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ESTRATEGIAS, METODOS Y
 

HERRAMIENTAS DE COMPENSACIÓN
 

 
COMPENSACIÓN
 
Y PRODUCTIVIDAD
AUTOR:
  Anamaria Peña Pineda y Carolina Rodríguez Amaya

 
INICIO  

1. Estrategias,  métodos  y  herramientas  de  compensación    

1.1. Alineación  de  la  estrategia  de  la  empresa  con  la  estrategia  de  compensación  

1.2. Evaluación  de  cargos  

1.3. Métodos  y  herramientas  para  gestionar  la  compensación  

1.4. Paquete  de  beneficios    

Glosario  de  términos  

Referencias  

Remisión  a  fuentes  complementarias  

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1. Estrategias,  métodos  y  herramientas  de  compensación    

1.1. Alineación  de  la  estrategia  de  la  empresa  con  la  estrategia  de  compensación  

Estrategia  de  la  empresa  

En  este  punto,  según  Tapia  (2011),  la  estrategia  se  define  con  base  en  un  análisis  del  entorno  de  
la  empresa  y  sus  distintos  factores  internos,  y  a  su  vez  responde  a  los  cambios  que  pueden  surgir  
en  estos.  De  igual  forma,  se  han  resaltado  cinco  factores  de  análisis  para  definir  una  estrategia:  el  
camino,  el  clima,  el  terreno,  el  líder  o  autoridad  y  la  disciplina,  lo  cual  concuerda  con  el  enfoque  
de  análisis  interno  y  externo  de  la  organización.  Por  su  parte,  Bilancio  (2006,  p.  90;  citado  por  
Ruiz,  2014),  afirma  que  “la  estrategia  surge  de  la  necesidad  de  contar  con  ella”  en  medio  del  orden  
que  lleva  implícito  el  caos,  el  cual  es  generado  por  la  interacción  de  distintas  visiones  que  pueden  
existir   sobre   un   mundo   y   que   se   entrelazan   en   una   tendencia   a   romper   reglas   e   innovar   a   partir  
de  estas.  Por  otro  lado,  Mintzberg  et  al.  (1998,  p.  9)  argumenta  que  la  estrategia  es  un  patrón  de  
comportamiento  consistente  con  el  paso  del  tiempo,  lo  cual  se  complementa  con  la  definición  de  
las   escuelas   de   administración,   en   las   que   la   estrategia   es   descrita   como   los   planes   de   alta  
gerencia  para  la  obtención  de  resultados  relacionados  con  la  misión  y  objetivos  de  la  organización  
(Wright  et  al.,  1992,  p.  3;  citado  por  Ruiz,  2014),  esto  lleva  a  que  la  estrategia  sea  concebida  desde  
dos  perspectivas:  por  una  parte,  la  estrategia  vista  como  un  plan,  en  la  que  se  visualizan  los  pasos  
pretendidos  y,  por  otra  parte,  la  estrategia  vista  como  un  patrón,  donde  las  acciones  pasadas  son  
revisadas  para  llegar  a  formar  tendencias  de  acción  futuras.    

Prácticas  de  compensación  

Según   Robbins   y   Coulter   (2005),   un   factor   determinante   en   el   buen   desempeño   de   las  


organizaciones   ha   sido   la   compensación,   ya   que   permite   la   alineación   de   los   objetivos  
organizacionales   y   las   expectativas   individuales   de   los   miembros   de   la   organización   (Jiménez,  
2011).  Por  tal  razón  su  análisis  y  estrategias  contribuyen  al  mejoramiento  de  las  empresas  y  las  
decisiones  de  las  personas  para  mantener  o  cambiar  de  empleador.    

De  este  modo,  Chiavenato  (2007)  afirma  que  las  organizaciones  tienen  una  tarea  complicada  a  la  
hora   de   definir   de   qué   forma   recompensarán   las   conductas   deseadas   y   que   concuerden   con   los  
objetivos   estratégicos   de   la   empresa   en   pro   de   garantizar   un   desempeño   óptimo   a   todos   los  
niveles,   es   decir,   premiar   conductas   deseadas   y   castigar   conductas   incorrectas.   También   debe  
diseñarse  un  plan  de  compensación  flexible  y  en  coordinación  con  el  entorno  al  que  está  expuesta  
la  organización.  Dicho  plan  debe  contemplar  una  remuneración  justa,  con  control  a  los  costos  de  
trabajo,  cuestiones  de  tipo  legal,  de  género  y  equidad  interna,  además  del  enfoque  al  que  quieren  
orientarse  (Bohlander  et  al.,  2001).  

