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ESTRATEGIAS, METODOS Y
HERRAMIENTAS DE COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
Y PRODUCTIVIDAD
AUTOR:
Anamaria Peña Pineda y Carolina Rodríguez Amaya
INICIO
1.1. Alineación de la estrategia de la empresa con la estrategia de compensación
Referencias
2
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Estrategias,
métodos
y
herramientas
de
compensación
1.1. Alineación de la estrategia de la empresa con la estrategia de compensación
En
este
punto,
según
Tapia
(2011),
la
estrategia
se
define
con
base
en
un
análisis
del
entorno
de
la
empresa
y
sus
distintos
factores
internos,
y
a
su
vez
responde
a
los
cambios
que
pueden
surgir
en
estos.
De
igual
forma,
se
han
resaltado
cinco
factores
de
análisis
para
definir
una
estrategia:
el
camino,
el
clima,
el
terreno,
el
líder
o
autoridad
y
la
disciplina,
lo
cual
concuerda
con
el
enfoque
de
análisis
interno
y
externo
de
la
organización.
Por
su
parte,
Bilancio
(2006,
p.
90;
citado
por
Ruiz,
2014),
afirma
que
“la
estrategia
surge
de
la
necesidad
de
contar
con
ella”
en
medio
del
orden
que
lleva
implícito
el
caos,
el
cual
es
generado
por
la
interacción
de
distintas
visiones
que
pueden
existir
sobre
un
mundo
y
que
se
entrelazan
en
una
tendencia
a
romper
reglas
e
innovar
a
partir
de
estas.
Por
otro
lado,
Mintzberg
et
al.
(1998,
p.
9)
argumenta
que
la
estrategia
es
un
patrón
de
comportamiento
consistente
con
el
paso
del
tiempo,
lo
cual
se
complementa
con
la
definición
de
las
escuelas
de
administración,
en
las
que
la
estrategia
es
descrita
como
los
planes
de
alta
gerencia
para
la
obtención
de
resultados
relacionados
con
la
misión
y
objetivos
de
la
organización
(Wright
et
al.,
1992,
p.
3;
citado
por
Ruiz,
2014),
esto
lleva
a
que
la
estrategia
sea
concebida
desde
dos
perspectivas:
por
una
parte,
la
estrategia
vista
como
un
plan,
en
la
que
se
visualizan
los
pasos
pretendidos
y,
por
otra
parte,
la
estrategia
vista
como
un
patrón,
donde
las
acciones
pasadas
son
revisadas
para
llegar
a
formar
tendencias
de
acción
futuras.
De
este
modo,
Chiavenato
(2007)
afirma
que
las
organizaciones
tienen
una
tarea
complicada
a
la
hora
de
definir
de
qué
forma
recompensarán
las
conductas
deseadas
y
que
concuerden
con
los
objetivos
estratégicos
de
la
empresa
en
pro
de
garantizar
un
desempeño
óptimo
a
todos
los
niveles,
es
decir,
premiar
conductas
deseadas
y
castigar
conductas
incorrectas.
También
debe
diseñarse
un
plan
de
compensación
flexible
y
en
coordinación
con
el
entorno
al
que
está
expuesta
la
organización.
Dicho
plan
debe
contemplar
una
remuneración
justa,
con
control
a
los
costos
de
trabajo,
cuestiones
de
tipo
legal,
de
género
y
equidad
interna,
además
del
enfoque
al
que
quieren
orientarse
(Bohlander
et
al.,
2001).
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 3
Factores
determinantes
de
la
compensación
Según
Bohlander
et
al.
(2001),
es
necesario
entender
las
prácticas
de
compensación
desde
la
identificación
y
comprensión
de
la
dinámica
de
las
variables
internas
y
externas
que
afectan
los
diferentes
niveles
de
remuneración.
A
su
vez,
Mondy
et
al.
(1997,
p.
360)
afirman
que
tanto
la
organización
como
el
mercado
de
trabajo,
el
puesto
y
el
empleado
tienen
una
gran
incidencia
sobre
el
precio
del
puesto
y
la
determinación
de
la
compensación
financiera
del
individuo.
