Lecturas


de la semana 8





 Lectura 1
Metodología para la construcción
del cuadro de mando integral
Autor: Mario César González Triana.

Para construir el CMI, se desarrolla una serie de pasos los cuales se especifican
en la tabla n.° 17.

Tabla n.° 17. Pasos en la construcción del CMI.

PASO DESCRIPCIÓN
1 Definición de misión, visión, valores
2 Análisis de entorno, mercado, organización DOFA
3 Definición de la estrategia
4 Definición de perspectivas del CMI
5 Definición de objetivos estratégicos, indicadores
6 Diseño del mapa estratégico
7 Definición de rangos de control
8 Programas de acción

Para entender mejor el proceso de construcción del CMI, en la siguiente figura

se ilustran los componentes y niveles de su arquitectura.

Figura n.° 34. Arquitectura del Cuadro de Mando Integral.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 1






Misión


¿Cuál es nuestro negocio?
Valores
¿Cuáles son los nuestros valores guía?
Estrategia
¿Cuál es nuestro plan?
Cuadro de mando integral
¿Cómo se hará la implantación y el enfoque?

Perspectiva financiera


Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva aprendizaje y
conocimiento

Acciones estratégicas
¿Qué es lo se debe hacer?
Objetivos personales
¿Qué es lo que corresponde hacer a cada miembro de la

 organización?

1. Definición de Misión, Visión y valores

Declaración de misión:

La misión, expresa la tarea básica de la organización y difiere de la visión en que

abarca tanto el propósito de la organización como la competencia y la ventaja
competitiva.

La declaración de la misión determina el contenido y la dimensión de la orientación de

la organización. Una buena declaración de la misión debe comunicar por qué la
organización es especial y diferente, identifica las prioridades y el direccionamiento de
los negocios y básicamente la definición responde la pregunta: ¿Cuál es el negocio?

Para tener un marco de referencia que permita definir la misión, previamente se deben
responder interrogantes que permitan enfocar correctamente la definición, entre
otros, se pueden citar como ejemplo los siguientes:


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 2




• ¿Qué queremos llegar a ser?

• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes?
• ¿Cuáles son los objetivos básicos de la organización?
• ¿Cuáles son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?

La declaración de misión debe incluir aspectos como:

• Productos y servicios que ofrece.

• Mercados a los que se dirige.
• Espacio geográfico al que llegará.
• Aspectos diferenciales con la competencia.
• Responsabilidad social de la organización.
• Grupos de interés de la organización.

En resumen, la misión debe definir el negocio en el que la empresa quiere estar y no

necesariamente aquel en el cual ya está.

La misión se establece como la guía para la planeación y define el punto de partida

para desarrollar las estrategias que permitirán a la organización competir en nuevos
mercados.

Definición de Visión:

La visión es un objetivo formulado a largo plazo, va más allá de los objetivos financieros,
operacionales y busca captar la atención de los miembros de la organización de
forma que los impulse a lograrlo. La visión señala el rumbo que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo estratégico para lograr el avance esperado de la
organización en el futuro.

En la definición de la visión, se debe tener definido claramente el tiempo que la

organización considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral
de tiempo, es necesario considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los
mercados donde la empresa compite y las competencias (capacidades) de la
organización.

La visión debe motivar el cambio y la participación de todos los miembros de la

organización para el logro de los objetivos y metas.

Antes de elaborar la definición de la visión, se deben considerar interrogantes como los

siguientes:

• ¿En cinco años, cómo será la organización?

• ¿Cuáles innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios?
• ¿Cómo puede enfrentar con éxito la empresa, los cambios en el futuro?


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 3




• ¿Cuáles son las características que debe poseer el personal en los próximos años?
• ¿Cómo evolucionará el entorno en los próximos años?

Valores

Son las creencias y principios colectivos que guían las acciones de los miembros de la
organización. Son los ejes conductores de la conducta organizacional y están
relacionados con los propósitos de la misma.

Entre los múltiples valores que pueden citarse, como ejemplo tenemos los siguientes:

• Orientación hacia el cliente.

