Incrustación de la agilidad estratégica

Una agenda de liderazgo para acelerar la renovación del modelo

de negocio
Las discontinuidades e interrupciones estratégicas generalmente requieren cambios en los
modelos de negocios. Pero, con el tiempo, las empresas eficientes evolucionan naturalmente en
modelos de negocios de estabilidad creciente y, por lo tanto, rigidez. Resolver esta contradicción
se puede hacer más fácil desarrollando tres meta-capacidades básicas para hacer que una
organización sea más ágil: sensibilidad estratégica, unidad de liderazgo y fluidez de recursos. Este
artículo revisa los determinantes subyacentes de estas capacidades, en base a una investigación
detallada realizada en una docena de compañías que estaban reconociendo sus modelos de
negocios, entre otros, Nokia, easyGroup, HP, SAP y Kone se utilizan como ejemplos.

Proponemos un repertorio de acciones de liderazgo concretas que permitan las meta-capacidades

necesarias para acelerar la renovación y transformación de los modelos de negocio.

Para organizar nuestro argumento, tomamos prestadas las tres dimensiones principales del marco
de agilidad estratégica presentado en nuestro trabajo anterior y desarrollamos los
correspondientes vectores de acciones de liderazgo, cada una de las cuales puede mejorar la
capacidad de una empresa para renovar sus modelos de negocios.

INTRODUCCIÓN
¿Cómo pueden los CEO y sus equipos de liderazgo acelerar radicalmente la evolución de sus
modelos de negocio?

Esta es una pregunta crítica: muchas empresas fracasan, no porque hagan algo malo o mediocre,
sino porque siguen haciendo lo que solía ser lo correcto durante demasiado tiempo y son víctimas
de la rigidez de su modelo de negocio. Ante las discontinuidades e interrupciones, la convergencia
y la intensa competencia global, las empresas ahora necesitan transformar sus modelos de
negocios con mayor rapidez, más frecuencia y mayor alcance que en el pasado.

Los modelos de negocio pueden definirse tanto objetivamente como subjetivamente.

Objetivamente, son conjuntos de relaciones operativas estructuradas e interdependientes entre

una empresa y sus clientes, proveedores, complementadores, socios y otras partes interesadas, y
entre sus unidades internas y departamentos (funciones, personal, unidades operativas, etc.).
Estas relaciones "reales" se articulan en procedimientos o contratos y se incorporan en (a
menudo) rutinas de acción tácita. Pero, para la administración de la empresa, los modelos de
negocios también funcionan como una representación subjetiva de estos mecanismos, delineando
cómo cree que la empresa se relaciona con su entorno.

Por lo tanto, los modelos de negocios son estructuras cognitivas que brindan una teoría sobre
cómo establecer límites para la empresa, cómo crear valor y cómo organizar su estructura interna
y su gobierno. Tanto como relaciones objetivas, basadas en contratos y rutinas de organización,
Representación cognitiva colectiva, los modelos de negocios también tienden a ser naturalmente
estables y difíciles de cambiar.

Su estabilidad se ve incrementada aún más por la búsqueda de eficiencia y previsibilidad,

particularmente en períodos de rápido crecimiento, donde la ampliación confiable y eficiente de
las operaciones se vuelve crítica.

Dicha estabilidad se requiere para la eficiencia: en la práctica de gestión tradicional, el éxito se

basa en la repetición rutinaria de tareas por parte de trabajadores semicalificados, y el fenómeno
de la convergencia para adaptarse (es decir, la adaptación creciente a una situación particular)
contribuye a aumentar su estabilidad. Pero tal estabilidad también puede dar como resultado una
rigidez creciente, que inevitablemente limita la agilidad estratégica de una empresa y, por lo tanto,
su capacidad para renovarse y reformarse.

Para desarrollar nuestra receta para la renovación del modelo de negocios, nos basamos en el
marco de agilidad estratégica desarrollado a partir de nuestra investigación empírica anterior en
una docena de compañías en la industria de la tecnología de la información que estaban
reconociendo sus modelos de negocios.

Este trabajo conceptualiza la agilidad estratégica como la "interacción reflexiva y deliberada" por
parte de la alta dirección entre tres "meta-capacidades":

- Sensibilidad estratégica: la agudeza de la percepción y la intensidad de la conciencia y la atención

a los desarrollos estratégicos;

- Unidad de liderazgo: la capacidad del equipo superior para tomar decisiones audaces y rápidas,
sin quedar atrapado en la política de "ganar-perder" de alto nivel;

- Fluidez de recursos: la capacidad interna para reconfigurar capacidades y redistribuir recursos

rápidamente.

Hemos observado que la renovación y transformación exitosa de un modelo de negocio es uno de

los principales resultados de la agilidad estratégica; en términos académicos convencionales,
podríamos llamarlo una variable dependiente. En primer lugar, una mayor sensibilidad estratégica
permite a las empresas identificar oportunidades para nuevos modelos de negocios y también ser
sensibles a la necesidad oportuna de renovación y transformación de sus modelos de negocios
existentes. En segundo lugar, los cambios en el modelo de negocios a menudo implican decisiones
desgarradoras para los ejecutivos, que requieren ajustes personales y compromisos colectivos
difíciles y riesgosos.

El nuevo trabajo de liderazgo adaptativo y la unidad del equipo de liderazgo son esenciales para
permitir cambios en los modelos de negocios. En tercer lugar, se requiere la fluidez de los recursos
para permitir a las empresas redistribuir y reasignar sus recursos, especialmente las personas, a
nuevas oportunidades o nuevas actividades en un sistema de actividad transformado.

