sus empleados y se enfo-

'-'
caban en la comunicación con sus clientes. Aun así, el balance final después
del movimiento dos fue la confusión continua acerca de las funciones y res-
ponsabilidades.
El movimiento tres parecía un poco exagerado, pero sucesos sin pre-
cedentes sucedieron en el mundo real como en el mundo conjurado por
los diseñadores creativos del simulacro de combate. Un mes después del
terremoto en California, una bomba enorme explota en el vestíbulo del edi-
ficio principal de oficinas del banco en Nueva York. El daño es extenso. Al
edificio lo evacua lo más rápido posible, pero los primeros cálculos de muer-
tes alcanzan los 700 o más. También, la explosión paralizó información y
operaciones comerciales en un edificio adyacente. Las comunicaciones del
banco y el respaldo Web pierden velocidad e incluso el mejor de los clientes
institucionales del banco prueba ser difícil de localizar.
Minutos después de la explosión en Nueva York, una bomba más pe-
queña explota en la oficina de HerculesBanc en Londres. A medida que se
evacua lentamente el edificio, las primeras respuestas en la escena detectan
radiactividad en la zona inmediata de la explosión. Las autoridades britá-
nicas confirman las lecturas iniciales y establecen un área de cuarentena
alrededor del edificio.
Las dos bombas han creado una reacción en cadena, y los empleados
del banco evacuan las oficinas del banco que se ubican a lo largo de Estados
Unidos y en oficinas que se seleccionan en el extranjero. HerculesBanc es
noticia mundial una vez más mientras que los analistas financieros y los
expertos de la banca piensan en voz alta acerca del impacto potencial en el
sistema financiero mundial. Entonces, más tarde ese mismo día, el insulto
final: Al Jazeera transmite un video de Al-Qaida donde aparece Osama bin
Laden, quien clama que los ataques son obra de guerreros islámicos, una
advertencia contra cualquiera que “pueda ayudar financieramente a subyu-
gar al Islam”.
Los equipos respondieron a otra serie de preguntas después del movi-
miento tres, al sugerir que por fin comprendieron dónde estaban los hoyos
en su planeación de crisis y lo que se necesitaba para repararlos. De hecho,
los aprendizajes finales demostraron que los participantes de HerculesBanc
habían utilizado el proceso de aprendizaje experimental para revelar sus
problemas y ofrecer soluciones para éstos.

'-( I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Considere la regla 80-20. Un aprendizaje del

El movimiento tres parecía un juego fue que la planeación previa es una parte
poco exagerado, pero sucesos esencial de un plan efectivo contra todo peligro.
sin precedentes sucedieron en el En el tercer movimiento del juego, presentamos
mundo real como en el conjura- a los participantes un ejemplo de planeación de
do por los diseñadores creativos crisis que se emplea por una unidad Ranger del
del simulacro de combate. Un ejército estadounidense. La misión de la unidad
mes después del terremoto en en esta misión es juntar 120 soldados, así como
California, una bomba enor- su material y equipo para ponerse “manos a la
me explota en el vestíbulo del obra” en 18 horas a fin de construir un área de
edificio principal de oficinas del preparación dentro de 24 horas de aterrizaje. El
banco en Nueva York. El daño área de preparación, o “ciudad”, debe ser capaz
es extenso. de ofrecer refugio, instalaciones médicas de ur-
gencia, niveles de armas, un almacén de muni-
ciones, edificios ficticios para una práctica final
de asalto y provisiones generales. Éste es el detalle: Deben prepararse para
desplegar hacia cuatro ambientes distintos: ártico, desértico, jungla y mon-
tañas. ¿Cómo? Para ser exitoso, determinan que 80% de lo que necesitan
es clave para la misión dondequiera que sea, lo cual significa que sólo 20%
necesita hacerse en el último minuto. Ejemplo: Necesita casas de campaña
en los cuatro ambientes, pero deja la estufa portátil en casa a menos que se
dirija al Polo Norte.
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C_i_d0?jciVg&'%hdaYVYdh!bViZg^VanZfjêd!edcZghZ¹bVcdh
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bjnY^[ZgZciZh/{gi^Xd!YZhgi^Xd!_jc\aVnbdciVVh#
En términos bancarios, la regla 80-20 puede y debe reportar el compor-

'-)
tamiento en todos los niveles de la institución. Los empleados deben pre-

guntarse: ¿Qué necesito tener en mi paquete listo para llevar? La planea-
ción y embalaje previos deben revisarse con regularidad, y los líderes deben
transmitir su compromiso y un sentido de urgencia al ejercicio o fallarán. El
negocio como siempre ahora ya no es una posibilidad en absoluto.
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Xg^h^h!Va\ddWa^\Vidg^deVgVaVhXdbeVVhigVchcVX^dcVaZh!YZWZ
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[gZXjZcX^VhjÃX^ZciZVÃcYZfjZaVhgZhejZhiVhhZVchZ\jgVhn
Vjidb{i^XVh#
La lista de aprendizajes adicionales es larga. Las seis siguientes son cla-

ve:
t Las funciones y responsabilidades en un plan CM2 debe ser claro y com-

prensible en todos los niveles de la organización. En las primeras horas
y días de una crisis, las decisiones son clave, y la confusión puede llevar
al caos, al desacelerar o incluso al paralizar la respuesta del banco y al
poner en peligro potencial los activos humanos, físicos y financieros del
banco. Las decisiones correctas son cruciales: No todos los gerentes pue-
den estar al mando; en una crisis, los egos deben hacerse a un lado.
t Las líneas de sucesión deben ser transparentes para que en caso de que
el líder de un banco no esté disponible durante una crisis, éste pueda
reemplazarse por alguien con una autoridad totalmente conferida. En el
juego, el terremoto de California ofreció un ejemplo vívido de por qué
esto es absolutamente necesario. La planeación de la CM2 había desig-
nado a alguien para dirigir las operaciones de California en caso de un
desastre natural. Pero como se desenvolvió el escenario, un participante
en el equipo de liderazgo de la compañía que representaba al designado
objetó al respecto. Al parafrasear sus comentarios: “Ustedes no entien-
den. Estaré muerto. Y si no estoy muerto, buscaré a mi familia o trataré

'-* I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
de encontrar comida y un lugar para dormir, o todo lo anterior. Miren,

no seré capaz de dirigir esto”. Todos los demás dijeron, No, no, tú estás a
cargo. Fue una desconexión organizacional: Él era la persona designada
en teoría, pero no en el mundo real.
t A menos que se capacite a la gente acerca de lo que debe hacer exacta-

mente en una crisis, ésta regresará a lo que conoce. En HerculesBanc
y otras instituciones financieras mundiales, esta idea es contracultural.
Dichos bancos prosperan con acciones empresariales locales que se be-
nefician de, perdón el oxímoron, la repetición creativa, lo cual es otra
manera de decir el negocio como siempre. Una estructura clara de co-
mando y control es una condición en una crisis. Dicho esto, los partici-
pantes del simulacro de combate notaron qué tan bien el banco había
asimilado las adquisiciones nuevas al utilizar a los equipos de transición
para atajar líneas de negocios. La sugerencia, una buena, fue adaptar lo
que funciona bien en la cultura del banco a la nueva era de administra-
ción y mitigación de crisis o CM2.
t CM2 puede y debe minimizar la confusión y diferencias entre los planes

existentes de respuestas ante crisis. Como una compañía mundial con
oficinas en cientos de ciudades y países y una tradición de ceder autori-
dad a sus empresarios locales y regionales, HerculesBanc tenía más de
2 000 planes independientes de continuidad comercial. Su número tan
alto, su integración limitada y la variabilidad significan una respuesta
inevitablemente más lenta ante una crisis. El plan de CM2 reemplazaría
esta mezcolanza con un solo marco básico de administración y miti-
gación de crisis que sería adaptable para arreglar detalles en una crisis
específica.
t El plan CM2, en su creación y explicación a los empleados, debe usar el

principio de simpleza total. Sin una comprensión clara de cómo se supo-
ne que funcionará el plan, los empleados de base e incluso los líderes del
banco pueden encontrarse desconcertados en una crisis. Cuando el plan
está en progreso, debe comunicarse a todos y cada uno de los involucra-
dos en manera de resumen breve, no más de dos páginas, y revisarse
para remover cualquier tecnicismo.
t
La comunicación, interna como externa, es de vital importancia. La

'-+
transparencia, información compartida, explicaciones de decisiones,

guía clara, todas estas cosas y muchas más deben ser parte de un proce-
so de comunicación que sea disciplinado, puntual y conciso; sirve para
calmar a los constituyentes del banco sin engañarlos; y respalda a la
marca mientras el banco responde a la crisis.
Hay más, desde luego. Fue en especial alentador que los participantes
pensaron que el banco en una crisis podía servir a propósitos más allá de
sus propias respuestas exitosas. De hecho, podía incluso hasta distinguirse.
¿Cómo? Si el banco podía usar la CM2 para protegerse y estabilizarse, podía
haber oportunidades para ir más allá de su universo propio de empleados
y clientes para ayudar a una comunidad más amplia o a un competidor en
problemas. En otras palabras, incluso en la adversidad, la ciudadanía corpo-
rativa no necesitaba sacrificarse; de hecho, no debería sacrificarse.

'--
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???
CRISIS MUNDIAL
DE LOS
SIMULACROS
DE COMBATE
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97FÐJKBE
&'
EL IMPACTO DEL 9/11
A
ntes de los ataques del 11 de septiembre de 2001, no habíamos
realizado simulacros de combate que juntaran a gente del sector
privado y a funcionarios públicos para resolver temas de nuestra
elección. Sin embargo, el 9/11 alteró los patrones originales y presentó una
discontinuidad significativa: una ruptura total con el pasado. Por ejemplo,
solía ser que el refuerzo de la ley era lo que ocurría en territorio nacional y la
seguridad nacional era lo que ocurría fuera de éste. Ya no más: los dos se han
mezclado de muchas maneras mientras que aquellos en el sector público y
privado batallan para descubrir cómo lidiar con sus mundos alterados.
Con frecuencia, éstas son personas que están en el negocio de dirigir
riesgos; el problema es encontrar una manera de dirigirlo cuando no se pue-
de comprender. En dichas circunstancias, la mejor opción puede ser rein-
ventar el riesgo en un ambiente nuevo. Los simulacros de combate se han
vuelto un mecanismo importante para hacer eso, lo que permite a los parti-
cipantes comenzar a descubrir el nuevo mundo.
Nuestra firma perdió tres miembros del personal en el Pentágono el
9/11. Eran nuestros colegas y nuestros amigos, y sentimos profundamente
la pérdida. La sentimos hasta el día de hoy. Sin embargo, a principios de ese
otoño emocional de 2001, también había un sentido enorme de decisión: En
todos los niveles, la gente en la firma dijo que debíamos hacer algo. Ya tenía-
mos a un grupo grande de gente que se enfocaba en la seguridad y defensa
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'.& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
nacional, y por ello decidimos expandir nuestra práctica de simulacros de

combate para incluir sociedades públicas y privadas; es decir, concebir jue-
gos acerca de asuntos de seguridad nacional que pudiéramos copatrocinar
con una organización no lucrativa. Nunca antes habíamos cedido simula-
cros de combate, pero planeamos crear estos juegos sin costo y poner los
hallazgos a disposición de cualquiera que quisiera tener acceso a ellos.
Estos simulacros de combate difirieron en aspectos importantes de nues-
tros simulacros militares y comerciales de combate, aunque tienen cierto
parecido con los juegos que se describen en el capítulo 11, que se enfocaron
en la capacidad de recuperación de instituciones financieras grandes bajo
asedio. Llamamos a éstos simulacros de combate de crisis mundial porque
los temas pueden y con frecuencia trascienden las fronteras nacionales. Es-
tán diseñados para evaluar sistemas y probar debilidades que revelen, como
lo hacen usualmente los simulacros exitosos de combate, una serie de leccio-
nes y pasos siguientes. Rara vez incluyen el tipo de competencia central de la
mayoría de los simulacros militares y comerciales de combate. En vez de eso,
el énfasis está en el liderazgo y la cooperación, al juntar grupos de accionis-
tas para trabajar hacia un objetivo común.
El tema varía mucho: Hemos conducido simulacros de combate acerca
de VIH/SIDA en China e India, ayuda en desastres, estabilidad política y
económica en el oeste de África y una simulación para el Departamento de
bomberos de Nueva York antes de la Convención Nacional Republicana en
dicha ciudad en 2004. Los escenarios que creamos en estos juegos no son
predecibles; esperamos que dichas crisis, con la pérdida de vidas humanas
que implican, nunca ocurran. No obstante, vivimos en una era en que las
amenazas potenciales parecen proliferarse, y las guerras asimétricas o poco
convencionales ganan más terreno. La conciencia creciente y la preparación
de evaluación para dichas calamidades pueden ayudar, creemos, si el inci-
dente real ocurre en algún momento en el futuro.
El primero de estos simulacros de combate, y el enfoque de este capítu-
lo, es acerca del bioterrorismo, una reacción en parte a la serie de ataques de
ántrax y los incidentes en relación que comenzaron en la tercera semana
de septiembre de 2001 y continuaron durante todo el otoño. El objetivo del
juego, que se condujo en dos días a mediados de diciembre de 2001, era
movilizar a los participantes para mejorar la preparación de Estados Unidos
para y en respuesta a un acto de bioterrorismo.
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'.'
El juego, el cual copatrocinó el Council for Exce- Llamamos a éstos simulacros

llence in Government, juntó a gente de puestos de combate de crisis mundial
altos del gobierno federal, incluso al Department porque los temas pueden y
of Health and Human Services (HHS, por sus con frecuencia trascienden
siglas en inglés) y el Department of Defense las fronteras nacionales.
(DOD, por sus siglas en inglés), así como a la Fe- Están diseñados para evaluar
sistemas y probar debilidades
deral Emergency Management Agency (FEMA,
que revelen, como lo hacen
por sus siglas en inglés). Además, nuestros 75
usualmente los simulacros
asistentes incluyeron a funcionarios del gobier-
exitosos de combate, una serie
no estatal y local, CEO corporativos y otros eje- de lecciones y pasos siguientes.
cutivos y representantes de compañías a lo lar- Rara vez incluyen el tipo de
go de la industria de asistencia sanitaria, desde competencia central de la
farmacéuticos y hospitales hasta aseguradoras y mayoría de los simulacros
asociaciones de la industria sanitaria. militares y comerciales de
Para este simulacro de combate, organiza- combate. En vez de eso, el
mos a los participantes en tres equipos de ac- énfasis está en el liderazgo y la
cionistas comerciales (aseguradoras sanitarias, cooperación.
productos médicos y proveedores médicos) y
tres equipos de accionistas de gobierno: HHS/
FEMA, DOD/VA (Veterans Affairs) y estatal y local. Un equipo de control de
Booz Allen estructuró el juego, presentó impactos externos, vigiló y arbitró
las jugadas.
El escenario inicial lo sacaron de una novela de terror: en lo que pareció
ser un ataque coordinado, personas no identificadas liberaron simultánea-
mente una plaga de bacterias neumónicas en aerosol en dos ciudades esta-
dounidenses: Detroit, Michigan y Norfolk, Virginia.
La plaga neumónica es un asunto muy serio. Es altamente contagioso
y puede esparcirse en el aire con facilidad. Los síntomas iniciales de esta
plaga se parecen a los de la gripa: dolores y malestares, fiebre, dolor de
cabeza y debilidad muscular. Después, de acuerdo con el U.S. Centers for
Disease Control and Prevention, la neumonía se desarrolla con rapidez, al
traer consigo falta de aire, dolor de pecho, tos y en ocasiones esputo con
sangre o acuoso. “La neumonía progresa de dos a cuatro días”, de acuerdo
con la CDC, “y puede causar insuficiencia respiratoria y choque”. No hay

'.( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
una vacuna disponible para la plaga en Estados

El primero de estos simulacros Unidos; sin un tratamiento temprano, la enfer-
de combate es acerca del biote- medad casi siempre es fatal. Sin embargo, la
rrorismo, una reacción en parte enfermedad puede tratarse. Si son fuertes, con
a la serie de ataques de ántrax antibióticos comunes como la estreptomicina,
y los incidentes en relación la doxiciclina y la tetraciclina que se adminis-
que comenzaron en la tercera tran dentro de las primeras 24 horas del trata-
semana de septiembre de 2001 miento y se continúan por una semana, las víc-
y continuaron en todo el otoño. timas sobreviven a lo que de otro modo hubiera
El objetivo del juego, que se sido un asesino.
condujo en dos días a mediados Nuestras instrucciones para los equipos al
de diciembre de 2001, era mo- inicio del primer movimiento fueron generales
vilizar a los participantes para como específicas. Les pedimos que desarrolla-
mejorar la preparación de Esta- ran sus objetivos y los pasos inmediatos que
dos Unidos para y en respuesta debían tomar. ¿Había impedimentos, riesgos y
a un acto de bioterrorismo. consecuencias económicas para tomar dichos
pasos? Si fuera el gobierno, ¿qué necesitaría de
las compañías de asistencia sanitaria? Si estu-
viera en el negocio de asistencia sanitaria, ¿qué necesitaría del gobierno?
¿Cuál es su mensaje al público y cómo lo comunica?
Los jugadores asumirían que el primer movimiento comenzaba tres
días después del ataque. Creamos un modelo de computadora para simular
una epidemia de plaga neumónica que se basaba en la virulencia de la en-
fermedad y qué tan rápido se administraban los antibióticos a los pacientes
enfermos y a las víctimas potenciales así como profilaxis. Por supuesto, tres
días después del ataque, la medida verdadera de este asalto con agentes bio-
lógicos no fue evidente: Hubo casos que se confirmaron de plaga en Nueva
York, Illinois y Windsor, Ontario, así como en Michigan y Virginia, y sos-
pechas de casos en otros seis estados, pero los números no eran tan altos.
Nuestro modelo proyectó 108 muertos y 447 enfermos después de tres días.
Sin embargo, era claro que la infección se esparcía. Las cifras empeorarían
mucho.
Como ya lo dijimos, con frecuencia los jugadores en los simulacros
de combate parecen tentativos en el primer movimiento, y éste no fue la
excepción. De hecho, fueron peor que tentati-
;B?CF79JE:;B/%''

'.)
vos. Todos los equipos se paralizaron, al buscar Los jugadores asumirían que el
guía en todos lados. Las compañías farmacéuti- primer movimiento comenzaba
cas, el equipo de productos médicos, de hecho tres días después del ataque.
decía: “¿Quién está a cargo? ¿Qué quieren de Creamos un modelo de compu-
nosotros? Miren, tenemos los antibióticos. ¿A tadora para simular una epi-
dónde los enviamos?” Los tipos de los produc- demia de plaga neumónica que
tos médicos no podían conseguir una respuesta se basaba en la virulencia de la
directa de ninguno de los jugadores del gobier- enfermedad y qué tan rápido se
no, ni tampoco los otros equipos comerciales. administraban los antibióticos
En esa época, sólo tres meses después del 11 a los pacientes enfermos y a las
de septiembre, el Department of Homeland víctimas potenciales así como
Security de Estados Unidos no existía. Un plan profilaxis.
de respuesta nacional estaba en lugar, pero no
arreglaba en realidad los detalles de derechos
de decisión en este tipo de crisis. Como resultado, todos los equipos bata-
llaron para definir sus funciones y comprender a dónde acudir para obte-
ner información, dirección y recursos.
La indecisión fue tan alarmante que hicimos algo que hemos hecho
sólo en ocasiones muy raras en los juegos militares y comerciales: Detu-
vimos el juego, reajustamos el reloj y dijimos a los equipos que volvieran
a jugar el primer movimiento desde el inicio. El problema no fue la pre-
paración para el juego. El problema fue la precaución institucional, nadie
quería hacer una mala elección que pudiera empeorar las cosas, en com-
binación con una indisposición a suspender la incredulidad. Obviamente
era importante utilizar este momento de enseñanza para reiterar lo que
siempre pregonamos a los participantes en los simulacros de combate:
Recuerde, el mundo real siempre lo sorprende con cosas asombrosas que
nunca hubiera podido imaginar. Lo que es más, nunca tiene todas las res-
puestas a sus preguntas cuando toma decisiones en su trabajo diario. En
una crisis, hacemos lo mejor que podemos con la información imperfecta
que poseemos. No podemos hacer menos aquí. Es mejor cometer errores
en el mundo imaginario de nuestro simulacro de combate, en donde pue-
de reconocer errores y aprender de ellos, en vez de cometerlos cuando llega

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[djh[ii[cWdWi$
11 en Windsor
304 en Detroit
126 en
orfolk
N
Tres días después del ataque

447 enfermos; 108 muertos
Tres semanas después del ataque

6 500 enfermos; 220 000 muertos
Estados con casos confirmados

Estados con sospechas de casos
Estados sin casos
la crisis real y la vida o la muerte están en juego
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'.+
en la toma de decisiones. Titubear en dichas cir- En una crisis, hacemos lo mejor

cunstancias puede costar millones de vidas. que podemos con la informa-
También combinamos la repetición del pri- ción imperfecta que poseemos.
mer movimiento con el segundo, el cual asumió No podemos hacer menos aquí.
un marco temporal de tres semanas después del Es mejor cometer errores en el
ataque. En ese punto, las dimensiones totales de mundo imaginario de nuestro
simulacro de combate, en donde
la crisis llegaban al foco de atención. Los estados
puede reconocer errores y apren-
de las Montañas Rocallosas y la Zona de las Pra-
der de ellos, en vez de cometer-
deras seguían libres de infecciones, pero la Costa
los cuando llega la crisis real
Oeste y la mitad del oriente de Estados Unidos y la vida o la muerte están en
tenía cientos de miles de casos confirmados. De juego en la toma de decisiones.
hecho fue peor que eso: Un cálculo de 220 000
personas ya habían fallecido (ver figura 12.1).
“Si hubiéramos sabido cuánta gente se moriría”, dijo un participante, “hu-
biéramos salido nosotros mismos a entregar los medicamentos”.
Con las crueles cifras al frente, los equipos por fin se comprometieron.
Al dar el resumen a los equipos para el segundo movimiento, les pedimos
que exploraran cómo habían cambiado sus prioridades ahora que la en-
fermedad claramente se esparcía. ¿Cuáles pasos adicionales necesitaban
tomar en este movimiento? ¿Había puntos de estrés que amenazaban con
colapsar elementos clave en el tratamiento eficiente? En otras palabras,
¿cuáles “rupturas” y qué tan pronto? ¿Cómo se coordinan el gobierno y los
negocios? ¿Hay un modelo? ¿Hay riesgos para ser más agresivos?
Los equipos comenzaron a comprender que no había un mecanismo
para una coordinación rápida entre las agencias de gobierno y los negocios
para movilizar los recursos necesarios. La profilaxis masiva y el aislamien-
to protector —la cuarentena en algunos casos— eran necesarios en los
primeros días de la epidemia para evitar el esparcimiento descontrolado
de la enfermedad, pero no se tomaron dichos pasos hasta el gran empujón
tres semanas después en la línea de tiempo. También llegaron a reconocer
que el gobierno y los negocios se necesitan uno al otro desesperadamente
en dichas crisis. “Nos hemos vuelto una parte vital de la seguridad nacio-
nal”, dijo uno de los hombres de negocios después de que el gobierno y los
negocios por fin comenzaron a cooperar.

'., 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
En la primera jugada del movimiento, la timidez se evaporó cuando los

jugadores se dieron cuenta de la enormidad de la crisis ante ellos. En el pri-
mer movimiento, a algunas personas en los equipos de las aseguradoras y a
los proveedores médicos les preocupaban las consecuencias potenciales de
un tratamiento profiláctico exagerado, en particular para gente sana que pa-
recía estar en un riesgo relativamente bajo. Al principio, el gobierno estaba
dubitativo acerca de sacar demasiados medicamentos con mucha rapidez,
pero no había necesidad de dudar. En 1999, un programa farmacéutico na-
cional de reservas se creó para ayudar a ciudades y estados tras ataques terro-
ristas o desastres naturales. En teoría, los llamados paquetes de farmacéuti-
cos y otro equipo médico, que se posicionan estratégicamente alrededor del
país, podrían entregarse a las localidades dentro de un lapso de 12 horas. En
resumen, había muchos medicamentos disponibles y no había una buena
razón para esperar. “Pensamos que debíamos ahorrar para un día lluvioso”,
dijo un participante del equipo DOD/VA, “pero nos dimos cuenta de que éste
era el día lluvioso”.
Los jugadores aprendieron que lo que era problemático era la distribu-
ción de medicamentos profilácticos a los “sanos preocupados”: aquéllos que
no estaban infectados pero que podrían estarlo. Al principio, los participan-
tes pensaron que la Guardia Nacional era la opción natural para la distri-
bución, pero los problemas de jurisdicción hacían eso impráctico. No era
legal para la Guardia cruzar líneas estatales acerca de asuntos oficiales y
la distribución de antibióticos no podía funcionar con señales para pararse
en la frontera entre, digamos, Michigan e Indiana o Virginia y Maryland.
Por tanto, se tomó la decisión de inundar un área o región con antibióticos,
¿pero cómo podíamos entregar los bienes?
Un participante en el juego era el CEO de unas de las compañías asegu-
radoras más grandes de la nación. También era doctor. Como resultó, tenía
una solución extravagante, pero totalmente posible al problema: “¿Y qué tal
si usamos el Servicio Postal de Estados Unidos?” Razonó que la Oficina en-
tregaba el correo todos los días excepto el domingo. ¿Qué otra entidad en la
vida estadounidense visitaba casas y departamentos seis días a la semana?
Estaba en el equipo de aseguradoras, y su sugerencia se comunicó por
correo electrónico a los otros equipos. Los equipos de productos médicos y
proveedores médicos palidecieron ante la idea.
;B?CF79JE:;B/%''

'.-
Absolutamente no, dijeron. ¿Y qué tal si la gente Un participante en el juego

trata de robar los medicamentos? Bueno, manera el CEO de unas de las
demos a un soldado de la Guardia Nacional o compañías aseguradoras más
a un oficial de policía con el cartero. ¿Y qué tal grandes de la nación. También
si alguien hurta la caja después de que se van? era doctor. Como resultó, tenía
Si no recibe sus medicamentos desde el primer una solución extravagante pero
día, ponga una bandera roja o su equivalente y totalmente posible al problema:
regresaremos al día siguiente. “¿Y qué tal si usamos el Servi-
Los paquetes de administración, que pue- cio de Estados Unidos?”
den pesar 50 toneladas cada uno y pueden in-
cluir muchos contenedores, se ensamblan y se
almacenan en paletas voluminosas que tienen que abrirse y dividirse. Sin
embargo, una vez que se separan, ¿cómo se empacarían los medicamen-
tos para su entrega por correo? Un participante en el equipo de productos
médicos tenía una respuesta para eso: Alguien de la autoridad necesitaría ir
a un Wal-Mart o un supermercado grande y comprar bolsitas de plástico. Los
medicamentos, que se tomarían vía oral, irían en las bolsitas, éstas irían en
los paquetes y, bueno, capta la idea.
¿Funcionaría? Podía ser. Pero incluso si fallara, la idea del hombre de se-
guros demostró que examinar soluciones posibles, aunque poco convencio-
nales, ante una crisis podía ofrecer una contribución valiosa cuando la gente
a cargo lucha con los detalles de un plan. Como un participante lo puso: “Es
mejor innovar alrededor de un plan que inventar un plan en el proceso”.
Al usar nuestro modelo de computadora para proyecciones, calculamos
el impacto de la crisis de la plaga neumónica en Detroit desde varios escena-
rios. En el juego en sí, las acciones de los equipos, en especial en el segundo
movimiento, contuvieron significativamente la progresión de la enferme-
dad. La contención y la cuarentena redujeron la tasa de infección a 75% a
siete días de la crisis. Las medicamentos profilácticos se trajeron de múlti-
ples fuentes —paquetes de administración y otras reservas del gobierno y la
industria— y las compañías farmacéuticas dijeron que podían proporcionar
una serie adicional en 30 días si se terminaban las reservas. El personal
de la Guardia Nacional ayudó con la distribución y eso aumentó la entrega

'.. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
de medicamentos a 340 000 dosis por día en su