• Calidad.
• Confianza en las personas.
• Trabajo en equipo.
• Excelencia.
• Compromiso con los resultados.
• Honestidad.




2. Análisis del entorno y del mercado, DOFA



A partir de los análisis del mercado, de la empresa y del DOFA, se logra
identificar las debilidades y fortalezas internas de la organización y las
amenazas y oportunidades externas.

Para identificar las oportunidades y amenazas, se debe desarrollar el análisis de las

condiciones externas de la industria.

A partir de estos análisis, la organización puede determinar con mayor objetividad sus
objetivos estratégicos.

En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de análisis a desarrollar para

este propósito.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 4




Figura n.° 35. Análisis de las condiciones externas de la industria

Análisis
de
fuerzas
económicas

dominantes
de
la
industria



Análisis
de
la
competencia
y
el

impacto
de
las
cinco
fuerzas


Análisis
de
impulsores
de
cambio

de
la
industria
y
su
impacto


Análisis
de
las
empresas
que

ocupan
posiciones

competitivas

fuertes
y
débiles


Análisis
de
las
posibles
acciones


de
los
competidores


Análisis
de
los
factores
claves
de

éxito
competitivo


Como consecuencia de los análisis desarrollados, se obtiene la identificación de

oportunidades y amenazas, tal y como se observa en la tabla 18.

Tabla n.° 18. Análisis de oportunidades/amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Posibilidad de expansión geográfica Entrada de nuevos competidores
Posibilidad de ampliar las líneas de Disminución en ventas por sustitutos
productos
Beneficios fiscales Disminución en ventas por cambios
en la demanda
Aumento de la demanda Aumento de aranceles
Mejora de los indicadores económicos Cambios demográficos
Aumento del poder de
negociación de clientes y
proveedores

Para identificar las fortalezas y amenazas, se debe desarrollar el análisis de las

condiciones internas de la empresa, de acuerdo con el siguiente modelo.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 5




Análisis
del
funcionamiento

de
la
estrategia
actual


Análisis
de
la
cadena
de

valor


Análisis
de
los
costos
y

competitividad


Análisis
del
poder

competitivo


Análisis
de
los
aspectos

estratégicos

a
revisar


Figura n.° 36. Análisis de las condiciones internas de la empresa

Como resultado del análisis de las condiciones internas, se identifican las fortalezas y
debilidades de la empresa que se observan en la siguiente tabla mediante algunos
ejemplos.

Tabla n.° 19. Ejemplos de fortalezas y debilidades

FORTALEZAS
Buena imagen de productos, servicios y
marcas
Gran capacidad de innovación
Alto grado de aprovechamiento de
economías de escala
Buen grado de servicio
Disponibilidad de tecnología de punta
Acertado direccionamiento estratégico
Sólida posición financiera
Ventajas en la estructura de costos
Alto nivel de los directivos
Alto nivel de capacitación de los
empleados
DEBILIDADES
Problemas financieros, elevado nivel de endeudamiento
Costos superiores, en relación a los competidores
Bajos niveles de rentabilidad
Atraso en Investigación y desarrollo de productos
Mala imagen
Problemas en el sistema de producción
Capacidad de producción subutilizada
Deficiencias en servicio al cliente


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 6




Análisis DOFA: partir de la construcción de la matriz DOFA, se pueden desarrollar

diversas combinaciones para interrelacionar la posición externa con la posición interna
de la organización de forma que se identifiquen estrategias (acciones) que permitan
aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas.

Tabla n.° 20. Combinaciones posibles en la matriz DOFA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1

F2 D2

F3 D3

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1

O2

03

AMENAZAS ESTRATEGIAS AO ESTRATEGIAS DA

A1

A2

A3

FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas

FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas
DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades

Factores críticos de éxito:

Los factores críticos (FCE) de éxito son todos aquellos aspectos necesarios y suficientes
para alcanzar los objetivos definidos por la organización y satisfacer las necesidades de
todos los clientes.

Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario

jerarquizarlos y priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el éxito empresarial.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 7




Los FCE deben reunir las siguientes características:

• Que sean decisivos para lograr la satisfacción del cliente.