En
este
aspecto,
el
entorno
es
fundamental
en
la
definición
de
prácticas
de
compensación
en
las
empresas.
Según
Mondy
y
Noé
(2005,
p.
362),
el
mercado
de
trabajo
tiene
una
gran
importancia
en
la
determinación
de
las
prácticas
de
compensación;
mercado
de
trabajo
definido
como
posibles
empleados
dentro
del
área
geográfica
en
la
que
se
reclutan
y
de
la
cual
forman
parte,
de
ahí
se
derivan
factores
como
el
costo
de
vida,
los
sindicatos,
la
sociedad,
la
economía
y
la
legislación.
Al
mismo
tiempo,
la
competencia
existente
en
el
mercado
es
determinante
en
la
formulación
de
las
políticas
salariales;
desde
esta
perspectiva
es
necesario
tener
en
cuenta
que
para
ser
competitivas
las
empresas
deben
contar
con
personas
competitivas,
las
cuales
se
ven
atraídas
por
retribuciones
aún
mayores
que
las
de
la
competencia
(García,
2005,
p.
211).
De
acuerdo
con
Carrión
(2007),
citando
a
De
Kluyver
(2001),
la
estrategia
se
relaciona
con
lograr
posicionar
a
una
organización
para
el
alcance
de
una
ventaja
competitiva
sostenible,
lo
cual
implica
enfocarse
en
el
tipo
de
recurso
humano
que
requiere,
el
clima
organizacional
y
los
comportamientos
necesarios
para
hacer
efectiva
su
estrategia.
Dado
lo
anterior,
las
empresas
se
ven
en
la
obligación
de
buscar
sistemas
de
compensación
que
les
ayuden
a
llegar
al
desempeño
indicado,
la
motivación
deseada
y
la
atracción
del
personal
más
competente
para
el
logro
de
los
objetivos
organizacionales
(Lawler,
1993,
p.
4).
De
acuerdo
con
Gómez
Mejía
y
Welbourne
(1988),
las
empresas
deben
realizar
un
análisis
de
sus
necesidades
e
incluir
en
el
sistema
de
compensación
planes
estratégicos
como
elemento
fundamental.
Por
su
parte,
Hofstede
(1980;
citado
por
Ruiz,
2014),
aporta
sobre
las
dimensiones
de
la
cultura
que
pueden
ser
aplicadas
a
la
visión
organizacional,
es
decir,
culturas
organizacionales
con
tendencia
a
la
distancia
al
poder
que
tienen
sistemas
de
compensación
que
recompensan
el
desempeño
individual
y
que
se
encuentran
en
función
a
la
jerarquía
que
ocupa
la
persona
en
la
empresa.
Por
otro
lado,
las
organizaciones
con
tendencia
a
lo
colectivo
recompensan
el
desempeño
de
equipo
y
participan
de
las
utilidades
a
sus
empleados,
con
poco
énfasis
en
recompensas
extrínsecas.
En
otra
instancia,
una
dimensión
con
orientación
a
los
roles
de
género
procura
una
igualdad
por
medio
de
prácticas
de
compensación
y
establece
las
metas
vinculadas
a
logros
de
equipo;
adicionalmente,
estas
organizaciones
hacen
uso
de
sistemas
como
el
gainsharing,
en
el
cual
la
persona
recibe
explicaciones
sobre
cómo
alcanzar
un
objetivo
de
carácter
financiero
o
de
gestión
y
así
mismo
es
4
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
recompensado.
Por
último,
ciertas
organizaciones
que
evaden
el
riesgo
orientan
sus
prácticas
de
compensación
hacia
el
privilegio
del
largo
plazo
y
la
antigüedad.
Se
definen
como
procedimientos
sistemáticos
para
la
determinación
del
valor
relativo
de
cada
puesto;
incluyen
responsabilidades,
habilidades,
esfuerzos
y
las
condiciones
de
trabajo.
El
principal
objetivo
de
esta
evaluación
es
decidir
el
nivel
de
los
salarios.
Esta
evaluación
debe
ser
llevada
a
cabo
por
personal
con
una
capacitación
especial
denominado
analista
de
puestos
o
especialista
en
compensaciones.