Al usar nuestro modelo de nivel máximo.
computadora para proyeccio- En el peor escenario, sólo 50% de la pobla-
nes, calculamos el impacto de la ción de Detroit habría recibido profilaxis a tres
crisis de la plaga neumónica en semanas del ataque. El número de muertes en
Detroit desde varios escenarios. la ciudad, en Michigan y en otros estados en
En el juego en sí, las acciones de el poniente medio y Ontario podían alcanzar
los equipos, en especial en el se-
los 1.8 millones. En el mejor de los escenarios,
gundo movimiento, contuvieron
con 100% de la población en tratamiento con
significativamente la progresión
profilaxis dentro de las primeras tres semanas,
de la enfermedad.
la mortalidad sería de sólo cerca de 16 000. El
escenario realista, con base en las acciones de
equipos en el juego, fue que alrededor de 70% se
trataría en las primeras tres semanas, seguido por una serie de producción
de antibióticos a los 34 días; eso elevaría el total de personas tratadas a 90%
dentro de las dos semanas siguientes. En otras palabras, no sería perfecto,
pero sería una respuesta razonablemente pronta y efectiva ante la crisis. Aun
así, el balance final era aleccionador: Incluso en este escenario, la tasa de
muertes podría aumentar hasta 380 000 personas.
También hubo un impacto económico serio en el sector de asistencia
sanitaria en el área de Detroit porque desde cualquier escenario, muchos
pacientes podían continuar con síntomas por varios meses. A esto nos refe-
rimos cuando pedimos a nuestros participantes del simulacro de combate
que resolvieran la cuestión de “¿Cuáles rupturas?” ¿Qué colapsa bajo pre-
sión? Debido a la demanda de sus recursos, calculamos que las reservas
mínimas de efectivo de los hospitales de Detroit pueden terminarse dentro
de 60 a 75 días por la brecha entre los costos laborales urgentes, que deben
pagarse durante la crisis, y los retrasos inevitables en los pagos de seguros
debido al alto volumen de demanda. Al final de la epidemia, los hospitales
de Detroit podían perder hasta 250 millones de dólares como resultado de los
costos que se asocian con el tratamiento de los no asegurados y los pacientes
que excedían sus límites del seguro. Por su parte, las aseguradoras en el área
podían perder hasta 300 millones de dólares durante el curso de la crisis;
el golpe no acabaría con sus reservas, pero podía llevar a cambios en la co-
bertura; esto es, resultar en una menor. Claramente, necesitaban tomarse
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algunas medidas extraordinarias para reforzar las finanzas de los hospitales

'./
durante la crisis.
No hicimos el modelo del impacto económico en el negocio de la asis-
tencia sanitaria fuera de Detroit o en otros sectores comerciales, pero uno
debe concluir que la reacción en cadena sería significativa. ¿Cuánto? Los
participantes en el simulacro de combate proyectaron pérdidas cercanas a
200 000 millones de dólares.
Las lecciones de este simulacro de combate fueron claras y dolorosa-
mente paradójicas:
t Para reaccionar rápido, la industria necesita un solo punto de contacto

con el gobierno. Es más fácil decir qué hacer debido a que los estatu-
tos, políticas y programas para lidiar con el terrorismo crean múltiples
puntos de entrada a nivel horizontal; esto es, entre el gobierno federal,
estatal y local, y a nivel vertical: entre agencias en todos los niveles de
esos gobiernos. Es un dilema complicado. El gobierno es el regulador
como el primero en responder ante una crisis, y hay un conflicto im-
plícito entre las dos funciones. En esencia, la industria dice que quiere
alguien con quien trabajar del otro lado. El gobierno dice lo siento, pero
no trabajamos de esa manera.
t La contención agresiva y la profilaxis pueden limitar el esparcimiento de

la enfermedad. Correcto, excepto que un movimiento muy rápido puede
consumir la capacidad de reserva que se necesite más tarde en la crisis
o para contingencias futuras. En un sentido, es por ello que repetimos
el primer movimiento. El titubeo inicial de los jugadores hubiera causa-
do millones de muertes. Eso era inaceptable. Debían administrar todo
el tratamiento antibiótico y la profilaxis que pudieran, y debían hacerlo
incluso en el caso improbable de una cadena vulnerable de suministro
de medicamento en el proceso.
t Los planes de respuesta normalmente enfocan sus esfuerzos a nivel

local. Si, pero el bioterrorismo, como vimos en nuestro simulacro de
combate, se vuelve con rapidez un problema nacional que requiere co-
ordinación entre los gobiernos federal, estatal y local y entre todos los
sectores de la industria de asistencia sanitaria: hospitales, fabricantes de

'/& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
medicamentos, aseguradoras y más. En este simulacro de combate, los

negocios tomaron el mando: De hecho dijeron, “Esto no es tan difícil de
arreglar; sólo hagámoslo”.
t La suspensión de las restricciones legales, reguladoras y de procedimien-

to pueden ser necesarias para cumplir con las necesidades inmediatas.
Recuerde, las compañías farmacéuticas grandes como Pfizer y Merck
compiten entre sí, pero un incidente de bioterrorismo del alcance puesto
en nuestro simulacro de combate requeriría un nivel de cooperación que
puede toparse con las leyes antimonopolio. En el frente financiero, los
fondos del gobierno o las garantías de préstamo pueden ser necesarios
para asegurar que los hospitales puedan pagar a sus empleados. ¿Y qué
hay de las implicaciones de libertades civiles si el gobierno ordenara
la cuarentena de segmentos grandes de la población para evitar que se
esparza la enfermedad? La comunicación inmediata con el público sería
absolutamente necesaria.
En nuestra autopsia del simulacro de combate, pedimos a los equipos

que reflexionaran en lo que había ocurrido y nos dieran sus observaciones
principales, prioridades internas y solicitudes de y para otras entidades. Por
ejemplo, hubo docenas, que iban de lo específico, que la CDC estableciera
un criterio de urgencia y educara al público por medio de la televisión acerca
de su papel en la crisis y los beneficios del aislamiento por protección, hasta
lo más general. Pero sólo una observación clave que provino del comienzo
tímido en el movimiento uno entró en la lista de todos los equipos en el
juego, y siempre fue la primera: “Un vacío en el liderazgo al principio lleva a
un retraso en la acción, con resultados catastróficos”. Ese vacío, en una crisis
de proporciones nacionales, debe llenarse a nivel nacional. Lo que es más,
la identidad de ese liderazgo puede no ser un misterio: de hecho, necesita
comunicarse a lo largo del gobierno en todos los niveles así como también
al sector privado.
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&(
EL SIGUIENTE PUERTO
EN LA TORMENTA
D
espués del 9/11, cuando 19 terroristas explotaron brechas de segu-
ridad en la frontera y en los aeropuertos, comandaron cuatro avio-
nes comerciales, estrellaron tres de ellos en edificios y mataron casi
a 3 000 personas, era comprensible y de esperarse que Washington oficial
comenzara a hacer preguntas frescas acerca de violaciones potenciales en
la seguridad del territorio nacional. La House Permanent Select Committee
on Intelligence examinaba el sistema portuario de la nación y al tratar de de-
terminar una serie de prioridades para su seguridad en una era nueva de guerra
asimétrica. La representante de Estados Unidos Jane Harman de California,
entonces la demócrata con nivel más alto en el comité, estaba especialmente
preocupada: ella representaba a un distrito que incluía el Puerto de Long
Beach, un puerto marítimo gigantesco que dirigió 140 000 millones de dóla-
res en cargamento en 2007.
Harman y otros miembros clave del comité reconocieron que Estados
Unidos tenía un problema fundamental al pensar en los puertos, ni más
ni menos por su vínculo con una vasta telaraña de redes de transportación
que eran vulnerables también. La infraestructura marítima de la nación
comienza con sus 85 puertos de aguas profundas, 46 de ellos equipados
'/'

'/( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
para manejar contenedores: las enormes cajas rectangulares en tráileres

que pueden separarse del chasis de un camión para cargarlas en un buque
o en un vagón de tren. Cientos de buques comerciales llegan a estos puer-
tos cada día, cargando hasta 32 000 contenedores importados del extranje-
ro. Sin embargo, más allá de los puertos, yace lo largo y ancho de Estados
Unidos, unido con más de 185 000 millas de rieles para ferrocarril que
recorren el continente desde los cuatro puntos cardinales. Este sistema,
con sus 8 000 locomotoras y 1.6 millones de vagones de carga, transporta
seis millones de contenedores al año. Mientras tanto, los camiones trans-
portan los contenedores a puntos más cercanos a los puertos, digamos, a
500 millas.
Capta la idea: Si uno de los chicos malos introdujera un arma de destruc-
ción masiva por medio de un puerto, podría terminar en cualquier parte en
el sistema marítimo en cuestión de horas o días. Podría terminar en una ciu-
dad grande o en un pueblo pequeño, cerca de una planta de energía nuclear
o una base militar estadounidense, afuera de un estadio de fútbol o de una
enorme reunión de gente en un día soleado de verano. En resumen, la segu-
ridad en los puertos de la nación necesita una atención considerable, pero
poner simplemente dinero en el problema no tenía mucho sentido. Harman
y los otros en el comité de inteligencia querían todas las contribuciones que
pudieran obtener.
Queríamos ayudar si podíamos. Un grupo de nosotros se reunió con
algunos miembros del comité y su personal para discutir sus inquietudes.
Dijimos que nos interesábamos en crear un simulacro de combate acerca
de la seguridad portuaria sin costo, y estuvieron muy conformes con la
idea; trabajaron con nosotros, lo cual ayudó a formar nuestro pensamiento
acerca del diseño del juego e incluso nos señalaron a personas en el go-
bierno que podían ayudar a contribuir al juego como a beneficiarse de la
simulación. En el Conference Board, el prestigioso grupo de investigación
en Nueva York, encontramos a un socio entusiasta para copatrocinar el
proyecto.
El 2 de octubre de 2002, menos de 10 meses después de nuestro simula-
cro de combate de bioterrorismo, juntamos casi 100 personas para participar
en un simulacro de combate de tres movimientos en dos días acerca de se-
guridad portuaria y las implicaciones para las cadenas de suministro de Esta-
;BI?=K?;DJ;FK;HJE;DB7JEHC;DJ7
dos Unidos. Los participantes incluyeron a funcionarios de 14 agencias fede-

'/)
rales, regionales y estatales que iban desde la CIA, el FBI, el Departamento

de Defensa de Estados Unidos hasta la Port Authority of New York and New
Jersey y la Georgia Port Authority. Al sector privado lo representaron geren-
tes de compañías como AT&T y Maersk, la enorme compañía marítima, así
como Toyota, Motorola y varias firmas aduaneras, logísticas y transportistas;
otros participantes incluyeron a grupos comerciales que representaban a
autoridades portuarias, ferrocarrileras, de ingeniería, de transportación ma-
rítima y de manufactura avanzada. También tuvimos a algunos expertos de
una alianza del sector privado que, entre otras cosas, patrocina programas
para combatir amenazas químicas, biológicas y radiológicas. Los puertos en
el centro del juego eran Los Ángeles y Savannah. Tristemente, los trabaja-
dores portuarios de Los Ángeles estaban en huelga la semana del juego, y
eso significó que los representantes de dicho puerto tuvieron que cancelar
su participación. Como siempre decimos en el negocio de los simulacros de
combate, suceden cosas inesperadas todo el tiempo en el mundo real.
En este juego, dividimos a los participantes en cinco equipos. Uno re-
presentó a los puertos de Los Ángeles y Savannah; los otros a transportis-
tas marítimos, ferroviarios y terrestres; cadenas de suministro minoristas
automotrices y de alimentos para el consumidor; operaciones fronterizas
(aduanas, migración, seguridad en aeropuertos comerciales y la Guardia
Costera de Estados Unidos); y política federal (la sopa de letras de DOD,
CIA, FBI, DOT y DOJ, además de la Tesorería de Estados Unidos). Como
siempre, un equipo de control, que estructuró el juego e introdujo impac-
tos externos o inyecciones y que reaccionaba por todos los demás: la Casa
Blanca, los gobernadores estatales, los gobiernos extranjeros y el público
en general.
El juego se diseñó para exhortar a los jugadores a resolver cuatro objeti-
vos clave. Primero, queríamos presionarlos para que identificaran amenazas
críticas y sistemáticas para la infraestructura portuaria. Segundo, buscamos
descubrir maneras para asegurar la seguridad portuaria incluso cuando el
sistema mantuviera un flujo abierto y eficiente de bienes por medio de las
cadenas de suministro de Estados Unidos. El tercer objetivo era evaluar
las reacciones en cadena de un cierre portuario grande en las cadenas de su-
ministro de industrias fundamentales y sus proveedores logísticos. Cuarto,

'/* 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
estábamos ansiosos por obtener una mejor comprensión de las funciones de

los actores públicos y privados en el contexto de la seguridad portuaria.
En nuestra investigación y discusiones acerca de la seguridad de los
puertos, el temor mayor era el prospecto de algún tipo de dispositivo explo-
sivo que se introdujo en Estados Unidos por medio de un contenedor, trans-
portado a una ciudad grande y después detonado de alguna manera, al des-
encadenar un desastre químico, biológico o radiológico. No había ocurrido
aún, pero sólo 5% de los contenedores importados descargados de barcos en
puertos estadounidenses se inspeccionaban con la suficiente atención para
observar visualmente o detectar por vía electrónica un cargamento sospecho-
so. De hecho, la gran mayoría de los contenedores no se abría por primera
vez, sino hasta que llegaban a sus destinos finales. En dichas circunstancias,
incluso los optimistas en la comunidad de inteligencia pensaron que era
sólo cuestión de tiempo, de cuándo, no de si ocurriría.
Queríamos obtener su atención con un escenario inicial que los impacta-
ra y luciera posible a la luz de lo que conocíamos acerca del grado de las ins-
pecciones de cargamento. Una bomba radiológica “sucia” se encontró en un
contenedor de transportación justo dentro de la puerta en la Terminal Yang
Ming del puerto de Los Ángeles. La encontraron literalmente por accidente:
El camión que transportaba el contenedor había sufrido un percance menor
y se volcó, lo que atrajo a una multitud de funcionarios portuarios. Llamaron
a la escena al grupo experto en bombas de Los Angeles Fire Department.
Desactivaron la bomba, la cual se removió del área por el Nuclear Emergency
Search Team (NEST, por sus siglas en inglés), una especie de grupo de pri-
mera respuesta compuesto por expertos nucleares públicos y privados que
era parte del Departamento de Energía de Estados Unidos. Los funcionarios
limpiaron el área en donde se descubrió la bomba en un lapso de tres horas,
y no se dispersó ningún material radiológico. Aun así, llevaron a aquéllos en
el área del accidente a hospitales locales como una precaución.
Pero el día no había terminado. En nuestro escenario inicial, la misma
mañana que ocurrió el incidente en Los Ángeles, la policía de la Georgia
Port Authority (GPA, por sus siglas en inglés) arrestó a tres hombres sos-
pechosos de intento de robo de cargamento en la Terminal Garden City del
Puerto de Savannah. Cuando las autoridades pusieron los nombres de los
sospechosos en los registros de la computadora, uno apareció en la lista del
FBI de posibles terroristas. La policía de la GPA

'/+
pasó a los sospechosos al FBI para que les hicie- Queríamos obtener su atención
ran más preguntas. con un escenario inicial que los
En el escenario, los dos incidentes llegaron impactara y luciera posible a la
en un momento en que los analistas de inteligen- luz de lo que conocíamos acerca
cia habían notado un nivel creciente de pláticas del grado de las inspecciones de
—fuera en tráfico de correos electrónicos, llama- cargamento. Una bomba radio-
das telefónicas interceptadas o intervenidas— al lógica “sucia” se encontró en un
referirse a “entregas” próximas en Estados Uni- contenedor de transportación
dos. El intel no se había accionado: Había sido justo dentro de la puerta en la
muy vago para identificar una amenaza específi- Terminal Yang Ming del puerto
ca. Sin embargo, con los sucesos en Los Ángeles de Los Ángeles. La encontraron
y Savannah en mente, los analistas trataban de literalmente por accidente: El
determinar si la bomba en la Costa Oeste se re- camión que transportaba el
lacionaba con las intercepciones electrónicas al contenedor había sufrido un
referirse a unas entregas. percance menor y se volcó.
¿Ahora qué? El reto para los jugadores del
simulacro de combate era reaccionar ante la amenaza de un número des-
conocido de bombas que entraran en Estados Unidos. Los equipos fueron
cada uno a sus discusiones grupales, ya que en el movimiento uno les pe-
dimos que examinaran sus inquietudes, prioridades y objetivos inmediatos.
¿Qué pasos debe tomar ahora? ¿Qué tan preparado está? ¿Cuáles son las
consecuencias de sus acciones a corto plazo? ¿Cuál es su mensaje, cómo lo
comunica y a quién?
Cuando comenzaron las jugadas de los equipos surgieron tres puntos
fundamentales. Primero, era claro que la seguridad y eficiencia tendían a ir
en direcciones opuestas; eso no era distinto a lo que aprendimos en el Ca-
pítulo 11 cuando vimos cómo dos instituciones financieras mundiales que
enfrentaban escenarios amenazadores tuvieron que entenderlo con el mis-
mo fenómeno. Segundo, las soluciones de corto y de largo plazos parecían
enfrentarse; en su mayoría, las primeras no eran sostenibles, y las últimas
eran difíciles de llevar a cabo en una base de ubicación. Tercero, los impe-
rativos de la política doméstica y comercio extranjero estaban en conflicto.
Estas tres tensiones influirían en los pasos que tomarían los jugadores y en
las lecciones que se llevarían después del juego de dos días.

'/, 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
Casi de inmediato en el movimiento uno,

Cuando comenzaron las ju- que se diseñaba para simular los primeros cinco
gadas de los equipos surgieron días de lo que se convertiría en una crisis, los
tres puntos fundamentales de equipos del gobierno no respondían en gran par-
tensión. Primero, era claro que te a las solicitudes de otros jugadores, en particu-
la seguridad y eficiencia ten- lar a los equipos que representaban los puertos
dían a ir en direcciones opues- y a los transportistas marítimos, ferroviarios y
tas. Segundo, las soluciones de
terrestres. Los puertos y transportistas buscaban
corto y largo plazos parecían
una guía como mínimo; incluso mejor, querían
enfrentarse; en su mayoría, las
alguna acción decisiva de lo que debían hacer.
primeras no eran sostenibles,
y las últimas eran difíciles de Pero los dos equipos del gobierno, uno que re-
llevar a cabo en una base de presenta a las operaciones fronterizas y otro a la
ubicación. política federal, estaban paralizados: simplemen-
te no sabían qué hacer en estas circunstancias.
Los puertos y transportistas en esencia dijeron:
“Si ustedes no saben qué hacer, nosotros lo haremos por nuestra cuenta”,
y eso hicieron. El equipo de puertos cerró las operaciones de Los Ángeles y
Savannah, y el equipo de transportistas emitió una orden para retirarse por
24 horas. La orden comprendía la carga y descarga de barcos y básicamen-
te detuvieron toda la transportación terrestre dentro y fuera de los puertos
mientras que las autoridades en ambos comenzaron a inspeccionar todos
los contenedores de cargamento posibles.
En ese punto, el equipo de control comunicó una inyección a todos los
equipos: el día posterior a los sucesos iniciales, se empezó a crear una pre-
sión política en Los Ángeles cuando el público comenzó a entrar en pánico a
pesar de que la administración del puerto, el alcalde de la ciudad y el gober-
nador de California intentaron tranquilizarlo. Los puertos como los trans-
portistas continuaron pidiendo a los equipos del gobierno, en particular al
que representaba a los cuerpos clave de política federal, más información e
inteligencia. Lo que obtuvieron en respuesta fue el equivalente a una señal
de indecisión e indiferencia.
En el día tres de la simulación, los puertos habían reabierto, y el equipo
de control estaba ocupado de nuevo. De acuerdo con una inyección fresca,
los funcionarios de inteligencia de Estados Unidos reportaron que uno de los
sospechosos arrestados en Savannah aparentemente tenía vínculos con Al-
Qaida. Su misión era localizar un contenedor particular en el puerto, entrar y
recoger provisiones, las cuales podían usarse para un efecto mortífero, según

'/-
se pensó, y conectarse con los otros miembros de un equipo. También reve-

ló a sus interrogadores que otros equipos con instrucciones similares se les
podía asignar a otros puertos. Eso fue suficiente para conseguir que las com-
pañías transportistas terrestres grandes condujeran inspecciones voluntarias
de contenedores en sus camiones de 18 ruedas dentro de Estados Unidos
continental. Mientras tanto, se incrementaba la seguridad en los puertos.
El día cuatro se volvió feo con otra inyección de control: una segunda
bomba, idéntica a la que se encontró en Los Ángeles, se descubrió cuando
se abría un contenedor en un centro de distribución cerca de Minneapolis; el
contenedor se había transportado por barco desde Tailandia hasta el Puerto
de Halifax a lo largo de la Costa Este canadiense y después se transportó vía
terrestre a Minneapolis. Lograron desactivarla, y no hubo señal alguna de
que se hubiera liberado material radiológico. Pero el incidente, al ocurrir así
sólo a unos días de los sucesos en Los Ángeles y Savannah, fue el punto de
reacción para el gobierno. El equipo de aduanas ordenó a todos los puertos
y fronteras a nivel nacional que se cerraran por tiempo indefinido. Al día
siguiente, con los puertos más grandes del estado cerrados, el gobernador
de California activó a la Guardia Nacional para un posible despliegue a fin
de apoyar las inspecciones de contenedores y ayudar a asegurar que no hu-
biera violaciones del edicto emitido por lo que ahora se conoce como U.S.
Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en inglés). Mientras
tanto, el cierre de los puertos empieza a generar reacciones en cadena a lo
largo de la economía y se reflejó en Wall Street y por extensión a Main Street
cuando el Dow Jones Industrial Average se desplomó 500 puntos en un solo
día. (Nota: En el periodo en que jugamos el simulacro de combate, el Dow
estaba en más o menos 8 000 puntos.)
Al continuar con el movimiento dos, que se diseñó para simular las dos
semanas siguientes al primer escenario, los equipos estaban ansiosos por
restaurar las operaciones normales tan pronto como fuera posible. Nuestra
guía para ellos: Piensen en cómo han cambiado sus prioridades. ¿Cuáles
acciones necesita tomar ahora para lograr que las operaciones vuelvan a la
normalidad? ¿Qué riesgos comprenden dichos pasos? ¿Y cuáles son las con-
secuencias a largo plazo de sus acciones?
Con los puertos todavía cerrados en toda la nación, control agregó una
inyección en el día ocho de la simulación: los precios del gas se dispararon

'/. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
debido a que el cierre de los puertos había im-

Cuando se enfrentaron con la pedido que los tanques de petróleo atracaran y
amenaza de múltiples armas entregaran el petróleo crudo. Al mismo tiempo,
radiológicas al entrar en Esta- el equipo que representaba a las compañías mi-
dos Unidos en contenedores, los noristas de automóviles y alimentos para el con-
negocios y el gobierno conclu- sumidor reportó que las cadenas de suministro
yeron detener todo el comercio se habían interrumpido, al resultar en escasez
extranjero mientras que las de inventario e incluso en cierres temporales de
autoridades buscaban otras plantas. De hecho, el cierre complicaba a miles
bombas. de compañías a lo largo de la nación que depen-
dían de logística intricada para hacer que sus
cadenas de suministro operaran sin problemas.
Muchos habían adoptado desde hace mucho una administración en tiempo
justo, el sistema que Toyota hizo famoso, el cual reducía los costos que se
asocian con inventarios grandes de partes y suministros. El cierre de puertos
alteró esos programas que se diseñaron de manera cuidadosa.
Al día siguiente, el puerto de Los Ángeles solicitó que los barcos atra-
sados que no iban a inspeccionarse se mandaran a Canadá y México. El go-
bierno canadiense, con el equipo de control como su voz en el juego, acordó
abrir sus puertos a los barcos incapaces de llegar a sus destinos en Estados
Unidos. Por fin, los equipos de la industria y los del gobierno se comunica-
ban. Diez días después de que se descubrieron las primeras bombas, una
fuerza de misión conjunta de industria y gobierno acordó acerca de reglas
para priorizar los contenedores para inspección.
Dos días después, todos los puertos estadounidenses se reabrieron y
operaron 24/7 en un esfuerzo por ponerse al día. Con la ayuda de la Guardia
Nacional, el puerto de Los Ángeles se inspeccionaba 20% de sus contenedo-
res, cuatro veces más de la proporción que había inspeccionado antes de la
crisis. También, el puerto hizo lo que seguía por lógica: pidió a los barcos
mandados a los puertos canadienses que regresaran al sur de California.
En resumen, estaba ansioso por regresar a los negocios como siempre a la
brevedad posible.
Pero eso no iba a ocurrir. En el día 18 de la simulación, control inyectó
más problemas: esta vez, se había detectado radiación en dos barcos que
habían atracado en el puerto de Savannah. La Guardia Costera estadouni-
dense de inmediato les ordenó que regresaran al mar, en donde serían ins-
peccionados. La noticia envió un escalofrío a los puertos estadounidenses,

'//
los cuales llamaron a un paro de 24 horas. En el día 19, regresaron a las

operaciones normales; es decir, a un ritmo que no era de 24/7. Un día des-
pués, de acuerdo con la inyección de control, un vagón que transportaba un
contenedor de vino importado de Francia explotó en el centro de Chicago. El
contenedor había entrado en Estados Unidos por medio del puerto de Nueva
York y Nueva Jersey. Los transportistas acordaron otro paro de 24 horas, pero
era posible que durara más. Ese pesimismo se reflejó en la última inyección
de control en el segundo movimiento: Más de la mitad de las compañías
Fortune 500, que dependían en parte de la transportación marítima de los
contenedores del extranjero, emitieron alertas de utilidades. La desacelera-
ción de producción se extendía con la interrupción continua de las cadenas
de suministro. Cuando los índices más grandes de acciones se vinieron aba-
jo en venganza, el comercio se detuvo en la New York Stock Exchange, el
mercado electrónico NASDAQ y otras bolsas de valores.
Cuando se enfrentaron con la amenaza de que múltiples armas radio-
lógicas entraban en Estados Unidos en contenedores, los negocios y el go-
bierno concluyeron detener todo el comercio extranjero mientras que las
autoridades buscaban otras bombas. Las redes logísticas hicieron implosión
bajo el estrés, mientras que los efectos pequeños se multiplicaron y llevaron
a consecuencias drásticamente mayores. Por ejemplo, en los primeros días
de la crisis en la Costa Oeste, las pérdidas económicas se calcularon en 1 000
millones de dólares por día. No obstante, los inventarios se redujeron con
rapidez; las fuentes alternativas eran difíciles aun cuando podrían arreglarse
con los proveedores en todo el continente americano. Algunas compañías
mitigaron sus problemas al abastecerse primero, pero enfrentaron costos
mayores de transportación de inventario; otros cambiaron a transportistas
aéreos para conseguir lo que necesitaban a costos que representaban diez
veces más de lo que pagaban normalmente por la transportación marítima.
Como resultado, las pérdidas económicas en esencia se duplicaron por
día: a lo largo de 10 días, el total se acercó a 20 000 millones de dólares; para
el día 20, las pérdidas totales se habían acumulado casi a 50 000 millones
de dólares o un promedio de 2 500 millones de dólares por día. Nuestros
cálculos asumieron que el puerto de Los Ángeles regresaría a los itinera-
rios y tasas de inspección normales cerca de 26 días después del escenario
inicial. En ese caso, todavía requeriría otras cuatro semanas para ponerse

(&& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
al corriente en el retraso de los barcos. A nivel nacional, podía tomar tres

meses enteros a la industria de transportación marítima para estabilizarse.
Si los puertos hubieran permanecido cerrados por más tiempo, el impacto
hubiera generado una reacción de bola de nieve, al llevar probablemente a
una recesión mundial.
El movimiento tres fue el lugar para resolver preguntas nuevas que se
generaron por los hechos, las respuestas y las consecuencias de decisiones
que se tomaron en los dos primeros movimientos. Esto había sido una ex-
periencia de aprendizaje para estos accionistas, un nuevo mundo salvaje
que quizá no habían contemplado. Queríamos que reflexionaran acerca de
lo que había sucedido. ¿Cómo cambiamos la manera en que hacemos ne-
gocios para acomodar la necesidad de una seguridad mejor? ¿Cómo puede
el equipo en que jugó ayudar a asegurar la seguridad portuaria y también a
mantener un flujo abierto y eficiente de bienes a lo largo de las cadenas de
suministro de Estados Unidos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? Si fuera el
gobierno, ¿qué necesitaría de los negocios o de otros gobiernos? Si fuera un
negocio, ¿qué necesitaría del gobierno o de otros negocios?
No le sorprenderá que todos los equipos, incluso los dos que representa-
ban al gobierno estadounidense, recalcaron la necesidad de un liderazgo fede-
ral sólido y unificado, idealmente con los derechos de decisión que se confieren
a una sola agencia. “Estaba desconcertado”, dijo un participante de negocios.
“¿Cuál es la agencia líder del gobierno? ¿Con quién debemos comunicarnos
con respecto a amenazas y/o acciones potenciales que tomamos?”
También, la colaboración entre negocios y gobierno fue un tema común
en las reflexiones de los jugadores. Compartir información e inteligencia se
consideraba algo crucial, y la cooperación con otros países pareció esencial:
las autoridades estadounidenses no pueden operar en un vacío de su propia
creación. “Lo que los negocios necesitan”, dijo un participante, “es un solo
sistema de seguridad integrado internacional de contenedores con base en
una visión y estrategia claras”. También, los negocios pueden tener que hacer
algunos ajustes en sus prácticas, según pensaron algunos participantes. Uno
preguntó: “¿El control de inventario de tiempo justo debería convertirse en
un inventario con ‘sólo lo suficiente’ para asegurar un poco de margen?” Aca-
rrear costos inevitablemente aumentaría con condiciones normales, pero en
una crisis que alteró las cadenas de suministro por más de unos cuantos días,
tener ese colchón extra en el almacén puede pagar grandes dividendos.
Al vivir y reaccionar al mundo imaginario de peligro que se presenta en

(&'
nuestros escenarios e inyecciones, estos participantes identificaron debilida-

des en los protocolos existentes y llegaron a una serie de conclusiones que
en muchas maneras formaron la base para la política actual de seguridad
portuaria. Entre las lecciones aprendidas estuvieron las siguientes:
t Se necesita un solo punto focal del gobierno para asegurar la seguridad

y capacidad de recuperación del comercio mundial. En el simulacro de
combate, el gobierno quedó paralizado básicamente con tres preguntas
distintas: ¿Cerramos los puertos? ¿Cómo priorizamos el cargamento?
¿Cuándo reabrimos los puertos? Imagine una ausencia de respuestas
a dichas preguntas en una crisis real. Sin una autoridad que tome de-
cisiones concentrada en un lugar, la fragmentación, ineficacia y quizá
inactividad están garantizadas.
t Las soluciones de un solo punto simplemente no funcionan. La capa-

cidad de recuperación del comercio mundial requiere un enfoque que
cubra varios niveles de seguridad que comience desde el punto de ori-
gen, el fabricante original del producto y termine en el destino del car-
gamento, con una atención igual o quizá mayor desde el puerto de carga
hasta el puerto de descarga. “La frontera es un punto de captura”, dijo
un jugador del simulacro de combate, “pero el proceso de captura debe
comenzar en otro lado”. Además, un diseño mejorado de contenedores
puede facilitar la inspección y rastreo de los cargamentos. También, ne-
cesitamos desarrollar estándares internacionales para la transportación
marítima de punto a punto.
t La seguridad no puede eludirse. Es un costo económico, y necesita en-

trar en cualquier modelo económico que desarrolle alguna compañía o
industria. No puede ser algo que se piense después. Estamos en una era
nueva de amenazas poco convencionales, y la seguridad debe ser una
parte integral de la planeación comercial, algo que, de hecho, debe verse
como algo que mejore la productividad debido a su objetivo de mantener
operaciones eficientes incluso en situaciones adversas.
t Las sociedades públicas-privadas son cruciales. No será sencillo, pero en-

contrar soluciones efectivas a amenazas asimétricas requerirá una carga
compartida entre todos los accionistas. La respuesta de los negocios y el

(&( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
gobierno así como los planes de recuperación deben integrarse a nivel

local como nacional. “El gobierno necesita involucrar a la industria al
diseñar su solución de seguridad portuaria”, dijo un jugador. De otro
modo, temió, el gobierno puede hacer más daño que bien.
t No se trata sólo de los puertos. La economía internacional es una fuerza

dinámica y vital con cadenas mundiales de suministros que son cen-
trales para el bienestar de miles de millones de personas alrededor del
planeta. Estados Unidos y otras naciones comerciales necesitan pensar
en soluciones que creen un balance apropiado entre la seguridad y la
eficiencia económica.
Posdata: Este simulacro de combate se diseñó y se condujo durante el

debate acerca de la creación de un nuevo Department of Homeland Secu-
rity (DHS, por sus siglas en inglés), que formalmente nació el 1 de marzo
de 2003. El DHS ha tenido su parte de problemas organizacionales de una
agencia en proceso de maduración, pero ha aceptado con entusiasmo a la
que llaman Container Security Iniciative que creó el antiguo U.S. Customs
Service inmediatamente después de los ataques del 9/11. La CSI cuenta en-
tre sus firmantes a 58 puertos extranjeros. Ahora desde la autoridad de la
U.S. Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en inglés), el pro-
grama continúa expandiéndose. De acuerdo con el sitio Web de la CBP, en
total “86% de todo el cargamento marítimo que se coloca en contenedores
que se importan hacia Estados Unidos está sujeto a una vigilancia previa”.
La CBP ha agregado inspectores, al colocar a algunos de ellos en puertos
extranjeros que estén cooperando con la Container Security Iniciative. ¿Esto
causa retrasos en el flujo de bienes por medio de dichos puertos? No, insiste
la CBP. Por lo general, “El cargamento permanece en el muelle por varios
días en espera de que lo exporten. La CSI ubica los contenedores y los vigila
antes de que partan”. De esa manera, la CBP utiliza el tiempo de espera en
el puerto de exportación para hacer su trabajo a fin de que el contenedor que
se inspecciona pueda liberarse de inmediato después de su llegada a algún
puerto estadounidense.