• Que haya un número razonable.
• Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para
desarrollar sus estrategias.

3. Definición de la estrategia
Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la
opinión de Michael Porter:

Sí todos compiten con el mismo número de variables, el estándar es cada vez

más alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y
permanecer allí es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La
estrategia no radica en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo
que se hace.

También puede servir como referencia el concepto de Kenneth Andrews:

La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales

políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va estar la compañía y la clase de compañía que va a ser.

De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste
en:

• Ser distinto a los competidores.

• Crear una posición exclusiva y valiosa e implica un conjunto diferente de
actividades.
• Decidir acerca de lo que no hará la organización (Trade Off).
• Ajustar las diferentes actividades de la organización (Fit Drivers).

La organización puede decidir entre una serie de alternativas estratégicas

básicas para desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos
corporativos. A continuación, en la tabla n.° 21 se ilustran los diferentes tipos de
estrategias fundamentales.

Tabla n.° 21: Tipos de Estrategias

ESTRATEGIAS
Diferenciación
GENÉRICAS Enfoque En costos
Michael Porter En diferenciación
Liderazgo en costos


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Penetración de mercado
Matriz
Desarrollo de mercado
Producto/Mercado
Igor Ansoff Desarrollo de producto
Diversificación Concéntrica
Conglomerado

Integración hacia adelante

Crecimiento Integración hacia adelante
Integración Horizontal

4. Definir perspectivas

El siguiente paso en desarrollo de la construcción del CMI es la definición de los temas

en los que debe centrarse el esfuerzo de la organización de forma que estos temas
reflejen la visión de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los objetivos
definidos.

La metodología del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas básicas, las
que se ilustran en la figura No.36.
Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo
de organización (pública, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas
tales como:

• Perspectiva de responsabilidad social.

• Perspectiva del medio ambiente.
• Perspectiva de Innovación y desarrollo.
• Perspectiva tecnológica. Figura n.° 36. Perspectivas del
• Perspectiva de los recursos humanos. cuadro de mando integral


PERSPECTIVA
FINANCIERA

• Es
la
forma
de
aumentar
el
valor

de
la
empresa
para
sus
propietarios


PERSPECTIVA
DE
LOS
CLIENTES

• Es
la
propuesta
de
valor

a
los
clientes
para
aumentar
su
Jidelidad


PERSPECTIVA
DE
LOS
PROCESOS
INTERNOS

• Son
los
medios
que
la
empresa
empleará
para
cumplir
con
la
propuesta
de
valor

a
los


clientes
y
aumentar
el
valor
de
la
empresa


PERSPECTIVA
DEL
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

• Son
las
competencias
estratégicas,
la
tecnología
y
los
aspectos
de
cultura
corporativa

requeridos



 PROCESO ESTRATÉGICO 2 9




Definición de las perspectivas:

Perspectiva financiera.

Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la

organización frente a sus propietarios, en términos de rentabilidad, viabilidad financiera
y generación de valor.

El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva
es: si la organización tiene éxito ¿Cómo ven los accionistas a la empresa?

El interés de los accionistas está centrado en las mejoras de valor que pueden obtener
por sus aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propósito.

En la figura n.° 37, se puede observar cómo se estructuran objetivos, estrategias y

tácticas en relación con la perspectiva financiera.

MEJORA DEL VALOR PARA

ACCIONISTAS

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD
INGRESOS

NUEVOS MAS VENTAS POR MEJORA EN MEJORA EN

INGRESOS CLIENTE ESTRUCTURA DE UTILIZACIÓN DE
COSTOS ACTIVOS

Reducir capital
Nuevos circulante
Ventas cruzadas
mercados Reducir costos
Reducir capital fijo
Desarrollo de alianzas
Nuevos Compartir recursos
productos

Nuevos clientes

Figura n.° 37. Mejora del valor para los accionistas.