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Factores  determinantes  de  la  compensación    

Según   Bohlander   et   al.   (2001),   es   necesario   entender   las   prácticas   de   compensación   desde   la  
identificación   y   comprensión   de   la   dinámica   de   las   variables   internas   y   externas   que   afectan   los  
diferentes  niveles  de  remuneración.  A  su  vez,  Mondy  et  al.  (1997,  p.  360)  afirman  que  tanto  la  
organización  como  el  mercado  de  trabajo,  el  puesto  y  el  empleado  tienen  una  gran  incidencia  
sobre  el  precio  del  puesto  y  la  determinación  de  la  compensación  financiera  del  individuo.  

Factores  externos  de  la  compensación  

En  este  aspecto,  el  entorno  es  fundamental  en  la  definición  de  prácticas  de  compensación  en  las  
empresas.  Según  Mondy  y  Noé  (2005,  p.  362),  el  mercado  de  trabajo  tiene  una  gran  importancia  
en   la   determinación   de   las   prácticas   de   compensación;   mercado   de   trabajo   definido   como  
posibles  empleados  dentro  del  área  geográfica  en  la  que  se  reclutan  y  de  la  cual  forman  parte,  de  
ahí   se   derivan   factores   como   el   costo   de   vida,   los   sindicatos,   la   sociedad,   la   economía   y   la  
legislación.   Al   mismo   tiempo,   la   competencia   existente   en   el   mercado   es   determinante   en   la  
formulación  de  las  políticas  salariales;  desde  esta  perspectiva  es  necesario  tener  en  cuenta  que  
para  ser  competitivas  las  empresas  deben  contar  con  personas  competitivas,  las  cuales  se  ven  
atraídas  por  retribuciones  aún  mayores  que  las  de  la  competencia  (García,  2005,  p.  211).  

Factores  internos  de  la  compensación  

De  acuerdo  con  Carrión  (2007),  citando  a  De  Kluyver  (2001),  la  estrategia  se  relaciona  con  lograr  
posicionar   a   una   organización   para   el   alcance   de   una   ventaja   competitiva   sostenible,   lo   cual  
implica   enfocarse   en   el   tipo   de   recurso   humano   que   requiere,   el   clima   organizacional   y   los  
comportamientos  necesarios  para  hacer  efectiva  su  estrategia.  Dado  lo  anterior,  las  empresas  se  
ven  en  la  obligación  de  buscar  sistemas  de  compensación  que  les  ayuden  a  llegar  al  desempeño  
indicado,  la  motivación  deseada  y  la  atracción  del  personal  más  competente  para  el  logro  de  los  
objetivos  organizacionales  (Lawler,  1993,  p.  4).    De  acuerdo  con  Gómez  Mejía  y  Welbourne  (1988),  
las   empresas   deben   realizar   un   análisis   de   sus   necesidades   e   incluir   en   el   sistema   de  
compensación  planes  estratégicos  como  elemento  fundamental.  Por  su  parte,  Hofstede  (1980;  
citado  por  Ruiz,  2014),  aporta  sobre  las  dimensiones  de  la  cultura  que  pueden  ser  aplicadas  a  la  
visión  organizacional,  es  decir,  culturas  organizacionales  con  tendencia  a  la  distancia  al  poder  que  
tienen  sistemas  de  compensación  que  recompensan  el  desempeño  individual  y  que  se  encuentran  
en  función  a  la  jerarquía  que  ocupa  la  persona  en  la  empresa.  Por  otro  lado,  las  organizaciones  
con  tendencia  a  lo  colectivo  recompensan  el  desempeño  de  equipo  y  participan  de  las  utilidades  
a  sus  empleados,  con  poco  énfasis  en  recompensas  extrínsecas.  En  otra  instancia,  una  dimensión  
con   orientación   a   los   roles   de   género   procura   una   igualdad   por   medio   de   prácticas   de  
compensación   y   establece   las   metas   vinculadas   a   logros   de   equipo;   adicionalmente,   estas  
organizaciones   hacen   uso   de   sistemas   como   el   gainsharing,   en   el   cual   la   persona   recibe  
explicaciones  sobre  cómo  alcanzar  un  objetivo  de  carácter  financiero  o  de  gestión  y  así  mismo  es  

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recompensado.  Por  último,  ciertas  organizaciones  que  evaden  el  riesgo  orientan  sus  prácticas  de  
compensación  hacia  el  privilegio  del  largo  plazo  y  la  antigüedad.  