Este artículo propone un repertorio de prioridades y acciones de liderazgo concretas que permiten
las metacapacidades necesarias para acelerar la renovación y transformación de los modelos de
negocios y hacer más probable que dichos esfuerzos de renovación tengan éxito. Para organizar
nuestro argumento tomamos prestadas las tres dimensiones principales del marco desarrollado en
nuestro trabajo anterior, y desarrollamos tres vectores de cinco acciones de liderazgo
recomendadas para cada dimensión, como se ilustra en la Tabla 1. Cada uno de estos conjuntos de
acciones de liderazgo puede contribuir y condicionar la capacidad de una empresa para renovar
sus modelos de negocios con éxito.

UNA AGENDA DE LIDERAZGO PARA ACELERAR LA EVOLUCIÓN DEL MODELO

DE NEGOCIO.
Elevando la sensibilidad estratégica.
Anticipando: afilando la previsión.
Este es quizás el enfoque más clásico y el enfoque distintivo del campo de la estrategia.

La anticipación superior y la mayor previsión permiten realizar reformas deliberadas de los

modelos de negocios en

Es hora de que las empresas mantengan la ventaja estratégica y la creación de valor.

EXPERIMENTANDO: GANANDO IDEAS

A falta de previsión precisa y planificación de escenarios, la experimentación proporciona
información que puede resultar útil para adaptar los modelos de negocios. El "sondeo" puede
permitirle experimentar el futuro, siempre que las sondas estén bien dirigidas. Hace unos años,
Nokia invirtió en un centro de desarrollo en Vancouver, Columbia Británica. La importancia de su
ubicación, una ciudad multicultural y multiétnica líder en el área de la costa del Pacífico y un
centro de desarrollo para entretenimiento digital con una comunidad de capital de riesgo
vibrante, no se perdió en Nokia. Vancouver ofreció una ubicación de elección para Nokia para
conocer las nuevas tendencias culturales y de entretenimiento, y los nuevos tipos de comunidades
creativas, además de las ubicaciones asiáticas más evidentes. La elección de la ubicación y los
métodos para experimentar y sondear es fundamental para guiar la evolución de los modelos de
negocios. Algunas ubicaciones están más "cerradas" que otras, como descubrieron hace décadas
las compañías occidentales que están estableciendo laboratorios de investigación y desarrollo en
Japón. Ciertos tipos de conocimiento, tanto más colectivos, tácitos y contextualmente integrados,
son también más difíciles de acceder y requieren que la co-práctica in situ se entienda
completamente.

Por supuesto, los experimentos, per se, no cambiarán los modelos de negocios, pero pueden ser
precursores muy valiosos, de dos maneras. En primer lugar, pueden desafiar las suposiciones
empresariales básicas, o al menos ayudar a definirlas y mejorarlas. En segundo lugar, pueden
realizar prototipos y cambios piloto, en particular en empresas de múltiples unidades / sitios
múltiples. Un minorista, por ejemplo, puede modificar selectivamente su concepto de venta
minorista en respuesta a los cambios demográficos en las ubicaciones de clientes potenciales
como un precursor de un cambio de concepto más generalizado (o quizás completo) y una
reorganización de gran alcance.
Aunque es menos replicable directamente que en todas las tiendas de un sistema de venta
minorista, los cambios en el modelo de negocios se pueden realizar de manera similar en
divisiones individuales en una empresa diversificada, o incluso en proyectos y productos.

A la inversa, la transformación de las "sondas" del modelo de negocio es difícil de implementar, y

sus resultados son aún más difíciles de evaluar en compañías muy enfocadas e integradas
(empresa única / producto único). Toma Nokia a modo de ejemplo: a mediados de la década de
1990, la empresa participó en una empresa corporativa, siguiendo una campaña anual (algo
casual) sobre el "liderazgo intelectual" influenciado por el trabajo de Gary Hamel y C. K. Prahalad.
Desde un punto de vista puramente empresarial, pocas de sus empresas tuvieron éxito y casi
todas se terminaron. Sin embargo, la creación de una nueva junta de empresas, una nueva
organización de empresas y un nuevo foro de desarrollo empresarial (NBDF, por sus siglas en
inglés) se acreditan con el hecho de que la conciencia estratégica de Nokia sobre la importancia de
Internet y las tecnologías de acceso alternativas (como el Wi-Fi y ahora WiMax) y VoIP, en un
momento en el que muchos de sus competidores permanecieron hipnotizados durante años con
el frenesí de compra de licencias de los operadores de servicios europeos y el compromiso total
con las licencias y tecnologías de "tercera generación" (3G). emprendimientos, y la existencia de
una pluralidad de foros para el diálogo entre ejecutivos sobre temas estratégicos clave se mostró
de gran valor en ayudando a que el modelo de negocios de Nokia evolucione hacia la adopción de
Internet, a pesar de que los modelos de ingresos y ecosistemas correspondientes aún no estaban
probados en ese momento.

DISTANCIAMIENTO: GANANDO PERSPECTIVA.

En el caso de Nokia, otro beneficio del proceso de empresa corporativa y de los primeros avances
de productos 'skunkwork' dentro de su grupo empresarial de teléfonos móviles (como el primer
teléfono inteligente 'comunicador' y el proyecto 'Calypso' - el primer teléfono con cámara - ambos
resultado de proyectos informales de desarrollo emergente), fue la oportunidad para que los
ejecutivos tomen cierta distancia del día a día de sus negocios centrales y obtenga alguna
perspectiva sobre la evolución pasada de su empresa y su trayectoria estratégica futura. Sin
embargo, en las empresas que han perdido la agilidad del modelo de negocios, el mundo externo
solo se percibe como una serie de "acercamientos" parciales.

El proceso de aventura permite que surja una imagen más holística, en lugar de fragmentaria.