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Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:

• Aumentar el valor económico de la empresa

• Aumentar la cuota de mercado
• Aumentar ventas
• Penetración en nuevos mercados
• Identificar nuevos segmentos
• Reducir costos fijos
• Disminuir costos de distribución
• Aumentar la utilización de activos fijos
• Minimizar los activos ociosos
• Lanzamiento de nuevos productos

Perspectiva de los clientes

Comprende el conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer el

impacto y aceptación de sus productos o servicios, así como los niveles de satisfacción
y fidelidad de sus clientes.

La definición de objetivos para esta perspectiva, está centrada en: para alcanzar la
visión de la organización ¿cómo deben ver los clientes a la organización?

En la siguiente figura se puede observar cómo se estructuran objetivos, estrategias y

tácticas en relación a la perspectiva del cliente.

PERSPECTIVA DE LA
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Figura n.° 38. Perspectiva de la percepción del cliente

Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:

• Fuerte imagen de marca

• Imagen corporativa
• Precios competitivos
• Mínimos tiempo de espera
• Variedad de productos o servicios
• Rapidez en entregas
• Asesoramiento personalizado


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Perspectiva de los procesos internos

Está compuesta por el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de

los diferentes procesos internos en relación al valor que generan al facilitar el
desempeño organizacional frente al mercado y al cliente.

A partir del interrogante: ¿En qué procesos se debe destacar la organización para
satisfacer al cliente?

En la siguiente figura se pueden observar los diferentes procesos que forman la

cadena de valor:

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

INTERNOS

PROCESOS INTERNOS QUE FORMAN PARTE DE LA CADENA DE VALOR

PERSPECTIVA INTERNA
PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN PROCESO OPERATIVO PROCESO
INNOVACIÓN DEL CLIENTE MEDIO
AMBIENTAL
Figura n.° 39. Perspectiva de los procesos internos

Algunos objetivos utilizados para la perspectiva de los procesos internos, son los
siguientes:

Procesos de innovación:
• Aumentar la inversión en capacitación
• Mejorar el índice de investigaciones exitosas
• Disminución de los tiempos de desarrollo de productos o servicios
• Aumentar el índice de lanzamiento de nuevos productos o servicios

Procesos de gestión del cliente:

• Desarrollar prácticas para conocer profundamente las necesidades de los
clientes
• Respaldo eficiente de los sistemas de información para los funcionarios de
atención al cliente
• Desarrollar procesos para poner el conocimiento de la organización a
disposición del cliente

Procesos de excelencia operativa:

• Minimizar tiempos de los procesos
• Minimizar la generación de desechos propios de los procesos
• Minimizar el impacto ambiental


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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Comprende el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento

continuo y de incorporación del conocimiento en la organización.

A partir del interrogante: para alcanzar la visión de la organización, ¿Cómo debe

aprender y mejorar la organización?

En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para
definir el enfoque de esta perspectiva:

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DEFINICIÓN DE LOS INTANGIBLES NECESARIOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuerza laboral motivada y preparada
Competencias Tecnologías estratégicas Clima
estratégicas Organizacional
Habilidades Infraestructura Pertenencia
Conocimientos Aplicaciones Alineación
Disponibilidad
Motivación

Figura n.° 40. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Algunos objetivos para esta perspectiva son:

Habilidades:
• Desarrollar adecuaciones mediante la aplicación de herramientas de mejora
continua
• Desarrollo de competencia de comportamiento
Conocimientos:
• Alto grado de conocimiento de responsabilidades, funciones y tareas por el
personal.
• Desarrollo de conocimientos técnico profesionales
• Difundir la aplicación de mejores prácticas
Infraestructura:
• Realizar alianzas con proveedores y canales de distribución
Aplicaciones:
• Desarrollar una base de datos de gestión del cliente
Pertenencia:


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• Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del

personal
Alineación:
• Establecer políticas de retribuciones e incentivos de forma que haya
correspondencia entre los objetivos individuales y los organizacionales
Disponibilidad
• Tiempo medio de experiencia en cargos clave
Motivación:
• Alto grado de satisfacción personal
• Desarrollo de programas de sugerencias exitosos

5. Definición de objetivos estratégicos, indicadores

La definición de objetivos se desarrolla a partir de la visión de la organización, se

deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Los objetivos son genéricos para cualquier industria o empresa, mientras que los
indicadores son específicos.
• Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento.
• Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeño.
• Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden
requerir cambios en los procesos existentes.
• Los objetivos deben ser cuantificables.