(&)
C omo hemos dicho, esta sección del libro

está dedicada a los simulacros de combate
de crisis mundial en los cuales nos asociamos
Hemos diseñado y conducido
simulacros de combate para
con una organización no lucrativa para trabajar acentuar la prueba de la ca-
sin costo. Aun así, vale la pena mencionar breve- pacidad de recuperación de la
mente que hemos diseñado y conducido simu- cadena de suministro para va-
lacros de combate para acentuar la prueba de la rias compañías grandes, incluso
capacidad de recuperación de la cadena de su- las compañías automotrices
ministro para varias compañías grandes, incluso internacionales. Quizá sin ser
las compañías automotrices internacionales. En sorprendente, en estos simula-
estos juegos, los escenarios difieren de nues- cros de combate los jugadores se
tro juego de seguridad portuaria, desde luego, van con “aprendizajes” simila-
pero todos comienzan con sucesos externos; por res a aquéllos en la simulación
ejemplo, el cierre de puentes clave entre Esta- de seguridad portuaria.
dos Unidos y Canadá, que perturban o amena-
zan con alterar las cadenas de suministro que se
crearon cuidadosamente. Quizá sin ser sorprendente, en estos simulacros
de combate los jugadores se van con “aprendizajes” similares a aquéllos en
la simulación de seguridad portuaria. Por ejemplo, creen que es importan-
te consultar con los gobiernos en cada nivel antes de una crisis e incluir a
funcionarios públicos en el proceso de planeación. Las sociedades públicas-
privadas pueden convertirse en un mantra.
En dichos juegos, se reconoció que la seguridad es básica para el bienes-
tar económico a pesar de que es un costo agregado y que debe llevarse a cabo
la planeación para el peor escenario, algo muy discutido pero rara vez realiza-
do. Sin dicha planeación, sería incluso más difícil lograr un cierre ordenado
y controlado de la red logística de la compañía cuando llegara una crisis real,
e incluso más complicado asegurar una restauración sutil de las actividades
normales una vez que la crisis pasó. Los derechos de decisión son críticos en
esos temas. En el simulacro de combate acerca de seguridad portuaria, todos
los jugadores acordaron al final que era necesario un punto sencillo de con-
tacto en el gobierno. En estos simulacros de combate del sector privado que
prueban la capacidad de recuperación de la cadena de suministro, un punto
sencillo de contacto dentro del alto mando de logística de una compañía debe
diseñarse y darse a la autoridad para tomar decisiones clave.
97FÐJKBE
&)
LA GRIPA AVIAR PRESENTE
Y FUTURA
E
n el último siglo, el planeta Tierra ha experimentado tres pandemias
de influenza de magnitudes diferentes y con una gravedad variada.
Por fortuna, cada batalla exitosa contra la gripa mundial ha probado
ser menos dolorosa y traumática. Desde luego, la más grande fue la pande-
mia de gripa de 1918, la que se llama gripa española, que se desató varios
meses antes del fin de la Primera Guerra Mundial y duró más de dos años.
Como asesina, fue indiscriminada y eficiente: en Estados Unidos, 500 000
personas murieron en una población total de 103 millones, y fue tan mala
que 1918 fue el único año en el siglo XX en que la población de la nación de
hecho disminuyó (por 60 000). Casi la mitad de las víctimas tenía entre 20
y 40 años de edad, al desafiar la sabiduría convencional de que la influenza
afecta más a niños y ancianos.
A nivel mundial, la cifra de muertes se calculó de 50 a 100 millones,
sin duda empeorada en Estados Unidos y otros países por una ausencia de
preparación, una comunicación pobre si no es que inexistente del gobierno
y una respuesta sumamente inadecuada por parte de los funcionarios de
salud pública.
(&+

(&, 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
Las pandemias siguientes de gripa fueron

Se requiere un brote de gripa de un orden diferente de magnitud. La versión de
humano con humano antes 1957 se consideró moderada. Aun así, mató a 70 000
de que los científicos puedan personas en Estados Unidos y a dos millones a
identificar al culpable y crear nivel mundial. La pandemia leve de gripa de
una vacuna para atacarla, un 1968 mató a 34 000 personas en Estados Unidos
proceso que se piensa toma de y a un millón a nivel mundial.
tres a seis meses como mínimo. Sería reconfortante creer que la próxima
Lo que es más, en 40 años que pandemia de gripa será aún más leve debido a
han pasado desde la última los avances en la investigación y tecnología mé-
pandemia, la población en dica, comunicaciones mejores y, uno espera, un
los países se ha vuelto más público más conocedor. Sin embargo, no hay ga-
urbanizada, con ciudades con rantías, y algunos factores sugieren que la próxi-
mayor densidad demográfica, ma podría ser de hecho muy fuerte. Primero,
lo que crea condiciones que crear una vacuna para combatir una variedad es-
acelerarían casi con seguridad pecífica de gripa requiere una muestra del sujeto
la expansión de la influenza sospechoso: en resumen, se requiere un brote
altamente contagiosa. de gripa humano con humano antes de que los
científicos puedan identificar al culpable y crear
una vacuna para atacarla, un proceso que se piensa toma de tres a seis meses
como mínimo.
Lo que es más, en 40 años que han pasado desde la última pandemia,
la población en los países se ha vuelto más urbanizada, con ciudades con
mayor densidad demográfica, lo que crea condiciones que acelerarían casi
con seguridad la expansión de la influenza altamente contagiosa. También,
el auge en los viajes internacionales contribuiría al esparcimiento de un vi-
rus de gripa. A la pandemia de gripa de 1957, que se detectó primero en
China, le tomó cuatro o cinco meses llegar a Estados Unidos. La gripa de
1968 se originó en Hong Kong y llegó a los dos o tres meses. Ahora que una
cantidad enorme de aviones jumbo cruzan los vastos océanos en cuestión
de unas pocas horas cada día, es difícil imaginar una pandemia en Asia o en
cualquier otro lugar que permanezca ahí por más de unas cuantas semanas
a lo mucho. Piense en una pareja de casados que aborda un avión en Hong
Kong con destino a Los Ángeles; ni el marido ni la esposa presentan algún
B7=H?F77L?7HFH;I;DJ;O<KJKH7
síntoma aún, pero ambos han sido infectados con el virus de gripa H5N1, y

(&-
para el momento en que aterrizan en LAX 13 horas después, han esparcido

la enfermedad a todas las demás personas en el avión.
¿Así que qué vamos a hacer con el H5N1, la variedad de influenza aviar
monitoreada y estudiada por las organizaciones internacionales de salud en
la última década? El virus, que se origina en aves, ha causado el brote más
grande y severo que se haya registrado entre animales de corral. Ha provo-
cado muertes, sobre todo en Asia, entre gente que ha tenido contacto con
aves enfermas. Todavía tiene que mutar a una manera que puede resultar en
una transmisión humano a humano. Aun así, en las Naciones Unidas, en el
Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en in-
glés) de Estados Unidos, en institutos de investigación y en laboratorios
científicos en innumerables países, ha surgido una visión de consenso de
que probablemente es sólo cuestión de tiempo antes de que tengamos otra
pandemia de gripa frente a nosotros, y que si es el H5N1, el virus puede ser
agresivo en extremo. Según algunos cálculos, una pandemia de gripa en
Estados Unidos enfermaría a 30% de la población, estiraría al máximo la
capacidad de los hospitales, pondría a prueba la tecnología médica y causaría
al menos dos millones de muertes.
En 2006, varios de nosotros pensamos que el tema de la pandemia de
influenza, que estaba en la mente de muchos en ese momento, podía ser un
candidato primordial para un simulacro de combate. No era una pieza con
bioterrorismo o seguridad portuaria, que fueron simulacros de combate que
se diseñaron para resolver amenazas hechas por el hombre a la seguridad
nacional, a la salud pública y a la economía nacional, pero en caso de una
pandemia auténtica sus consecuencias potenciales serían enormes: alteraría
segmentos importantes de la sociedad estadounidense, pondría en peligro la
salud pública, dañaría la economía y se le llamaría con justicia una cuestión de
seguridad nacional. Necesitábamos a un copatrocinador en el sector no lucra-
tivo y encontramos un socio perfecto en el Center for Health Transformation.
Newt Gingrich, el antiguo orador de la casa, comenzó el CHT en 2003. Asegu-
rar la ayuda de Newt significaba que podíamos aprovechar las ideas de uno de
los pensadores más creativos y menos convencionales de Washington acerca
de asuntos importantes de política pública. No dejamos ir la oportunidad.

(&. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
Para un juego que consistió en tres movi-

En 2006, varios de nosotros mientos en dos días a finales de marzo de 2006,
pensamos que el tema de la juntamos a 100 personas de agencias clave del
pandemia de influenza, que gobierno, incluso la HHS, la FDA y el Center
estaba en la mente de muchos for Disease Control and Prevention (CDC, por
en ese momento, podía ser un sus siglas en inglés); representantes de gobier-
candidato primordial para un nos locales y estatales; ejecutivos de compañías
simulacro de combate. No era grandes de banca, telecomunicaciones, asisten-
una pieza con bioterrorismo cia sanitaria y productos para el consumidor,
o seguridad portuaria, que transportación y manufactura pesada, expertos
fueron simulacros de combate en asuntos públicos y más. El objetivo del simu-
que se diseñaron para resolver lacro de combate era evaluar el impacto de una
amenazas hechas por el hombre pandemia de gripa en el gobierno y los negocios,
a la seguridad nacional, a la incluso las cadenas de suministro y la mano de
salud pública y a la econo- obra. También, queríamos probar y evaluar en-
mía nacional, pero en caso de foques diferentes para responder ante la crisis e
una pandemia auténtica sus identificar maneras adicionales en que el gobier-
consecuencias potenciales serían no y los negocios pueden mejorar y coordinar su
enormes. preparación.
Fue un juego grande que incluyó siete equi-
pos: el gobierno federal de Estados Unidos,
agencias locales y estatales, asistencia sanitaria, servicios financieros y te-
lecomunicaciones, industria pesada, el sector de productos y servicios para
el consumidor, transportación y logística. Cada equipo tendría una mezcla
de gente, que incluye a aquellos que juegan en los zapatos de alguien más;
por ejemplo, un banquero que juega en el equipo del gobierno federal, un
burócrata de Washington que juega en el equipo de productos para el consu-
midor o un funcionario estatal que juega en el equipo de asistencia sanitaria.
El equipo de control supervisaría la simulación, actualizaría el escenario, in-
yectaría sucesos adicionales y proporcionaría la información necesaria. Tam-
bién, a nivel crucial, control representaría a los medios y al público general,
quienes jugarían un papel activo en este juego.
Diseñamos un escenario inicial que esperamos obtendría la atención de
todos. Era el 28 de noviembre de 2006. Doce días antes, un brote de lo que
se sospechaba era gripa aviar se había desatado en Hong Kong, con nueve
casos reportados. Unos pocos días después, la Organización Mundial de la

(&/
Salud; OMS, por sus siglas en español (WHO, por sus siglas en inglés) con-
firmó que una variedad del virus H5N1 había mutado a una manera que era
transmisible de humano a humano. La OMS rastreó el origen de la variedad
en un brote en China. En Hong Kong, ya había cinco muertes y 17 casos
nuevos. En China, el brote resultó ser más grave de lo que se reportó en un
principio, lo que causó que la OMS elevara su nivel de alerta de pandemia
de seis etapas del 3 al 5, al indicar “transmisión significativa humano a hu-
mano” (ver figura 14.1). En Estados Unidos, la CDC emitió una alerta de
salubridad, al poner a los hospitales Estadounidenses en alerta para nuevos
casos de gripa. El 24 de noviembre, el día después del Día de Acción de Gra-
cias, dio un significado nuevo al Viernes Negro, que se nombra por el color
de la tinta en los libros corporativos debido a la caída en las ventas de Navi-
dad. En cambio, ese viernes fue una bomba de ventas escrita con tinta roja.
La gripa había avanzado a Vietnam para el sábado; en Estados Unidos,
los hospitales reportaron más casos de pacientes con gripa de temporada
buscando atención médica, principalmente porque la gente se asustó por la
confirmación de la OMS del virus nuevo. Con el inicio de la semana laboral,
partes de Europa, incluso París y el sur de Alemania, confirmaron una doce-
na de casos de la nueva variedad.
El martes 28 de noviembre, el último día del escenario inicial, el virus
continuaba extendiéndose en el sur de China rural y Hong Kong. También,
la gripe se movía al norte hacia Beijing, en donde los residentes con recuer-
dos del brote del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) comenzaban
a usar máscaras protectoras. En Estados Unidos, siete muertes —cuatro en
Atlanta y tres en Filadelfia— se rastrearon hacia la nueva variedad. Ninguna
de las víctimas había viajado recientemente al Oriente de Asia, pero tres de
ellas habían visitado la Costa Oeste, al volar al aeropuerto internacional de
Los Ángeles para el fin de semana largo de puente. Las autoridades creyeron
que el H5N1 había dado el gran salto por medio del Océano Pacífico, y con la
gripa de temporada suelta con un inicio fuerte, los hospitales y consultorios
médicos a lo largo del país estaban llenos de pacientes que se preocupaban
acerca de la nueva variedad. También lo estaba la gente en la OMS: con una
cifra confirmada de 36 muertes en China, 13 en Hong Kong, siete en Esta-
dos Unidos de América, tres en Alemania y dos en Francia, la OMS elevó su

('& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
<?=KH7'*$'
Bd[Wj[cfehWbZ[bWfWdZ[c_WZ[]h_fW
Jueves 16
de
7/ote de gripa aviar noviembre 7!onfirma nueva variedad de gripa
sospechosa en Hong que se transmite de humano a humano
Kong con nueve casos mutada de la aviar H5N1
que se reportan Martes 21
de 7'+3#01'%!'=+"#)#+#),/'%#+"#
en humanos
noviembre la variedad en Hong Kong encuentra un
brote previo en otro lugar en China
7'+!o muertes y 17 casos nuevos en
Miércoles 22 Hong Kong
7/ote en China más de
grave de lo que se noviembre
reportó primero
Jueves 23
de
noviembre
7#)eva su nivel de alerta de
79)culo de 23 pérdidas pandemia de fase tres a la cinco, al
humanas, en su mayoría Viernes 24 indicar una transmisión significativa
adultos jóvenes, en de
noviembre
de humano a humano
pueblos rurales 7#*'1#)erta de salud;
hospitales estadounidenses en alerta
Sábado 25
de
noviembre
76'#/+#0#%/o” toma
un significado nuevo: 7,0-'1)es estadounidenses reportan
día posterior al Día de Domingo 26 pacientes con gripa de temporada
Acción de Gracias con de buscando atención médica debido a
noviembre
ventas más bajas en la c,+$'/*!'=+"#)"#)
una década nueva variedad
Lunes 27
de
7%/'-0##0-/ce al noviembre
norte de Vietnam: varios
brotes pequeños y 11 721/o muertes debido a la nueva
muertes Martes 28 variedad de gripa en Atlanta, Georgia
70'!asos de la de
noviembre 7Tres muertes debido a la nueva
nueva variedad de gripa variedad de gripa en Filadelfia, Pensilvania
conformados en París y
en el sur de Alemania
Fuente: Booz Allen Hamilton, simulación de pandemia de influenza de la CHT.

Sistema de Alerta al nivel 6, el más alto, al indicar una pandemia con una

(''
transmisión eficiente y sostenida humano a humano.

Se supondría que el primer movimiento cubriría los primeros 30 días
de la pandemia —es decir, hasta finales de diciembre— y se concentraría
en la contención. Con base en el escenario inicial, se dio a los equipos una
serie de preguntas en las cuales enfocar sus discusiones. A los equipos
de gobierno federal y estatal/local se les preguntó: ¿Cuál es su papel en la
respuesta a la pandemia y cuáles son sus prioridades? ¿Cuáles pasos está
tomando para contener la pandemia? ¿Cómo asegurará la continuidad del
gobierno y los servicios básicos? ¿Cómo mantendrá informada a la pobla-
ción? ¿Cuál es su mensaje?
El equipo de asistencia sanitaria recibió preguntas diferentes, adaptadas
a lo que parecía ser un desafío serio a todo el sector de asistencia sanitaria:
hospitales y su personal, fabricantes de equipo y provisiones para hospitales
y fabricantes de medicamentos. ¿Cómo contendrá la pandemia y protegerá a
su mano de obra? ¿Cuáles son sus prioridades para el cuidado y tratamiento
de las víctimas de gripa? Debido al impacto del virus en su mano de obra,
instalaciones y cadenas de suministro, ¿cómo sostendrá las operaciones?
¿Qué y cómo se comunicará con el público?
Queríamos que los equipos de negocios buscaran el impacto potencial
en sus operaciones. ¿Cómo identificará operaciones y empleados esenciales?
¿Qué acciones tomará para proteger a los empleados y sostener las operacio-
nes? ¿Cómo mantendrá informados a los empleados, vendedores y clientes?
¿Cuáles pasos de acción deben tomar?
Con frecuencia, en los simulacros de combate los equipos actúan con
mucha deliberación en el primer movimiento, en parte debido a que la expe-
riencia es nueva para la mayoría de sus jugadores, quienes quieren obtener
un sentido de la dinámica de la simulación antes de que tomen decisiones
firmes que puedan salirles mal después. Este juego de la pandemia de gripa
encajó en ese patrón en el primer movimiento, pero sólo hasta cierto punto.
El equipo federal, al seguir el guión que habíamos escrito, resolvieron debi-
damente las respuestas preparadas punto por punto. El equipo declaró una
urgencia de salud pública y comenzó a coordinarse con los estados con base

('( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
en planes existentes contra desastres. Activó el

Queríamos que los equipos de Continuity Of Operations Plan (COOP, por sus
negocios buscaran el impacto siglas en inglés) del gobierno federal y dijo que
potencial en sus operaciones. ofrecería todo el apoyo y guía que necesitara el
¿Cómo identificará operaciones sector privado para identificar personal esencial
y empleados esenciales? ¿Qué en áreas especialmente críticas como los servi-
acciones tomará para proteger cios, las telecomunicaciones y la transportación.
a los empleados y sostener las Pidió mantener al público informado, al ofrecer
operaciones? ¿Cómo manten- un resumen diario. Sus mensajes principales al
drá informados a los emplea- público eran: “Su gobierno está trabajando para
dos, vendedores y clientes? apoyar a la infraestructura de asistencia sani-
taria. Estamos seguros, y nuestra economía es
fuerte. El país superará esta crisis”.
Esas palabras sonaron un poco como un discurso de ánimo del State of
the Union, con más confianza expresada que convicción acentuada. De he-
cho, el equipo federal reconoció en privado en sus discusiones que el brote
de H5N1 en manera mutada ya no podía contenerse por más tiempo y que
el único curso estratégico era tratar de minimizar su impacto. Uno de nues-
tros observadores del equipo de control preguntó después a dos miembros
del equipo acerca de sus deliberaciones del primer movimiento. “No estoy
seguro de que hayamos apreciado por completo las dimensiones del proble-
ma”, dijo uno de ellos. El subgrupo del equipo de control que representaba al
público estaba muy inconforme con la respuesta inicial del gobierno federal
ante la crisis. Sus miembros prepararon una conferencia de prensa más tar-
de en el primer movimiento, en donde básicamente hicieron dos preguntas
importantes que Washington no había resuelto para su satisfacción: ¿Qué
está haciendo para ayudarnos? ¿Quién está a cargo; dónde debemos centrar
nuestra atención?
Por el contrario, el equipo estatal y local se puso en movimiento muy
rápido. Sus prioridades eran activar los planes de acción de administración
de crisis que ya estaban en lugar, minimizar la morbosidad y las muertes y
mantener el orden público. Se movió para proteger los activos de asistencia
sanitaria a nivel local al decir a los hospitales, entre otras cosas, que pospu-
siera cirugías electivas, maximizara el cuidado en casa y elevara la seguridad.
Ordenó equipo de protección personal (EPP) como máscaras y guantes de
látex para trabajadores de alta prioridad, en especial en asistencia sanitaria

(')
y refuerzo de la ley. Además, de inmediato tomó el problema delicado de la

cuarentena en casa para aquellos que enfermaban o que se habían expuesto
a gente que tenía síntomas: de otro modo la gente sana se veía obligada a
permanecer en casa si se contagiaban de la gripa y trataban de usar medica-
mentos antivirales.
También, el estado y las ciudades comenzaron a llevar a cabo las políticas
de distanciamiento social. En una de las primeras ciudades afectadas, los
funcionarios ordenaron a la Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority
que cerrara, al detener los autobuses y líneas ferroviarias de MARTA, las
cuales normalmente transportan cerca de 200 000 pasajeros cada día. Parte
de la estrategia de medios del equipo estatal y local, que se disemina por me-
dio de periódicos, televisión, sitios Web de internet y números telefónicos
sin costo, era acentuar que las cosas pequeñas podían hacer una diferencia
enorme: lave sus manos con frecuencia. Recuerde la etiqueta respiratoria:
cúbrase la boca al estornudar o toser. Si está en una situación de alto con-
tacto, use una máscara. Tenemos un problema de largo plazo aquí, dejó en
claro este equipo, y la cooperación en estos casos en realidad no es opcional
en dichas circunstancias. Es deber cívico de todos seguir las pautas oficiales.
Algunos de estos pasos y recomendaciones resonaron en el equipo del pú-
blico, el cual buscó información acerca de qué pueden hacer los individuos y
cuál puede ser el impacto de la pandemia en sus comunidades.
En nuestro equipo de asistencia sanitaria, los participantes se sintieron
abrumados desde el inicio, y por una buena razón. Los números claramen-
te iban en su contra. La infraestructura de asistencia sanitaria en Estados
Unidos incluye 5 800 hospitales, la vasta mayoría de ellos es instalación de
comunidad, y casi un millón de camas preparadas de hospital; 700 000 doc-
tores que practican cuidado al paciente; 2.9 millones de enfermeras; 6 000
unidades de cuidado intensivo no cardiaco; y 105 000 ventiladores mecáni-
cos, los cuales son una parte importante del tratamiento respiratorio para
aquellos que en particular les afectó con más gravedad la gripa.
Esas cifras pueden sonar impresionantes, pero no cuando se yuxtapo-
nen contra la gravedad potencial de una pandemia de gripa. ¿Un millón
de camas preparadas? Si una pandemia enferma a cerca de 90 millones de
personas, o a 30% de la población estadounidense, el número de camas

('* 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
de hospital probaría ser inadecuado a pesar de que la mayoría de las víctimas

no necesitaría cuidado hospitalario. En cuanto a los ventiladores, la deman-
da incluso en una temporada normal de gripa se aproxima a 100 000. Los
cálculos de la demanda adicional en una pandemia de gripa van de 65 000
hasta 740 000, lo que depende de la gravedad de la crisis.
La disponibilidad de medicamentos refleja la misma situación. Sin va-
cunas en los primeros meses de una pandemia, el mejor tratamiento para la
gente enferma serían tal vez los medicamentos antivirales como el Tamiflu
y Relenza. La producción anual a nivel mundial de Tamiflu es de 400 mi-
llones de tratamiento; para Relenza, es de 150 millones. Eso ni siquiera se
acercaría para cubrir mil millones o más de personas alrededor del mundo
que se enfermarían. En Estados Unidos, la Strategic National Stockpile de
la CDC, la cual cuenta con cantidades significativas de medicamentos y pro-
visiones médicas para ayudar en un desastre natural o uno que provoque el
hombre, contiene apenas 20 millones de cursos de tratamiento de Tamiflu,
en comparación con cerca de 90 millones de personas en Estados Unidos
que podrían enfermarse.
Sin ser claramente el favorito en la pelea contra la pandemia de gripa, el
equipo de asistencia sanitaria se enfocó en pasos para proteger a los traba-
jadores de hospitales y a otros empleados de línea frontal: medidas como el
equipo de protección personal, contención de cualquier enfermedad dentro
de cada instalación de asistencia sanitaria, transportación para trabajadores
esenciales y Tamiflu para quizás la mitad de sus trabajadores. A nivel más
amplio, también solicitó una guía cuando se trataba del tratamiento. Con la
escasez probable de medicamentos, camas, ventiladores y otras provisiones
médicas, la planeación de urgencias era algo seguro y los hospitales nece-
sitarían un marco étnico y legal. ¿Y qué hay de los pacientes críticos con
un pronóstico pobre? En una situación de urgencias, ¿podía suspenderse el
cuidado para esos pacientes? ¿Los proveedores de asistencia sanitaria debían
maximizar sus recursos limitados para centrarse en aquéllos con una buena
posibilidad de sobrevivir?
Éstas no fueron preguntas fáciles, y no había respuestas sencillas. El
público no estaba satisfecho: sus miembros querían información básica; por
ejemplo, personas X y Y. Al público le preocupaba cuáles medicamentos ayu-
darían y dónde y cuándo estarían disponibles. ¿Habría suficientes para to-
dos? Y querían saber, ¿qué significaría esta pandemia de gripa para nuestros
pagos de asistencia sanitaria si nosotros y nuestros hijos nos contagiamos