De
igual
forma,
cuando
un
grupo
de
gerentes
o
especialistas
es
quien
evalúa
este
se
denomina
comité
de
evaluación
de
puestos.
Según Varela (2006) los sistemas más comunes en evaluación de puestos son:
• Grados
predeterminados.
Este
modelo
consiste
en
asignar
un
grado
a
cada
puesto,
por
lo
tanto
la
descripción
del
puesto
es
determinante
en
su
clasificación,
esto
garantiza
que
los
empleados
más
importantes
reciban
una
compensación
más
alta;
al
igual
que
el
anterior
modelo,
puede
conducir
a
distorsiones.
• Comparación
de
factores.
Requiere
que
los
miembros
del
comité
evaluativo
comparen
los
componentes
de
cada
puesto.
Los
principales
componentes
son
los
factores
comunes
a
todos
los
puestos
en
evaluación
como:
grado
de
responsabilidad,
capacitación,
esfuerzo
mental,
esfuerzo
físico
y
condiciones
laborales.
Este
tipo
de
evaluación
permite
al
comité
determinar
la
importancia
de
cada
puesto
por
medio
de
los
siguientes
pasos:
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 5
• Sistema
de
puntos:
Este
modelo
utiliza
puntos
en
vez
de
niveles
salariales,
los
cuales
son
asignados
a
cada
una
de
las
características
principales
de
los
puestos
(factores
y
subfactores).
Los
resultados
de
este
modelo
permiten
un
manejar
con
un
mayor
detalle
los
factores
esenciales.
El
procedimiento
utilizado
en
este
modelo,
según
Arias
(2006),
es
el
siguiente:
6
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
El
valor
interno
relativo
de
un
puesto
está
determinado
por
el
nivel
jerárquico
que
se
le
asigna
después
de
un
proceso
de
evaluación
de
puestos.
Para
determinar
el
nivel
correcto
de
pago
se
hace
una
combinación
de
las
jerarquizaciones
de
la
evaluación
de
puestos
y
de
las
tasas
de
ingreso
que
arrojan
los
estudios
comparativos.
De
igual
forma,
se
realiza
una
gráfica
en
la
cual
el
eje
vertical
corresponde
a
las
tasas
de
pago
y
al
eje
horizontal
a
los
puntos.
El
diseño
de
esta
gráfica
se
lleva
a
cabo
diagramando
los
puntos
totales
y
el
nivel
salarial;
luego
de
establecer
los
puntos
de
intersección,
haciendo
uso
de
toda
la
información
que
se
posee
sobre
remuneración
de
los
puestos,
se
traza
una
línea
de
tendencia
salarial
tan
cerca
de
tantos
puntos
como
sea
posible
(Flores
del
Ángel,
2011).
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 7
Mercado
salarial
Se
definen
como
un
instrumento
de
análisis
y
comunicación
de
la
escala
de
retribución
de
una
familia
de
puestos
de
una
empresa.
Son
creadas
con
base
en
la
evaluación
de
puestos
o
la
valoración
en
el
mercado
de
los
puestos.
Son
un
instrumento
de
gran
utilidad
para
orientar
al
empleado
acerca
de
su
evolución
dentro
de
una
familia
de
puestos
determinada.
Se
da
en
distintos
niveles
retributivos
de
tal
forma
que
en
las
filas
están
los
puestos
representativos
de
ese
rango
de
ese
grupo
profesional
y
en
las
columnas
los
distintos
niveles
de
retribución.
Algunos
puestos
van
escalando
por
etapas
de
crecimiento
dentro
del
puesto,
es
decir
desde
clasificación
junior
hasta
clasificación
experto.
En
las
matrices
de
puestos
no
se
ven
evidenciados
los
valores
salariales
de
cada
nivel
como
salarios
máximos,
medios
y
mínimos;
es
decir,
a
la
persona
se
le
comunican
los
valores
del
nivel
donde
se
encuentra
su
puesto
o
la
etapa
en
la
que
está
este
mismo,
para
así
entender
el
significado
de
su
posicionamiento.
Ya,
si
la
persona
está
interesada
en
conocer
las
oportunidades
de
promoción,
se
le
revelan
los
valores
del
siguiente
nivel,
que
es
indicarle
qué
puede
ganar
si
promociona
(Corral,
2006).