Se deben establecer objetivos así:

• Objetivos financieros.
• Objetivos para el cliente.
• Objetivos para los procesos.
• Objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Indicadores de gestión

Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias

implantadas por la organización, a partir de los objetivos, los planes de acción y
el presupuesto estratégico, se definen los indicadores necesarios para
adelantar el proceso de auditoría estratégica.

Funciones de los indicadores

1. Reducir drásticamente la incertidumbre

2. Motivar el logro de las metas
3. Eficiencia, eficacia y productividad


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4. Controlar los factores clave de éxito

5. Identificar oportunidades de mejoramiento
6. Informar sobre medidas de adaptación en el caso de desviación
7. Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronósticos
8. Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores

Los indicadores constituyen los elementos básicos utilizados por la

administración para el control del desempeño de las diferentes actividades
desarrolladas por el negocio y son el fundamento para diseñar el modelo de
medición y control de la gestión de la empresa.

Un indicador se define como la relación entre variables relacionadas con la

gestión de las áreas de la empresa y su comparación con las metas y objetivos
definidos.

Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de

cumplimiento o resultado, de evaluación, de eficiencia, de eficacia.

Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de

una tarea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos
despachados, número de piezas producidas, total de ventas.

Indicadores de evaluación: se relacionan con el rendimiento obtenido en

desarrollo de una tarea o proceso.

Permiten identificar aspectos que admitan la optimización a partir de la

identificación de debilidades y oportunidades de mejoramiento.

Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestión y son

necesarios porque:

• Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.

• Es necesario adoptar medidas cuando las variables están por debajo de los
rangos establecidos (Principio de excepción).

• Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de

los mismos.

Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la
empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 15





• ¿Qué se debe medir?

• ¿Dónde se debe medir?
• ¿Cuándo hay qué medir?
• ¿En qué momento se debe medir?
• ¿Con qué frecuencia se debe medir?
• ¿Quién debe medir?

El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes
requisitos:

• Ser objetivo.
• Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).
• Ser fiable (mínimo margen de error).
• Ser pertinente (medir las cosas correctas).
• Ser cuantificable.
• Ser comprensible.

Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de

indicadores con sus correspondientes ventajas y desventajas.

Tabla n.° 21. Tipos de indicadores.

TIPOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Numéricos Simplicidad y facilidad para Sólo reflejan un dato
entenderlos

Índices Permiten combinar distintas Dificultad en su interpretación

mediciones

Porcentajes Buena medida para analizar su Puede no ser usado en forma correcta
evolución

Clasificación Buena medida para información Puede ser subjetivo

cualitativa

Ratios Miden relaciones críticas Puede requerir análisis adicional


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 16





Es importante tener en cuenta que para establecer la relación entre los indicadores y
la estrategia se debe identificar la relación causa – efecto, a continuación se muestran
ejemplos:

Tabla n.° 22. Ejemplos de relación causa efecto.

INDICADORES DE EFECTO INDICADORES DE CAUSA

Incremento en ventas Ventas por empleado

Grado de satisfacción de los Horas de dedicación a cada

clientes cliente

Ingresos originados de nuevos Nuevos productos sobre total

productos de proyectos

Nivel de motivación del Cantidad de horas de

capacitación del personal
Personal

Todo indicador consta, generalmente, de:

• Una dimensión cualitativa que describe las variables.

• Una dimensión cuantitativa que se presenta como una relación numérica absoluta
o relativa.
• Un estándar o base de comparación básica.

Para el diseño de los indicadores se debe tener en cuenta:

• Nombre: concreto, objetivo y utilidad.

• Forma de cálculo: debe especificar la fórmula para el cálculo de su valor.
• Unidades: es la expresión de medida del indicador, varía según los factores
incluidos.
• Glosario: documentación que precisa los factores que se relacionan e indica el
significado o interpretación del indicador.