('+
con el virus?
Los cuatro equipos de negocios parecieron asimilar el alcance de esta
crisis en evolución en su pensamiento más rápido que los otros. Compren-
dieron que una pandemia afectaría sus cadenas de suministro y, al hacer eco
del simulacro de combate acerca de la seguridad portuaria, esa planeación
seria para dichos sucesos catastróficos podía incluir ajustes en la administra-
ción de inventario en tiempo justo. Los equipos sabían que la comunicación
con los empleados, vendedores y clientes era crucial, que las afirmaciones de
la alta administración eran importantes y que sus necesidades de seguridad
aumentarían. El trabajo a distancia estaba en la lista corta de todos acerca de
cómo lidiar con la pandemia, pero el ausentismo, gente enfermándose en
el trabajo o en casa mientras trabajan a distancia, estaba unido a una caída
en la productividad. Algunos hablaron de ofrecer provisiones críticas, como
alimentos, agua, máscaras, guantes, así como cuidado para niños y ancianos
en el lugar de trabajo.
El equipo de servicios financieros y telecomunicaciones se alejó de las
preguntas en el guión para el primer movimiento, con lo cual estuvimos de
acuerdo, y creó una lista de “juicios” que se basaban en el escenario inicial.
Su lista en parte iba de esta manera: esperar una reducción significativa en
nuestra capacidad para servir a los clientes financieros. Tendremos efectivo
limitado, y esperamos largas filas en las sucursales debido a que la demanda
aumentará y el suministro disminuirá como resultado del costo de la gripe
en nuestros cajeros y en otros empleados de servicio. Nuestros radios de
capital se afectarán a menos que recibamos ayuda de la Federal Reserve. Los
bancos pequeños cerrarán por un tiempo; otros desaparecerán definitiva-
mente. Necesitamos hacer un uso agresivo de los grupos comerciales como
la Securities Industries and Financial Markets Association para compartir
información en toda la industria. Para las telecomunicaciones, dependere-
mos del National Coordinating Center for Telecommunications, una empre-
sa conjunta entre industria y gobierno desde el mando del Department of
Homeland Security.
Este equipo identificó una serie de acciones para ponerse en práctica
antes de una pandemia de gripa o de otra crisis mundial. Esos planes pre-
vios incluirían reglas para el trabajo a distancia; la compra de productos
médicos como medicamentos, máscaras y guantes; políticas de ausentismo

(', 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
prescrito durante la crisis; capacitación y con-

Los cuatro equipos de negocios ciencia en cuestiones de higiene y comporta-
parecieron asimilar el alcance miento personal; y comunicación con los clien-
de esta crisis en evolución en su tes y empleados.
pensamiento más rápido que los Durante el curso del primer movimiento, el
otros. Comprendieron que una equipo del público o acribillaba a los equipos de
pandemia afectaría sus cadenas negocios con preguntas o generaba asuntos en
de suministro y, al hacer eco del conferencias de prensa. Persona X y persona Y.
simulacro de combate acerca Las inquietudes del público aquí iban justo al
de la seguridad portuaria, esa centro de la ansiedad estadounidense frente a
planeación seria para dichos su- una pandemia de gripa. ¿Qué se consideraría un
cesos catastróficos podía incluir viaje esencial? Los empleados no esenciales en
ajustes en la administración de las compañías grandes de manufactura, la gente
inventario en tiempo justo. a la que se le dijo que fuera a casa y esperara,
¿continuaría recibiendo su salario estándar y be-
neficios? Oigan, compañías de productos para el
consumidor: ¿Sus tiendas mantendrán inventarios de alimentos y medica-
mentos o se verán obligados a racionar?
Por último, todo mundo hablaba acerca de un mayor uso de redes elec-
trónicas dentro de las compañías e instituciones y por medio de la Internet
para comunicarse con constituyentes clave, para trabajar a distancia y hacer
transacciones comerciales como un sustituto para el contacto de frente. Ha-
bía una cuestión de oferta y demanda en las redes: ¿El suministro aguantaría
o un surgimiento anticipado de la demanda pondría a prueba la capacidad
del servidor y causaría que sistemas enteros fallaran o colapsaran ante la
presión?
La respuesta llegó en el escenario actualizado para el segundo movi-
miento, apenas cinco semanas después de iniciada la pandemia. No había
tanto trabajo a distancia como los optimistas en varios equipos habían espe-
rado, debido a que los trabajadores se habían enfermado o se habían tomado
tiempo libre para cuidar de sus familias. Aun así, los servidores de redes y
los interruptores fallaron por un surgimiento sustancial en la demanda, al
desacelerar drásticamente las comunicaciones. La gripa se había esparcido
a lo largo de Estados Unidos, al pegar duro sobre todo en la Costa Este; en
Atlanta y Filadelfia, en donde se reportó primero el virus, se habían esta-
blecido sitios de cuidado alternativo para aliviar la carga en los hospitales.

('-
Muchas compañías pequeñas habían cerrado o fracasado. La mayoría de las

universidades privadas habían cerrado por tiempo indefinido, al enviar a sus
estudiantes a casa. La pandemia continuó arrasando en toda Asia y se espar-
cía a África. En Europa, así como en Estados Unidos, algunas compañías
habían cerrado operaciones no esenciales.
Todo el movimiento uno se trató acerca de la contención. El segundo
movimiento se trató de lidiar con la pandemia en medio de la primera olea-
da, básicamente los tres o cuatro primeros meses de la crisis, y de enfocar
a los equipos de accionistas a fin de encontrar modos para mantener fun-
ciones básicas del gobierno, operaciones comerciales y de salubridad y el
orden público. ¿Cómo se comunicaban con el público y entre sí? ¿Cuáles
colaboraciones debían concretarse? ¿Y qué había de las cuestiones de res-
ponsabilidad financiera? ¿Del antimonopolio?
En el movimiento dos, el equipo federal aumentaba su compromiso.
Respondió a solicitudes de ayuda al aumentar el refuerzo local de la ley con
oficiales federales para el refuerzo de ésta. Facilitó ciertas regulaciones para
que las industrias siguieran funcionando y consiguió que la Reserva Federal
relajara el radio de capital para bancos y redujera las tasas de interés para
incrementar la liquidez en la economía. Mientras tanto, comprometía a los
líderes estatales y locales, CEO corporativos y líderes religiosos, en ocasio-
nes a nivel individual y con frecuencia por medio de asociaciones y otros
grupos. Su mensaje, por medio de una campaña de información pública
que se transmite por los medios y varios sitios de Internet del gobierno, fue
conciso: la pandemia era la preocupación primaria de Washington y a pesar
de todas las presiones y el estrés el país permanecía seguro.
Quizás, pero el gobierno federal podía estar haciendo mucho más, se-
gún insistía el equipo estatal y local. Los federales no eran lo suficientemen-
te proactivos para adelantarse a los problemas surgentes en la crisis; por
ejemplo, al relajar el acceso a programas existentes como sellos de comida.
Por su parte, los gobiernos estatales y locales hacían lo que podían para man-
tener los servicios. Estaban reubicando a aquellos que se habían recuperado
de la gripa en posiciones esenciales, al redoblar esfuerzos para ordenar el
trabajo a distancia y otros arreglos laborales alternativos y al insistir en me-
didas de seguridad. También fortalecieron sus esfuerzos de comunicacio-

('. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
nes, al acentuar la importancia de los esfuerzos

Todo el movimiento uno se y el respeto a nivel de la comunidad de la ley y
trató acerca de la contención. el orden por medio de las transmisiones diarias.
El segundo movimiento se trató Sin embargo, había alguna evidencia de que el
de lidiar con la pandemia en acuerdo social se desgastaba, con base en inyec-
medio de la primera oleada, ciones para el equipo del público. Una multitud
básicamente los tres o cuatro al buscar medicamentos había irrumpido en una
primeros meses de la crisis, y de compañía farmacéutica. Llegaban reportes de sa-
enfocar a los equipos de accio- queos y había señales de un mercado negro en
nistas en encontrar maneras desarrollo para medicamentos por prescripción
para mantener funciones esen- y productos para el consumidor.
ciales del gobierno, operaciones Con regularidad, el equipo estatal y local se
comerciales y de salubridad y el comunicaba con hospitales y otros proveedores
orden público. de asistencia sanitaria. El sector de asistencia sa-
nitaria en sí estaba plenamente en asedio, como
ese equipo en nuestro simulacro lo indicó en
nuestro simulacro de combate en el movimiento dos. Su lista de necesidades
crecía mientras la primera oleada de la pandemia arrasaba en los hospitales.
Éstos necesitaban usar personal médicamente capacitado que ya no ejercía;
es decir, enfermeras y doctores no activos y retirados, antiguos paramédicos
y otros. Necesitaban más oxígeno y más ventiladores. Los hospitales no lu-
crativos necesitaban un sistema de reembolso por pérdidas extraordinarias
debido a la pandemia. Como el equipo sugirió en el movimiento uno, todos
los hospitales necesitaban algún tipo de seguro criminal y civil por decisio-
nes de urgencias como la negación de ventiladores y servicios de recursos
intensivos para pacientes que muy probablemente se morirían.
Nuestros equipos de negocios continuaron al recalcar cuán importante
era reafirmar a sus constituyentes principales —empleados, clientes y accio-
nistas—, pero sus operaciones reflejaban el impacto colectivo de la pande-
mia. Por ejemplo, en las telecomunicaciones, el surgimiento en la demanda
resultó en una petición, que se concedió, de que se invocara a Telecommu-
nications Service Priority (TSP, por sus siglas en inglés) federal. El TSP da
a los proveedores de telecomunicaciones la autoridad para priorizar servi-
cios, con énfasis particular en seguridad nacional y preparación en caso de
urgencia. En transportación y logística, el equipo dijo que podía sostener el
servicio para necesidades esenciales, pero a nive-

('/
les significativamente reducidos de entregas de Nuestros equipos de negocios

mercancía por ferrocarril y de servicio de viajes continuaron acentuando cuán
periféricos urbanos. importante era reafirmar a
Todos los equipos de negocios se desespe- sus constituyentes principales
raban porque el gobierno federal les brindara —empleados, clientes, accio-
ayuda de algún tipo, manera o modo. El compo- nistas—, pero sus operaciones
nente financiero del equipo de finanzas y teleco- reflejaban el impacto colectivo
municaciones solicitó y recibió radios de capital de la pandemia.
más bajos de los reguladores bancarios federa-
les; también, la Reserva Federal facilitó regula-
ciones en el pago de préstamos federales y disminuyó las tasas de interés,
al incrementar así la liquidez bancaria. Todo mundo quería renuncias anti-
monopolio debido a que las compañías colaboraban con sus competidores
en prácticas para el empleado, asuntos de producción y servicio y entrega
de productos manufacturados. El equipo de productos para el consumidor
y servicios consiguió su renuncia antimonopolio del equipo federal, pero le
negaron otras dos solicitudes: que el gobierno federal impusiera controles
en los precios por orden ejecutiva y que nacionalizara las industrias clave.
También, los asuntos de responsabilidad y finanzas fueron centrales
para los equipos de negocios. ¿Y qué tal si los empleados que se enfermaban
en el trabajo demandaban a sus empleadores? ¿Y qué hay de las compañías
que no satisficieron los contratos con los proveedores o clientes?
El escenario para el movimiento tres, al cubrir apenas los meses cuatro,
cinco y seis de la pandemia, mostró un declive en el número de casos nuevos
en Estados Unidos, pero había temores de que pudiera venir otra oleada. Los
hospitales seguían cortos de personal y de provisiones, los centros urbanos
se tambaleaban y las áreas rurales, con una escasez aguda de trabajadores de
asistencia sanitaria, parecían estar pasándolo mucho peor.
A pesar de que entramos en los simulacros de combate con instruccio-
nes generales para los equipos en cada movimiento, retenemos la opción de
improvisar a medida que el juego progresa. Los simulacros de combate se
vuelven experiencias de aprendizaje para los jugadores y son lo mismo para
nosotros. En este simulacro de combate en particular, los equipos habían
ampliado su horizonte durante los primeros dos movimientos, al compro-

((& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
meterse enseguida y al exponer impedimentos

A pesar de que entramos en para combatir la pandemia. En el movimien-
los simulacros de combate con to tres, prescindimos de una serie planeada de
instrucciones generales para los respuestas para cada equipo. En vez de eso, pe-
equipos en cada movimiento, dimos a cada uno de ellos que hicieran cuatro
retenemos la opción de impro- cosas: describir una acción de salida que pudiera
visar a medida que el juego tomar su equipo para mejorar su respuesta a la
progresa. Los simulacros de pandemia, tomar a otro equipo de su elección y
combate se vuelven experien- describir una acción de salida que pudiera tomar
cias de aprendizaje para los para mejorar su respuesta, describir una acción
jugadores y son lo mismo para de salida que pudiera tomar el equipo de asisten-
nosotros. cia sanitaria y darnos sus aprendizajes clave del
juego. (Llegaremos a esas lecciones al final de
este capítulo.)
Bueno. El equipo federal, que había tenido una marcación lenta a princi-
pios del juego, se presentó en grande al final: sustituyó “liderazgo” por “res-
puesta” y propuso como su acción de salida a Washington como el primero
en ponerse en movimiento para “mitigar la caída catastrófica de los sistemas
críticos sociales, económicos, de salubridad y seguridad”. Específicamente,
el presidente, previa consulta con el Congreso, modificaría todos los planes
que hay “contra todo peligro” para ofrecer una acción rápida en todos los
niveles en circunstancias que amenacen con la caída de sistemas. Estas ac-
ciones incluirían intervenciones que se preplanean para colocar los recursos
en los puntos donde se necesiten más y una consulta inmediata con el sector
privado para resolver asuntos reguladores, de antimonopolio y responsabi-
lidad. También, el equipo federal lanzaría un Proyecto Manhattan mundial,
al cual lideran las instituciones reguladoras y de investigación principales de
la nación a fin de acelerar el desarrollo y producción de vacunas. Esto cubría
bien dos de las cuatro cosas que pedimos a los equipos que hicieran, ya que
el equipo federal escogía efectivamente a la asistencia sanitaria como su otro
equipo para jugar.
Las acciones de salida que sugieren los otros equipos fueron de lo prede-
cible y mundano hasta lo extraordinario y creativo. El equipo estatal y local
impulsó un espectáculo televisivo que se transmitiría en todos los canales
comerciales y de cable y modelado en un formato

(('
del “Día Posterior” al desastre. El evento televisi- Habíamos desarrollado un

vo acentuaría la educación individual, la prepara- modelo dinámico de compu-
ción y la responsabilidad; explicaría lo que los te- tadora para rastrear el progreso
levidentes deben esperar de los varios niveles de del virus en el simulacro de
gobierno, los proveedores de asistencia sanitaria combate contra las acciones que
y otros sectores de la sociedad; y haría énfasis toman los jugadores. No fue
la comunidad: en la crisis, todos estamos juntos una imagen bonita. La reacción
en ello. Entre otras cosas, el equipo de servicios lenta en el movimiento uno
financieros promovió el establecimiento de una que se relaciona con la natura-
tarjeta de débito de urgencia que podría acti- leza virulenta de la enfermedad
varse por medio de métodos existentes y líneas sugirió que nueve millones de
especiales de crédito financiero para hospitales personas podían infectarse en la
en situación de crisis. Transportación y logística Costa Este sólo treinta días des-
quería establecer una Strategic Transportation pués de que se inicia la crisis,
Reserve que diseñaría planes para utilizar me- con quizás 20 a 30 millones de
jor los trenes, aviones, camiones y cualquier otra personas ausentándose de sus
cosa sobre ruedas para transportar bienes funda- trabajos.
mentales durante la pandemia.
La designación de sitios alternativos de asis-
tencia sanitaria, en compañías y en iglesias, escuelas y hoteles, estaba en las
listas de pendientes de muchos equipos. Los equipos de negocios se unieron
con entusiasmo alrededor de la idea de un consorcio de gobierno e industria
o una mesa redonda que idealmente se reuniría en anticipación a una crisis
para desarrollar planes a fin de proteger las cadenas de suministro del sector
privado.
Habíamos desarrollado un modelo dinámico de computadora para ras-
trear el progreso del virus en el simulacro de combate contra las acciones
que toman los jugadores. No fue una imagen bonita. En el movimiento uno,
la reacción lenta en relación con la naturaleza virulenta de la enfermedad
sugirió que nueve millones de personas podían infectarse en la Costa Este
sólo treinta días después de que se iniciara la crisis, con quizás 20 a 30 mi-
llones de personas ausentándose de sus trabajos. Las muertes podían haber
llegado a 200 000 en la Costa Este. Los pasos que se toman durante el movi-

((( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
miento uno, como distanciamiento social, uso de máscaras, medicamentos

antivirales para trabajadores de asistencia sanitaria, viajes limitados y más,
sí pagaron dividendos más adelante, durante la primera oleada grande de la
enfermedad. Para mediados de enero, la población que se infecta en la Costa
Este alcanzó una cifra máxima de un poco más de 11 millones, en compa-
ración con una línea de base de 13 millones, y después comenzó a bajar en
los tres meses siguientes. No obstante, la cantidad de muertos se elevó de
modo estable a lo largo del periodo; para principios de la primavera, más de
un millón de personas en la Costa Este habrían muerto.

D esde principios de 2006, hemos diseñado y conducido varios simula-

cros de combate acerca de una pandemia de gripa. En la reunión anual
del World Economic Forum (WEF, por sus siglas en inglés) en Davos, Suiza
en enero de 2006, han ido desde una versión especial de tres horas hasta un
“Pandemic Flu Exercise” que patrocina el U.S. Treasury Department y varias
asociaciones de servicios financieros que tomó tres semanas para comple-
tarse. El truco: el ejercicio, con la participación de más de 2 700 bancos, sin-
dicatos de crédito, firmas de seguridad, aseguradoras y otras organizaciones,
se condujo en línea totalmente.
El doctor David Nabarro, el Senior United Nations System Coordinator
for Avian and Human Influenza, asistió y participó en la presentación del
WEF y entregó notas a los participantes en el juego más grande descrito en
este capítulo. Sus perspectivas desde Davos, de las cuales se repitió una parte
posterior al juego dos meses después, se muestran en el cuadro siguiente.
Las lecciones del simulacro de combate de marzo de 2006 no fueron
idénticas a las de Nabarro, pero tocaron muchos temas en común:
t En escala y complejidad, una pandemia de influenza será diferente de

cualquier crisis que el gobierno como los negocios hayan experimenta-
do. Una respuesta efectiva debe incluir una coordinación inmediata en-
tre los múltiples sectores de la sociedad, con organizaciones preparadas
para lidiar con consecuencias extraordinarias y escasez por varios me-
ses. Se requerirá la guía decisiva y la comunicación del gobierno federal,
no sólo al inicio, sino a lo largo de la crisis.

(()
:?;P9EI7IGK;7FH;D:Ð
Feh[bZeYjeh:Wl_ZDWXWhheZ[bWiDWY_ed[iKd_ZWi
&# AVgZhejZhiVcZXZhîVhZgZhigVi\^XVXdbddedgijcV#
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aaVYd#CZXZhîVbdhjceaVceVgVbZ_dgVgaV^c[gVZhigjXijgVVÃcYZ
gZheVaYVgaVgZhejZhiV#
)# 8dbegdbZiZgVadhcZ\dX^dhYZhYZjceg^cXê^dcdZhjcaj_d#:h
ZhZcX^Vanfjô{Za[VXidgb{h^bedgiVciZYZidYdh#
*# AdhbZY^dhhdcjcVeVgiZW{h^XVYZaVgZhejZhiVncZXZhîVVegZc"
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+# Bdi^kZZaigVWV_dXdc_jcidZcigZZa\dW^Zgcd!adhcZ\dX^dhnaVhdg"
\VcôVX^dcZhXdbjcîVg^VhZcidYdhadhc^kZaZh#
,# AVaZnbVgX^VacdZhjcÃch^cdjcbZY^d!ncZXZhîVXdbegZcYZgZa
ZhiVYdÃcVa]VX^VZaXjVaZhi{igVWV_VcYdXjVcYdaVjiâ^XZ#AV\ZciZ
ZhkVa^dhV/aVaZnbVgX^VaYZWZjhVghZeVgVegdiZ\ZgVaV\ZciZ#
-# CZXZhîVbdhYZÃc^gjcZhiVYdYZeVcYZb^VnXbdadhcZ\dX^dhn
Za\dW^ZgcdigVWV_Vg{cZcY^X]dZhiVYd0YZWZbdh]VXZgZhidV]dgV#
.# Adh¹YZiZXidgZhYZ\gêVºcZXZhîVcjciVWaZgdYZbVcYdeVgVgVh"
igZVgZhiVYhi^XVhYZ\gêVnegd\gZhVgVagZYZYdgYZabjcYd#
&%# AVbâ^X^VYZWZ^ckdajXgVghZZcaVgZhejZhiVeVgVVnjYVgVbVciZ"
cZgaVeVonZcigZ\VgW^ZcZhnhZgk^X^dhZhZcX^VaZh#
t El sistema estadounidense de asistencia sanitaria —su personal, recur-

sos físicos y reservas financieras— probablemente se abrumará por un
periodo prolongado con una población enferma de gravedad. Sus ca-
denas de suministro, muy vulnerables a la escasez de mano de obra y
alteraciones en la transportación, sufrirán y la situación complicará la
capacidad de recuperación de los inventarios de tiempo justo. Todas las
provisiones se quedarán cortas ante la demanda. Ahora, corresponderá
a los planeadores pensar en sitios alternativos de asistencia sanitaria,
como escuelas, universidades, centros comunitarios e iglesias.

((* 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
t Una pandemia de gripa resultaría en un régimen de asistencia sanitaria

de lo que “debe” y “no debe” hacerse. Al asumir una ración de provisio-
nes limitadas de medicamentos antivirales, prepárese para algunas difí-
ciles decisiones bioéticas cuando los proveedores de asistencia sanitaria
se vean obligados a decidir quién recibe tratamiento y quién no. Se nece-
sitarán protocolos de tratamiento que se promulgan a nivel nacional.
t Se requerirá cuidado especial para proteger la salud mental de la pobla-

ción durante y después de la pandemia. Si la próxima pandemia es tan
viciosa como algunos expertos creen que puede ser, una cifra de muertes
en los cientos de miles o en uno, dos o tres millones no está fuera de
lugar. El trauma entre los vivos seguramente se extenderá, y la asesoría
acerca de la pena será una parte fundamental de la recuperación de la
nación. También debe ponerse atención a los proveedores de asistencia
sanitaria que están obligados a tomar decisiones diarias de urgencia de
vida o muerte en un periodo largo.
t Los empleadores deben resolver las cuestiones de la mano de obra y del

lugar de trabajo ahora, no en una respuesta apresurada al suceso en sí.
Idealmente, las compañías habrán priorizado la producción y servicios
antes de una crisis de salubridad. En las circunstancias de presión de
una pandemia de gripa, ¿cuáles empleados serían esenciales? ¿Se envia-
ría a casa a los empleados no esenciales? ¿Con paga y beneficios com-
pletos o una compensación parcial? Es poco probable que el gobierno
federal y los estatales ordenen un comportamiento comercial en dichos
asuntos, por lo que las compañías deben ser inteligentes para tener un
plan diseñado.
t El alivio de responsabilidad será un elemento crucial en la respuesta

ante una pandemia de gripa. El sector de asistencia sanitaria lo necesi-
tará para los proveedores que tomen decisiones difíciles de vida o muer-
te como para el personal, es decir, —voluntarios, aprendices y otros—
quienes puedan no tener las licencias adecuadas. Otras organizaciones
—como compañías, instituciones educativas y centros comunitarios—
que abren sus instalaciones para usarlas como clínicas, refugios u hospi-
tales adjuntos pueden necesitar dicho alivio de responsabilidad también.
Si el gobierno de hecho liderara un programa de choque para acelerar el
desarrollo de una vacuna para la gripa, podría tener que conceder algu-

((+
nas peticiones de renuncias federales de responsabilidad a instituciones

científicas y compañías farmacéuticas que colaboren en el esfuerzo.
Quizá sobre todas las cosas, los líderes en todos los niveles del gobierno,
de los negocios y del sector no lucrativo deben prepararse para comunicar-
se con múltiples constituyentes y deben hacerlo al saber que sus mensajes
serán difíciles y desafiantes a nivel emocional. Ése fue el balance final alec-
cionador para los participantes en nuestro simulacro de combate acerca de
la pandemia de gripa, el cual les dio la oportunidad de colaborar, llegar a
conclusiones y aprender lecciones de un mundo imaginario que ellos y to-
dos nosotros esperamos que nunca ocurra.
97FÐJKBE
&*
MEGACOMUNIDADES
QUE TRABAJAN
C
omo vimos en los últimos tres capítulos, el éxito de un simulacro
de combate de crisis mundial depende en gran medida de reunir
en un solo sitio a gente con talentos y antecedentes diferentes para
confrontar asuntos dinámicos y complejos. Piense en este grupo de gente
como una “megacomunidad”: una red de organizaciones, que van desde ne-
gocios, gobierno y sectores civiles, que se reúnen para comprometerse con
problemas críticos de interés mutuo que son extensos como para que uno
solo de ellos los resuelva. Puede no estar familiarizado con el término, pero
una megacomunidad es un concepto que la gente de nuestra firma creó y
promulgó, que se incluye en forma de libro (Megacommunities: How Leaders
of Government, Business and Non-Profits Can Tackle Today’s Global Challenges
Together, Palgrave Macmillan, marzo 2008). En este capítulo, queremos darle
una probada de tres megacomunidades más, cada una al enfrentarse a una
dificultad y en algunos casos a problemas sensibles a nivel emocional.
También, el primero de estos ejemplos muestra que un simulacro de
combate en asuntos de crisis mundial no siempre incluye escenarios atemo-
((-
((. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
rizantes que se desarrollan por nuestro personal. En

Piense en este grupo de gente ocasiones, el mundo real ofrece un escenario base que
como una “megacomunidad”: es lo suficientemente convincente para atrapar la aten-
una red de organizaciones, que ción de nuestros participantes. Así fue con un simula-
van desde negocios, gobierno y cro de combate que diseñamos y condujimos sobre la
sectores civiles, que se reúnen enfermedad de Alzheimer.
para comprometerse con proble- Si no conoce ya a alguien que sea víctima de esta
mas críticos de interés mutuo enfermedad terrible y desgarradora, es probable que
que son extensos como para que pronto lo haga. Hoy en día, casi cinco millones de per-
uno solo de ellos los resuelva. sonas en Estados Unidos sufren de Alzheimer, 10%
menor que 65 años que vive con la aparición de los
primeros síntomas. Con la generación del baby boom
que llega a la edad de retiro en los próximos años y sin
una cura o tratamiento efectivo a la vista, se espera que el número de víc-
timas de Alzheimer aumente significativamente. Según algunos cálculos,
7.7 millones de personas de 65 o más años pueden tener la enfermedad
para el año 2030. Incluso ahora, el Alzheimer se lleva casi tantas vidas por
año como el cáncer de mama y de próstata combinados.
Como se sabe bien debido a la atención que ha atraído el Alzheimer
de los medios en años recientes, la enfermedad afecta la memoria, el len-
guaje y las habilidades de comunicación, el razonamiento y el juicio, la
capacidad para planear y el sentido de tiempo y espacio de la persona.
En las últimas etapas, lleva a cambios de personalidad y comportamiento:
apatía y ansiedad, depresión, alucinaciones. Las actividades diarias, como
comer, bañarse, vestirse, se vuelven problemáticas; las habilidades moto-
ras se deterioran y el simple acto de tragar se complica. La víctima ya no
reconoce ni a familia ni a amigos (ver figura 15.1). Después de la aparición
de los síntomas, una persona puede vivir otros 20 años. No sorprende que
el declive en la calidad de vida, en especial en las etapas avanzadas, haga
del Alzheimer la enfermedad más temida, más que el cáncer y la embolia,
según encuestas a aquéllos de 55 años de edad y mayores.
Para nuestra simulación en septiembre de 2007, de nuevo nos asocia-
mos con el Center for Health Transformation de Newt Gingrich, nuestro
copatrocinador para el simulacro de combate sobre la pandemia de gri-
<?=KH7'+$'
C;=79ECKD?:7:;IGK;JH787@7D

((/
BWfhe]h[i_dZ[bW[d\[hc[ZWZZ[b7bp^[_c[h
Declive cognitivo Etapa
58-dida de la c+% +-$'-(%)-2.!)/-.!

Muy severo 7
5-obl!(.+-/-#-
5)+% +-reconoc!-'"(%'%2(%#*.
58-dida de conciencia de sucesos recientes 2
sus alrededores
Severo 6 5.%./!)%-!,0!-% +-/%1% !.7.%cas
5.* !(8/* *.)*1!-'es de comunicación
5(%*..%#)%"%/%1*.!)'+!-.*)'%
5!) !)% %1#-2+!-derse
Moderadamente 5%"%0'/ on tareas c*(+'ejas c*(* %-%#%-"%))3.