PODER ESTAR "FUERA" DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN LE PERMITE A

UNO PARA "MODELARLO" Y COMENZAR A IMAGINAR UN SISTEMA
COMPLETAMENTE DIFERENTE DE ACTIVIDADES Y RELACIONES.
En general, el desafío más amplio aquí para los ejecutivos inmersos en la implementación diaria de
un modelo de negocio particular es poder reflexionar sobre su totalidad en lugar de solo atender
elementos y relaciones específicas en su sistema de actividad y ecosistema. Ser capaz de
permanecer "fuera" del propio trabajo u organización nos permite verlo desde diferentes
perspectivas y comenzar a "modelar" la organización y sus relaciones con su entorno, y considerar
cómo podrían ser diferentes, y comenzar a hacerlo. Imagina un sistema totalmente diferente de
actividades y relaciones.
Una red personal rica de contactos profesionales externos y una comprensión profunda de lo que
la organización contribuye a los clientes puede ayudar a mantener esta perspectiva "de afuera
hacia adentro". Las preguntas aparentemente engañosas, como "¿cómo podemos ganar dinero,
en realidad?" O "¿qué es lo que realmente proporcionamos a nuestros clientes?" Pueden ser
suficientes para generar cierta distancia. Más a menudo, una nueva perspectiva, realmente
diferente, desde el exterior pueden ser necesarios, y buenos, involucrados, pero los directores
externos independientes, las nuevas contrataciones entre los gerentes de alto nivel, los
consultores y los investigadores académicos pueden contribuir a construir esa perspectiva.
Curiosamente, la investigación reciente de Bower sobre la sucesión del CEO sugiere que los nuevos
nombramientos más exitosos son "insiders", pero de la periferia. Su carrera ha florecido a una
distancia suficiente desde el centro de la empresa para que obtengan una perspectiva reflexiva
sobre su funcionamiento, al mismo tiempo que los conocen lo suficientemente bien como para ser
realistas y efectivos para cambiarlos.

RESUMEN: GANANDO GENERALIDAD.

La posibilidad de examinar el propio modelo de negocio a una distancia crítica también permite
verlo en forma abstracta, es decir, comprender sus características más generalizables y separarlas
de aquellas que son más específicas del contexto o heredadas históricamente. Para poner un
ejemplo: easyGroup comenzó cuando Stelios Haji-Ioannou, el hijo de un armador griego,
estableció el negocio principal del grupo, la aerolínea de bajo costo easyJet, que en general ha sido
notablemente exitosa, para El punto donde hoy es una de las aerolíneas de mayor presupuesto en
Europa. Como una abstracción, conceptualizó el modelo de negocio de easyJet como una
capacidad fija, un servicio de alto costo fijo, con una demanda elástica de precios. Sus activos clave
(aviones) también podrían redistribuirse de manera relativamente flexible (en toda Europa) como
una función tanto de la demanda como del aprendizaje para pronosticar dicha demanda.

Al reafirmar el modelo de negocios de easyJet en términos más abstractos de lo que normalmente

lo haría una aerolínea, fue posible considerar una gama completa de otros servicios con modelos
de negocios potenciales comparables, desde cibercafés hasta cruceros económicos. En teoría, esto
proporcionó una manera para que easyGroup ingresara a una serie de nuevos dominios de
negocios, mientras construía y aprovechaba sus competencias básicas.

En la práctica, esto condujo tanto a éxitos como a fracasos, ya sea porque las incursiones en
nuevos dominios probaron los límites del modelo de negocios (por ejemplo, ¿son los precios de los
cafés de Internet de High Street lo suficientemente sensibles?) O porque los aspectos clave del
modelo de negocios de un nuevo El dominio no se entendió completamente (por ejemplo, la
distribución de películas está controlada por los estudios, lo que dificulta la entrada a los cines).

A diferencia de easyGroup, que es quizás una compañía extremadamente "conceptual", que

apunta a aplicar el mismo modelo de negocio teórico a diferentes dominios con a veces una
apreciación muy pequeña de su especificidad contextual, Nokia está mucho más arraigado en el
contexto. Junto con algunos otros, creó efectivamente la industria de los teléfonos móviles
digitales basados en GSM a fines de los años 80 y, para 1998, se había convertido en el proveedor
líder mundial de teléfonos móviles. Sus ingenieros y gerentes sabían todo lo que había para
conocer la telefonía GSM; de hecho, ellos mismos habían creado una buena parte de ese
conocimiento.

Sin embargo, esta intimidad con la tecnología hizo que les resultara difícil alejarse un poco de ella,
lo que dejó a Nokia vulnerable, no solo a los imitadores (por ejemplo, Samsung, HTC, etc.) sino
también a los innovadores procedentes de plataformas de servicios de Internet (por ejemplo,
Google más prominente, pero también Facebook y muchos otros). De ahí el papel fundamental de
sus proyectos de empresa al permitirle a Nokia abstraer su modelo de negocios, alejarse de sus
raíces y abrazar Internet.

Estar tanto "arraigado" (es decir, reconocer el contexto del que proviene un modelo de negocio)
como "conceptual" (es decir, poder abstraerlo y generalizarlo para adivinar lo que podría aplicarse
a otros contextos y, por lo tanto, moverse con éxito de un dominio empresarial a otro)
Obviamente, representa la clave para abstraer el modelo de negocio de uno a su esencia
conceptual sin perder de vista su posible dependencia contextual. La combinación de los dos en el
proceso de desarrollo de la estrategia contribuye a la agilidad estratégica de la manera más
valiosa.