Selección de indicadores

Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:

Tabla n.° 23. Pasos en la construcción de un indicador.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 17





PASO EJEMPLO
1º. Identificar el objetivo a medir Crecimiento

2º.Redefinir el objetivo si es ambiguo Crecimiento en ventas

3º. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el % de crecimiento en ventas por punto de
indicador venta.

4º. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el Para crecimiento por sucursal, ventas
indicador para medir sus consecuencias efectuadas por cada vendedor

Ficha- guía de indicadores

Es muy importante la elaboración de la ficha-guía para cada uno de los indicadores,

esta ficha contiene toda la información relacionada con el indicador y detalla
aspectos que son fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los
indicadores.

En la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-guía.

Tabla n.° 24. Ficha – Guía de indicadores

A3: ROE Responsable ejecución C. Rodríguez

Nro. y Nombre del indicador

Responsable A. Martínez
seguimiento
Perspectiva Financiera
Mejorar la rentabilidad de
Objetivo
la empresa
Tipo de indicador (causa- Efecto
efecto)
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la
Descripción inversión realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo

Pasado Frecuencia Anual Tipo de %

Pasado/Futuro
unidad
Formula ROE = Utilidad Neta / Inversión
Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el
Fuente de información
departamento de proyectos
Calidad de los datos Optima Responsable de la captura J.M. Acosta
6% Metas Año 1 Año 2 Año 3
Valor inicial
7.5% 9.5% 12.5%
De esta forma la empresa irá mejorando el rendimiento de los nuevos
Fundamento de la meta proyectos y así lograr el primer objetivo de aumentar el valor de los
accionistas
Búsqueda de alternativas de inversión
Maximizar la capacidad de los activos existentes
Programas relacionados
Capacitar al personal para la evaluación financiera correcta de los
proyectos
En la


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 18





siguiente tabla encontrará algunos ejemplos de indicadores relacionados con

las áreas funcionales de la organización.

Tabla N° 25. Ejemplos de indicadores

ÁREA FUNCIONAL INDICADOR
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

VENTAS
FINANZAS ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO =
CAPITAL DE TRABAJO

UTILIDAD NETA
RENTABILIDAD ACTIVO=
ACTIVO TOTAL

TOTAL DESPERDICIOS
ÍNDICE DE DESPERDICIOS=
PRODUCCIÓN TOTAL PRODUCCIÓN

COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIÓN

COSTO MANO DE OBRA=
COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIÓN
VENTAS EJECUTADAS
EFECTIVIDAD COMERCIAL=
MARKETING VENTAS PRESUPUESTADAS
CLIENTES TOTALES – DESERTORES
ÍNDICE RETENCION DE CLIENTES =
CLIENTES TOTALES
TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS
INNOVACIÓN INDICE DE INNOVACIÓN=
TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL SERVICIO=
SERVICIO AL CLIENTE
TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
MONTO TOTAL DE LA INVERSIÓN
INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN=
RECURSOS HUMANOS TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS

INVERSIÓN EN LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

RESPONSABILIDAD
INVERSIÓN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
SOCIAL

6. Diseño del mapa estratégico

El mapa estratégico del CMI es un instrumento que permite describir la estrategia y el

proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles y a partir
de los indicadores se establece la relación que conecta los resultados deseados de la
estrategia con las causas (inductores) que los hacen posible.

El mapa estratégico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que
contribuyan al logro de la Visión organizacional.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 19





Un mapa estratégico debe incluir el CMI de cada área de la organización.

Para construir el Mapa estratégico, se deben cumplir los siguientes pasos:

• Definición de metas.
• Definición de rangos de control.
• Definición de programas de acción
• Construcción de la ficha de indicadores.

Definición de metas:
• Cada indicador debe tener una meta asociada.
• La meta debe ser exigente, pero alcanzable.
• Todos los integrantes de la organización deben conocer la meta.
• Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su
consecución y del seguimiento periódico de la misma.

7. Fijación de los rangos de control

Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la
metodología del semáforo estratégico.