1.2. Evaluación  de  cargos    

Se  definen  como  procedimientos  sistemáticos  para  la  determinación  del  valor  relativo  de  cada  
puesto;   incluyen   responsabilidades,   habilidades,   esfuerzos   y   las   condiciones   de   trabajo.   El  
principal  objetivo  de  esta  evaluación  es  decidir  el  nivel  de  los  salarios.  Esta  evaluación  debe  ser  
llevada   a   cabo   por   personal   con   una   capacitación   especial   denominado   analista   de   puestos   o  
especialista  en  compensaciones.  De  igual  forma,  cuando  un  grupo  de  gerentes  o  especialistas  es  
quien  evalúa  este  se  denomina  comité  de  evaluación  de  puestos.    

Modelos  de  evaluación  de  puestos    

Según  Varela  (2006)  los  sistemas  más  comunes  en  evaluación  de  puestos  son:    

• Alineación   o   jerarquización   de   puestos.   Los   especialistas   hacen   la   verificación   de   la  


información   procedente   del   análisis   de   puestos.   A   su   vez,   cada   puesto   se   integra   en   una  
escala  subjetiva,  según  su  importancia  en  comparación  con  los  otros  puestos  de  trabajo;  
también   es   posible   que   los   evaluadores   consideren   el   grado   de   responsabilidad,  
capacitación,   esfuerzo   y   condiciones   de   trabajo   que   conlleva   la   función.   Las   escalas   de  
compensación   que   se   basan   en   jerarquizaciones   amplias   garantizan   que   los   puestos   más  
importantes   sean   mejor   pagados,   sin   embargo,   la   falta   de   precisión   en   cuanto   a   estos  
conduce  a  niveles  de  pago  distorsionados.    

• Grados  predeterminados.  Este  modelo  consiste  en  asignar  un  grado  a  cada  puesto,  por  lo  
tanto  la  descripción  del  puesto  es  determinante  en  su  clasificación,  esto  garantiza  que  los  
empleados  más  importantes  reciban  una  compensación  más  alta;  al  igual  que  el  anterior  
modelo,  puede  conducir  a  distorsiones.    

• Comparación  de  factores.  Requiere  que  los  miembros  del  comité  evaluativo  comparen  los  
componentes  de  cada  puesto.  Los  principales  componentes  son  los  factores  comunes  a  
todos  los  puestos  en  evaluación  como:  grado  de  responsabilidad,  capacitación,  esfuerzo  
mental,  esfuerzo  físico  y  condiciones  laborales.  Este  tipo  de  evaluación  permite  al  comité  
determinar  la  importancia  de  cada  puesto  por  medio  de  los  siguientes  pasos:      

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Figura  1.  Modelo  comparación  de  factores    

Fuente:  Elaboración  propia    

• Sistema  de  puntos:  Este  modelo  utiliza  puntos  en  vez  de  niveles  salariales,  los  cuales  son  
asignados   a   cada   una   de   las   características   principales   de   los   puestos   (factores   y  
subfactores).  Los  resultados  de  este  modelo  permiten  un  manejar  con  un  mayor  detalle  
los  factores  esenciales.  El  procedimiento  utilizado  en  este  modelo,  según  Arias  (2006),  es  
el  siguiente:  

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Figura  2.  Modelo  sistema  de  puntos  

Fuente:  Elaboración  propia    

Niveles  de  pago  

El  valor  interno  relativo  de  un  puesto  está  determinado  por  el  nivel  jerárquico  que  se  le  asigna  
después  de  un  proceso  de  evaluación  de  puestos.  Para  determinar  el  nivel  correcto  de  pago  se  
hace  una  combinación  de  las  jerarquizaciones  de  la  evaluación  de  puestos  y  de  las  tasas  de  ingreso  
que   arrojan   los   estudios   comparativos.   De   igual   forma,   se   realiza   una   gráfica   en   la   cual   el   eje  
vertical  corresponde  a  las  tasas  de  pago  y  al  eje  horizontal  a  los  puntos.  El  diseño  de  esta  gráfica  
se  lleva  a  cabo  diagramando  los  puntos  totales  y  el  nivel  salarial;  luego  de  establecer  los  puntos  
de  intersección,  haciendo  uso  de  toda  la  información  que  se  posee  sobre  remuneración  de  los  
puestos,  se  traza  una  línea  de  tendencia  salarial  tan  cerca  de  tantos  puntos  como  sea  posible  
(Flores  del  Ángel,  2011).    