ABSTRAER EL MODELO DE NEGOCIO A SU ESENCIA CONCEPTUAL

SIN PERDER DE VISTA SU DEPENDENCIA CONTEXTUAL [PUEDE SER
UNA CONTRIBUCIÓN VALIOSA] A LA AGILIDAD ESTRATÉGICA Y LA
RENOVACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO.
La reciente redefinición de Kone de su modelo de negocio es un buen ejemplo de cómo tratar de
ser a la vez contextuales y conceptualmente abstractos. Un líder mundial en las industrias de
ascensores y escaleras mecánicas, Kone se redefinió a principios de 2008 como una empresa de
soluciones de "flujo de personas" que adopta una definición funcional en lugar de una basada en
productos. La idea central de la alta gerencia es que la urbanización rápida y continua de alta
densidad requerirá soluciones más innovadoras, de corta distancia, de movilidad de personas, más
allá de (pero incluyendo) ascensores y escaleras mecánicas. Esta redefinición ha sido muy bien
recibida por los empleados e inversores, que ahora están dispuestos a proponer nuevas ideas para
soluciones de movilidad. Su redefinición de modelo de negocio simple de un producto percibido
como maduro y sin interés para un cliente orientado.

La definición funcional ha sido un gran avance para la antigua compañía de elevadores

tradicionales.

REFRAMING: IMAGINANDO NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO.

El distanciamiento y la abstracción permiten replantear, es decir, la generación de nuevas
perspectivas y nuevas alternativas, considerando la posibilidad de aplicar diferentes modelos de
negocios a la misma empresa. En compañías estratégicamente rígidas, esto se hace solo en
respuesta a crisis competitivas, generalmente provocadas por una innovación "inferior"
inicialmente despreciada o incluso ridiculizada. Por lo tanto, Xerox, por ejemplo, sintió que las
copiadoras de escritorio pequeñas no podían ser de alta calidad porque la primera tecnología de
fotocopiadora se basaba en el "papel térmico" y entregaba copias deficientes que se desvanecían
rápidamente. La compañía solo se salvó al enfrentar la experiencia de primera mano de los nuevos
competidores japoneses obtenidos de Fuji-Xerox, su empresa conjunta con Fuji Photo Film Group
en Japón.

La capacidad de generar múltiples marcos estratégicos para un modelo de negocio es rara y

valiosa. Requiere diversidad cognitiva entre los ejecutivos, para que se puedan generar
alternativas genuinamente diferentes e independientes. Desafortunadamente, el encuadre suele
ser muy monolítico (como sucedió con Xerox en la década de 1970, Nokia en la década de 1990 y
Polaroid a lo largo de su historia) o, cuando es múltiple, está fragmentado y mal conciliado en un
modelo de negocio viable.

En demasiadas empresas, el encuadre de los problemas estratégicos y operativos (es decir, cómo
se perciben, se definen, se sitúan entre sí y, por lo tanto, se les da un significado) se dan por
sentado e implícitos y se basan en la percepción parcial de lo existente. modelo de negocio - o,
donde coexisten varios marcos, diferentes miembros o subunidades de la organización tienen
marcos diferentes que son inconsistentes y conflictivos, o que no se han combinado o reconciliado
de manera efectiva.

En las compañías que observamos, muchos procesos internos podrían verse como una
contribución a la flexibilidad y al cambio de la estructura, en lugar de la rigidez o la inconsistencia.
Estos incluyen diálogos abiertos de alta calidad, abiertos y honestos en temas estratégicos, el uso
de equipos de estrategia flexible y la toma de decisiones en equipo derivada del liderazgo
adaptable en lugar del liderazgo autocrático, además de los procesos más obvios de medición y
recompensa entre los ejecutivos principales que favorecen la colaboración y las contribuciones al
desempeño corporativo general, en lugar de Logros especializados o subunitarios.

La cantidad de situaciones que analizamos, donde se necesitaba un cambio, carecía de procesos

que pudieran integrar y sostener múltiples marcos en una organización. El encuadre fue
fragmentado y conflictivo, y la necesidad de un cambio en el modelo de negocios no fue
igualmente apreciada por todos los que necesitaban participar. En ese tipo de situación, una
adquisición puede desempeñar un papel similar al de un reactivo en un proceso químico, actuando
como un catalizador para transformar en lugar de simplemente complementar un modelo de
negocio existente. Como ejemplo, Timken era un líder incumbente en el negocio de los
rodamientos, una empresa tradicional orgullosa y exitosa establecida desde hace más de un siglo.

A mediados de la década de 1990, después del final de la Unión Soviética, Timken compró una
planta en Polonia (diseñada por su rival japonés global NSK) para atender a todo el mercado del
bloque soviético con una gama limitada de cojinetes. Este movimiento fue aceptado internamente
como una forma de servir a los mercados en auge de Europa del Este, en línea con la estrategia
multi-doméstica o regional de Timken. Pero la planta era una inadaptación, era realmente una
plataforma de abastecimiento global. Entonces, ¿por qué lo compraron? - hacer que el debate
sobre convertirse en una empresa más global sea más "real". Hasta ese momento, el debate
dentro de Timken Europa había sido silenciado y "académico", mientras que sus líderes
observaban que su participación en el mercado se estaba erosionando por competidores más
eficientes y configurados globalmente. La compra de la planta polaca se convirtió en un
catalizador que precipitó una discusión sobre la racionalización de la fabricación y, en última
instancia, desencadenó un replanteamiento completo del modelo de negocio que transformó a
Timken de una empresa multinacional a una global.

FOMENTANDO LA UNIDAD DE LIDERAZGO.

La conciencia estratégica seguiría siendo 'lettre morte' para acelerar el cambio y la renovación del
modelo de negocios sin un equipo de alta gerencia dispuesto a considerar la redefinición del
modelo de negocios y, lo que es más importante, lograr un compromiso colectivo para asumir los
riesgos necesarios para incursionar en nuevos modelos de negocios y Más difícil) abandonar a los
viejos. En gran medida, la unidad de liderazgo depende de la capacidad de los miembros del
equipo superior para entenderse y confiar entre sí: varios comportamientos críticos pueden
permitir la acumulación de confianza en todo el equipo superior.