8
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Encuestas
salariales
en
el
mercado
laboral
Las
encuestas
salariales
son
el
método
por
excelencia
más
usado
por
las
empresas
para
asegurar
la
competitividad
de
los
salarios
que
pagan
a
sus
empleados
respecto
a
los
salarios
pagados
por
los
competidores.
La
información
obtenida
de
las
encuestas
sirve
para
la
construcción
de
la
estructura
salarial
propia,
en
forma
de
bandas
salariales
que
permiten
posicionar
el
salario
de
las
personas
y
guiar
la
toma
de
decisiones
en
el
momento
de
determinar
los
salarios
de
entrada
y
a
la
hora
de
la
revisión
salarial
de
todo
el
colectivo.
El
primer
paso
en
una
encuesta
salarial
es
la
selección
de
las
compañías
con
las
que
la
empresa
se
quiere
comparar,
esto
está
determinado
por
los
principios
y
estrategias
retributivas
de
la
empresa,
y
asimismo
se
involucra
al
equipo
directivo
local
(Corral,
2006).
El
segundo
paso
en
las
encuestas
salariales
es
elegir
la
posición
target
respecto
al
mercado
que
se
ha
elegido
para
comparar,
lo
que
indica
que
puede
estar
dentro
de
la
media
de
las
compañías
líderes.
Puede
también
justificarse
buscar
estar
por
delante
o
por
detrás
del
mercado,
dependiendo
de
las
circunstancias
de
cada
organización
a
nivel
local,
pero
debe
explicarse
por
qué
se
elige
esta
posición
(Corral,
2006).
Las
estructuras
salariales
permiten
el
posicionamiento
de
los
salarios
actuales
en
una
estructura
definida
con
base
al
análisis
de
competititividad
salarial
lo
cual
se
lleva
a
cabo
por
lo
general
cada
año.
De
esta
forma
la
empresa
asegura
que
sus
salarios
permanezcan
competitivos
a
lo
largo
de
todo
el
año
salarial,
para
la
construcción
de
las
estructuras
salariales
se
deben
tener
en
cuenta
criterios
como
lo
son:
Amplitud
en
torno
a
puntos
medios
(spread),
saltos
entre
rangos
(step),
número
de
rangos
(Corral,
2006).
Las
estructuras
salariales
parten
de
una
estructura
de
rangos
salariales,
las
cuales
una
vez
definidas
y
el
número
de
niveles,
son
las
medias
salariales,
una
vez
agrupadas
estas
estructuras
salariales,
permitirán
los
puntos
medios
(midpoint)
de
cada
rango
salarial.
Los
rangos
se
construyen
determinando
su
amplitud
(spread),
la
distancia
entre
mínimo
y
máximo,
o
expresada
en
porcentaje
de
distancia
entre
el
punto
medio
y
el
máximo
o
el
mínimo.
Después,
ha
establecerse
la
distancia
entre
puntos
medios
(step)
de
rangos.
Después
de
construida
la
estructura
se
debe
definir
el
mecanismo
para
actualizarla
cada
año
de
acuerdo
con
los
análisis
de
posicionamiento
de
los
rangos
salariales
respecto
a
los
datos
actuales
de
mercado
obtenidos
en
las
encuestas,
así
como
los
análisis
de
proyección
de
los
datos
por
la
información
disponible
acerca
de
cómo
van
a
mover
los
salarios
o
sus
estructuras
salariales
la
competencia
(Corral,
2006).
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 9
Dentro
de
los
principios
de
diseño
de
las
estructuras
salariales
se
encuentran:
• Amplitud
de
rango:
Sirve
para
diferenciar
el
salario
entre
las
personas
con
base
en
el
rendimiento;
amplitudes
mayores
sirven
para
recompensar
de
forma
más
diferenciada
a
los
mejores
y
peores
profesionales.
• Salto
entre
rangos:
Se
expresa
como
el
porcentaje
diferencial
entre
puntos
medios.
Se
elige
un
porcentaje
constante
que
sea
significativo,
por
ejemplo,
por
encima
de
15
%.