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Mercado  salarial    

La   administración   de   salarios   no   solo   pretende  alcanzar   un  equilibrio   interno   de  salarios   en  la  


organización,  sino  también  obtener  un  equilibrio  externo  de  salarios  con  relación  al  mercado  de  
trabajo.   Las   cargas   de   trabajo   están   representadas   por   el   volumen   y   complejidad   de   las  
actividades  y  tareas  del  área  responsable  que  atenderán  los  puestos  solicitados  (Flores  del  Ángel,  
2011).    

1.3. Métodos  y  herramientas  para  gestionar  la  compensación  

Posterior   a   la   evaluación   de   cargos   existen   otros   métodos   y   herramientas   para   gestionar   la  


compensación,  como  son:  matrices  de  carreras  profesionales,  estructuras  salariales,  principios  de  
diseño  y  componentes,  métodos  de  revisión  salarial  basados  en  el  rendimiento,  análisis  de  costes  
salariales  basados  en  el  rendimiento,  análisis  de  costes  salariales,  evaluaciones  del  sistema  de  
compensación  —auditoría  y  cuadro  de  mando—  y  diseño  de  un  paquete  de  beneficios  sociales  
(Corral,  2006).  

Matrices  de  carreras  profesionales  

Se  definen  como  un  instrumento  de  análisis  y  comunicación  de  la  escala  de  retribución  de  una  
familia   de   puestos   de   una   empresa.   Son   creadas   con   base   en   la   evaluación   de   puestos   o   la  
valoración  en  el  mercado  de  los  puestos.  Son  un  instrumento  de  gran  utilidad  para  orientar  al  
empleado   acerca   de   su   evolución   dentro   de   una   familia   de   puestos   determinada.   Se   da   en  
distintos  niveles  retributivos  de  tal  forma  que  en  las  filas  están  los  puestos  representativos  de  ese  
rango  de  ese  grupo  profesional  y  en  las  columnas  los  distintos  niveles  de  retribución.  Algunos  
puestos  van  escalando  por  etapas  de  crecimiento  dentro  del  puesto,  es  decir  desde  clasificación  
junior   hasta   clasificación   experto.   En   las   matrices   de   puestos   no   se   ven   evidenciados   los   valores  
salariales  de  cada  nivel  como  salarios  máximos,  medios  y  mínimos;  es  decir,  a  la  persona  se  le  
comunican   los   valores   del   nivel   donde   se   encuentra   su   puesto   o   la   etapa   en   la   que   está   este  
mismo,   para   así   entender   el   significado   de   su   posicionamiento.   Ya,   si   la   persona   está   interesada  
en  conocer  las  oportunidades  de  promoción,  se  le  revelan  los  valores  del  siguiente  nivel,  que  es  
indicarle  qué  puede  ganar  si  promociona  (Corral,  2006).  

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Encuestas  salariales  en  el  mercado  laboral    

Las  encuestas  salariales  son  el  método  por  excelencia  más  usado  por  las  empresas  para  asegurar  
la  competitividad  de  los  salarios  que  pagan  a  sus  empleados  respecto  a  los  salarios  pagados  por  
los   competidores.   La   información   obtenida   de   las   encuestas   sirve   para   la   construcción   de   la  
estructura  salarial  propia,  en  forma  de  bandas  salariales  que  permiten  posicionar  el  salario  de  las  
personas  y  guiar  la  toma  de  decisiones  en  el  momento  de  determinar  los  salarios  de  entrada  y  a  
la  hora  de  la  revisión  salarial  de  todo  el  colectivo.  El  primer  paso  en  una  encuesta  salarial  es  la  
selección  de  las  compañías  con  las  que  la  empresa  se  quiere  comparar,  esto  está  determinado  
por   los   principios   y   estrategias   retributivas   de   la   empresa,   y   asimismo   se   involucra   al   equipo  
directivo  local  (Corral,  2006).  

El   segundo   paso   en   las   encuestas   salariales   es   elegir   la   posición   target   respecto   al   mercado   que  
se  ha  elegido  para  comparar,  lo  que  indica  que  puede  estar  dentro  de  la  media  de  las  compañías  
líderes.   Puede   también   justificarse   buscar   estar   por   delante   o   por   detrás   del   mercado,  
dependiendo  de  las  circunstancias  de  cada  organización  a  nivel  local,  pero  debe  explicarse  por  
qué  se  elige  esta  posición  (Corral,  2006).  