Acelerar el cambio de modelo de negocio y la renovación

[requiere] un equipo superior dispuesto a aventurarse en nuevos
modelos y (más difícil) abandonar a los antiguos.
DIÁLOGO: surgir y compartir suposiciones, entender contextos. La mayoría de los grupos de
administración funcionan casi exclusivamente en el modo de debate: los argumentos se
intercambian y, en el mejor de los casos, las victorias más fuertes. Pero con demasiada frecuencia,
el ejecutivo que controla la mayor base de ingresos o el flujo de ganancias simplemente se lleva el
día. Los ejecutivos entran al debate como lo harían con un juego de tenis: cuanto más corto sea el
intercambio antes de ganar el punto, mejor. Y (como en el tenis) prefieren un juego individual, es
decir, para que sus propuestas, planes, presupuestos, etc. se aprueben en una discusión bilateral
con el CEO, en lugar de exponerlos a la deliberación grupal por parte del equipo ejecutivo. Como
equipo, el grupo ejecutivo se vuelve así inefectivo e incapaz de un compromiso de gran alcance
con los nuevos modelos de negocios, y agrega un valor insignificante a la calidad de las decisiones.

Participar en la práctica del diálogo ayuda a romper este patrón. En esencia, en lugar de ocultar los
desacuerdos genuinos detrás de los argumentos pulidos y el debate formal, los CEO deben dar la
bienvenida a las expresiones abiertas de las diferencias entre sus principales ejecutivos. Las
personas deben expresar su opinión abiertamente, sin temor a represalias, o de perder la cara en
un proceso colectivo. Los proverbiales "cinco por qué" pueden ayudar al equipo a participar en un
diálogo de sondeo de una manera no amenazante, y hacer que todos los miembros aprecien los
límites de su comprensión y cómo podría mejorarse.

En lugar de tomar una decisión que identifique ganadores y perdedores, y basarse principalmente
en la fuerza de una entrada, perspectiva y marco, es más probable que el compromiso colectivo se
construya en torno a la convergencia de marcos existentes, o que sean trascendidos por el
surgimiento de Un nuevo marco colectivo, bien pensado.

Si las herramientas o los enfoques específicos, como el liderazgo adaptativo, el proceso equitativo,
20 u otros métodos se utilizan para mantener un diálogo decisivo (en lugar de una sociedad de
debate o un debate de 'tenis'), no importa realmente: lo que importa es que lo que emerge es una
Compromiso colectivo, una vinculación al resultado del proceso de decisión.

REVELANDO: hacer explícitos los motivos personales. La práctica en el diálogo trae una
apertura que permite que los motivos subyacentes de los ejecutivos se hagan visibles. Esto incluye
no solo la forma en que piensan, sus sesgos cognitivos particulares, sino otros motivos
importantes: aspiraciones y temores, satisfacciones o incomodidades. Una de las diferencias más
críticas que observamos aquí fue el compromiso del CEO con su equipo. Por supuesto, a medida
que los cargos de los CEO se hacen más cortos y el desempeño corporativo más exigente, el corto
plazo se vuelve menos fácil de escapar. Pero mirar al pasado, en lugar de al futuro, no es un mal
sustituto aquí. Por ejemplo, uno de los ejecutivos sénior de SAP expresó una declaración simple
pero poderosa: 'Cada uno de nosotros se ganó nuestros beneficios en el pasado, cada uno de
nosotros sabemos que merecemos ser parte de este grupo, y también los demás, no hay dudas
sobre eso'. Esta "seguridad personal" y el respeto mutuo entre los principales miembros del
equipo les permite a los ejecutivos revelar sus motivos más profundos, así como sus
preocupaciones más profundas, y cuanto más lo hacen, cuanto más los aceptan como "donativos"
de su colaboración, más fuertes serán los resultados. El equipo lo será, y cuanto mayor sea su
capacidad para hacer los compromisos colectivos claros que se necesitan para sacudir y
transformar un modelo de negocio.

Integrando: construyendo interdependencias.

Fundamentalmente, el cambio de las relaciones uno a uno, tan características de muchas
compañías (que impiden el descubrimiento y la adopción de nuevos modelos de negocios) a un
proceso colectivo, aumentará la pregunta: "Un equipo superior, pero ¿para qué?" O más al punto:
"¿Por qué necesitamos trabajar juntos?".

En algunas empresas, donde el modelo de negocio está totalmente integrado, la respuesta es

clara. Cuando SAP cambió su estrategia a plataformas centrales y más paquetes de aplicaciones
abiertas, se hizo evidente que la organización en unidades de negocios separadas ("industrias"
verticales, o tipos de dominios de aplicaciones) ya no tenía sentido. SAP ahora está organizado
como una única plataforma de negocios integrada, donde los diferentes miembros del consejo de
administración son responsables de las diferentes fases o actividades, en un modelo de negocio
integrado de creación de valor.

La respuesta a la pregunta "un equipo para lo que" está clara y luego es para ejecutar, de manera
colectiva, un negocio integrado.

Cuando las empresas son distintas, pero altamente interdependientes, y toman direcciones
diferentes (como en Nokia hoy en día, donde la unidad de hardware desea diferenciar las
capacidades de servicio y software integrados y la

La unidad de software y servicios desea una disponibilidad universal abierta a los servicios. La
agenda del equipo principal se hace evidente: se trata de tomar decisiones integradas y optimizar
las opciones de la empresa entre propiedad y apertura. Más allá de esto, también necesita
descubrir nuevas oportunidades de desarrollo de negocios que se extienden entre subunidades
organizacionales para combinar productos, plataformas y servicios de manera innovadora.