5
severo 5!(*-%%)+%/ !'$%./*-%+!-.*)'
5)+3 !recordar detall!.%(+*-/)/!. %recciones
o números tel!":)%os)
5-)*%
Moderado 4 5!.*-%!)/%:) !!.+%*2/%!(+*
5'vidos al r!'%3-/%1% !.7.%cas
(bañarse, vestirse, etc.)
5*(+*-/(%!)/* !.%)$%% *
5%"%0'/ +-/-/-+-oblemas
Leve 3 5-obl!(.+-recordar nombr!. !+!-.*).)0!1s
5-oblemas c*)'.*%%:) !+'-.
5'vidos
Muy leve 2
5%!-/ %"%0'/ +-!)*)/--+'-.
Ninguno 1 5*$2+-oblemas cognitivos en la vida diaria
Fuente: B. Reisberg et al., “Global Deterioration Scale”, American Journal of Psychiatry,

139 (1982): 1136-1139.
pa 18 meses antes y con la Alzheimer’s Association. En particular, este

simulacro de combate buscaba identificar las prioridades e inquietudes
de los actores clave en el drama del Alzheimer y explorar cómo la colabo-
ración entre dichos accionistas puede mejorar la prevención, detección,
tratamiento y cuidado para suavizar el impacto de la enfermedad en pa-
cientes, cuidadores y sociedad. Los participantes en el juego reflejaron
nuestra elección de equipos de accionistas, aunque muchos de ellos juga-
ron en un equipo fuera de su área de experiencia. Había ocho equipos en

()& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
total, que representaban a pacientes y familias,

En particular, este simulacro abogados públicos, compañías aseguradoras,
de combate buscaba identificar proveedores de asistencia sanitaria, el U.S. De-
las prioridades e inquietudes de partment of Health and Human Services, los
los actores clave en el drama del National Institutes of Health y otras organiza-
Alzheimer y explorar cómo la ciones y academias de investigación, compa-
colaboración entre dichos ac- ñías farmacéuticas, compañías de diagnóstico
cionistas puede mejorar la pre- y fabricantes de dispositivos médicos. Como es
vención, detección, tratamiento usual, un equipo de control supervisó el juego,
y cuidado para suavizar el introdujo elementos externos y evaluó las juga-
impacto de la enfermedad en das. Sería un juego de tres movimientos, con
pacientes, cuidadores y socie- el movimiento uno que cubre los cinco años
dad. Los participantes en el hasta septiembre de 2012, el movimiento dos
juego reflejaron nuestra elec- que cuenta por los cinco años siguientes y el
ción de equipos de accionistas, movimiento tres al enfocarse en perspectivas y
aunque muchos de ellos jugaron recomendaciones.
en un equipo fuera de su área Sin embargo, nos alejamos de la forma
de experiencia. en un respecto: antes del primer movimiento,
pedimos a un participante con la aparición de
síntomas de Alzheimer que compartiera sus
experiencias con todo el grupo. De manera similar, antes del segundo mo-
vimiento, invitamos a alguien cuyo esposo tenía la enfermedad en sus pri-
meras etapas para compartir sus experiencias como cuidadora. Sus histo-
rias básicamente describieron un laberinto de espejos para los pacientes y
sus seres queridos: diagnósticos equivocados, pérdida de trabajos y seguro
por incapacidad, ausencia de cualquier modelo financiero para reembolsar
por el cuidado en casa y señales de cada trimestre de que las víctimas y sus
cuidadores estaban por su cuenta. Esas pláticas ayudaron a moldear mu-
chas de las discusiones que siguieron y ciertamente formaron los aprendi-
zajes al final del día. “El temor del público yace en perder la memoria”, dijo
un miembro del equipo de abogados públicos. “No comprenden las demás
implicaciones de la enfermedad del Alzheimer.”
Nuestras instrucciones para los equipos para el movimiento uno eran
identificar los tres desafíos principales en relación con la enfermedad del
Alzheimer desde la perspectiva de su equipo y establecer cómo resolvería

()'
dichos retos en un periodo de cinco años. El movimiento dos, al cubrir el

periodo siguiente de cinco años (2012-2017), siguió: ¿Qué acciones toma
ahora para resolver desafíos nuevos o continuos y cómo lo ha ayudado la
colaboración en su trabajo?
De las discusiones de los equipos y de los intercambios entre equi-
pos de accionistas surgieron cuatro temas importantes: la necesidad de
reconocer y comprender la naturaleza de la enfermedad del Alzheimer, la
necesidad de transformar el modelo de cuidado, la necesidad de dar poder
al paciente y al cuidador y la necesidad de encontrar una cura. ¿Cómo lle-
gar allá desde aquí? Varias recomendaciones y pasos a seguir ayudaron a
señalar el camino:
t La creación de un registro exhaustivo del paciente sería valioso para

completar ciertos datos faltantes que serán críticos para encontrar tra-
tamientos efectivos y quizás una cura. Es imperativo desarrollar una
“modificación de la enfermedad como tratamientos preventivos”, dijo
un participante del equipo de farmacéuticos. Para dicho fin, lo que pu-
diera salir de un registro sería un estudio epidemiológico que aportaría
información importante acerca de las características comunes que con-
tribuirían al Alzheimer de manera similar; por ejemplo, que el colesterol
contribuye a las enfermedades cardiacas. De hecho, el mejor modelo,
sintieron los participantes, era el Framingham Heart Study, que comen-
zó hace 60 años y que en el transcurso de tres generaciones ha contribui-
do a nuestra comprensión de la enfermedad cardiovascular, que incluye
el impacto del colesterol.
t Un solo portal o sitio Web para información ayudaría a todos en la enor-

me comunidad del Alzheimer. Los pacientes y los cuidadores pueden
usarlo para aprender acerca de opciones de tratamiento, organizaciones
de apoyo a la comunidad, pruebas clínicas disponibles, resultados de in-
vestigaciones recientes, fondos y asistencia del gobierno y mucho más.
También, los médicos y otros proveedores médicos podrían utilizarlo,
porque no saben tanto acerca del Alzheimer como nosotros o ellos pue-
den creer.

()( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
t Necesitamos un modelo nuevo e integrado de asistencia con el paciente

y su cuidador como su centro. Todo lo que sabemos sugiere que los pa-
cientes cuidados en casa disfrutan de una calidad mejor de vida y viven
más tiempo por lo general. No obstante, la mayoría de las familias no
cuenta con los recursos financieros, emocionales y físicos para dirigir el
cuidado en casa sin ayuda. Los servicios en casa pueden ser caros, que
oscilan desde un promedio de 17 dólares la hora para cuidado respirato-
rio, en el cual alguien llega a la casa por unas cuantas horas para ayudar
al cuidador que de otro modo sería de tiempo completo, hasta 150 o más
dólares al día por una ayuda sanitaria más completa en casa que incluye
cuidado personal, alimentos y actividades de limpieza. Medicare pagará
por una parte de eso, pero no todo. Fuera de casa, Medicare y Medicaid
pagan un promedio de 62% de los costos del cuidado en casa. Sin embar-
go, con un cuarto privado en un asilo que costaría más de 75 000 dólares
al año, eso todavía significaría un costo de casi 30 000 dólares al año que
saldría del bolsillo de la familia.
t Alguien o alguna organización debe tomar posesión de lo que necesita

ser un esfuerzo colaborador a lo largo de todos los sectores de la socie-
dad. Un pensamiento fue designar a la Alzheimer’s Association, una
organización que ya es fuerte, como la voz singular de la enfermedad.
Otra sugerencia fue que el presidente de Estados Unidos o el secretario
del Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en
inglés) designaran a un zar del Alzheimer. En el simulacro de combate,
el equipo que representaba al HHS coqueteó con la idea de “estar a car-
go”, pero se echó para atrás cuando la idea consiguió poco apoyo de los
otros. El mejor modelo para este desempeño bien puede ser la Susan G.
Komen Breast Cancer Foundation; su capacidad de conducción y gene-
ración de fondos, así como sus habilidades de cabildeo han llevado a in-
crementos importantes en la investigación acerca del cáncer de mama,
cambios en los patrones de los exámenes médicos, tasas más altas de
detección y un aumento en el número de sobrevivientes.
t Una estrategia de comunicación es de vital importancia. Los pacientes

y las familias quieren un diagnóstico temprano del Alzheimer incluso
en la ausencia de una cura o un tratamiento efectivo, porque les da más
tiempo para prepararse para un amplio espectro de decisiones acerca
de cuestiones financieras y legales, opciones de cuidado y asuntos emo-

())
cionales y psicológicos. La conciencia y los esfuerzos de educación son

parte importante del esfuerzo de comunicación y poner rostros reales
a la enfermedad ayudaría muchísimo. Reclutar a los pacientes con los
primeros síntomas del Alzheimer para servir como voceros y voceras en
dichos esfuerzos probaría ser poderoso y efectivo.
El gasto federal en la investigación del Alzheimer ha crecido de modo

estable esta década, al llegar casi a 650 millones de dólares por año. Otro
cálculo de la investigación del sector privado agrega otros mil millones de
dólares a la mezcla. Ahora, el cuidado del paciente para aquellos que sufren
del Alzheimer cuesta al gobierno federal más de 100 000 millones de dólares
al año. Un análisis preciso de costo y beneficio sería imposible de desarrollar.
Sin embargo, si tuviera que apostar, probablemente apostaría a que un gasto
mayor en la investigación básica y aplicada podría significar una reducción
en los costos de Medicare y Medicaid en relación con el Alzheimer.
Ese gasto debe ser parte de un esfuerzo colaborador mayor que incluya
al sector privado y a la sociedad civil: organizaciones no lucrativas como la
Alzheimer’s Association o el Center for Health Transformation de Gingrich.
En otras palabras, como lo demostró nuestro simulacro de combate, toma
más que a una comunidad. En ocasiones, requiere una megacomunidad.

E l 26 de diciembre de 2004, un terremoto gigantesco y el tsunami resul-

tante en el Océano Índico devastaron áreas costeras en una vasta región
que incluyó islas y naciones en el sur y sureste de Asia así como África. En
lo que fue el desastre natural más grande en los registros de la historia, cerca
de 230 000 personas perecieron, quizás un tercio de ellas eran niños. Indo-
nesia recibió el mayor golpe, con un cálculo aproximado de 167 000 muer-
tes; la lista de países que se afectaron incluyó a India, Sri Lanka, Tailandia y
Tanzania, entre muchos otros.
La tragedia, con su efecto inmediato llevado en vivo casi 24/7 por las
cadenas de noticias del mundo, desencadenó una emanación de empatía y
ayuda. Miles de negocios, docenas de organizaciones no gubernamentales
(NGO, por sus siglas en inglés) y más de 50 gobiernos entregaron 6 700 mi-

()* 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
llones de dólares en ayuda inmediata y de largo plazo. Los estudiantes uni-

versitarios de América, Australia, Europa y de todos lados dejaron a un lado
sus vacaciones de Navidad, y en algunos casos el resto del año académico, y
se dirigieron a las áreas que se afectaron para ayudar con el esfuerzo de ayu-
da. Pero la respuesta mundial de bienvenida, con los antiguos presidentes
estadounidenses George H. W. Bush y Bill Clinton al desempeñar papeles
simbólicos importantes, se topó con una realidad desagradable. Este segun-
do tsunami de efectivo y de donaciones abrumó a las agencias, instituciones
y países que se encargaron de coordinar lo que hubiera sido una recupera-
ción difícil incluso en las mejores y más eficientes circunstancias. Después
de seis meses, apenas una tercera parte del dinero se había desembolsado.
¿Era éste el resultado inevitable de una misión vasta y compleja o podían
mejorar las organizaciones que se involucran en dichos esfuerzos?
Pensamos que sí podían, pero queríamos probar la proposición en uno
de nuestros simulacros de combate. Para dicho fin, nos asociamos con el
Center for Corporate Citizenship de la U.S. Chamber of Commerce (que
ahora se conoce como el Business Civic Leadership Center) y reunimos a 70
líderes del gobierno, negocios y organizaciones no lucrativas para participar
en una simulación de ayuda de un desastre mundial. La fecha fue 11 de julio
de 2005. Siete semanas después, el huracán Katrina agitó el Golfo de México
y arrasó la costa, al dejar en ruinas a Nueva Orleáns y al exponer algunos de
los puntos débiles que se encontraron por los hallazgos en nuestro simula-
cro de combate.
El objetivo primario de esta simulación era explorar maneras para me-
jorar la coordinación de ayuda y recuperación de desastres entre los mu-
chos sectores que quieren ayudar. ¿Cómo pueden elevar la calidad de su
planeación, entrega y comunicaciones? Los participantes se agruparon en
cuatro equipos de accionistas que representan a la comunidad comercial; a
las agencias del gobierno estadounidense, en particular a aquéllas, como la
USAID, con misiones específicas de ayuda; a las NGO y las organizaciones
internacionales (IO, por sus siglas en inglés); y al gobierno de la República
Dominicana. ¿Por qué esa nación en el Caribe? Porque era central para la si-
mulación. Colocamos como escenario inicial que un huracán categoría cin-
co, el huracán Ofelia, azotaba la costa norte de la República Dominicana, la
cual ocupa las dos terceras partes del este de la Isla

()+
de Hispaniola. Se perdieron miles de vidas, se Nos asociamos con el Center

extendió la destrucción de propiedades y la infra- for Corporate Citizenship de la
estructura del país quedó dañada severamente. U.S. Chamber of Commerce
Se supondría que los equipos respondieran ante (que ahora se conoce como
la crisis, al mitigar su impacto si fuera posible, el Business Civic Leadership
discutieran cómo mejorar la preparación futura Center) y reunimos 70 líderes
y se coordinaran con otros accionistas. del gobierno, negocios y orga-
Las brechas en las percepciones y cultura nizaciones no lucrativas para
institucional se volvieron claras casi de inmedia- participar en una simulación
to. Por ejemplo, las agencias del gobierno de Es- de ayuda de un desastre mun-
tados Unidos, República Dominicana y el equi- dial. La fecha fue 11 de julio de
po de las NGO y las IO tendieron a enfocar su 2005. Siete semanas después, el
atención en la salud pública y asuntos de segu- huracán Katrina agitó el Golfo
ridad durante los desastres. Por el contrario, los de México y arrasó la costa,
negocios en una zona de desastre se interesaban al dejar en ruinas a Nueva
sobre todo en proteger a sus empleados y reini- Orleáns y al exponer algunos
ciar las operaciones, y las grandes compañías ex- de los puntos débiles que se en-
tranjeras ansiosas por asistir en los esfuerzos de contraron por los hallazgos en
ayuda tendieron a dudar, al esperar por las seña- nuestro simulacro de combate.
les adecuadas para moverse. Para ser efectivos,
argumentaron los participantes, necesitarían en-
contrar maneras de fusionar sus intereses; de otro modo, la coordinación de
ayuda y trabajo de recuperación sería mucho más complicado.
También, las organizaciones internacionales y no lucrativas se enfrenta-
ban con los negocios en otro frente. Percibieron que la comunidad comercial
se motivaría por las utilidades en caso de una falla. Mientras tanto, la comu-
nidad comercial pensó que las NGO y las IO debían ser más responsables
con respecto a su uso de recursos donados: en efecto, querían saber más de
cómo las organizaciones no lucrativas gastaban como locas su dinero.
Sin embargo, al final, los equipos sacaron una serie de perspectivas que
profundizaron la comprensión de todos acerca de la manera para mejorar
la coordinación de ayuda para víctimas de desastres, desde individuos hasta
países enteros. Aquí hay algunos ejemplos:

(), 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
t El grado y naturaleza de la intervención en la ayuda para desastres debe

dictarlos el liderazgo y la voluntad de las entidades gubernamentales
donde ocurrió el desastre. Los accionistas donadores —como las agen-
cias internacionales, las organizaciones no gubernamentales, otros go-
biernos y el sector privado— deben ceder primacía, al asumir que la
infraestructura básica del gobierno está intacta después de los golpes del
desastre. Si no quedó intacta, las organizaciones internacionales pueden
ser más proactivas.
t Los accionistas donadores deben comprender las fortalezas, debilidades

e intereses del otro. Esa comprensión, que se establece en acuerdos co-
laboradores ante los golpes del desastre, sería fundamental si uno o más
accionistas donadores quedaran abrumados o incapacitados —por una
interrupción crítica en su cadena de suministro, por ejemplo— durante
el esfuerzo de ayuda. En ese caso, otros pueden ser capaces de entrar en
acción si no completamente, al menos con trastorno mínimo.
t Evitar a toda costa el síndrome de hacer cosas malas que parezcan bue-
nas. La ayuda internacional debe respaldar la política local y la asistencia
que es insensible a la cultura local o a las consideraciones económicas
pueden violar una pauta primordial: no hacer daño. Por ejemplo, puede
parecer una buena idea enviar pescado enlatado a una comunidad de-
vastada, pero no si esa comunidad depende de la industria local de pesca
para su vida económica.
t Transparencia, transparencia, transparencia. En todas las políticas, prác-

ticas y acciones, la transparencia es absolutamente crucial para construir
confianza entre los accionistas donadores y fomentar una entrega efi-
ciente de ayuda. Las NGO y las IO necesitan saber lo que los gobiernos
extranjeros, negocios y organizaciones comerciales están haciendo; de
manera similar, las agencias de gobierno y las organizaciones comercia-
les deben tener un sentido claro de las operaciones no lucrativas.
t Los accionistas donadores deben estar conscientes de sus fortalezas y

limitaciones. Por ejemplo, algunas organizaciones, aquéllas que son ex-
pertas en la distribución de alimentos y agua potable, probablemente
están más preparadas para brindar ayuda inmediata. Otros pueden jugar

()-
un desempeño mayor, al ayudar en la recuperación a largo plazo.
t Es importante que el mensaje público evolucione con la situación actual.

Al solicitar contribuciones de sus constituyentes, los accionistas dona-
dores pueden comenzar con una “petición de urgencia para ayudar”.
Pero cuando se realicen progresos, deben comunicar ese éxito a pesar de
que encuentren que las necesidades continúan. Cuando los contribui-
dores sienten que su dinero u otra ayuda se gasta o se utiliza de manera
adecuada, se inclinarán más a seguir aportando. Una gran alerta roja:
Separarse en este punto —al decir que la ayuda va bien cuando no es
así con la creencia errónea de que nadie se dará cuenta o lo llamará de
nuevo— será contraproducente para una organización como para la po-
blación que necesita ayuda.
t Las organizaciones no gubernamentales deben asociarse con otros do-

nadores, como la comunidad comercial, antes de un desastre. Dichas
sociedades estratégicas para compartir información acelerarán el proce-
so de donación durante un desastre porque las NGO tendrán una me-
jor idea de cuáles recursos están a su disposición. Los participantes en
la simulación sugirieron crear una lista maestra de ayuda general para
desastres y necesidades de recuperación, yuxtapuesta contra posibles re-
cursos disponibles, como una manera de encauzar la información que
se reúne y comparte.
t La preparación proactiva puede mitigar los efectos de un desastre. Al-

gunas de las recomendaciones que desarrollaron los participantes en el
simulacro de combate incluyeron vacunar a los ciudadanos contra enfer-
medades que posiblemente surgirían en un desastre, establecer códigos
de construcción para mejorar la integridad estructural y desarrollar un
plan para emplear a los trabajadores desplazados en el proceso de recu-
peración y reconstrucción.
Estos tipos de recomendaciones, con base en la colaboración y la planea-

ción previa entre los accionistas donadores, ¿hubieran ayudado en el futuro
inmediato del huracán Katrina? Es imposible de saber, pero lo que sí sabe-

(). 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
mos es que la ausencia de planeación coherente contra desastres en todos los

niveles del gobierno ayudó a convertir una terrible tormenta y un desastre
natural en una de las peores catástrofes hechas por el hombre en la historia
de Estados Unidos, una que dejó por los suelos las reputaciones políticas,
minó la confianza en algunas NGO prominentes y casi destruyó una gran
ciudad estadounidense.
Vale la pena notar un esfuerzo en relación con ayuda en desastres de
nuestra familia corporativa porque ese trabajo afectó los programas admi-
rables de ayuda y recuperación de muchas organizaciones no gubernamen-
tales.
El World Vision International, una de las organizaciones cristianas de
ayuda más grandes en el mundo, fue un actor importante en la ayuda pos-
terior al tsunami, al llevar vía aérea 1 500 toneladas de ayuda a cinco países
en el primer mes después del desastre y al comprometer 360 millones de
dólares en un programa de reconstrucción en las áreas afectadas que cubriría
varios años. El WVI tenía cadenas masivas de suministro, y Booz Allen tenía
reputación larga y bien ganada de experiencia en cadenas de suministro.
Sin costo, nuestra gente condujo una evaluación de la administración de la
cadena de suministro del WVI. Después de tres meses de estudio y trabajo
de campo, el equipo de Booz Allen dio calificaciones notables a las cadenas
de suministro de distribución de comida; sin embargo, sus otros programas
requerían algunos ajustes para mejorar.
La evaluación resaltó 20 mejoras de cadena de suministro para el WVI
y un plan para concretarlas por fases en un periodo de cinco años. Éstas
incluyeron la instalación de un CLO para brindar liderazgo, la instalación
de una tecnología actualizada de cadena de suministro, la contratación de
gerentes experimentados de cadena de suministro para realizar procesos
probados y la creación de un consejo de personas que tomaran decisiones
clave para asegurar el consenso en decisiones críticas de operación.

L os académicos ya debaten acerca de la controversial presidencia y de las

consecuencias de George W. Bush y su lugar en la historia. No obstan-
te, una pieza del legado de Bush no obtiene toda la atención que debería:
él es el primer presidente estadounidense en hacer un gran compromiso
financiero, decenas de miles de millones de dó-
()/
lares, para atacar la crisis de VIH/SIDA en Áfri- Nos involucramos primero en

ca y en países en desarrollo alrededor del mun- el trabajo acerca de la crisis del
do. Mientras tanto, las grandes organizaciones VIH/SIDA a principios de esta
no lucrativas, incluso la Bill & Melinda Gates década, cuando nos asociamos
Foundation y la William J. Clinton Foundation, con la Global Business Coali-
respaldan activamente programas en África, tion on HIV/AIDS, Tubercu-
India y en otras partes para reducir las tasas de losis and Malaria y la Con-
infección y aumentar el tratamiento a aquellos federation of Indian Industry
que tienen la enfermedad con medicamentos para realizar un simulacro de
antirretrovirales. Sin embargo, la batalla no va combate sobre la epidemia en
bien: de acuerdo con el Global HIV Prevention India.
Working Group, un panel de 50 expertos en sa-
lud pública alrededor del mundo, seis personas
se infectaron de VIH en 2006 por cada persona que comenzaba con la tera-
pia antirretroviral. Si continúan las tendencias actuales, dijo el grupo en un
informe hecho a mediados de 2007, el VIH infectará a 60 millones más de
personas para 2015.
A principios de esta década, nos involucramos primero en el trabajo
acerca de la crisis del VIH/SIDA, cuando nos asociamos con la Global Busi-
ness Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis and Malaria y la Confederation
of Indian Industry para realizar un simulacro de combate sobre la epidemia
en India. A la GBC, que se fundó en 2001, la lidera el banquero de inver-
siones y diplomático veterano Richard Holbrooke, quien ha trabajado duro
y con éxito para desarrollar una alianza de compañías internacionales para
combatir la epidemia del VIH/SIDA.
El hecho de que India tenía un problema de VIH/SIDA con dimensiones
serias no estaba en duda. En 2002, el número de casos de VIH/SIDA en
India se acercaba a 4.5 millones, de acuerdo con la National AIDS Control
Organization de ese país. La exposición heterosexual fue el medio primario
de infección, al aumentar las tasas seriamente en los grupos de alto riesgo
como en los usuarios de drogas intravenosas. Se pensó que una población
significativa “de puente” —es decir, un grupo que lleva la enfermedad a la
población más grande— consistía en aquellos que se llaman trabajadores
móviles; en otras palabras, los conductores de camiones. Estos hombres
tenían sexo sin protección y después llevaban la enfermedad a casa, a sus co-

(*& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
munidades y esposas. Por ello, en India el VIH/

El juego se diseñó para enfo- SIDA proliferaba de los grupos de alto riesgo a
carse en los efectos económicos, la población general y de los centros urbanos a
políticos y sociales a largo plazo las comunidades rurales. Las líneas de tendencia
del VIH/SIDA, así como el eran alarmantes.
impacto de intervenciones En dos días en octubre de 2003, juntamos
potenciales. más de 200 líderes de la industria, gobierno, el
sector de asistencia sanitaria, las organizaciones
comunitarias y las organizaciones no guberna-
mentales para resolver la crisis. Las NGO sumaron a representantes de la
Gates Foundation, las Naciones Unidas, el World Bank y el World Economic
Forum, y los países que participaron incluyeron no sólo a India, sino a Esta-
dos Unidos, Gran Bretaña, Australia y Alemania.
El juego se diseñó para enfocarse en cinco objetivos clave. Al consul-
tarlo con nuestros socios, queríamos que los participantes comprendieran
mejor los efectos económicos, políticos y sociales a largo plazo del VIH/
SIDA, así como el impacto de intervenciones potenciales. Les pedimos que
identificaran áreas de colaboración entre el sector público y privado y que
determinaran cómo movilizar mejor los negocios y los recursos públicos.
Por último, les pedimos que descubrieran estrategias para todos los sectores
al desarrollar una respuesta nacional de VIH/SIDA para India.
Fue bueno que tuviéramos un gran número de asistentes porque necesi-
tábamos formar nueve equipos que representaran el sector de manufactura
de India, su sector de servicios, el sector de productos para el consumidor, la
industria farmacéutica, los proveedores de asistencia sanitaria, el gobierno
nacional indio, los gobiernos estatales indios, organizaciones y gobiernos
donadores no indios y organizaciones de la comunidad agrícola india (ver
figura 15.2). Un equipo de control estuvo ahí para estructurar el juego, intro-
ducir los impactos o inyecciones externas, arbitrar las jugadas y representar
a otros accionistas, como la prensa.
El juego consistió en tres movimientos, al simular un periodo de diez
años en adelante. Los equipos discutirían entre sí y contra otros equipos las
opciones que tenían ante sí y las decisiones que querían tomar para mitigar
el impacto de la epidemia. El equipo de control regularía las propuestas,
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iernos donador
con sólo una estipulación previa al juego: sólo las iniciativas que tuvieran
un acuerdo común y una base adecuada se reconocerían en la simulación.
Queríamos establecer este simulacro de combate en la realidad lo más que
se pudiera. La idea era exigir no sólo intervenciones efectivas, sino estrate-
gias que realmente pudieran llevarse a cabo.
Como uno puede imaginar, ésa fue la parte difícil. Los jugadores des-
cubrieron con rapidez que ningún sector podía enfrentar solo el problema
sin recurrir al know-how, talentos y recursos de otros. Desde el principio, se
metieron en el camino de las soluciones cinco problemas.

(*( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
Primero, había una falta de confianza entre los equipos, con varios sec-
tores u organizaciones preocupados por sus propios constituyentes más que
por el problema mayor. Por ejemplo, al inicio del juego, los equipos del sec-
tor comercial desarrollaron programas de VIH/SIDA que se enfocaron ex-
clusivamente en sus propios empleados y clientes. Pero fallar en satisfacer
las necesidades de los grupos de alto riesgo y marginados como los trabaja-
dores sexuales comerciales minaron la efectividad de las respuestas de esos
equipos comerciales.
Segundo, estaba el estigma social y cultural que se asocia con el VIH/
SIDA. A los individuos les preocupaba conocer su estatus de VIH por temor
a que sus familias, amigos y comunidades les condenaran si salían positivos.
Los trabajadores de asistencia sanitaria temían la pérdida de otros clientes
si se sabía que trataban a pacientes con VIH. La discusión abierta de los
factores de riesgo era un tabú cultural, al complicar la educación para la po-
blación incluso acerca de lo más básico de la prevención.
Tercero, la gente estaba renuente a probarse por otra razón: el tratamiento
para aquéllos que resultaran positivos era inadecuado. Sin embargo, cuando la
terapia antirretroviral estuvo disponible, la gente estuvo más dispuesta a usar
asesoría voluntaria y servicios de prueba para conocer su estatus de VIH.
Cuarto, toda la infraestructura de asistencia sanitaria de India tenía un
tamaño insuficiente para lidiar con la escala potencial de la epidemia. A me-
dida que progresó la simulación, los equipos se volvieron más agresivos al
proponer programas para combatir la expansión de la enfermedad, pero se
encontraron rápidamente con obstáculos grandes en el camino. Por ejem-
plo, muchos de los equipos comerciales querían realizar asesoría voluntaria
y programas de pruebas para sus empleados, pero no contaban con el per-
sonal capacitado necesario para hacer que dichos programas funcionaran.
Quinto, los equipos se toparon con una ironía triste: el tratamiento a
largo plazo de VIH/SIDA, al transformarlo de una enfermedad fatal a una
crónica, incrementó la demanda en la ya abrumada infraestructura de asis-
tencia sanitaria y recursos disponibles. En cambio, eso generó una serie
nueva de retos.
Las primeras jugadas de la simulación reflejaron esos problemas. En el
primer movimiento, los equipos respondieron al escenario inicial —la crisis
como estaba en ese momento— con cautela, al aprobar campañas extensas

(*)
y bien aceptadas de conciencia, que encabezan los altos líderes, así como
programas limitados de pruebas y asesoría voluntaria a nivel nacional. No
obstante, en su mayor parte, los equipos insistían en que sabían cómo hacer
su trabajo y no parecieron recibir muchos consejos o colaborar con otros.
Sin embargo, dos inyecciones durante el movimiento añadieron un sentido
de urgencia a las deliberaciones de los participantes. Primero, el equipo de
control reportó que la preponderancia de la infección del VIH entre la cre-
ciente clase media de India aumentaba con rapidez. Segundo, había noticias
de reportes de provisiones de sangre que se contaminaron con este virus.
Pronto, los muros que separaban a los equipos comenzaron a colapsar.
Un equipo envió un correo electrónico a otro pidiendo ayuda: “¿El equipo
del gobierno federal estaría dispuesto a circular la mayoría de los fondos
para las regiones estatales en donde lo necesiten?” Otro equipo intervino:
“¿Podemos utilizar las instalaciones corporativas para ayudar a otros en la
región aledaña?” Después otro: “Las opciones de tratamiento necesitan rela-
cionarse con la asesoría, pero los medicamentos son muy caros. ¿Podríamos
desarrollar juntos soluciones de costo más bajo?”
En el movimiento dos, que cubría los años 2008 a 2013, los equipos
comenzaron a colaborar con más efectividad. Además de los programas de
conciencia general, los proveedores de asistencia sanitaria, las compañías
farmacéuticas, los equipos nacionales y estatales y otros incrementaron la
producción y distribución de medicamentos antirretrovirales, y eso ayudó a
elevar las pruebas y asesorías voluntarias. Los equipos comerciales y de or-
ganizaciones no lucrativas aumentaron las donaciones para incrementar las
asesorías, las pruebas y la infraestructura de asistencia sanitaria; al liderarse
por los equipos del gobierno y de asistencia sanitaria, hubo un esfuerzo para
ubicar a las poblaciones de alto riesgo con el fin de hacerles pruebas.
El movimiento tres fue una continuación del marco temporal 2008-
2013 y los tipos de programas que se iniciaron en el movimiento dos, pero
seguían existiendo brechas significativas entre los programas de prevención
y tratamiento que los equipos querían y los fondos disponibles para respal-
dar dichos programas. Como resultado, en el movimiento tres los equipos
comenzaron a priorizar programas.