Estructuras  salariales,  principios  de  diseño  y  componentes  

Las  estructuras  salariales  permiten  el  posicionamiento  de  los  salarios  actuales  en  una  estructura  
definida  con  base  al  análisis  de  competititividad  salarial  lo  cual  se  lleva  a  cabo  por  lo  general  cada  
año.  De  esta  forma  la  empresa  asegura  que  sus  salarios  permanezcan  competitivos  a  lo  largo  de  
todo  el  año  salarial,  para  la  construcción  de  las  estructuras  salariales  se  deben  tener  en  cuenta  
criterios  como  lo  son:  Amplitud  en  torno  a  puntos  medios  (spread),  saltos  entre  rangos  (step),  
número  de  rangos  (Corral,  2006).  

           Las   estructuras   salariales   parten   de   una   estructura   de   rangos   salariales,   las   cuales   una   vez  
definidas   y   el   número   de   niveles,   son   las   medias   salariales,   una   vez   agrupadas   estas   estructuras  
salariales,   permitirán   los   puntos   medios   (midpoint)   de   cada   rango   salarial.   Los   rangos   se  
construyen  determinando  su  amplitud  (spread),  la  distancia  entre  mínimo  y  máximo,  o  expresada  
en   porcentaje   de   distancia   entre   el   punto   medio   y   el   máximo   o   el   mínimo.   Después,   ha  
establecerse   la   distancia   entre   puntos   medios   (step)   de   rangos.   Después   de   construida   la  
estructura  se  debe  definir  el  mecanismo  para  actualizarla  cada  año  de  acuerdo  con  los  análisis  de  
posicionamiento  de  los  rangos  salariales  respecto  a  los  datos  actuales  de  mercado  obtenidos  en  
las   encuestas,   así   como   los   análisis   de   proyección   de   los   datos   por   la   información   disponible  
acerca  de  cómo  van  a  mover  los  salarios  o  sus  estructuras  salariales  la  competencia  (Corral,  2006).    

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Dentro  de  los  principios  de  diseño  de  las  estructuras  salariales  se  encuentran:    

• Amplitud   de   rango:   Sirve   para   diferenciar   el   salario   entre   las   personas   con   base   en   el  
rendimiento;  amplitudes  mayores  sirven  para  recompensar  de  forma  más  diferenciada  a  
los  mejores  y  peores  profesionales.  

• Salto  entre  rangos:  Se  expresa  como  el  porcentaje  diferencial  entre  puntos  medios.  Se  
elige   un   porcentaje   constante   que   sea   significativo,   por   ejemplo,   por   encima   de   15  %.  
Naturalmente,  saltos  grandes  conducen  a  amplitudes  grandes.  

• Número   de   rangos   en   general:   Se   decide   con   relación   al   recorrido   de   las   carreras  


profesionales  deseadas  y  a  la  posibilidad  de  diferenciación  salarial  en  las  encuestas.  Aquí  
pueden  llegar  a  establecerse  estructuras  paralelas  de  rangos  para  diferentes  grupos  de  
familias   de   puestos,   por   ejemplo,   estructuras   para   puestos   directivos,   para   puestos   de  
ventas,  para  puestos  de  personas  de  convenio,  y  para  el  resto  de  profesionales  (Corral,  
2006).  

Análisis  de  costes  salariales  basados  en  el  rendimiento  

La  visión  de  los  salarios  dentro  de  un  rango  permite  una  perspectiva  del  recorrido  de  los  salarios  
para  un  mismo  puesto  en  función  del  rendimiento.  Por  lo  tanto,  un  salario  cerca  del  mínimo  del  
rango,  o  del  percentil  cero,  es  indicativo  de  un  profesional  que  entró  en  una  nueva  posición,  que  
a  su  vez  carece  de  información  acerca  de  su  posible  rendimiento,  tiene  que  aprender  el  trabajo,  
tiene   todo   por   demostrar;   o   se   trata   de   un   profesional   experimentado   en   el   puesto,   cuyo  
rendimiento   está   calificado   constantemente   como   inferior   al   de   las   personas   de   su   grupo  
comparable.  Los  rangos  pueden  dividirse  artificialmente  en  partes  correspondientes  a  la  escala  
de  calificación  del  rendimiento  (según  el  sistema  de  evaluación  y  calificación  con  el  que  el  sistema  
de   retribución   debe   ser   coherente),   de   modo   que   se   pueden   determinar   las   posiciones   objetivo  
para  el  salario  de  un  profesional  (Corral,  2006).    