Naturalmente,
saltos
grandes
conducen
a
amplitudes
grandes.
La
visión
de
los
salarios
dentro
de
un
rango
permite
una
perspectiva
del
recorrido
de
los
salarios
para
un
mismo
puesto
en
función
del
rendimiento.
Por
lo
tanto,
un
salario
cerca
del
mínimo
del
rango,
o
del
percentil
cero,
es
indicativo
de
un
profesional
que
entró
en
una
nueva
posición,
que
a
su
vez
carece
de
información
acerca
de
su
posible
rendimiento,
tiene
que
aprender
el
trabajo,
tiene
todo
por
demostrar;
o
se
trata
de
un
profesional
experimentado
en
el
puesto,
cuyo
rendimiento
está
calificado
constantemente
como
inferior
al
de
las
personas
de
su
grupo
comparable.
Los
rangos
pueden
dividirse
artificialmente
en
partes
correspondientes
a
la
escala
de
calificación
del
rendimiento
(según
el
sistema
de
evaluación
y
calificación
con
el
que
el
sistema
de
retribución
debe
ser
coherente),
de
modo
que
se
pueden
determinar
las
posiciones
objetivo
para
el
salario
de
un
profesional
(Corral,
2006).
Un
análisis
adecuado
de
la
situación
de
retribución
de
una
organización
no
solo
debe
incluir
los
salarios
de
las
personas
que
la
componen,
sino
también
la
flexibilidad
de
esa
política
retributiva
(qué
margen
de
maniobra
tiene
el
gestor
para
modificar
los
componentes
salariales
en
el
futuro),
la
adecuación
interna
de
la
política
de
retribución
(parámetros
de
equidad
interna
que
puedan
indicar
cambios
internos)
y
la
adecuación
externa
de
la
política
retributiva
(cómo
se
está
pagando
con
respecto
a
la
competencia)
(Corral,
2006).
10
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Evaluaciones
del
sistema
de
compensación:
auditoría
y
cuadro
de
mando
En
este
aspecto,
se
identifican
otros
indicadores
relacionados
con
el
momento
de
la
implantación
de
los
subprogramas
que
constituyen
todo
el
modelo
de
compensación.
Este
es
un
listado
de
posibles
ratios
para
un
cuadro
de
mando
de
la
función
de
compensación
y
beneficios:
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 11
1.4. Diseño
de
un
paquete
de
beneficios
sociales
Los
beneficios
sociales
han
sido
pensados
para
atraer
y
retener
profesionales
valiosos,
al
tiempo
que
se
gestionan
unos
costes
competitivos.
En
varias
ocasiones
se
incluyen
los
legalmente
requeridos
bajo
el
concepto
de
beneficios
y
servicios
sociales,
como
la
asistencia
médica
pública,
seguro
de
accidentes
y
enfermedades
profesionales,
formación
profesional,
generación
del
derecho
a
una
pensión
de
jubilación,
invalidez,
etc.,
según
el
grado
de
cobertura
social
de
cada
país.
Por
otro
lado,
las
empresas
generan
beneficios
voluntarios,
extra
o
marginales
(fringe
benefits),
los
cuales
aunque
no
son
legalmente
requeridos
son
ofrecidos
a
los
empleados
“por
encima”
de
su
salario
(Corral,
2006).
Existen
varias
razones
por
las
cuales
se
pueden
dar
los
beneficios
sociales.
En
primer
lugar,
el
aprovechamiento
de
ventajas
fiscales
que
ofrecen
algunos
tipos
de
retribución
en
especie.
En
segundo
lugar,
aumentar
la
seguridad
ante
problemas
médicos,
invalidez,
fallecimiento
o
jubilación,
campañas
de
prevención.
En
tercer
lugar,
el
ofrecimiento
de
apoyo
financiero,
planes
de
ahorro,
subvenciones,
complemento
salarial
en
momentos
de
enfermedad,
subvenciones
para
la
comida
diaria,
bonificaciones
por
matrimonio
o
nacimiento
de
hijos,
préstamos
personales.
En
cuarto
lugar,
el
involucrar
a
los
empleados
en
acciones
de
la
empresa
y
productos
de
la
empresa.