Cada rango de control genera una alerta, según la condición establecida.

Los rangos de alerta se definen sobre:

• Cada indicador.
• Cada objetivo.

8. Definición de los programas de acción

Figura n.° 41. Semáforo estratégico.

¡Cuidado!
puede

Requiere
acciones
 Está
dentro
de

requerir
acciones

correctivas
inmediatas
 parámetros
normales

correctivas



 PROCESO ESTRATÉGICO 2 20


 


Los programas de acción son el respaldo del CMI, deben contener como mínimo la
siguiente información:

• Objetivo.
• Alcance.
• Responsables (de la ejecución y el control).
• Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalización).
• Recursos necesarios.
• Presupuestos (ingresos y egresos esperados)

En este punto del proceso de construcción del CMI, es importante analizar la relación
de los objetivos con los programas de acción. Para este propósito se puede utilizar la
matriz de Impacto, como se muestra en la siguiente figura:

Tabla n.° 26. Matriz de impacto Programas- Objetivos.

PROGRAMAS DE ACCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Metodología para nuevas inversiones

Programa de Comunicación Externa

Programa de Comunicación Interna
Competencias equipo de dirección
Modelo de actuación comercial

Plan estratégico de sistemas de

Impacto de los programas de acción

Programa de evaluación del

Programa de capacitación
en los objetivos estratégicos.
Rediseño de la estructura

Conocimiento de clientes

Certificación I SO 9000
Plan Organizacional
Organizacional

Información

rendimiento
B1 Aumentar el valor de la
FINANCIERA

organización
PERSPECTIV

B2 Mejorar el crecimiento de las

ventas
B3 Aumentar la productividad
A

C1 Captar nuevos clientes

estratégicos
C2 Fidelizar a los clientes
PERSPECTIVA DEL

estratégicos
C3 Ser percibido como proveedor
CLIENTE

global
C4 Aumentar las relaciones
Institucionales
C5 Ser percibido como excelente
proveedor
C6 Ser considerado líder por los
distribuidores


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 21





Construcción del mapa estratégico

En la siguiente figura se ilustra la forma cómo se representa el mapa estratégico que es

el paso previo para establecer el CMI, después de haber seguido los pasos
anteriormente recorridos.

Figura n.° 42 Mapa Estratégico

Conclusiones

Es importante tener en cuenta que se han definido los

elementos que componen un CMI, y sin embargo, todo
ello no garantiza una implantación exitosa. El liderazgo
que ejerza la alta dirección, una buena comunicación y
participación y la adecuada constitución y esfuerzo de
los equipos de trabajo son, entre otros, factores
primordiales en la implantación. Algunas implantaciones
fracasan con un buen diseño por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave como su relación con las
personas, sus responsabilidades y las barreras que


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 22





obstaculizan el cambio.

Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organización no es

sencillo y hay que trabajar considerando los siguientes aspectos:

• Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o

complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello
que es importante.
• Lenguaje común: el nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los
diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las
personas que han de utilizarlos, tengan claro el sentido del proceso.
• Entender el modelo: no hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones
idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.
• Liderazgo: la implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por
ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la
organización.
• Comunicación: para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y
aceptado por parte de todas las personas que trabajan en la organización.
• Participación: también ayuda en la interiorización del modelo la participación de
determinadas personas que puedan aportar valor, que, además, enriquecen el
diseño de los diferentes elementos que lo componen.
• Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que
gestione la implantación.

El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a

través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.

Problemas en la implantación.

Los estudios de sobre implantación del CMI, señalan que sólo entre el 10% y el 15% de
las empresas tienen éxito, existen una serie de barreras que impiden el éxito del
proceso, estas barreras se ilustran en la siguiente tabla.

Tabla n.° 27. Problemas en la implantación del CMI

Problemas en implantación del CMI

BARRERA
De visión Sólo el 5% del personal comprende la estrategia
De las Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
personas
De la El 85 % de los equipos directivos dedican menos de una hora/ mes a discutir la
dirección Estrategia.
De los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia






 PROCESO ESTRATÉGICO 2 23