Análisis  de  costes  salariales  

Un   análisis   adecuado   de   la   situación   de   retribución   de   una   organización   no   solo   debe   incluir   los  
salarios  de  las  personas  que  la  componen,  sino  también  la  flexibilidad  de  esa  política  retributiva  
(qué  margen  de  maniobra  tiene  el  gestor  para  modificar  los  componentes  salariales  en  el  futuro),  
la  adecuación  interna  de  la  política  de  retribución  (parámetros  de  equidad  interna  que  puedan  
indicar  cambios  internos)  y  la  adecuación  externa  de  la  política  retributiva  (cómo  se  está  pagando  
con  respecto  a  la  competencia)  (Corral,  2006).  

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10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Evaluaciones  del  sistema  de  compensación:  auditoría  y  cuadro  de  mando  

En  este  aspecto,  se  identifican  otros  indicadores  relacionados  con  el  momento  de  la  implantación  
de   los   subprogramas   que   constituyen   todo   el   modelo   de   compensación.   Este   es   un   listado   de  
posibles  ratios  para  un  cuadro  de  mando  de  la  función  de  compensación  y  beneficios:  

• Ratio  de  promociones  sobre  el  total  de  empleados.  


• Media  de  años  o  meses  entre  promociones.    
• Porcentaje  de  empleados  que  reciben  la  calificación  superior  cada  año.    
• Porcentaje  de  evaluaciones  de  desempeño  enviadas  a  tiempo  en  un  año.    
• Costes  de  horas  extraordinarias  por  año.  
• Costes  de  compensación  como  porcentaje  de  los  ingresos    
• Costes  de  compensación  como  porcentaje  de  los  gastos  operativos.    
• Costes  de  los  beneficios  como  porcentaje  de  los  ingresos.    
• Costes  de  los  beneficios  como  porcentaje  de  los  gastos  operativos.    
• Costes  de  beneficios  como  porcentaje  de  los  costes  de  compensación.  
• Coste  salarial  medio  por  empleado.    
• Índice  de  errores  al  procesar  reclamaciones  de  beneficios  por  año.    
• Porcentaje   de   empleados   que   citan   un   beneficio   determinado   como   factor   de   alta  
satisfacción.    
• Grado  de  satisfacción  de  los  empleados  acerca  de  la  claridad  de  la  política  retributiva.  
• Grado   de   satisfacción   de   los   empleados   con   el   salario   respecto   a   otros   dentro   de   la  
empresa  haciendo  un  trabajo  similar.  
• Grado  de  satisfacción  de  los  empleados  con  el  salario  respecto  a  otros  en  la  competencia  
haciendo  un  trabajo  similar.  

COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 11
1.4. Diseño  de  un  paquete  de  beneficios  sociales  

Los  beneficios  sociales  han  sido  pensados  para  atraer  y  retener  profesionales  valiosos,  al  tiempo  
que   se   gestionan   unos   costes   competitivos.   En   varias   ocasiones   se   incluyen   los   legalmente  
requeridos  bajo  el  concepto  de  beneficios  y  servicios  sociales,  como  la  asistencia  médica  pública,  
seguro   de   accidentes   y   enfermedades   profesionales,   formación   profesional,   generación   del  
derecho  a  una  pensión  de  jubilación,  invalidez,  etc.,  según  el  grado  de  cobertura  social  de  cada  
país.   Por   otro   lado,   las   empresas   generan   beneficios   voluntarios,   extra   o   marginales   (fringe  
benefits),  los  cuales  aunque  no  son  legalmente  requeridos  son  ofrecidos  a  los  empleados  “por  
encima”  de  su  salario  (Corral,  2006).  