La respuesta a “¿un equipo para qué?” Se vuelve menos clara y menos sustancial, cuanto más
diversas e independientes son las distintas empresas. Más allá de los servicios compartidos, las
instalaciones comunes y similares, la agenda puede estar restringida a campañas de mejora
anuales (a` la GE) o a una discusión difícil, ya menudo infructuosa, sobre las competencias
centrales o las oportunidades potenciales de "espacio en blanco" que podrían combinar y traer
recursos y capacidades "prestados" de varias empresas existentes a nuevos espacios de mercado.
Hasta cierto punto, el valor de las interdependencias entre las empresas no está dado, pero puede
resultar de una ambición de integración estratégica dinámica, como la ejecutada hábilmente por
Disney en los últimos años. De un conglomerado de medios y activos de parques temáticos,
Disney, cierto.

En sus orígenes, se ha convertido en una formidable marca de personajes que construye y

despliega máquinas, a través de películas, revistas, productos derivados y parques temáticos de
todo el mundo. En otras palabras, pueden existir oportunidades ocultas para una integración
estratégica inteligente. Tal integración estratégica puede no ser fácil de lograr, pero la búsqueda
de oportunidades para la integración (incluso si la búsqueda puede ser, a fin de cuentas, algo
frustrante y contradictoria) sigue siendo esencial.

….más allá del mecanismo de alineación de incentivos se

encuentra el atractivo de una misión convincente.

ALINEARSE: MOVILIZARSE ALREDEDOR DE UN INTERÉS COMÚN.

La alineación de intereses es quizás el mecanismo más obvio, pero uno que a menudo se entiende
solo de manera estrecha y mecánica, como un problema de incentivos. Obviamente, estos
desempeñan un papel, y una tendencia significativa que observamos en todas las empresas que
investigamos fue una creciente dependencia de los incentivos basados en el rendimiento total de
las empresas en lugar de las subunidades.

Pero más allá de los incentivos se encuentra el atractivo de una misión convincente. Nokia vio los
teléfonos móviles como un instrumento de liberación personal, ya sea para agricultores nigerianos
o disidentes chinos.

Deseando motivar a sus lugartenientes, el CEO Jorma Ollila evocó (internamente) la imagen de la
"guerra de invierno", cuando Finlandia, en el invierno de 1939, había logrado rechazar un ataque
soviético con pelotones ágiles de tropas altamente móviles. Quería demostrar que Nokia, aunque
más pequeño y más nuevo en telecomunicaciones, podría vencer a los líderes establecidos de la
industria.
Los valores compartidos pueden actuar como una brújula ética y cultural interna que permite una
mayor flexibilidad en la reconfiguración de modelos de negocios y proporciona un significado más
profundo a los miembros de la organización. Por lo tanto, más allá de la mecánica de alineación de
incentivos, los líderes efectivos pueden construir imágenes tanto de aspiración como emocionales
que se convierten en fuentes de participación, permitiendo la evocación de principios similares en
nuevos modelos de negocios como en los anteriores.

CUIDADO: PROPORCIONAR EMPATÍA Y COMPASIÓN PARA EL

EMPODERAMIENTO
Una cualidad de unidad de liderazgo que caracteriza a aquellas empresas que pueden reinventar
sus modelos de negocio es cuando los altos directivos se preocupan. Más allá de lo obvio, como
proporcionar una atención médica decente y otros beneficios: los ejecutivos de empresas
solidarias cultivan la capacidad de empatizar con los demás y de estar en sintonía con sus
necesidades y expectativas emocionales. Esto proporciona la sensación de seguridad personal.

y el respeto mutuo que permite a las personas de la organización ser "juguetonas" al intentar
cosas nuevas y desempeñar nuevos roles en su camino hacia el descubrimiento de nuevos
modelos de negocios. Muchas organizaciones innovadoras son juguetonas, están dispuestas a
cambiar y experimentar. En el equipo de la alta dirección, la alegría se presenta más fácilmente
cuando los motivos personales son claros, y es posible estar en desacuerdo "con alegría", pero
luego explorar las suposiciones detrás de los desacuerdos.

HACIENDO LOS RECURSOS MÁS FLUIDOS

Incluso un compromiso profundo en la parte superior no siempre se traduce en una acción
vibrante y efectiva.

Como se mencionó anteriormente, la inercia de las estructuras, procesos y creencias existentes en

toda la organización y la complejidad en evolución, y la consiguiente tendencia a aumentar la
rigidez, de su modelo de negocio existente a menudo hacen que el cambio sea particularmente
difícil. Por lo tanto, muchos directores ejecutivos que conocimos se encontraban en la dolorosa
situación de saber cuáles eran las deficiencias de su modelo de negocios, de percibir problemas
estratégicos inminentes y anticipar cómo estos problemas se convertirían en problemas
financieros y, sin embargo, sentirse impotentes para poder cambiar de rumbo. . Una variedad de
acciones de liderazgo puede ayudar a traer agilidad estructural a este tipo de situación.