(** 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
Cuando terminó, los participantes estuvieron en general de acuerdo con

que el trabajo frente a ellos, contener la epidemia de VIH/SIDA en India,
era incluso más difícil de lo que habían imaginado al inicio del simulacro
de combate. Pero también sintieron que la simulación había establecido una
comprensión mejor de la crisis y los equipó con las perspectivas estratégicas
necesarias para enfrentar esta amenaza para el bienestar social, médico y
económico de India. Las lecciones principales reflejaron esa enorme com-
prensión:
t El liderazgo desde lo más alto —en el gobierno, negocios o grupos de co-

munidades— es esencial para establecer la base para una participación
más amplia a lo largo de todos los sectores de la sociedad. Por ejemplo,
en el juego, el primer ministro de India juntó una fuerza de misión
acerca del VIH/SIDA del gobierno nacional que incluyó asignaciones
específicas para los ministros del gabinete e intentó comprometer a po-
líticos, líderes comerciales y celebridades. En un esfuerzo por quitar el
estigma de la enfermedad, el gobierno nacional afirmó pública y sóli-
damente que el VIH/SIDA no era una cuestión moral; mientras tanto,
se introdujo una legislación para proteger la privacidad de aquellos que
se hicieran la prueba y que se les tratara por la enfermedad. Durante el
simulacro de combate, esos pasos del gobierno nacional ofrecieron un
contexto para los líderes comerciales a fin de respaldar las políticas anti-
discriminación en el empleo como en los seguros de salud.
t Las soluciones efectivas, la prevención equilibrada, las pruebas, el cuida-

do y el tratamiento deben basarse en las necesidades de la comunidad.
Las acciones que se ubican pronto prueban ser las intervenciones menos
caras, como la reducción de los costos a largo plazo del tratamiento de
entrega y el cuidado a gente que vive con la enfermedad. Por ejemplo,
las medidas proactivas para ubicar a grupos de alto riesgo pueden evitar
que el VIH/SIDA se extienda a la población general. Durante el juego, la
industria farmacéutica propuso una iniciativa de marketing social cuyo
objetivo eran los conductores de camiones y otros trabajadores inmi-
grantes; el sector de manufactura sugirió llevar a cabo programas de
detección temprana del VIH para grupos de alto riesgo.
t
La colaboración es crítica para maximizar el impacto, pero requiere una

(*+
administración cuidadosa y una comunicación clara. En las colabora-

ciones entre sectores, las estrategias exitosas influyen en las capacida-
des, recursos y habilidades únicas de cada grupo. Por ejemplo, en la
simulación, las compañías de telecomunicaciones ofrecieron una línea
gratuita de ayuda acerca del VIH/SIDA, con soporte tecnológico de la in-
dustria de tecnología de la información y la administración de las NGO.
En otro paso, los equipos de la industria ofrecieron colaborar con el go-
bierno y abrir sus instalaciones de asistencia sanitaria para ofrecer prue-
bas y asesoría voluntaria, tratamiento y cuidado para la comunidad más
grande. En las sociedades efectivas, las comunicaciones y un lenguaje
común son críticos; cada parte debe comprender las motivaciones de sus
socios y lo que tienen que ganar o perder.
t Deben establecerse prioridades claras en los fondos de programas, y de-
ben motivarse los enfoques innovadores debido a las limitaciones en los
recursos financieros. Una recomendación para un cuerpo centralizado
fue identificar criterios para fondos de programas y desarrollar paráme-
tros de desempeño con los cuales vigilar el progreso, pero los equipos
acentuarán la necesidad de contar con fondos descentralizados para en-
tregar efectivo a los usuarios finales lo más rápido posible. ¿Innovación?
Los negocios ofrecieron brindar capacitación a profesionales médicos y
de asistencia sanitaria. El equipo que representaba a las organizaciones
y gobiernos donadores propusieron un enfoque de fondos de colecta en
el que los donadores coordinarían sus decisiones de fondos para ase-
gurar que los programas respalden la estrategia nacional de India para
combatir el VIH/SIDA.
En todo, en este simulacro de combate los equipos iniciaron y exploraron

docenas de sociedades y propusieron 100 iniciativas nuevas que iban desde
la conciencia y programas de pruebas y tratamiento hasta programas nacio-
nales de ayuda social. Nuestro personal de modelos de computadora había
desarrollado lo que llamamos el Modelo HOPE —HIV Operation Planning
Environment— para medir la efectividad de lo que los equipos proponían.
Al inicio del simulacro de combate, se esperaba que la preponderancia de

(*, 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
la infección del VIH/SIDA creciera de 0.5% de la población de India a 4.5%

para 2025; para el final de la simulación, las estrategias propuestas por los
equipos habían reducido esa proyección 2% para 2025. Como resultado, las
muertes acumuladas que se proyectaron disminuyeron de más de 70 millo-
nes a cerca de 30 millones para 2025. También, la salvación de vidas huma-
nas tuvo un impacto económico benéfico: Nuestro modelo calculó que los
pasos que se tomaron habían evitado una pérdida que se estima de 31 500
millones de dólares en el producto interno bruto.
Algunas de las sociedades y colaboraciones que se visualizaron en el
simulacro de combate se llevaron a cabo en los años siguientes. El VIH/
SIDA sigue siendo un problema enorme en India, aunque cálculos nuevos y
más precisos sugieren que la tasa de infección es más baja de lo que se pen-
saba cuando hicimos nuestra simulación en octubre de 2003. De acuerdo
con las Naciones Unidas, en India cerca de 3.1 millones de personas viven con
la enfermedad en 2006.
97FÐJKBE
&+
EL GOLFO PÉRSICO,
UNA NUEVA VISITA
E
ste libro comenzó con un llamado y un desafío de Andrew Marshall
de la Office of Net Assessment del Pentagon. Según Marshall nos
recordó, habíamos hablado de simulacros de combate de reacción rá-
pida. Ahora Irak había invadido Kuwait y amenazaba a todo el Medio Orien-
te. ¿Podía haber un mejor momento para convertir la plática en acción y
conducir un simulacro de combate, de preferencia hoy?
A ese simulacro de combate del 2 de agosto de 1990 le siguió el trabajo
para el Departamento de Defensa de Estados Unidos antes y durante la Ope-
ración Tormenta del Desierto en 1991. Desde esa época, Marshall y otros en
el Pentágono y en la milicia uniformada nos han llamado para diseñar y pre-
parar simulacros de combate acerca de asuntos en relación con Irak. Uno,
el simulacro de 1999 que se llama Desert Crossing, el cual se discute en el
Capítulo 3, expuso algunas de las dificultades potenciales que podían deri-
varse de una invasión militar estadounidense a Irak, en particular durante
una fase de ocupación tras la caída del régimen de Saddam Hussein.
Hemos continuado ayudando al Departamento de Defensa de Estados
Unidos al ofrecer servicios de simulacros de combate sobre Irak en los años
más recientes. Algunos de estos juegos han sido tácticas de reacción rápida
(*-

(*. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
que han tratado asuntos específicos que se generan por el servicio del ejér-
cito en Irak. Éstos no son ejercicios en tiempo real, pero son lo más cercano
que podemos a ello. Por lo general, nuestros juegos militares requieren al
menos de dos a cuatro meses de diseño y preparación. En estos juegos tác-
ticos, el tiempo de guía es considerablemente menor: dos o tres días entre
el momento en que recibimos una solicitud de respaldo y la preparación
real del juego, y después otros dos o tres días antes de que se transmitan los
resultados del juego a los comandantes en el campo; en otras palabras, una
semana o menos entre el compromiso y el despliegue.
Déjenos darle un ejemplo. En 2007, el ejército preparaba puestos nuevos
de seguridad y quería hacer un simulacro de combate sobre su efectividad
en caso de un ataque de insurgentes o de otra fuerza hostil. El mensaje
del ejército a nuestros diseñadores de simulacros de combate fue simple:
aquí es donde estamos preparando esto, y aquí está la fuerza que pensamos
poner ahí para defender dicho lugar. Creemos que las posibilidades de un
ataque son muy altas. Si hay vulnerabilidades, queremos exponerlas antes
de que nuestros hombres y mujeres estén en peligro.
Gracias a Dios por los avances en los modelos, gráficas y simulaciones
por computadora. En este juego en particular, hubo sólo dos equipos, el rojo,
que representaba a los muchachos malos y el azul, que representaba a los
buenos, con nuestra gente al actuar como control.
El rojo se movió primero. Los miembros de su equipo recibieron infor-
mación de que colocarían un nuevo tipo de instalación de seguridad. Tam-
bién les mostramos, al usar una visualización tridimensional en las compu-
tadoras, lo que tal vez verían y aprenderían acerca de ella por medio del
reconocimiento terrestre de rutina.
El equipo rojo pudo ver con poca dificultad el lugar donde el equipo azul
había establecido sus defensas e ingenió un plan de ataque que incluía un
dispositivo explosivo improvisado que se coloca en un vehículo seguido de
un tiroteo menor. El equipo rojo escogió como el punto de ataque un área
de cercas que los diseñadores originales del puesto de seguridad no habían
anticipado como una zona donde valiera la pena poner una defensa seria. En
la simulación por computadora, el equipo rojo penetró en el área, la cual no
estaba cubierta por el campo de fuego de los sistemas primarios de armas
del equipo azul. El dispositivo explotó, y también el resto del ataque ocurrió
como el equipo rojo lo había planeado. Ahora era
;B=EB<EFxHI?9E"KD7DK;L7L?I?J7

(*/
el turno del equipo azul. Corrimos la simulación Nuestros simulacros de comba-

del juego y el modelo siguiente que habíamos te son objetivos e imparciales.
hecho para reflejar el éxito del equipo rojo y lo Tratan de resolver problemas
mostramos al azul. Este último enrojeció de la o exponerlos como mínimo.
vergüenza porque sus armas no habían sido Esto es en especial crítico en los
efectivas y habían tomado a sus tropas despreve- simulacros militares de combate
nidas. Además, habíamos simulado cuál sería la porque los líderes civiles y los co-
respuesta del equipo azul, si podían contraatacar mandantes en el campo toman
con éxito. No fue así. decisiones difíciles en el mundo
Si esto hubiera ocurrido en la realidad, y no real que arriesgan sangre y
en una misión ejecutada en un campo de batalla dinero. En otras palabras, hay
tridimensional de computadora en los subur- mucho en juego.
bios de Washington, D.C., se hubieran perdido
vidas estadounidenses y al puesto de seguridad
lo hubieran invadido.
Eso pudo haber sido su fin si hubiéramos aceptado el resultado inicial
como evidencia de que el diseño original del puesto de seguridad tenía fallas
fatales. En vez de eso, apoyamos al equipo azul: ¿Es ésta una idea absurda o,
a la luz de cómo vio el desarrollo del juego, pueden realizarse cambios para
hacer dichas instalaciones defendibles en estos ambientes particulares de
amenaza?
El equipo azul se reagrupó, arregló su despliegue de fuerzas y reforzó los
puntos débiles en los muros de su compuesto. El equipo rojo atacó de nue-
vo, esta vez sin éxito. ¿Podía el equipo rojo intentarlo desde otro enfoque?
Así lo hizo, pero el equipo azul fue un blanco mucho más difícil debido a los
ajustes que había realizado.
Balance final: El ejército hizo cambios en el diseño del puesto de seguri-
dad que reflejaron los resultados del simulacro de combate. Esa instalación
no es a prueba de balas o la protege milagrosamente algún escudo tipo Star
Trek, pero es mucho más segura de lo que hubiera sido sin los cambios.
Y sí, vale la pena decirlo de nuevo: se salvaron vidas estadounidenses. La
milicia y la Office of the Secretary of Defense son clientes a quienes servimos
de la manera más profesional posible. Nuestros simulacros de combate son
objetivos e imparciales. Tratan de resolver problemas o de exponerlos, como

(+& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
mínimo. Hemos escrito acerca del poder de lo que hacemos para crear un
futuro imaginario en el que los jugadores pueden observar, trabajar juntos,
tomar decisiones y aprender de los resultados en un ambiente sin riesgos.
Esto es en especial crítico en los simulacros militares de combate porque los
líderes civiles y los comandantes en el campo toman decisiones difíciles en
el mundo real que arriesgan sangre y dinero. En otras palabras, hay mucho
en juego, sea en un simulacro de combate estratégico que se planea durante
muchos meses y se juega por cientos de militares en el Army War College o
un simulacro de combate táctico que se diseña y se juega en menos de una
semana en una trinchera computarizada en Irak.

C uando escribíamos esto, las fuerzas Estadounidenses continuaban ocu-

pando Irak y peleaban contra elementos insurgentes en Afganistán. Sin
embargo, en algún punto, una administración nueva y un nuevo presidente,
fuera republicano o demócrata, probablemente comenzarían a reducir los
niveles de las tropas estadounidenses y de otro modo bajar el perfil en Irak y
quizá también en Afganistán. Tras esta retirada parcial, estaba por surgir un
nuevo ambiente estratégico posterior a Irak.
Con eso en mente, pareció apropiado terminar este libro con un simu-
lacro de combate que mirara hacia delante a un mundo al cual pudiéramos
echarle un vistazo en pequeños flashes, pero cuyo significado estratégico
mayor permanecería comprensiblemente elusivo.
¿Cómo se formaría ese ambiente nuevo y afectaría los intereses de se-
guridad de Estados Unidos? Ésa era la pregunta que queríamos resolver en
el simulacro de combate. En pocas palabras, su objetivo central era obtener
una comprensión más profunda de las prioridades cambiantes y las implica-
ciones en el presupuesto dentro de las comunidades de defensa e inteligen-
cia como resultado de un ambiente estratégico nuevo y en plena evolución.
Sería un simulacro interno de combate, que consistiría de participantes
que provenían no sólo de los diseñadores de simulacros de combate de la
firma, modeladores de computadora y expertos en simulación, sino tam-
bién de la familia extendida de Booz Allen. La lista de nuestros colegas in-
cluía a unos cuantos generales y almirantes retirados; Jim Woolsey, jefe de

(+'
la Agencia Central de Inteligencia desde el mandato del presidente Clinton;

y Dov Zakheim, contralor del Departamento de Defensa y su CFO durante
el primer periodo de George W. Bush. Por decir poco, había mucho talento y
experiencia en la habitación.
Queríamos que el juego expusiera el cambio en las prioridades de fon-
dos en este mundo nuevo, los cambios organizacionales mayores que pudie-
ran ocurrir, la manera en que el aumento de misiones irregulares de guerra
se mezclaría con las funciones tradicionales de los servicios militares, y si la
comunidad de inteligencia necesitaba replantearse, fuera en parte o en su
totalidad, a la luz del ambiente estratégico alterado.
Ésta era nuestra gente, pero en la mayoría de los aspectos los tratamos
del mismo modo que como trataríamos a un cliente corporativo o militar.
De igual manera, añadimos una instrucción importante con la que ya debe
estar familiarizado: no discuta el juego o sus escenarios. Acentuamos, como
siempre lo hacemos, que el simulacro de combate representaría una ver-
sión simplificada de la realidad. Se diseñaba para ser posible, no predecible,
aunque era posible que un día los resultados del juego pudieran reflejarse
en cosas asombrosas en el mundo real. Muchos de los jugadores sabían a
lo que nos referíamos. Recientemente, habían leído los reportes que habían
dejado de ser confidenciales acerca del simulacro de combate de 1999 “De-
sert Crossing” que hicimos para el General Tony Zinni, el entonces jefe del
Comando Central, y sabían que revelaban algunos de los escollos que habían
tambaleado la administración de Bush desde que derrocó al régimen de Sa-
ddam Hussein en la primavera de 2003.
La organización del juego o, parte de esa versión simplificada de la rea-
lidad, incluía cinco equipos competidores: uno por cada uno de los tres ser-
vicios (ejército, Marina/Marinos y Fuerza Aérea), uno que representa a la
comunidad de inteligencia y uno al Department of Homeland Security. El
equipo de control sirvió como el presidente, el secretario de defensa y sus
asesores; de hecho, los “clientes” para las iniciativas y programas que los
otros equipos tratarían de vender. También, control actuó por los consumi-
dores y todos los otros (los medios y el Congreso, por ejemplo) e introdujo
las inyecciones: los impactos externos que en este juego como en tantos
otros probarían ser especialmente importantes en el segundo movimiento.

(+( 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
A principios de noviembre de 2007, jugamos el juego, pero el escenario

para el movimiento uno comenzó 18 meses en el futuro.
Era el 1 de junio de 2009, y una nueva administración en Washington
había enfocado gran parte de su atención y esfuerzos en resolver el conflicto
en Irak y reevaluar los intereses Estadounidenses de seguridad nacional.
Tres meses antes, se había emitido una versión abierta de una nueva Natio-
nal Security Estimate (NIE, por sus siglas en inglés). Argumentaba que la
nación continuaba enfrentándose a desafíos significativos de seguridad. Di-
chos retos incluían amenazas de terroristas ansiosos por ubicar los intereses
de Estados Unidos en su territorio y en el extranjero, encontrar un santuario
en áreas sin gobernar o con un gobierno débil, y emplear guerra irregular
para socavar y derrocar gobiernos débiles o estados fallidos. También, la NIE
reconoció los peligros de los poderes nucleares potencialmente hostiles (Co-
rea del Norte y, pronto, Irán), una China cada vez más aseverativa y capaz a
nivel militar, y la proliferación de armas de destrucción masiva y la tecnolo-
gía avanzada para entregarlas.
Casi al mismo tiempo, la nueva administración emitió su National Se-
curity Strategy (NSS, por sus siglas en inglés), la cual alabaron en Estados
Unidos y en el extranjero por su interés expreso en comprometer a los ene-
migos y desarrollar coaliciones mundiales para atacar el terrorismo y lidiar
con el cambio climático y otros asuntos transnacionales. Desde la protección
de la NSS, se publicaron documentos de estrategias clave: cada uno acerca
de la estabilización de Irak, la milicia, la comunidad de inteligencia y la pro-
tección del territorio nacional.

C on lo que se citó como antecedente, se pidió a cada equipo, el cual se

arma con documentos de presupuesto y una guía estratégica que se
creó para el juego, que identificara en el primer movimiento sus tres priori-
dades o estrategias principales y sus tres retos más grandes.
En las sesiones de salida, la mayoría de los equipos estuvieron tentati-
vos. “Después de Irak, debemos regresar y reestablecer la fuerza”, afirmó un
participante del equipo del Army ante el acuerdo general de sus compañeros
de equipo. ¿Pero exactamente cómo? “¿Alguna vez volveremos a ver una

(+)
batalla de tanques, como aquéllas que tuvimos en la Segunda Guerra Mun-

dial?”, pensó otro participante en voz alta. Quizás no, pero probablemente
se necesitaría una fuerza terrestre convencional, debido a que fuera parte de
un ejército muy móvil que sería capaz de desplazarse con rapidez en ciertos
tipos de lugares problemáticos.
Eso generó otra cuestión: ¿Cómo equilibraría el ejército su fuerza entre
las misiones convencionales y las misiones irregulares? “Necesitamos pro-
gramas para asegurar la capacidad del espectro total”, dijo un miembro del
equipo del Ejército. Pero en una nueva era de guerra asimétrica, ¿cuál sería
el equilibrio?
Además, todos los servicios enfrentaron limitaciones de presupuesto
impuestas en parte por una explosión en sus costos de asistencia sanitaria
así como incrementos en los salarios y en los permisos de vivienda. En pocas
palabras, mantener una milicia voluntaria sana y contenta, incluso cuando
haya crecimiento en el tamaño de las fuerzas, ahora viene con un precio ma-
yor por pagar para asistencia sanitaria y otros beneficios que terminan por
afectar los presupuestos para las compras mayores. Aumente el tamaño de
las fuerzas, y esos costos crecerán de manera exponencial.
Después, cuando el equipo del Ejército hizo un resumen a sus “clientes”
en la rama ejecutiva, estableció como su prioridad principal del movimiento
uno un incremento gradual en el personal junto con una reevaluación de la
Force Combat Structure del Ejército. TRADOC, el comando de “training and
doctrine” que “piensa por el Ejército”, como dice en su sitio Web, estaría a
la cabeza.
Mientras tanto, el equipo de la U.S. Navy batallaba. “Pasará otra genera-
ción o más antes de que haya otra guerra terrestre grande”, argumentó un
participante, “por lo que debe haber relativamente más énfasis en la Marina
y los Cuerpos de Marinos”. En su presupuesto, los programas más importan-
tes de la Marina incluían todavía grandes grupos transportistas y sus botes
furtivos: los submarinos nucleares que patrullaban los océanos del mundo,
por lo general indetectables. Pero a pesar de que los transportistas y los subma-
rinos continúan ofreciendo seguridad marítima y “conciencia de dominio”,
en realidad no reflejan ni resuelven la naturaleza cambiante de las amenazas

(+* 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
reales y potenciales a Estados Unidos. Como un participante concedió, “La

Marina y los Marinos tienen activos insuficientes de anfibios en estos mo-
mentos”. Los Cuerpos de Marinos tendrían que crecer, según pensaron los
miembros del equipo, para ayudar a confrontar a actores extranjeros hosti-
les, ¿y eso no requeriría una mayor dependencia en las herramientas nuevas
para las proyecciones de la fuerza?
“Las bases marítimas conjuntas conducirían a la modernización”, dijo
un participante. Los demás asentaron con la cabeza. Con eso, se referían
a un mayor uso de las fuerzas que se integran en las bases marítimas en vez
de las bases terrestres en el extranjero. Pero los miembros del equipo de la
Marina concedieron que deberían superarse las rivalidades entre servicios si
el Pentagon hablaba en serio acerca de las bases marítimas conjuntas.
También, la Fuerza Aérea parecía volar a ciegas. Los participantes marca-
ron varias prioridades: la defensa del territorio nacional, la modernización de
su flota de aviones viejos, el mejoramiento de capacidades de vuelo y ataques
de largo alcance y un mejor ISR: inteligencia, supervisión y reconocimiento.
La superioridad aérea, insistió el equipo de la Fuerza Aérea, era esencial, y
eso significaba la adquisición de aviones de combate de primer orden.
Pero era el Department of Homeland Security, una creación de la era
posterior al 9/11 que juntó a agencias antiguas o renovadas de todo el go-
bierno para formar una división nueva de la rama ejecutiva, el que lo pasaba
más difícil al responder a la solicitud de control acerca de prioridades y desa-
fíos. El DHS tenía cerca de 20 divisiones diferentes, pero sus cinco agencias
principales contaban para casi 80% de su presupuesto. Esas agencias son
la U.S. Coast Guard y cuatro agencias que se han vuelto familiares para los
Estadounidenses por sus siglas: la Federal Emergency Management Agen-
cy (FEMA), la Transportation Security Administration (TSA), la Immigra-
tion and Customs Enforcement (ICE) y la Customs and Border Protection
(CBP).
Sus prioridades y estrategias en el movimiento uno fueron elementales
como reveladoras. Por ejemplo, generalmente se acordaba que la prepara-
ción era una prioridad básica; eso impactó a pocos miembros del equipo
como una perspectiva “simple” a la luz de la razón por la cual crearon el
DHS en primer lugar. De hecho, muchas de las deliberaciones del equipo
del DHS se enfocaron en las deficiencias que se percibían del departamento,
como la necesidad de una mayor colaboración e

(++
integración entre agencias. Al mirar hacia delante, dijimos

Por el contrario, el equipo de inteligencia era a los equipos que la nueva ad-
uno de los más dispuestos a unir las prioridades ministración pensaba en menos
tradicionales, al hacer su parte para evitar e in- gente y más tecnología mientras
terrumpir ataques terroristas, con las posibilida- los jugadores se acercaban al
des nuevas y creativas. Por ejemplo, en la larga movimiento dos. El segundo
guerra contra el terrorismo, tendría sentido sub- movimiento, pensamos, los pre-
contratar la eliminación de blancos una vez que sionaría para pensar en grande.
la inteligencia estadounidense los identificara.
Sobre todo, cuando los equipos por fin die-
ron el resumen a control después de sus deliberaciones en el movimiento
uno, era claro que había mucho trabajo por hacer.
El veredicto de los jugadores acerca del DHS: Necesita una reevaluación
organizacional. También necesita ser parte de un debate acerca de la misión
de la Guardia Nacional y establecer vínculos mejores para la comunidad de
inteligencia.
La Fuerza Aérea: No estaba poniendo la atención suficiente a los avio-
nes sin tripulación, y su énfasis en aviones nuevos de combate no lo aceptó
control. ¿Qué enemigo, exactamente, está construyendo todos los combates
tácticos que Estados Unidos necesita confrontar con una fuerza extendida
propia? Esa pregunta, que generó control, no pudo responderla el equipo de
la Fuerza Aérea.
La Marina: Sí, era importante avanzar con lo de las bases marítimas con-
juntas, ¿entonces por qué el énfasis en lo que todavía es, en su núcleo, una
flota de la era de la Guerra Fría?
El Ejército: Genera algunas de las preguntas más importantes, y les da-
remos más dinero para reestablecer la fuerza. Pero necesita ver más a fondo
y ser más específico.
La comunidad de inteligencia: Hay prestigio por algunos de sus pensa-
mientos creativos. En esta ronda de presupuesto, obtienen un “extra” por su
buen trabajo.
La evaluación total, que compartieron todos en control, fue que los juga-
dores estaban aún en la chistera. Eso era comprensible: lidiaban con el aquí
y ahora, no con el futuro a mediano y largo plazos. Mirando hacia delante,

(+, 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
dijimos a los equipos que la nueva administración pensaba en menos gente

y más tecnología mientras los jugadores se acercaban al movimiento dos. El
segundo movimiento, pensamos, los presionaría para pensar en grande.