Existen  varias  razones  por  las  cuales  se  pueden  dar  los  beneficios  sociales.  En  primer  lugar,  el  
aprovechamiento   de   ventajas   fiscales   que   ofrecen   algunos   tipos   de   retribución   en   especie.   En  
segundo   lugar,   aumentar   la   seguridad   ante   problemas   médicos,   invalidez,   fallecimiento   o  
jubilación,  campañas  de  prevención.  En  tercer  lugar,  el  ofrecimiento  de  apoyo  financiero,  planes  
de  ahorro,  subvenciones,  complemento  salarial  en  momentos  de  enfermedad,  subvenciones  para  
la  comida  diaria,  bonificaciones  por  matrimonio  o  nacimiento  de  hijos,  préstamos  personales.  En  
cuarto  lugar,  el  involucrar  a  los  empleados  en  acciones  de  la  empresa  y  productos  de  la  empresa.  
En   quinto   lugar,   ofrecer   comodidad   y   estatus,   lo   que   implica   uso   de   vehículo   privado   de   la  
empresa,  teléfono  móvil,  PC,  tarjeta  de  crédito,  asesoramiento  legal,  cuidado  de  niños,  revisiones  
médicas,  transporte  de  la  casa  hasta  el  lugar  de  trabajo,  horario  flexible,  cafetería,  parqueo  de  
vehículos,   productos   y   servicios   ofrecidos   con   descuento   por   proveedores   externos,   días  
adicionales  a  parte  de  aquellos  que  rodean  fiestas  laborales,  extensión  de  licencia  de  maternidad,  
sabáticos,   reducción   de   jornada,   entre   otros.   En   sexto   lugar,   el   ofrecimiento   de   apoyo   para   el  
desarrollo  y  la  formación  como  préstamos  para  cursar  un  máster  o  aprender  idiomas.  En  séptimo  
lugar,   ofrecer   relaciones   sociales   y   comunitarias   como   el   fomento   de   actividades   deportivas,  
recreativas,  formación  de  comunidades  de  intereses,  voluntariado  (Corral,  2006).    

Adicionalmente,  un  entorno  de  trabajo  diferente  puede  verse  como  otra  clase  de  beneficio  en  el  
que,  por  ejemplo,  hay  un  trato  de  mayor  confianza  con  los  superiores,  la  posibilidad  de  vestir  de  
forma  informal,  la  utilización  libre  de  medios  de  la  empresa,  flexibilidad  para  uso  de  locales  y  un  
lugar  de  trabajo  en  un  ambiente  agradable.  Todos  estos  beneficios  están  relacionados  con  lo  que  
la  empresa  tiende  a  asociar  como  representación  de  los  valores  culturales  de  la  empresa,  tales  
como  preocupación  por  las  personas,  trabajo  en  equipo,  desarrollo  profesional,  etc.  Esto  conlleva  
una  serie  de  ventajas  como  el  atractivo  para  reclutar,  la  reducción  de  rotación  y  absentismo,  el  
aumento  de  satisfacción  y  bienestar  del  empleado,  el  aumento  de  productividad,  la  reducción  de  
quejas,   la   promoción   de   la   imagen   social   de   la   empresa   al   intervenir   en   la   comunidad.   Sin  
embargo,  existen  ventajas  como  costes  que  pueden  ser  más  elevados  de  lo  esperado  (plan  de  
pensiones  de  prestación  definida,  seguros  médicos,  etc.),  pierden  efecto  motivador  cuando  se  
convierten   en   hábito,   ayudan   al   mantenimiento   de   trabajadores   de   bajo   rendimiento,   se  
convierten  en  paternalismo,  se  vuelven  nuevas  fuentes  de  quejas,  etc.  (Corral,  2006).  

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12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Un  aspecto  muy  importante  al  momento  de  diseñar  un  paquete  de  beneficios  es  empezar  por  
hacer  un  análisis  de  lo  que  ofrece  el  mercado  laboral  comparable  con  los  competidores  del  sector,  
es  decir,  cuando  se  compite  por  los  mismos  profesionales  es  fundamental  conocer  las  diferencias,  
para  así  saber  compensarlas;  se  puede  proceder  con  el  salario  o  con  otros  elementos  intangibles.  
Actualmente  la  idea  de  las  empresas  es  ofrecer  flexibilidad  en  la  elección  de  los  beneficios  sociales  
sin  que  esto  conlleve  aumentar  el  coste  del  paquete  (Corral,  2006).  

A   continuación   se   presentan   dos   casos   en   los   cuales   dos   trabajadoras   de   grandes   compañías  
reciben  incentivos  que  permiten  su  permanencia  en  dichas  organizaciones.    