DESACOPLAMIENTO: GANANDO FLEXIBILIDAD

La rigidez del modelo de negocios generalmente se deriva de la interacción monolítica entre
elementos estrechamente acoplados en un sistema cuya separación general puede ser mal
entendida, con el resultado de que prevalece una actitud de "si no se rompe, no la arregle". Los
sistemas evolucionan en gran medida porque la modificación de un elemento crea tensión para
otros elementos, que luego se adaptan y cambian, pero en un sistema muy estrechamente
acoplado esto no puede llevarse a cabo.
Thompson identificó el problema en la década de 1960 y propuso que se abordara a través de un
'núcleo técnico' estable y protegido y una periferia más flexible y adaptable, y esta receta sigue
vigente hoy. 21 A finales de la década de 1990, Glaxo Welcome dejó de confiar en muy pocos
fármacos 'blockbuster' (principalmente, el fármaco antiulceroso Zantax y el antiviral Zovirax) para
Tener que desarrollar y comercializar una cartera de productos mucho más amplia. El presidente
Sir Richard Sykes comunicó el cambio en la metáfora "necesitamos transformarnos de un
portaaviones grande" a las flotillas de barcos pequeños y rápidos que apuntan a la necesidad de
desacoplar un modelo empresarial muy integrado, centrado y centralizado en entidades distintas y
autónomas, pero bien coordinadas.

MODULARIZACIÓN: DESMONTAJE Y REENSAMBLADO DE SISTEMAS

EMPRESARIALES.
Cambiar el modelo de negocio en sí puede hacerse menos riesgoso y más asequible al modularizar
el sistema de negocios subyacente (procesos y sistemas de TI). Así que una combinación particular
de los elementos del sistema de negocios pueden ser "ensamblados" y llevados para ayudar a la
implementación de un nuevo modelo de negocio.

Por supuesto, la modularización de los sistemas de negocios funciona solo a través de un rango
limitado de actividades y en una cartera de negocios restringida. Por ejemplo, Nokia tuvo que
aprender a organizar y administrar los principales proyectos de desarrollo de software cuando
entró en la plataforma y los sistemas operativos en la década de 1990: parte de eso se logró a
través de la alianza Symbian, heredando capacidades de Psion y combinando fuerzas con Ericsson
y Motorola.22 De manera similar, hoy en día, a medida que Nokia pasa a propuestas de valor
basadas en ingresos publicitarios y entregados a través de Internet, la experiencia en desarrollo de
software a gran escala sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente. El negocio de servicios es
tan diferente del negocio histórico del producto que solo se puede reutilizar un número limitado
de módulos de sistemas empresariales. Sin embargo, como resultado, la "biblioteca de procesos y
sistemas" se expande, y estará disponible para ser combinada para soportar una mayor variedad
de innovaciones de modelos de negocios en el futuro.

DISOCIACIÓN: SEPARAR EL USO DE RECURSOS DE LA PROPIEDAD

En la mayoría de las empresas, existe una estrecha alineación entre los límites de una empresa y
su modelo de negocio correspondiente y el dominio de responsabilidad de un ejecutivo senior.
Esta alineación se puede romper. Las empresas pueden disociar su estructura organizativa
(funciones y responsabilidades) de los procesos empresariales subyacentes y los sistemas de TI, y
de su estrategia, y, por lo tanto, permitir una mayor flexibilidad estructural dentro de un modelo
de negocio determinado. Esto no solo tendrá un impacto en hacer que los modelos de negocio
sean menos rígidos, sino que también puede ayudar a replantear el negocio y romper los patrones
de "propiedad" de ejecutivos individuales.

Las empresas pueden disociar su estructura organizativa (roles y responsabilidades) de sus

procesos y estrategias comerciales subyacentes para permitir una mayor flexibilidad estructural

Por lo tanto, cuando Nokia se reorganizó en 2004, reagrupó sus nueve dominios de valor
anteriores para desacoplar su organización orientada al cliente en cuatro grupos empresariales:
redes, teléfonos, dispositivos multimedia (incluidas consolas de juegos, teléfonos con cámara, etc.)
y soluciones empresariales. Sin embargo, en promedio, el 58% de las estructuras de valor
agregado de estos cuatro grupos se proporcionaron mediante plataformas compartidas,
tecnologías, logística y suministro, y servicios de soporte comunes como TI y procesos de negocios
modulares. La colaboración de estos proveedores de recursos comunes fue primordial para el
éxito de estos grupos, y las negociaciones sobre la diferenciación e integración entre ellos y el
personal de los grupos de negocios se convirtieron en una práctica diaria, permitiendo que los
modelos de negocios difieran un poco entre grupos sin perder la ventaja de operar como una sola
empresa integrada. donde importaba Pero en 2008, la alta gerencia descubrió que, por razones de
mercado, las tres empresas que emanaban de los teléfonos móviles de Nokia realmente no se
habían diferenciado lo suficiente, la mayoría de los teléfonos se estaban convirtiendo en
dispositivos multimedia y soluciones empresariales, en lugar de dispositivos profesionales. La
reorganización resultante de 2008 reintegró parcialmente a la organización a lo largo de líneas de
funciones y capacidades, en lugar de empresas y productos.

Conmutación: utilizando múltiples modelos.