M ovimiento dos: la fecha es el 1 de junio de 2014, y el mundo es familiar

y a la vez una tierra incógnita. Todavía Estados Unidos tiene 60 000
tropas en Irak, pero una retirada estable continúa a medida que disminuyen
los ataques terroristas y el país funciona esencialmente como un gobierno
central débil con tres regiones semiautónomas: una sunita, una chiíta y una
kurda. Sin embargo, los creadores estadounidenses de políticas de defensa
interior y exterior tienen mucho más que Irak frente a ellos. Casi 30 000
tropas estadounidenses, sobre todo del Ejército y marinos, se desplegaron
alrededor del mundo en situaciones de contingencia de pequeña escala y
misiones de guerras irregulares.
Esto incluye 10 000 tropas que se asignan a las áreas tribales del noroeste
de Pakistán en un esfuerzo por eliminar las fortalezas de Al-Qaida en esa
área. El primer ministro Benazir Bhutto, quien tomó posesión en 2011, ha-
bía iniciado reformas políticas a pesar de que el antiguo presidente Pervez
Musharraf seguía siendo una figura poderosa en los asuntos paquistaníes
por medio de su control de los servicios de inteligencia del país. Pero el 26
de julio de 2012, Al-Qaida asesina a Bhutto como a Musharraf en ataques
bombarderos suicidas casi simultáneos. Como consecuencia, Pakistán pare-
cía caer en una guerra civil mientras su inquieto vecino India comenzaba a
prepararse para lo peor: la posibilidad de que Al-Qaida obtuviera el control
del arsenal nuclear de Pakistán. (Nota: A Benazir Bhutto la asesinaron en
Pakistán el 27 de diciembre de 2007, casi siete semanas después de que se
llevó a cabo este juego.)
También, el año 2012 estuvo lleno de incidentes por otros motivos. A
finales de septiembre, un camión explotó en la entrada de Queens del Mid-
town Tunnel de Nueva York; en cuestión de minutos, las autoridades deter-
minaron que el camión transportaba material radiactivo. La explosión mató
a 27 personas y dejó heridas a otras 200; el nivel de pánico en Nueva York
y la nación por la explosión de una “bomba sucia” era alto. Resultó que el
camión lo conducía un nativo de Chechenia que había entrado en el país
desde Canadá un año antes con un pasaporte francés. Las relaciones con

(+-
Francia y Canadá se volvieron tensas. Nueve meses después, a mediados de

2013, Estados Unidos comenzó la construcción de una valla a lo largo de la
frontera norte: un proyecto de siete años con un costo que se calculó de al
menos mil millones de dólares por año.
En diciembre de 2012, Irán probó un misil balístico nuevo de largo alcan-
ce, de 1 200 millas, al poner casi a todo el Medio Oriente, Turquía, Pakistán
y partes de India y Rusia dentro de su mira. Aun así, Irán debía desarrollar
una capacidad nuclear viable.
Los dos años siguientes ofrecieron poco respiro del tumulto mundial.
En enero de 2013, terroristas Colombianos impactaron el Canal de Panamá
con ataques suicidas que dañaron severamente las operaciones del canal.
Un comerciante panameño de descendencia Siria pareció estar involucrado,
según creyeron los investigadores.
En otro lado, las relaciones entre Polonia y Ucrania se deterioraron de-
bido a las acciones agresivas ucranianas, incluyendo una serie de declaracio-
nes acerca de reclamar territorio en Polonia y Bielorrusia que una vez habían
sido parte de Ucrania. Polonia solicitó la ayuda de la NATO y despacharon a
2 000 tropas estadounidenses como parte de una fuerza de estabilización de
la NATO.
En África, las fuerzas internacionales de estabilización, que incluye a las
tropas del Ejército, marineros y marines de Estados Unidos, se desplegaron
en varios países para acabar con la violencia (Nigeria), interceder en una
guerra civil (Libia después de la muerte de Muammar Qadhafi), pelear con-
tra piratas que amenazaban intereses de transportación marítima (Somalia),
y ayudar en campos grandes de refugiados (el sur de Egipto se llenaba de
sudaneses que huían del tumulto en su país).
Nuestras instrucciones para los equipos de accionistas: ¿Cómo han evo-
lucionado sus prioridades y estrategias? ¿Cuáles son los cambios más gran-
des que su equipo enfrentó en este marco temporal de 2009 a 2014 como
resultado de las “inyecciones” en el escenario? ¿Y cómo las acciones de otros
lo ayudan o lo dificultan en un ambiente de guerra irregular?
Equipo del Ejército. “¿Es Pakistán ahora el enemigo? ¿No? Bueno, ¿Qué es?”
Esa serie de preguntas, que generaba uno de los participantes, comenzó la
discusión del equipo del Ejército de los escenarios del movimiento dos y

(+. 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
cómo responder ante ellos. Además, la situación de Pakistán sugería toda

una nueva serie de preguntas acerca de la naturaleza de la guerra que se
veía hacia delante. ¿Estados Unidos enfrenta una guerra grande, la eterna
guerra contra el terrorismo, o una cadena aparentemente sin fin de guerras
pequeñas? ¿Las fuerzas armadas de la nación, que se reconstituyen después
de que comenzó la retirada de Irak, necesitaban reajustarse una vez más
para enfrentar los tipos de amenazas que revelan las inyecciones del escena-
rio? En pocas palabras, la Marina todavía batallaba con la composición de su
fuerza y la doctrina para guiarla.
Equipo de la Marina. “¿Cuáles son los cambiadores de juego para nosotros?”

Eso era lo que un participante quería saber al inicio de las deliberaciones de
la Marina. Un cambiador de juego, dijeron varias personas, sería un avión
naval sin tripulación que entrara en la flota. Otro podía ser una mayor coope-
ración con la comunidad de inteligencia para compartir información, parte
de una capacidad corregida y aumentada del ISR (inteligencia, supervisión
y reconocimiento) de la Marina. Ésta todavía acentuaba a los transportistas
grandes y submarinos, pero su equipo comenzaba a reconocer posibilidades
mayores. La “Marina de los mil barcos”, un objetivo del periodo cubierto en
el movimiento uno, todavía podía ser accesible, pero sólo si incluía contribu-
ciones significativas de marinas aliadas y de los buques más pequeños que
se requieren para operaciones en aguas superficiales y profundas; esto es,
operaciones en ríos, lagos y otras vías fluviales cercanas a la costa.
Equipo de Fuerza Aérea. Todavía este equipo parecía encerrarse en su modo

del movimiento uno: superioridad aérea, más aviones de combate, bombar-
deros de mayor alcance. Aún la Fuerza Aérea no se había dado cuenta de
que la misión mayor cambiaba. Por ejemplo, los aviones de transporte para
llevar personal y equipo del punto A al punto B para comprometerse en
una guerra irregular o unirse a misiones para mantener la paz, estabilizar y
reconstruir se volvían más importantes. Pueden no atraer mucho, pero los
transportes grandes eran necesarios en el nuevo mundo, y la Air Force debía
centrarse en ese esfuerzo. El muro bajo construcción a lo largo de la frontera
norte de la nación, parte del escenario del movimiento dos, impulsó a un
jugador del equipo de la Fuerza Aérea a bromear: “Si seremos responsables
de patrullarla, más les vale que no hagan también muros en la Costa Este u

(+/
Oeste, porque ya no tendremos más aviones”.
Equipo DHS. Lento pero seguro, el equipo de DHS comenzaba a captar la

idea. Los participantes por fin hacían las preguntas correctas: ¿El departa-
mento, el cual se construyó a la carrera en respuesta a la legislación que lo
creó, debe reestructurarse? De ser así, necesitaban resolver otra pregunta:
¿Qué se supone que es el DHS? Todos estuvieron de acuerdo con que el
departamento requería con desesperación claridad con respecto a sus misio-
nes. Para llegar allá desde aquí, el DHS debería reevaluar el departamento
de arriba abajo. También, los jugadores pensaron que el DHS debía hacer un
trabajo mejor de colaboración con otras partes del gobierno con la respon-
sabilidad de la seguridad del territorio nacional, en especial la Fuerza Aérea
y agencias que estén desde el mando del Director of National Intelligence
(DNI, por sus siglas en inglés).
Equipo Intel. El equipo de inteligencia, desde el mando del DNI, comen-

zaba a brillar. Reconoció que necesitaba modernizar su tecnología de la in-
formación, comprometer a más socios mundiales, reforzar sus capacidades
de inteligencia humana y enfocarse en desarrollar habilidades de lenguaje
entre sus operativos en el campo. También, los jugadores de inteligencia dis-
cutieron las necesidades de inteligencia dentro de Estados Unidos y estable-
cieron lo que seguramente sería una propuesta controvertida. “Necesitamos
nuestro propio MI5”, dijo un participante con el acuerdo general. “El FBI no
puede hacer el trabajo.”
El MI5 es el servicio doméstico británico de seguridad con un siglo de

antigüedad, “responsable de proteger al país contra amenazas organizadas
y encubiertas a la seguridad nacional”, como declara el servicio en su sitio
Web. Las amenazas contemporáneas incluyen terrorismo, espionaje y ar-
mas de destrucción masiva. En la era posterior al 9/11, los creadores de polí-
ticas de Washington y cualquier número de expertos en seguridad nacional
han debatido si el FBI, principalmente una organización que lucha contra
el crimen, puede hacer la transición y también convertirse en un sofisticado
servicio doméstico de espionaje modelado en el MI5. Hasta ahora, las in-

(,& 9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
quietudes acerca de las violaciones de privacidad y otros excesos potenciales

han acabado con los esfuerzos para presionar por el caso para una versión
estadounidense del MI5, pero el debate no ha desaparecido.

E l equipo de inteligencia obtuvo calificaciones altas del grupo de con-

trol que servía como “el cliente” para los cinco equipos; control, que
dirigía los presupuestos, dio al DNI fondos frescos para solidificar su “am-
biente sencillo de información” y guardar dinero para diseñar un servicio
doméstico de seguridad que podría presentarse al Congreso para su debate
y consideración. El DHS, dijo control, por fin había comenzado el proceso
de integración de misiones, a fin de deshacerse de la redundancia en una
agencia con demasiadas partes en movimiento. Sus prioridades y estrate-
gias principales debían centrarse alrededor de la preparación, prevención,
protección, respuesta y recuperación. Aumentarían su presupuesto para que
pudiera completar el trabajo. Los presupuestos de otros equipos permane-
cieron igual en el movimiento tres, el cual se diseñó para mirar en retros-
pectiva y hacia el futuro: para revisar el movimiento dos, de hecho, y para
proyectar cuáles pasos nuevos podían contemplarse.
Obtuvimos cosas muy provocativas. Hubo un acuerdo general de que
una revisión de toda la arquitectura de seguridad nacional era esencial para
asegurar estrategias efectivas para las misiones convencionales como las de
guerra irregular. “¿Y qué tal si pudiera cambiarse radicalmente la ingeniería
del Ejército?”, preguntó un participante del equipo del Ejército. “Si contem-
pla este mundo que hemos formado, ¿qué tipo de Ejército diseñaría?” ¿Cuál
sería el balance entre las capacidades para la guerra convencional y la guerra
irregular?
Otro aprendizaje clave fue que la Guardia Nacional debía sufrir una
transformación total. Pero eso no podía suceder sin una consulta amplia y
un acuerdo entre todos los accionistas: no sólo la Office of the Secretary of
Defense y el Ejército, sino también el DHS, el Congress y los gobernadores
estatales. ¿La Fuerza Aérea y la Marina? Una lección importante fue que
ambos servicios se verían obligados a transformarse a medida que cambie
la estrategia para cumplir con amenazas de seguridad en evolución y que el
enfoque comience a cambiar hacia el respaldo de misiones y se aleje de la

(,'
adquisición de plataformas costosas.

C uando lea este libro, el periodo posterior a Irak para las comunidades
de defensa e inteligencia de Estados Unidos puede ya haberse iniciado.
Es sólo quizá que algunos elementos de lo que se ha sugerido como posible
en este capítulo lleguen a suceder o estén en una discusión intensa en el
mundo real.
Tal es el poder de los simulacros de combate: Crean un mundo virtual
que los jugadores pueden experimentar, aprender de ellos e integrarlos a
su toma de decisiones tácticas y estratégicas. Repetiremos lo que hemos
dicho desde el principio. Si tuviera la oportunidad de probar el futuro, ha-
cer elecciones estratégicas y ver las consecuencias de esas elecciones en un
ambiente libre de riesgos antes de tomar decisiones caras e irrevocables, ¿no
tomaría ventaja de ello?
Índice
9/11. Ver también Simulacros de combate de B

crisis mundial; Terrorismo
administración de riesgos desde, 179-180 BDM. Ver Braddock, Dunn and McDonald
Beinhocker, Eric, 69
A Betaseron. Ver Simulacro de combate de
Biogen
Actividad intelectual, 20 Bhutto, Benazir, 256
AD-BD. Ver Alta demanda, baja densidad Bill & Melinda Gates Foundation, 239
África, en simulacro de combate sobre Biogen, 112-113
seguridad Estadounidense, 257 BMY. Ver Simulacro de combate para la FMC
Age of Heretics: A History of the Radical Corporation
Thinkers Who Reinvented Corporate Booz & Co., 86
Management (Kleiner), 20 Booz Allen Hamilton, Inc., 1
Agenda oculta, en simulacro de combate, 14 como grupo de control, 17
Alemania Occidental, 39. Ver también Muro división para, 86
de Berlín simulacros de combate para los negocios,
Alemania Oriental, 39. Ver también Muro de 81
Berlín Braddock, Dunn and McDonald (BDM), 80
Alta demanda, baja densidad (AD-BD), 57-58 Branstad, Paul, 86, 88
Ambientalistas, 83-84. Ver también para Daimler, 89
calentamiento global; petróleo poco Bush, George, W. para VIH/SIDA en África,
convencional 238-239
Aprendizaje, niños y, 18, 19
Arabia Saudita, Hussein contra, 2, 4-5, 42 C
“Army after Next”, 61-62
Arquitectura de flotas C3 e inteligencia (C3I), 60
de la Marina de Estados Unidos, 69-71, 74, C3. Ver Comando, control y
75 comunicación
probar alternativas de, 74, 75 C3I Ver C3 e inteligencia
AT&T, 104 C4. Ver Comando, control, comunicación y
Avonex. Ver Simulacro de combate de Biogen computadoras
(,)

(,* ÐD:?9;
Cadenas de suministro Civiles

de WVI, 238 autoridad civil y, 65
seguridad y, 197-198, 199, 203 en Irak, 47, 48
SAC. Ver Strategic Air Command CNG. Ver Gas natural comprimido
Calentamiento global, 138, 144 COI. Ver Compañías operadoras
Canadá, en simulacro de combate sobre independientes
seguridad estadounidense, 257 Coker, Phillip D., 57
Canal de Panamá, 257 Strategic Air Command (SAC), 31
Capacidad de recuperación Comando, control y comunicación (C3),
diversidad en, 159 59
en instituciones financieras, 158 Comando, control, comunicación y
utilidad contra, 159 computadoras (C4), 59
Cargill, 96, 97, 98 Compañía de bienes empacados, 23-24
Carter, Clarence E., 57 Compañía petrolera, 24
Caterpillar, Inc. Compañías automotrices, simulacros de
competencia para, 85 combate para, 15
problemas en, 84-85 Compañías operadoras independientes (COI),
simulacro de combate para, 86-91 95
CBP. Ver U.S. Customs and Border Competencia. Ver también Simulacros
Protection comerciales de combate específicos
CDC. Ver U.S. Centers for Disease Control en simulación estratégica de Swissair,
and Prevention 118
Ceausescu, Nicolae, 38-39 en simulacro de combate de sistema de
Cebrowski, Arthur, K., 75 tope e intercambio, 140-141
como innovador militar, 68 para Biogen, 112-113
para arquitectura alternativa de flotas, para Caterpillar, Inc., 85
70-71 simulacros de combate contra lluvia de
para milicia contra empresas, 68-69 ideas, 22-23
procesos de cambios de, 69 Compromiso dinámico
CEE. Ver Comunidad Económica Europea AD-BD en, 57-58
Cellular Telecommunications Industry Congreso y, 54
Association (CTIA), 104 disponibilidad de deber y, 56-57
CENTCOM. Ver Central Command equipos para, 55
Center for Health Transformation (CHT), escenarios para, 56
207, 229 estructura de fuerza en, 57
Central Command (CENTCOM), 41 fuerza militar en, 54-55
CERT. Ver Computer Emergency Readiness para QDR, 54
Team viñetas para, 55-56
Chalabi, Ahmed, 51 Computer Emergency Readiness Team
Chavez, Hugo, 74 (CERT), 164
China, 36 Comunicaciones de crisis, 170-171
CHT. Ver Center for Health Transformation Comunidad Económica Europea (CEE)
CIA en simulacro de combate de poder,
en la economía de la URSS, 39 37-39
juego de poder y, 40 Rumania y, 38-39
para el simulacro de combate sobre Comunismo, 36, 37. Ver también
seguridad estadounidense, 250-251 Unión Soviética
Ciudadanía corporativa, 175 ConAgra, 101
Conciencia de dominio del campo de batalla
ÐD:?9;
Department of Health and Human Services

(,+
(DBA) (HHS), 181

como ciencia de guerra, 5 Department of Homeland Security (DHS),
con DBK, 60 254
Confederation of Indian Industry, 239 “Desafíos asimétricos” del terrorismo,
Congreso, 54 70-71
Conocimiento de dominio del campo de Desarrollo de productos/servicios
batalla (DBK) costo de, 111
como arte de guerra, 5 simulacros de combate para, 111-112
con DBA, 60 Desarrollo de simulacros de combate
Construccionismo, 18-19 alcance para, 14-15
Continuity of Operations Plans (COOP), fases de, 14
211-212 grupo de control en, 17
COOP. Ver Continuity of Operations Plans inyecciones para, 17
Crisis energética. Ver también petróleo poco prueba en, 16
convencional tiempo para, 15
simulacro de combate para compañía Desert Crossing, 6, 247
petrolera y, 135 acción militar en, 48-49
Crisis Management and Mitigation (CM2), desarrollo de, 46
166-167 estabilidad política en, 49-50
planeación previa para, 172-175 Irán en, 49-50
Crisis. Ver también Simulacros de combate de Operación Libertad Iraquí y, 47
crisis mundial para Operación Zorro del Desierto,
decisiones contra, 11 47-51
energía, 135 planeación en, 48
Irak contra, 52 preguntas en, 47
CTIA. Ver Cellular Telocommunications Despliegue de defensa. Ver también Defensa
Industry Association misil; Defensa nuclear; Simulacro de
Cummins Engine Company, 91 combate para SDI
en simulacro de combate para Caterpillar, MSA y, 42
Inc., 85, 86-87 Unión Soviética contra EUA, 34-35
Despliegues, en secuencia, 57
D Destrucción mutua asegurada (DMA), 29
Detroit Diesel Corporation
Daimler-Benz, 89 como compañía pública, 91-92
DBA. Ver Conciencia de dominio del campo simulacro de combate para Caterpillar,
de batalla Inc. y, 91
DBK. Ver Conocimiento de dominio del DHS. Ver Department of Homeland Security
campo de batalla Dinámica de sistemas, 20
Decisiones. Ver también Simulacros desarrollo de, 20-21
específicos de combate Director of National Intelligence (DNI),
crisis contra, 11 259
simulacros de combate para, 22 DMA. Ver Destrucción asegurada mutua
Defensa misil, 30-33. Ver también Simulacro DNI. Ver Director of National Intelligence
de combate para SDI Doble contención, de Irak e Irán, 49-50
Defensa nuclear. Ver también Simulacro de DOD. Ver Departamento de Defensa
combate sobre seguridad Dominar, en campaña militar, 64-65
estadounidense Dunnigan, Jim, 79-80

(,, ÐD:?9;
E Estabilizar. Ver también Estabilidad política

en campaña militar, 65
EUA, 54. Ver también Simulacros específicos tras derrocamiento militar, 62-63
de combate Estrategia de salida, para Irak, 47, 51-52
despliegue de defensa y, 34-35 Estrategias Competitivas
economía y, 38, 40 en defensa de misiles, 30-33
en simulacro de combate de poder, 34-40 simulacros de combate en, 28
guerras de poder de URSS para, 53 Estrés. Ver también Simulacros específicos de
para guerras de poder, 53 combate
Earth: The Sequel (Krupp and Horn), 139 AD-BD y, 57-58
Economía. Ver también Presupuesto de la Estructura de fuerza, “fragilidad” de, 57
URSS, 39
EUA y, 38, 40 F
EDSS. Ver Kurtzke Expanded Disability Status
Scale Fabricante de bienes capitales, simulacro de
Educación. Ver también Lecciones combate para, 16
administración, 21 Fabricante farmacéutico, 24. Ver también
entrenamiento militar como, 42 Biogen; Simulacro de combate para
niños y, 18, 19 Biogen; Schering/Berlex; Serona, Teva
Educación administrativa, 20. Ver también Pharmaceuticals
Simulacro de combate de administración Fabricantes de equipo original (OEM), 85
financiera en aviónica, 102-103
simuladores de vuelo para, 21 FCC. Ver Federal Communications Comission
Ejército. Ver también Simulacros militares de FDA. Ver Food and Drug Administration
combate específicos Federal Communications Commission (FCC),
de Irak, 42-43 104
en el simulacro de combate de seguridad Federal Emergency Management Agency
estadounidense, 253, 255, 257-258 (FEMA), 181
Electric Power Research Institute, 83 FEMA. Ver Federal Emergency Management
EM. Ver Esclerosis múltiple Agency
Emisiones de carbón, tope e intercambio Fletcher, Phil, 95
para, 138-139 en el simulacro de combate para ConAgra,
Energía. Ver también Simulacro de combate 99-100
sobre vehículos de combustible Florida Power & Light Company, 81-82
alternativo (VCA); FPL Group, Inc., FMC Corporation, 148
simulacro de combate sobre compañía Food and Drug Administration (FDA),
petrolera 208
centralidad de, 127 Foreign Affairs, 27-28
fuentes de, 82 Forrester, Jay, 20-21
Enfermedad de Alzheimer, 228-229 FPL Group, Inc.
presupuesto para, 233 fuentes de energía para, 82
Entrenamiento militar, en tecnología, para simulacro comercial de combate,
42 81
EPP. Ver Equipo protector personal regulaciones para, 81, 83
Equipo personal protector (EPP), 212-213 relaciones de prensa para, 81-84
Esclerosis múltiple (EM), 111-117 Franklin, Benjamin, 3
Estabilidad política, 49-50. Ver también Frost, Mark, 150
Simulacros específicos de combate Future Combat System (FCS), 63-64
G Herman, Mark, 30
ÐD:?9;

(,-
Cebrowski y, 68
Gas natural comprimido (GNC), 128-129 en la invasión de Kuwait, 1, 5
en simulacro de combate de vehículos de principios de carrera de, 79-80
combustible alternativo, 130-131 HHS. Ver Department of Health and Human
GBA. Ver Global Business Coalition on HIV/ Services
AIDS, Tuberculosis, and Malaria Historia, para simulacros de combate, 55, 93
GBF. Ver Gerente de beneficios farmacéuticos HIV Operation Planning Environment
GE. Ver General Electric (modelo HOPE), 246
General Dynamics. Ver Simulacro de combate Holbrooke, Richard, 239
para FMC Corporation Horn, Miriam, 139
General Electric (GE), 20-21 Hungría, 39
Georgia Port Authority (GPA), 192 Huracán Katrina, 237-238
Gerente de beneficios farmacéuticos (GBF), Hussein, Saddam. Ver también Operación
24 Zorro del Desierto; Operación Escudo
Global Business Coalition on HIV/AIDS, del Desierto
Tuberculosis, and Malaria (GBA), contra Arabia Saudita, 2, 4-5, 42
239 invasión de Kuwait por, 1-3, 5
Global HIV Prevention Working Group, Operación Zorro del Desierto y, 44-45
239 remoción de, 47-48
Gorbachev, Mikhail, 36, 37, 148
Gorenc, Stanley, 57 I
GPA. Ver Georgia Port Authority
Guerra. Ver también Guerra asimétrica IBP, 96, 100
centrada en redes, para la Marina, 70 jugada inicial para, 97
cognitiva, 4, 6-7 movimiento dos para, 98
de plataforma contra centrada en India. Ver también simulacro de combate
municiones, 68 sobre VIH/SIDA
Guerra. Ver también Hussein, Saddam; Irak; VIH/SIDA en, 239-240, 246
simulacros específicos de combate Información. Ver también CIA; Inteligencia;
elementos de, 45 simulacros específicos de combate
política de, 45-46 en simulacro de combate sobre Alzheimer,
Guerra asimétrica, 63-66 231
en los negocios, 123 incompleta, 3
preparación para, 180 Nimble Vision para, 59
sistema portuario y, 191 Innovación estratégica, militar/comercial,
sociedades públicas-privadas para, 201 68-69
“Guerra cognitiva”, 4, 6-7 Institución financiera mundial, 23
Guerra Peloponesia, 49-50 Instituciones financieras, capacidad de
Guerras de poder, entre URSS/EUA, 53 recuperación en, 158
“Gulf Strike”, 1 Institute for National Security Studies, 1
Inteligencia, 18, 254. Ver también Simulacros
H específicos de combate
C3I para, 60
Harman, Jane, 191-192 DNI para, 259
Harper, Charles M. (“Mike”), 95 Inthum como, 51-52
Hart, Gary, 25 Inteligencia, supervisión y reconocimiento
Hart-Rudman Commission, 25 (ISR), 254

(,. ÐD:?9;
Inthum (inteligencia humana), en Irak, Kleiner, Art, 20

51-52 Kraft Foods, 96
“Inyecciones”, para el desarrollo del simulacro Krupp, Fred, 139
de combate, 17 Kurtzke Expanded Disability Status Scale
Irak. Ver también Hussein, Saddam; (EDSS), 113-114, 115
Operación Escudo del Desierto, Kurz, Robb, 46, 94
Operación Libertad Iraquí Kuwait, invasión de, 1-3, 5
civiles en, 47, 48
doble contención de, 49-50 L
ejército de, 42-43
estrategia de salida para, 47, 51-52 Laboratorio de inteligencia artificial, 18
intervención en, 47-48 Lecciones
inthum en, 51-52 de juego táctico de puesto de seguridad,
liderazgo en, 50-51 249
otras crisis contra, 52 de simulación estratégica para Swissair,
Irán 121-123
doble contención de, 49-50 de simulacro de combate para Biogen,
en simulacro de combate sobre seguridad 116-117
Estadounidense, 257 de simulacro de combate para compañía
ISR. Ver Inteligencia, supervisión y petrolera, 136-138
reconocimiento de simulacro de combate para ConAgra,
99-100
J de simulacro de combate para FMC
Corporation, 151-153
Jacobsohn, Mark, 62 de simulacro de combate para FPL Group,
Japón, 36 Inc., 83, 84
en simulacro de combate de poder, 38 de simulacro de combate para institución
Jefes Adjuntos de Personal, 45 financiera #1, 165-166
Johnson, Stuart E., 69-70 de simulacro de combate para US West,
Juego de Cerveza, 21-22 107-109
Juego de crear-usar-construir, 74, 75 de simulacro de combate sobre
Juego de poder administración financiera, 126
CIA y, 40 de simulacro de combate sobre aviónica
Marshall para, 36 civil, 103-104
Juegos de administración, 21 de simulacro de combate sobre pandemia
Juego táctico de puesto de seguridad de gripa aviar, 222-225
contraataque/reagrupación en, 249 de simulacro de combate sobre seguridad
IED en, 248 estadounidense, 260-261
lecciones de, 249 de simulacro de combate sobre seguridad
Juegos tácticos, 247-248. Ver también Juego portuaria, 201-202
táctico de puesto de seguridad de simulacro de combate sobre sistema de
tope e intercambio, 145
K de simulacro de combate sobre VCA, 131
de simulacro de combate sobre VIH/SIDA,
Kennan, George, F. 244-246
acerca de los soviéticos, 27-28 Liderazgo
acerca del colapso de la URSS, 39 en Desert Crossing, 50-51
Kent, Glenn A., 28-29, 34 en Irak, 50-51
en simulacro de combate sobre fases de campaña, 63, 64-65
ÐD:?9;

(,/
bioterrorismo, 183, 190 fuerza, 54-55

en simulacro de combate sobre SDI, 32-33 presupuesto para, 59-60
en simulacro de combate sobre VIH/SIDA, QDR para, 54
244 transformación de, 53, 54-58, 60-61
simulacro de compañía petrolera en, 133 Mindstorms (Papert), 18, 20
Lluvia de ideas, diseño de simulacros de Misiles balísticos intercontinentales (MBIC),
combate contra, 21, 22-23 31
Misiles de superficie a aire (MSA), 42
M Misiones principales, 69
MIT. Ver Massachusetts Institute of
Manera, en campaña militar, 64 Technology
Marina de Estados Unidos MSA. Ver Misiles de superficie a aire
arquitectura de flota de, 69-71, 74, 75 Muertes, en simulacro de combate, 43-44
blancos/presupuesto de, 70 Muro de Berlín, 39-40
capacidad contra misión, 71-72 Musharraf, Pervez, 256
contra terrorismo, 71
guerra que se centra en redes para, 70 N
para innovación tecnológica, 69
poder de, 67 Nabarro, David, 222-223
en simulacro de combate sobre seguridad National AIDS Control Organisation (India),
Estadounidense, 253-254, 255, 258 239
Marr, Phebe, 5, 42 National Defense University, 1
Marshall, Andrew, 2, 4, 28, 247 National Intelligence Estimate (NIE), 252
con Herman, 80 National Security Strategy (NSS), 252
para simulacro de combate de energía, 36 Navistar, 88-89
para simulacros de combate de SDI, 30 NCS. Ver Negocios como siempre
Massachusetts Institute of Technology (MIT), Negocios como siempre (NCS), 147, 163,
18, 19 169
Masterson, Skid, 80 Negocios inalámbricos, 105
MBIC. Ver Misiles balísticos NEST, 192
intercontinentales política exterior acerca de, 27-28,
Mecanismos de respuesta ante crisis, 162 33-34
Megacommunities: How Leaders of Government, Nestlé
Business and Non-Profits Can Tackle expansión de, 100-101
Today’s Global Challenges Together, 227 jugada inicial para, 97
Megacomunidad, 4, 227. Ver también movimiento dos para, 97-98
Simulacro de combate sobre Alzheimer NGO. Ver Organizaciones no
Menudeo por internet, 24 gubernamentales
MI5 (servicio doméstico de seguridad), 259- NIE. Ver National Intelligence Estimate
260 Nimble Vision
Micromundos, 19 implementación y, 60, 61
Milicia. Ver también ejército; simulacros para DBA/DBK, 60
militares de combate; Marina de Estados para información, 59
Unidos Niños, aprendizaje y, 18, 19
acción de, 48-49 NSS. Ver National Security Strategy
AD-BD en, 57-58 Nuclear Emergency Search Team (NEST),
estabilización por, 62-63 192