Caso  1  

Camila   es   una   mujer   de   30   años   de   edad   que   trabaja   en   una   compañía   de   marketing   multinivel,  
la  cual  vende  productos  de  belleza,  de  salud  y  cuidado  del  hogar.  Camila  lleva  5  años  trabajando  
con  la  compañía,  en  la  cual  se  siente  satisfecha  debido  a  los  incentivos  que  recibe  por  ventas.  
Camila  ha  obtenido  bonos  personales  de  desempeño  que  consisten  en  bonos  generados  por  la  
cantidad  total  facturada,  lo  que  indica  que  si  la  persona  logra  un  porcentaje  de  venta  hasta  un  
determinado   nivel   y   factura   cierta   cantidad   de   dólares,   antes   del   cobro   de   algún   impuesto,   la  
persona  tiene  una  ganancia  del  porcentaje  de  venta  de  la  cantidad  de  dólares  facturada.  En  una  
ocasión  Camila  ganó  un  bono  de  profundidad  del  1  %,  el  cual  consistía  en  recibir  ese  porcentaje  
de  los  socios  calificados  al  21  %  si  se  tienen  3  líneas  calificadas.  Dicho  bono  es  de  utilidad  en  sus  
redes   de   segunda   generación   hasta   incluir   el   volumen   de   venta   de   la   siguiente   persona   que  
obtiene  el  bono.  De  igual  forma,  Camila  ha  ganado  bonos  anuales  por  escalar  a  niveles  altos  de  la  
organización.  Asimismo,  ha  tenido  la  posibilidad  de  realizar  viajes  a  destinos  de  su  preferencia  
como   Brasil   y   Argentina,   además   de   adquirir   productos   de   la   compañía,   ya   que   estos   beneficios  
están  contemplados  dentro  de  un  programa  de  incentivos  para  que  las  personas  crezcan  dentro  
de  la  organización.    

Caso  2  

Alejandra   es   una   mujer   de   35   años,   soltera,   que   tiene   dos   hijos   pequeños   y   labora   para   una  
compañía   dedicada   a   la   producción   y   venta   de   loza   sanitaria   y   sistemas   de   bañeras   y   grifería  
metálica.   Se   encuentra   satisfecha   en   la   compañía   debido   a   los   incentivos   que   recibe   de   ella.  
Alejandra  se  caracteriza  por  ser  una  empleada  puntual  y  cumplida,  lo  cual  ha  hecho  que  obtenga  
bonos   por   no   ausentarse   ni   llegar   tarde;   estos   bonos   denominados   de   asistencia   perfecta  
consisten  en  el  pago  de  cierta  cantidad  adicional  durante  un  lapso  de  tiempo.  En  esta  compañía  
dicho  pago  se  realiza  cada  6  meses.  Debido  a  que  la  empresa  donde  trabaja  Camila  orienta  su  
labor  al  sector  de  manufactura,  Alejandra  ha  ganado  incentivos  por  producción  mensual  por  el  
alcance  de  metas  que  el  área  ha  establecido.    

COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 13
Pregunta  orientadoras  

1. ¿Qué   sistemas   de   incentivos   cree   usted   que   han   utilizado   las   compañías   para   atraer   y  
retener  a  sus  empleadas  y  generar  sentimientos  de  satisfacción  en  ellas?  

2. ¿Cuáles   cree   usted   que   deben   ser   los   principales   componentes   de   un   programa   de  
incentivos  en  una  organización?    

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14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

Estrategia  de  compensación:  Se  refiere  a  la  influencia  de  los  factores  en  el  compromiso  de  los  
empleados   y   la   incidencia   de   los   componentes   de   la   remuneración   (fija,   variable   de   corto   plazo,  
variable  de  largo  plazo  y  beneficios)  en  las  personas  y  en  las  empresas.  

Sistema  de  compensación:  Modelo  establecido  de  salarios  que  incluye  diferentes  variables  con  
incentivos  individuales  al  personal  directo  como  indirecto  y  salarios  con  incentivos  colectivos.    

Políticas  salariales:  Principios  que  ayudan  a  la  orientación  de  la  organización  en  la  administración  
de  remuneración;  incluye  los  sistemas  de  recompensa  al  personal:  beneficios  sociales,  estímulos  
e   incentivos   de   acuerdo   al   desempeño   de   los   empleados,   estabilidad   de   la   empresa   y  
oportunidades  de  crecimiento.    

Sistema   de   seguridad   social:   Compendio   de   programas   públicos   diseñados   para   proporcionar  


ingresos  y  servicios  a  particulares  en  aspectos  como  jubilación,  enfermedad,  incapacidad,  muerte  
o  desempleo.    

Evaluación   de   cargos:   Proceso   que   utiliza   diferentes   técnicas   mediante   las   cuales   se   aplican  
criterios  de  comparación  para  determinar  la  importancia  de  un  cargo  dentro  de  la  organización.    

COMPENSACIÓN Y PRODUCTUVIDAD 15
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