En
quinto
lugar,
ofrecer
comodidad
y
estatus,
lo
que
implica
uso
de
vehículo
privado
de
la
empresa,
teléfono
móvil,
PC,
tarjeta
de
crédito,
asesoramiento
legal,
cuidado
de
niños,
revisiones
médicas,
transporte
de
la
casa
hasta
el
lugar
de
trabajo,
horario
flexible,
cafetería,
parqueo
de
vehículos,
productos
y
servicios
ofrecidos
con
descuento
por
proveedores
externos,
días
adicionales
a
parte
de
aquellos
que
rodean
fiestas
laborales,
extensión
de
licencia
de
maternidad,
sabáticos,
reducción
de
jornada,
entre
otros.
En
sexto
lugar,
el
ofrecimiento
de
apoyo
para
el
desarrollo
y
la
formación
como
préstamos
para
cursar
un
máster
o
aprender
idiomas.
En
séptimo
lugar,
ofrecer
relaciones
sociales
y
comunitarias
como
el
fomento
de
actividades
deportivas,
recreativas,
formación
de
comunidades
de
intereses,
voluntariado
(Corral,
2006).
Adicionalmente,
un
entorno
de
trabajo
diferente
puede
verse
como
otra
clase
de
beneficio
en
el
que,
por
ejemplo,
hay
un
trato
de
mayor
confianza
con
los
superiores,
la
posibilidad
de
vestir
de
forma
informal,
la
utilización
libre
de
medios
de
la
empresa,
flexibilidad
para
uso
de
locales
y
un
lugar
de
trabajo
en
un
ambiente
agradable.
Todos
estos
beneficios
están
relacionados
con
lo
que
la
empresa
tiende
a
asociar
como
representación
de
los
valores
culturales
de
la
empresa,
tales
como
preocupación
por
las
personas,
trabajo
en
equipo,
desarrollo
profesional,
etc.
Esto
conlleva
una
serie
de
ventajas
como
el
atractivo
para
reclutar,
la
reducción
de
rotación
y
absentismo,
el
aumento
de
satisfacción
y
bienestar
del
empleado,
el
aumento
de
productividad,
la
reducción
de
quejas,
la
promoción
de
la
imagen
social
de
la
empresa
al
intervenir
en
la
comunidad.
Sin
embargo,
existen
ventajas
como
costes
que
pueden
ser
más
elevados
de
lo
esperado
(plan
de
pensiones
de
prestación
definida,
seguros
médicos,
etc.),
pierden
efecto
motivador
cuando
se
convierten
en
hábito,
ayudan
al
mantenimiento
de
trabajadores
de
bajo
rendimiento,
se
convierten
en
paternalismo,
se
vuelven
nuevas
fuentes
de
quejas,
etc.
(Corral,
2006).
12
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Un
aspecto
muy
importante
al
momento
de
diseñar
un
paquete
de
beneficios
es
empezar
por
hacer
un
análisis
de
lo
que
ofrece
el
mercado
laboral
comparable
con
los
competidores
del
sector,
es
decir,
cuando
se
compite
por
los
mismos
profesionales
es
fundamental
conocer
las
diferencias,
para
así
saber
compensarlas;
se
puede
proceder
con
el
salario
o
con
otros
elementos
intangibles.
Actualmente
la
idea
de
las
empresas
es
ofrecer
flexibilidad
en
la
elección
de
los
beneficios
sociales
sin
que
esto
conlleve
aumentar
el
coste
del
paquete
(Corral,
2006).
A
continuación
se
presentan
dos
casos
en
los
cuales
dos
trabajadoras
de
grandes
compañías
reciben
incentivos
que
permiten
su
permanencia
en
dichas
organizaciones.
Caso 1
Camila
es
una
mujer
de
30
años
de
edad
que
trabaja
en
una
compañía
de
marketing
multinivel,
la
cual
vende
productos
de
belleza,
de
salud
y
cuidado
del
hogar.
Camila
lleva
5
años
trabajando
con
la
compañía,
en
la
cual
se
siente
satisfecha
debido
a
los
incentivos
que
recibe
por
ventas.