(-& ÐD:?9;
O Planeación
BCP para, 159
OEM. Ver Fabricantes de equipo original contingencia, 164-165
Office of Force Transformation, 68 en Desert Crossing, 48
Office of Net Assessment (ONA), 2, 247. Ver largo plazo, 169
también Marshall, Andrew modelo HOPE para, 246
IO. Ver Organizaciones internacionales planeación previa de CM2 como, 172-175
ONA. Ver Office of Net Assessment Planeación de continuidad comercial (PCC),
Operación Escudo del Desierto, 6, 42-44 159
Operación Libertad Iraquí, 41 Política exterior
Desert Crossing y, 47 defensa nuclear y, 27-28, 33-34
Operación Tormenta del Desierto, 6 estrategias competitivas para, 27-28, 33
Operación Zorro del Desierto Política. Ver también Simulacros específicos
Desert Crossing para, 47-51 de combate de guerra, 45-46
Hussein y, 44-45 Polonia, 39, 257
Organización Mundial de la Salud (OMS), Predicción de los simulacros de combate
209 para compañía petrolera, 24
Organizaciones internacionales (IO), 234 para fabricante farmacéutico, 24
Organizaciones no gubernamentales (ONG) para seguridad del territorio nacional, 25
en simulacro de combate sobre ayuda en para sistema de tráfico aéreo, 25
desastres, 237 simulacro de combate de poder para 39-40
en simulacro de combate sobre la Marina Presupuesto
estadounidense, 74-75 blancos de la Marina y, 70
Outward Bound, 19 en simulacro de combate sobre la
seguridad estadounidense, 253
P para enfermedad de Alzheimer, 233
para la milicia, 59-60
PACCAR, 88 Putin, Vladimir, 35
Pakistán, 256, 258
Pandemia de gripa, 205-206. Ver también Q
simulacro de combate sobre pandemia
de gripa aviar QDR. Ver Quadrennial Defense Review
esparcimiento en, 206-207 Quadrennial Defense Review (QDR), 54
Papert, Seymour Qwest Communications, 109
acerca de la actividad intelectual, 20
micromundos de, 19 R
PCC. Ver Planeación de continuidad
comercial Rabaut, Thomas W., 150-152
Penske, Roger, 85 Rand Corporation, 34, 36
simulacro de combate para Caterpillar Inc. Reagan, Ronald, 28-29
y, 91 Realismo. Ver también Predicción de los
Pentágono, 44. Ver también Office of Net simulacros de combate
Assessment simulacros de combate y, 62
Permiso a la autoridad civil, 65 Región del Caribe, en simulacro de combate,
Petróleo poco convencional, 131-132 74-75
Phillip Morris, 96 Renewable Portfolio Standard (RPS), 142
movimiento dos para, 98 Rodkin, Gary, 101
Piaget, Jean, 18 Rohde, Bruce, 101
RPS. Ver Renewable Portfolio Standard
ÐD:?9;
cuestiones legales/éticas en, 214, 219, 224-

(-'
Rudman, Warren, 25 225

Rumania, 38-39 EPP en, 211-213
Rusos. Ver también Unión Soviética equipo público en, 216
en simulacro de combate de la aviónica equipos comerciales en, 215-216, 218-219
civil, 102 esparcimiento de la gripa en, 208-211
gobierno en, 211-213, 219, 220, 225
S infraestructura de asistencia sanitaria en,
213-214, 218, 223-224
Schelling, Thomas, 3 lecciones de, 222-225
Schering/Berlex, en simulacro de combate línea temporal en, 210
para Biogen, 112, 115, 116, 117 mantenimiento en, 217-219
SCP. Ver Servicios de comunicación personal redes electrónicas en, 216
SDI. Ver Strategic Defense Initiative resultados en, 221-222
Seguridad de territorio nacional, 25, 254. Ver vacuna en, 214
también terrorismo Simulacro de combate de vehículos de
Seguridad portuaria, terrorismo y, 191-192, combustible alternativo (VCA)
196-197, 198-199 CNG en, 130-131
Seguridad. Ver también Simulacro de combate lecciones de, 131
sobre seguridad estadounidense; Simulacro de combate para Biogen
Simulacros específicos de combate EDSS en, 113-114, 115
cadenas de suministro y, 197-198, 199, 203 garantía en, 113-114
DHS para, 254 lecciones de, 116-117
MI5 para, 259-260 Schering/Berlex en, 112, 115, 116, 117
NIE/NSS para, 252 Serona en, 113, 114, 116
Serona, en el simulacro de combate para Teva en, 114-115
Biogen, 113, 114, 116 Simulacro de combate para Caterpillar, 86
Servicios de comunicación personal (SCP), alianzas en, 88-90
104 cambio estructural en, 89-90
Simulación estratégica para Swissair Detroit Diesel Corporation y, 91
competencia en, 118 flexibilidad en, 88
desregulación en, 119 innovación en, 90-91
lecciones de, 121-123 segmentos de clientes para, 87
movimiento dos en, 120 Simulacro de combate para ConAgra, 95, 101
movimiento tres en, 120-121 capacidades principales y, 100
movimiento inicial en, 119 competencia en, 96, 99
sobre alianzas, 118-122 Fletcher en, 99-100
Simulación estratégica. Ver Simulación jugada inicial en, 97
estratégica para Swissair lecciones de, 99-100
Simulacro de combate de aviónica civil marcador en, 97
dispositivos LCD en, 103 movimiento dos en, 97-98
lecciones de, 103-104 movimiento tres en, 98
objetivos para, 101-102 objetivos para, 96
OEM de primer nivel en, 102-103 resultados de, 100
rusos en, 102 Simulacro de combate para FMC Corporation
Simulacro de combate de pandemia de gripa fusión y, 148-153
aviar, 207, 222 lecciones de, 151-153
acciones de salida en, 220-221 replanteamiento en, 149-150

(-( ÐD:?9;
Simulacro de combate para FPL Group, Inc. posesión en, 232

ambientalistas y, 83-84 recomendaciones en, 231
investigación para, 82-83 Simulacro de combate sobre ayuda en
lecciones de, 83, 94 desastres. Ver también huracán Katrina;
Simulacro de combate para institución World Vision International
financiera #1 coordinación en, 235-238
lecciones de, 165-166 enfoques del equipo contra, 235
mecanismos de respuesta ante crisis en, gobierno anfitrión en, 236
162 NGO en, 237
pérdidas de clientes en, 164 objetivo de, 234-235
planeación de contingencia en, 164-165 preparación y, 237
tensiones internacionales en, 159-162 sensibilidad cultural en, 236
terrorismo en, 163 transparencia en, 236
Simulacro de combate para institución Simulacro de combate sobre bioterrorismo,
financiera #2 180-182, 184
CM2 en, 166-167, 172-175 cooperación en, 185-186, 190
comunicaciones de crisis en, 170-171 coordinación de distribución en, 186-188
planeación de largo plazo y, 169 gobierno en, 189
planeación previa de CM2 y, 172-175 indecisión en, 183, 185, 189
terremotos en, 169-170 liderazgo en, 183, 190
terrorismo en, 167-168, 171 sector de asistencia sanitaria en, 188-189
Simulacro de combate para US West Simulacro de combate sobre el sistema de
competencia para, 105 tope e intercambio
escepticismo en, 108, 109 calentamiento global y, 144
integración inalámbrica en, 108-109 competencia en, 140-141
lealtad de marca en, 108 lecciones de, 145
lecciones de, 107-109 para emisiones de carbón, 138-139
modelo de mercado en, 106 para renovables, 142-143
negocio inalámbrico contra, 105 RPS en, 142
objetivos para, 105 Simulacro de combate sobre poder
para tecnología celular, 104 CEE en, 37-39
preguntas para, 105-106 como anuncios, 39-40
sobrecapacidad para, 108 Estados Unidos en, 34-40
teléfono celular: precios/redes/unirse en, Japón, 38
107-108 Unión Soviética y, 34-40
Simulacro de combate sobre administración Simulacro de combate sobre la U.S. Navy
financiera fuerza multiplicadora de, 73
competencia en, 125-126 NGO y, 74-75
lecciones de, 126 módulos para, 72-73
para clase media, 123-124 países anfitriones para, 72
preguntas para, 124-125 vehículos terrestres sin tripulación para, 73
Simulacro de combate sobre Alzheimer Simulacro de combate sobre la seguridad
desafíos en, 230-231 estadounidense
equipos en, 229-230 África en, 257
estrategia de comunicaciones en, 232-233 Ejército en, 253, 255, 257-258
historias de víctimas en, 230 Fuerza aérea en, 254, 255, 258-25
información en, 231 Canadá en, 257
modelo de ayuda en, 232 CIA para, 250-251
DHS en, 254, 255, 259 interdependencias en, 241-243
ÐD:?9;

(-)
DNI en, 259-260 lecciones de, 244-246

equipos en, 250-251 liderazgo en, 244
inteligencia en, 255, 259-260 modelo HOPE para, 246
Irán en, 257 Simulacro para compañía petrolera. Ver
lecciones de, 260-261 también petróleo poco convencional
Marina en, 253-254, 255, 258 competencia en, 132-134
Marines en, 254 consorcio para, 135-136
MI5 en, 259-260 crisis energética y, 135
misiones convencionales/irregulares en, cuestiones ambientales en, 134-135
253 lecciones de, 136-138
movimiento dos en, 256 para liderazgo, 133
NIE/NSS en, 252 Simulacros comerciales de combate. Ver
Pakistán en, 256 también Simulacro de combate sobre
personal en, 253 Vehículos de combustible alternativo
presupuesto en, 253 (VCA); Simulacro de combate de tope e
terrorismo en, 256-257 intercambio; Simulacro de combate para
Simulacro de combate sobre SDI, 28 Caterpillar; Simulacro de combate sobre
hipótesis para, 31 aviónica civil; Simulacro de combate para
impacto de defensa en, 33 ConAgra; Simulacro de combate sobre
liderazgo en, 32-33 administración financiera; Simulacro
lista de blancos en, 32-33 de combate para FMC Corporation;
Marshall para, 30 FPL Group, Inc.; Simulacro de combate
perspectivas de, 33-34 de compañía petrolera; Simulación
preguntas para, 30 estratégica para Swissair; Simulacro de
secuencia en, 31-32 combate para US West
SIOP para, 31 Booz Allen Hamilton para, 81
y qué tal si en, 32 oportunidad y, 94
Simulacro de combate sobre seguridad para perspectivas, 94
portuaria propósito de, 93-94
cadenas de provisión y, 197-198, 199, 203 resultados de, 90-91
cierres de puertos/fronteras en, 197-198 segmentos de clientes en, 87
cuestiones en, 192-193 simulacros militares de combate contra, 50,
economía en, 197, 199 68-69, 80-81, 93
lecciones de, 201-202 tiempo para, 17
punto de contacto del gobierno en, 200, Simulacros de combate de crisis mundial,
201, 203 180. Ver también Simulacro de
seguridad (gobierno) contra eficiencia combate sobre Alzheimer; Simulacro
(negocios), 195-196, 200 de combate sobre pandemia de gripa
terrorismo en, 192-193, 196-197, 198-199 aviar; Simulacro de combate sobre
Simulacro de combate sobre VIH/SIDA bioterrorismo; Simulacro de combate
asuntos de confianza en, 241-242 sobre ayuda en desastres; Simulacro de
colaboración en, 243, 244-245 combate sobre seguridad portuaria
equipos en, 242 Simulacros de combate de todo peligro, 160.
estigma en, 242 Ver también Simulacro de combate de
fondos en, 246 institución financiera #1; Simulacro de
infraestructura de asistencia sanitaria en, combate de Institución financiera #2
242 Simulacros de combate, 3-4. Ver también

(-* ÐD:?9;
Simulacros de combate contra todo Single Integrated Operations Plan (SIOP), 31

peligro; Simulacros comerciales de SIOP. Ver Single Integrated Operations Plan
combate; Simulacros de combate de Sistema de tráfico aéreo, 25
crisis mundial; Simulacros militares de Six Sigma, 12
combate: Juegos tácticos SPI. Ver Simulations Publications Inc.
actitud en, 151 SRAS. Ver Síndrome respiratorio agudo
agenda oculta en, 14 severo
como exposición de problemas, 249-250 Strategic Defense Initiative (SDI) (Star Wars),
crear-usar-construir, 74, 75 28
en Estrategias Competitivas, 28 Strategy and Tactics, 79
éxito para, 12, 13 Sun Tzu, 3
fases de, 14 Swissair, alianzas para, 117-118
grupo de control en, 17
historia para, 55 T
llevar a cabo y, 60
lluvia de ideas contra, 21, 22-23 TAM. Ver Theater Analysis Model
miembros de equipo en, 17-18 Tecnología celular. Ver Simulacro de combate
militar contra comercial, 50, 68-69, 80-81, para US West
93 Tecnología. Ver también Simulacro de combate
muertes en, 43-44 para US West
para Caterpillar, Inc., 86-91 entrenamiento militar en, 42
para compañías automotrices, 15 MIT para, 18, 19
para desarrollo de productos/servicios, 111- Marina estadounidense para, 69
112 Telecommunications Service Priority (TSP),
para fabricante de bienes capitales, 16 218-219
para FPL, 82-84 “Teorema de la imposibilidad”, 3
para toma de decisiones, 22 Terremotos, 169-170
periodo de juego para, 17 Terrorismo. Ver también Simulacro de
propiedad para, 11-13 combate sobre bioterrorismo
propósito de, 6-7, 13, 14-15, 261 “desafíos asimétricos” de, 70-71
realismo y, 62, 162 en simulacro de combate para institución
respaldo del Pentagon para, 44 financiera #1, 163
revelaciones de, 147, 249-250 en simulacro de combate para institución
Simulacros militares de combate. Ver financiera #2, 167-168, 171
también Desert Crossing; Compromiso en simulacro de combate sobre seguridad
Dinámico, Nimble Vision; Simulacro estadounidense, 256-257
de combate de energía; Simulacro de escenario acerca de, 157-158
combate para SDI; Unified Queso; Marina contra, 71
Simulacro de combate de la Marina seguridad portuaria y, 191-193, 196-197,
estadounidense 198-199
simulacros comerciales de combate contra, sistema de tráfico aéreo y, 25
50, 68-69, 80-81, 93 Teva Pharmaceuticals, 114-115
tiempo para, 17 The Art of War (Sun Tzu), 3
“Simuladores de vuelo”, para educación The Battle for Peace (Zinni), 41
administrativa, 21 Theater Analysis Model (TAM), 43
Simulations Publications, Inc. (SPI), 79-80 Tomar la iniciativa, en campaña militar, 64
Síndrome respiratorio agudo severo (SRAS), Transformación de estrategia de defensa,
209 54-58
TSP. Ver Telecommunications Service V
ÐD:?9;

(-+
Priority
Tsunami, ayuda para, 233-234 VCA. Ver vehículos de combustible alternativo
Tyson Foods, 96, 100 Vehículos aéreos sin tripulación (UAV), 61
adquisiciones para, 98 Vehículos de combustible alternativo (VCA)
expansión para, 97 VIH/SIDA
valor principal para, 97, 98 donaciones y, 238-239
en India, 239-240, 246
U GBA y, 239
tasa de infección de, 239, 246
U.S. Center for Disease Control and
Prevention (CDC), 181, 208 W
U.S. Customs and Border Protection (CBP),
202 Warsaw Treaty Organization (Warsaw Pact),
U.S. Food and Drug Administration, 38-39
112 WEF, Ver World Economic Forum
UAV. Ver Vehículos aéreos sin tripulación Welch, Jack, 12
Ucrania, 257 WHO. Ver World Health Organization
Unified Quest William J. Clinton Foundation, 239
para “Army after Next”, 61-62 Wolf, Charles, Jr., 38
para “conjunción”, 61-62 Woolsey, Jim, 250-251
para FCS, 63-64 World Economic Forum (WEF), 222
UAV de, 61 World Health Organization (WHO), 20, 211
Unión Europea, 15 World Vision International (WVI), 238
Unión Soviética (URSS), 27-28, 102, 148, 257 WVI. Ver World Vision International
colapso de, 39-40
despliegue de defensa y, 34-35 Z
economía de, 39
estrategias competitivas para, 28-33 Zakheim, Dov, 250-251
para guerras de poder, 53 Zinni, Anthony, 41
Rumania contra, 38-39 acerca de estrategias de salida, 51-52
simulacro de combate de poder y, 34-40 contexto de guerra para, 44
United Defense Industries, 152 ego contra, 46
URSS. Ver Unión Soviética en simulacro de combate, 46, 49
USS Freedom, 71-72 políticas de guerra y, 45-46
ACERCA DE
LOS AUTORES
MARK HERMAN
Mark Herman es un vicepresidente
en Booz Allen Hamilton con base en
McLean, Virginia, quien lidera el trabajo
de modelación, simulación, creación de
simulacros de combate y análisis de la fir-
ma. Tiene más de 30 años de experiencia
en diseño y desarrollo de simulacros de
combate sobre una variedad de temas estratégicos y corporativos para el De-
partamento de Defensa de Estados Unidos y compañías Fortune 500.
Herman es líder en el desarrollo de metodologías de simulaciones y si-
mulacros de combate, en las cuales recalca la planeación estratégica, el desa-
rrollo de medidas de efectividad y el análisis económico.
Sus áreas de experiencia incluyen:
t Creación de simulacros de combate

t Modelación y simulación
t Análisis de arquitectura
t Información de guerras
t Evaluaciones de redes
t Guerra que se centra en redes
t Medidas nuevas de efectividad
277

278 ACERCA DE LOS AUTORES
t Revolución en Asuntos Militares (RAM)

t Planeación estratégica
Ha diseñado más de 50 simulacros comerciales de combate acerca de

temas que van desde la Guerra Peloponesia hasta guerras tácticas en la an-
tigüedad, la Revolución estadounidense, la Guerra Civil estadounidense, la
Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial, las guerras moder-
nas y la ciencia ficción.
Su diseño de 1983 Gulf Strike, que cubrió la Guerra de Irán e Irak y la
defensa estadounidense de Arabia Saudita, se utilizó en los primeros esfuer-
zos analíticos de Estados Unidos al inicio de la Guerra del Golfo en agosto
de 1990.
Herman ha sido profesor adjunto que enseña Estrategia y Políticas en
el U.S. Naval War College, ha sido coautor de libros sobre historia militar y
simulacros de combate y es orador para el U.S. Naval War College, la Uni-
versity of Maryland y la Georgetown University. Tiene un M.A. en estudios
de seguridad nacional de la Georgetown University y un B.A. en Historia de
la State University of New York en Stony Brook.
MARK FROST
Mark Frost es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con
más de 20 años de experiencia en análisis, modelación, simulacros de com-
bate y simulaciones militares, de gobierno y comerciales. En el sector co-
mercial, fue pionero en la transferencia de técnicas de simulacros militares
de combate para ayudar en el desarrollo de estrategias y cambios de admi-
nistración para grandes compañías a nivel mundial. El trabajo innovador de
Booz Allen en esta área se ha registrado en numerosas publicaciones comer-
ciales, incluyendo Business Week, el Wall Street Journal y Forbes.
En Booz Allen, Frost lidera el desarrollo de simulacros de combate para
clientes del sector comercial y civil a nivel mundial, al resolver algunos de
los problemas más complejos que enfrentan los gobiernos, negocios y el
público. Además, ha desarrollado simulacros comerciales para una miríada
de eventos de liderazgo mundial como el World Economic Forum y el Aspen
Ideas Festival.
Los simulacros de combate recientes han tratado acerca de:
t
ACERCA DE LOS AUTORES
El impacto de las regulaciones para reducir las emisiones de carbón

279
t La capacidad de recuperación o resistencia de las redes financieras mun-

diales
t Las megacomunidades para enfermedades crónicas
t Las estrategias nacionales para combatir el VIH/SIDA
t La preparación y respuesta ante una crisis regional
t Los marcos para el desarrollo internacional
t Las estrategias de lanzamiento de productos en mercados altamente
competitivos
t El impacto del cambio perturbador en los negocios
t La batalla por relaciones con el consumidor
t La realización de modelos nuevos de operación (cambio organizacional)
t La diligencia debida para fusiones y adquisiciones
Frost ha recibido dos Professional Excellence Awards de Booz Allen Ha-

milton, que se dieron en reconocimiento a su servicio destacado e innovador
al cliente, por la Simulación Estratégica de Epidemia de SIDA para construir
una megacomunidad a fin de pelear contra la epidemia de VIH/SIDA en
India y por ser pionero en la aplicación de simulacros de combate en la es-
trategia comercial.
Antes de unirse a Booz Allen, sirvió en la Marina en los aviones patrulle-
ros de guerra antisubmarina y en el transportista aéreo Carl Vinson, y enseñó
en el Mathematics Department en la U.S. Naval Academy. Tiene un M.S. en
investigación de operaciones de la Naval Post Graduate School y un B.S. de
la United States Naval Academy (1974).
ROBERT KURZ
Robert Kurz es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con
30 años de experiencia en estrategia y operación gubernamental. Durante
los últimos 15 años, ha respaldado a clientes comerciales y del gobierno
con servicios de asesoría en estrategia, análisis y creación de simulacros de
combate.

280 ACERCA DE LOS AUTORES
En Booz Allen, Kurz lidera las simulaciones y simulacros de combate de

la firma para defensa, seguridad y los clientes del sector civil que tratan so-
bre asuntos estratégicos, operacionales y tácticos que resuelven algunos de
los desafíos más complejos que confrontan los líderes del gobierno, desde
funcionarios de acción hasta funcionarios de gabinete.
Algunos simulacros de combate y simulaciones recientes han tratado
acerca de:
t Oportunidades para expandir la coordinación entre agencias y la coope-

ración para asuntos complejos de seguridad nacional
t Estrategias innovadoras de adquisición del gobierno y opciones de im-

plementación
t Mejoras de estructuras organizacionales y estrategias para una mejor

efectividad en el gobierno
t Educación expandida para líderes experimentados a fin de mejorar la

protección de fuerzas
t Resistencia mejorada de organizaciones de servicios financieros
t Implementación de estrategias nuevas de administración a nivel empre-

sarial para el gobierno
t Tecnologías nuevas para mejorar operaciones militares
t Opciones para resolver desafíos y buscar oportunidades del ciberespacio
t Relaciones bilaterales mejoradas y una mayor comprensión de los com-

plicados asuntos internacionales
Antes de unirse a Booz Allen, sirvió en la oficina del gobernador de Wis-

consin y en el personal de varios comités y oficinas en la U.S. House of
Representatives. Ha sido académico invitado en la Brookings Institution,
compañero de asuntos internacionales con el Council on Foreign Relations
y miembro adjunto de la facultad en la Georgetown University. Tiene un
M.A. en Gobierno de la Georgetown University y un B.A. en ciencias políti-
cas de la University of Wisconsin-Madison.
ESTRATEGIAS PROBADAS EN EL CAMPO QUE
SE ENFOCAN A SOLUCIONES Y DETERMINAN
UN NUEVO CRECIMIENTO
“Como combatiente y comandante militar, conozco la importancia de usar consejos de guerra
para probar estrategias y planes antes de arriesgar sangre y riquezas. Los autores de Consejos
de guerra para líderes cuentan los detalles de cómo los consejos de guerra pueden ayudar
a aquellos que toman decisiones a alcanzar el éxito y evitar el dolor de la derrota.”
–General (retirado) Anthony Zinni, Antiguo Comandante
del U.S. Central Command
“En los últimos años, he participado personalmente en varios simulacros de combate para
encontrar soluciones para los desafíos de salud que enfrenta nuestro país. Estas simulaciones
pueden lograr en uno o dos días el tipo de solución práctica de problemas y de creación de
consensos que con mucha frecuencia toman meses o incluso años en concretarse. Si su
organización no ha puesto estos métodos a trabajar, usted debería.”
–Newt Gingrich, Antiguo Vocero de la U.S. House of Representatives.
Fundador del Center for Health Transformation
“Los simulacros de combate, antes sólo una disciplina en la preparación militar, han surgido
como una fuerza conductora para formar estrategias en las salas de juntas corporativas.
Cualquier líder en cualquier gobierno o negocio se beneficiará en gran medida con este libro
y comprenderá el potencial de los simulacros de combate en sus propias tomas de decisiones.”
–Michael McConnell, Exdirector de la National Intelligence
en Estados Unidos de América
“Es algo fascinante. Estas técnicas de simulacro de combate permiten a los participantes
desarrollar escenarios que pueden llevar a resultados inesperados y notables. Los simulacros
de combate descritos en este libro, en particular aquellos acerca de seguridad nacional y
cuestiones energéticas, con frecuencia sugieren un futuro que nadie podría haber imaginado
con anterioridad. Las personas que crean las políticas públicas deberían tomar nota.”
–Bill Richardson, Exgobernador de Nuevo México. Antiguo Embajador de Estados
Unidos de América ante las Naciones Unidas y Antiguo Secretario de Energía

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TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

CONSEJOS DE GUERRA PARA LÍDERES

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

ISBN 13: 978-607-15-0243-8

Translated from the 1st English edition of

Impreso en México Printed in Mexico

SIMULACROS DE combates MILITARES

CA P Í TU LO 2 UNA DÉCADA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 27

CA P Í TU LO 3 GUERRAS DEL GOLFO (EL RESTO DE LA HISTORIA) 41

CA P Í TU LO 5 LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA

SIMULACROS DE COMBATE PARA

CA P Í TU LO 7 DONDE HAY VOLUNTAD, HAY UNA OPCIÓN 93

CA P Í TU LO 8 EL BUENO, EL MALO Y EL FEO 111

CA P Í TU LO 9 JUGADAS ENERGÉTICAS 127

CA P Í TU LO 11 TODOS LOS PELIGROS, TODO EL TIEMPO 157

CRISIS MUNDIAL DE LOS

CA P Í TU LO 13 EL SIGUIENTE PUERTO EN LA TORMENTA 191

CA P Í TU LO 14 LA GRIPA AVIAR PRESENTE Y FUTURA 205

CA P Í TU LO 15 MEGACOMUNIDADES QUE TRABAJAN 227

CA P Í TU LO 16 EL GOLFO PÉRSICO, UNA NUEVA VISITA 247

Un simulacro de combate se crea gracias a los esfuerzos dedicados de mu-

Habíamos dividido a nuestros participantes en equipos que represen-

La genialidad de los simulacros profesionales de combate modernos es

El pegamento que une estas secciones y capítulos es la guerra cognitiva.

En el mundo actual de conflictos asimétricos, amenazas a la seguridad, com-

puede obtener todo lo que necesita para una de-

dijimos, a menos que el proyecto pudiera dividirse en una serie de simu-

Desarrollar Probar el Poner en marcha Documentar

Si el cliente es una empresa, con frecuencia nos sentamos primero con

terrorista en un puerto importante en Estados Unidos, Europa o Asia. La

claridad del propósito es esencial debido a que un simulacro de combate

Los miembros del equipo de diseño de un juego discuten entre ellos a

muchos meses. No obstante, la mayoría de los simulacros de combate para

un salón enorme. A medida que procede el juego, los equipos designan a un

seguros de la respuesta, era más probable que

aprendieran de ello. Estos juegos de administración

la necesidad constante de correcciones en el curso, la cual llamo ‘depura-

de que, incluso si las órdenes eran constantes,

el enfoque de GE acerca de las contrataciones y el Los simulacros de combate no

su comportamiento afecta el comportamiento

den, lo que ofrece perspectivas que los participantes no obtendrían de otro

a lo largo de Europa y Norteamérica. El cliente incluso ofreció un par de

res extranjeros traducirían agravios reales o imaginarios contra Estados

Unidos en ataques terroristas. Poco más de dos años después, la U.S.

Como verá en los capítulos siguientes, los simulacros de combate pue-

der a los cambios y maniobras de la política soviética, pero que no puede

después, el actor convertido en gobernador convertido en presidente regresó

Unidos y el rojo, que representaba a la Unión Soviética. Cada equipo tenía

cerca de media docena de jugadores, con el nombre de los personajes extraí-

minimizar las defensas de Estados Unidos y destruir el liderazgo estratégico

marse con, una o dos o tres armas nucleares. En

E l simulacro de combate de despliegue posicionó un sistema de sistemas

tenía una ventaja de acción, en donde una asimetría sugería la posibilidad de

un primer golpe, era una situación intrínsecamente inestable. El despliegue

E n 1987, todavía vivíamos en lo que se percibía ampliamente como un

Medio Oriente jugaban papeles considerablemente más pequeños en este

Equipo EUA: Los jugadores en el equipo estadounidense se preocupaban

Equipo CEE: Los europeos querían terminar el antagonismo con Europa

Equipo Japón: A Japón le preocupaba la reacción de Estados Unidos de Amé-

A medida que avanzaba el juego, el equipo estadounidense tomó algunas

al país hacia una nueva dirección más democrática. La inyección inspiró al

equipo de la CEE a pensar lo impensable. Un jugador designado del equipo de