Una solución de renovación y diferenciación más radical es crear modelos de negocios diferentes,
paralelos pero separados, y asignar productos y segmentos de mercado de manera flexible,
ofreciendo a los innovadores una opción (aunque restringida) de modelos de negocios
alternativos. Un ejemplo aquí es Hewlett Packard: como una compañía de infraestructura de TI
relativamente ampliamente diversificada, con una declaración de misión muy amplia, ha centrado
sus energías en "rutas al mercado" seleccionadas, con diferentes canales y logística para diferentes
tipos de clientes. Los productos y negocios podrían ser 'cambiados' entre modelos de negocios en
el curso de su desarrollo, o en varios puntos a lo largo de su ciclo de vida, y las combinaciones de
hardware y software se configuran y distribuyen de manera flexible a través de diferentes rutas
hacia el mercado.23 Ann Livermore, Vicepresidenta ejecutiva de HP Grupo de Soluciones
Tecnológicas, destacó la importancia de esto:
Tenemos la ventaja de tener múltiples modelos y, por lo tanto, podemos migrar productos entre los
diferentes modelos de negocios a medida que los productos y las empresas maduran o los mercados
cambian. Por ejemplo, cuando tomamos un proceso de gestión de la cadena de suministro (SCM) de alto
volumen y lo aplicamos también a los servidores, los ahorros en costos y tiempo son enormes. El
desarrollo de nuevos modelos de negocios y capacidades relacionadas toma un promedio de seis años, y
cando podemos Al migrar a nuevos modelos de negocio en meses, se puede entender la diferencia .24
Injerto: adquirir para transformarse
Iniciar cambios en los modelos de negocios internamente es difícil (por las razones ya comentadas)
y aunque el modelo de negocios que transforma las adquisiciones también lo es, muchas
empresas recurren a ellas, algunas con bastante éxito. La inserción de una adquisición con un
modelo de negocio muy diferente en las operaciones existentes se convierte en un estímulo para
el cambio. Por ejemplo, SAP había sido un proveedor muy admirado, pero altamente especializado
en sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) estrechamente integrados para las
principales empresas durante muchos años. Comenzó en la década de 1970 cuando algunos
ingenieros de IBM, disgustados al ver que sus ideas eran rechazadas, renunciaron y crearon una
nueva compañía, con Imperial Chemical Industries (entonces una de las más sofisticadas de las
multinacionales de vanguardia) como su primer cliente. Con el tiempo, SAP buscó ampliar su
mercado a las medianas empresas. Cuando dirigió un nuevo producto, la plataforma R / 3, basada
en plataformas de hardware estándar, a este mercado, Chevron Oil (en ese momento uno de los
"mayores"), fue su primer cliente, haciendo que SAP volviera a centrarse en "Fortune1000"
clientes.

Fue solo a fines de la década de 1990, bajo la presión de Oracle y del crecimiento de las soluciones
de plataforma abierta y las aplicaciones basadas en Internet, que el modelo de negocios de SAP
comenzó a evolucionar, lo que llevó a un nuevo intento de ampliar su base de clientes para incluir
empresas más pequeñas. . Las empresas de Internet en los mercados electrónicos, junto con la
adquisición de una compañía de portales de Internet en California, impulsaron a SAP al mundo de
Internet. Hasso Plattner, uno de los fundadores de la compañía y su arquitecto estratégico, pasó
cada vez más tiempo en Silicon Valley. Una de sus adquisiciones, Top Tier, fue la llegada de Shai
Agassi, su visionario CEO-empresario, quien proporcionó la fuerza impulsora detrás de una
plataforma de arquitectura abierta y un enfoque de aplicación, y rápidamente ganó una fuerte
influencia dentro de SAP. Esto llevó a una nueva plataforma de negocios basada en arquitectura
abierta, que fue implementada por primera vez por nuevos clientes de nivel medio y luego se
convirtió en un sustituto progresivo de las ofertas tradicionales de SAP.

El injerto generalmente resulta en una transición gradual (como en el caso de SAP) donde el nuevo
modelo de negocio inicialmente complementa al anterior, sin amenazar abiertamente y sin
desafiar directamente las creencias fundamentales de la organización. El nuevo modelo gana
influencia solo lentamente a lo largo del tiempo, hasta que se trata de liderar el desarrollo de la
compañía. Quizás solo hoy en día SAP ve los servicios de Internet y el software como un servicio
entregado a través de algún tipo de "computación en la nube", como importante. Y solo cuando se
produzca la reintegración, más adelante, la sustitución práctica del antiguo modelo de negocios
por el nuevo se hará evidente para todos.

Transformar el modelo de negocio de una empresa exitosa nunca

es fácil ... la inercia de muchas fuentes defiende el status quo ... la
agilidad estratégica es, obviamente, una piedra angular

Conclusión
Transformar el modelo de negocio de una empresa exitosa nunca es fácil, ya que la inercia de
muchas fuentes e defiende el status quo. Este artículo establece los pasos prácticos y de acción
que un CEO y un equipo de liderazgo corporativo pueden tomar para fomentar una evolución y
adaptación más intencionadas, y más estratégicas, de los modelos de negocios, lo que hace más
probable la transformación exitosa del modelo de negocios. Las acciones sugeridas aquí se hacen
eco de los hallazgos de nuestro trabajo empírico anterior sobre compañías estratégicamente
ágiles. La agilidad estratégica es, obviamente, una piedra angular para tener la capacidad de
transformar y renovar modelos de negocios. En términos muy estilizados, anticipar, experimentar,
distanciarse, abstraer y reencuadrar puede agudizar la sensibilidad estratégica, haciendo que la
empresa sea más precisa y precisa en cuanto a las percepciones que los ejecutivos tienen de su
ecosistema (externo) y de su sistema de actividad (interno). También contribuyen a que los
ejecutivos estén más conscientes y alertas sobre su entorno. Para construir la unidad de liderazgo,
dialogar, revelar motivos, integrar roles, alinear aspiraciones e intereses y cuidar y "jugar" son
factores determinantes de la capacidad de un equipo superior para alcanzar compromisos
colectivos y obtener un verdadero compromiso hacia ellos, entre sus miembros y de otros
miembros de la organización.

La implementación de los cambios acordados, el cambio entre modelos de negocios, las

actividades de desacoplamiento, la modularización de los procesos de negocios y la disociación de
los recursos de la propiedad rígida, así como el cambio entre modelos paralelos y las capacidades y
plataformas de injerto para generar una transformación catalizadora, son todos los ingredientes y
determinantes de una renovación exitosa del modelo de negocio. .

Agradecimientos
Agradecemos a los editores Charles Baden-Fuller e Ian C. MacMillan por su invitación a
contribuir a este número especial y por su asesoramiento y aliento durante el proceso.

BIbliografia

Por favor tomar del documento original.