Camila
ha
obtenido
bonos
personales
de
desempeño
que
consisten
en
bonos
generados
por
la
cantidad
total
facturada,
lo
que
indica
que
si
la
persona
logra
un
porcentaje
de
venta
hasta
un
determinado
nivel
y
factura
cierta
cantidad
de
dólares,
antes
del
cobro
de
algún
impuesto,
la
persona
tiene
una
ganancia
del
porcentaje
de
venta
de
la
cantidad
de
dólares
facturada.
En
una
ocasión
Camila
ganó
un
bono
de
profundidad
del
1
%,
el
cual
consistía
en
recibir
ese
porcentaje
de
los
socios
calificados
al
21
%
si
se
tienen
3
líneas
calificadas.
Dicho
bono
es
de
utilidad
en
sus
redes
de
segunda
generación
hasta
incluir
el
volumen
de
venta
de
la
siguiente
persona
que
obtiene
el
bono.
De
igual
forma,
Camila
ha
ganado
bonos
anuales
por
escalar
a
niveles
altos
de
la
organización.
Asimismo,
ha
tenido
la
posibilidad
de
realizar
viajes
a
destinos
de
su
preferencia
como
Brasil
y
Argentina,
además
de
adquirir
productos
de
la
compañía,
ya
que
estos
beneficios
están
contemplados
dentro
de
un
programa
de
incentivos
para
que
las
personas
crezcan
dentro
de
la
organización.
Caso 2
Alejandra
es
una
mujer
de
35
años,
soltera,
que
tiene
dos
hijos
pequeños
y
labora
para
una
compañía
dedicada
a
la
producción
y
venta
de
loza
sanitaria
y
sistemas
de
bañeras
y
grifería
metálica.
Se
encuentra
satisfecha
en
la
compañía
debido
a
los
incentivos
que
recibe
de
ella.
Alejandra
se
caracteriza
por
ser
una
empleada
puntual
y
cumplida,
lo
cual
ha
hecho
que
obtenga
bonos
por
no
ausentarse
ni
llegar
tarde;
estos
bonos
denominados
de
asistencia
perfecta
consisten
en
el
pago
de
cierta
cantidad
adicional
durante
un
lapso
de
tiempo.
En
esta
compañía
dicho
pago
se
realiza
cada
6
meses.
Debido
a
que
la
empresa
donde
trabaja
Camila
orienta
su
labor
al
sector
de
manufactura,
Alejandra
ha
ganado
incentivos
por
producción
mensual
por
el
alcance
de
metas
que
el
área
ha
establecido.
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 13
Pregunta
orientadoras
1. ¿Qué
sistemas
de
incentivos
cree
usted
que
han
utilizado
las
compañías
para
atraer
y
retener
a
sus
empleadas
y
generar
sentimientos
de
satisfacción
en
ellas?
2. ¿Cuáles
cree
usted
que
deben
ser
los
principales
componentes
de
un
programa
de
incentivos
en
una
organización?
14
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
DE
TÉRMINOS
Estrategia
de
compensación:
Se
refiere
a
la
influencia
de
los
factores
en
el
compromiso
de
los
empleados
y
la
incidencia
de
los
componentes
de
la
remuneración
(fija,
variable
de
corto
plazo,
variable
de
largo
plazo
y
beneficios)
en
las
personas
y
en
las
empresas.
Sistema
de
compensación:
Modelo
establecido
de
salarios
que
incluye
diferentes
variables
con
incentivos
individuales
al
personal
directo
como
indirecto
y
salarios
con
incentivos
colectivos.
Políticas
salariales:
Principios
que
ayudan
a
la
orientación
de
la
organización
en
la
administración
de
remuneración;
incluye
los
sistemas
de
recompensa
al
personal:
beneficios
sociales,
estímulos
e
incentivos
de
acuerdo
al
desempeño
de
los
empleados,
estabilidad
de
la
empresa
y
oportunidades
de
crecimiento.
Evaluación
de
cargos:
Proceso
que
utiliza
diferentes
técnicas
mediante
las
cuales
se
aplican
criterios
de
comparación
para
determinar
la
importancia
de
un
cargo
dentro
de
la
organización.
COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 15
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COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 17