Gestion de Riesgos PDF

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Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
Gestión de Proyectos
Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –
Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008.
Gestión de Riesgos
Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com

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Gestión de riesgos: Procesos
Integración Alcance Tiempo
1. Desarrollar el Acta de Constitución del 1. Planificación del alcance 1. Definición de actividades
Proyecto 2. Definición del alcance 2. Establecimiento de la secuencia de las
2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del 3. Crear EDT actividades
Proyecto Preliminar 4. Verificación del alcance 3. Estimación de recursos de las actividades
3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 5. Control de cambios del alcance
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
4. Estimación de la duración de las
5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto actividades
6. Control Integrado de Cambios 5. Desarrollo del cronograma
7. Cerrar el Proyecto 6. Control del cronograma
Costos Calidad R.R. H.H.

1. Planificación de recursos 1. Planificación de la calidad 1. Planificación de la organización
2. Estimación de costos 2. Aseguramiento de la calidad 2. Asignación del personal
3. Preparación del presupuesto de costos 3. Control de calidad 3. Desarrollo del equipo
4. Control de costos 4. Gestión del equipo
Comunicaciones Riesgo Procura

1. Planificación de las comunicaciones 1. Planificación de la gestión de riesgos 1. Planificación de las adquisiciones
2. Distribución de la información 2. Identificación de riesgos 2. Planificación de la búsqueda de
3. Informes de rendimiento 3. Análisis cualitativo de riesgos proveedores
4. Cierre administrativo 4. Análisis cuantitativo de riesgos 3. Búsqueda de proveedores
5. Plan de respuesta de riesgos 4. Selección de proveedores
6. Supervisión y control de riesgos 5. Administración del contrato
6. Cierre del contrato

1. Pregunta de Certificación Project
Management Professional (PMP)®
Ud. como Project Manager recién ha terminado el Plan
de Respuesta a Riesgos para un proyecto de ingeniería
de US $387,000 ¿Cuál de las siguientes actividades
probablemente haría inmediatamente después?
A. Determinar el rating general de riesgos del proyecto.
B. Empezar a analizar los riesgos que pueden aparecer
en los planos detallados de ingeniería.
C. Adicionar tareas al WBS.
D. Iniciar revisiones periódicas generales de los riesgos
del proyecto.

Proceso 11.1:
Planificación de Gestión
de Riesgos

Planificación de la Gestión de Riesgos
 Proceso de decidir cómo enfocar, planificar y

ejecutar las actividades de gestión de riesgos
para un proyecto.
 Es importante planificar los procesos de

gestión del riesgo, para asegurar que el nivel,
el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos
estén en proporción tanto con los riesgos
como con la importancia del proyecto para la
organización.
ÿ
þ
 Factores
ambientales
de la empresa.  Plan de gestión
de riesgos.
 Activos
11.1 PLANIFICACIÓN
de los
procesos de la DE LA GESTIÓN  Reuniones y
organización. DE RIESGOS análisis de
planificación.
 Enunciado del
alcance del proyecto.  Plan de gestión
del proyecto.

 Metodología.
 Roles y responsabilidades.
 Asignación del presupuesto.
 Periodicidad.
 Categorías de riesgo.
 Probabilidad e impacto de los riesgos.
 Matriz de probabilidad e impacto.
 Tolerancias revisadas de los
interesados.
 Formatos de reportes.
 Seguimiento.

Plan de Gestion de Riesgos
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
METODOLOGIA :
Ver Cuadro 1 Metodología de Gestión de Riesgos
ROLES Y RESPONSABILIDADES :
Ver Cuadro 2 Roles y Responsabilidades de Gestión de Riesgos
PRESUPUESTO :
Ver Cuadro 3 Presupuesto de Gestión de Riesgos
PERIODICIDAD :
Ver Cuadro 4 Periodicidad de Gestión de Riesgos
CATEGORÍAS DE RIESGOS :
Ver Cuadro 5 Categorías de Riesgos
DEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO :

Ver Cuadro 6 Definiciones de Probabilidad
Ver Cuadro 7 Definiciones de Impacto
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO :

Ver Cuadro 8 Matriz de Probabilidad e Impacto
TOLERANCIAS DE LOS INTERESADOS (UMBRALES DE RIESGO) :

Ver Cuadro 9 Tolerancias de los Interesados
FORMATOS DE INFORME :
Se utilizarán los formatos de Priorizacion de Riesgos, Respuesta a Riesgos, Matriz de Revision de
Riesgos del Proyecto, Planificacion de Workaround, y Solicitud de Cambio
SEGUIMIENTO :
Se utilizarán los formatos de Acta de Reunion, Leccion Aprendida, y Auditoria

Cuadro 1 : Metodología de Gestion de Riesgos
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Actividad Descripción Herramientas Fuentes de Informacion
Planificacion de Gestion de Riesgos Elaborar Plan de Gestion PMBOK ®

® Sponsor y Usuarios en general
PMI Compendium PM y equipo de proyecto
Identificacion de Riesgos Identificar riesgos del proyecto Checklist de Riesgos Sponsor y Usuarios en general
RBS estandar PM y equipo de proyecto
PM's y equipos de proyectos similares
Consultores y proveedores tecnologicos
Archivos históricos de proyectos
Analisis Cualitativo de Riesgos Evaluar probabilidad e impacto Definicion de Probabilidad Sponsor y Usuarios en general
Establecer ranking de importancia Definicion de Impacto PM y equipo de proyecto
Matriz de Probab-Impacto PM's y equipos de proyectos similares
Welcom Risk Consultores y proveedores tecnologicos
Análisis Cuantitativo de Riesgos Evaluar prob e impacto global @Risk 4.1 for MS Project Sponsor y Usuarios en general
Calculo de Reserva de Contingencia PM y equipo de proyecto
Planificación de la Respuesta a Riesgos Definir respuestas a riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en general
Planificar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyecto
Archivos históricos de proyectos
Supervisión y Control de Riesgos Verificar ocurrencia de riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en general
Supervisar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyecto
Verificar efectividad de respuestas
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Verificar aparición nuevos informes@dharma-consulting.com
riesgos
Cuadro 2 : Roles y Responsabilidades
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Actividad Roles Personas Responsabilidades
Equipo de Gestión de Riesgo:
Planificacion de Gestion de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directo
Apoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer definiciones
Miembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividad
Identificacion de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directo
Apoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacion
Analisis Cualitativo de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directo
Análisis Cuantitativo de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directo
Planificación de la Respuesta a Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directo
Supervisión y Control de Riesgos Lider CVF Dirigir la actividad, responsable directo
Apoyo JKU, JHG Proveer informacion
Miembros NMM, ERD Ejecutar la actividad
Cuadro 3 : Presupuesto de Gestión de Riesgo
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Actividad Personas Materiales Equipos Total
Planificacion de Gestion de Riesgos Lider $300 Suministros $30 Laptop $30

Apoyo $45 Viajes $400 Fotocopiadora $10
Miembros $50
$395 $430 $40 $865
Identificacion de Riesgos Lider

Apoyo
Miembros
Analisis Cualitativo de Riesgos Lider

Apoyo
Miembros
Análisis Cuantitativo de Riesgos Lider

Apoyo
Miembros
Planificación de la Respuesta a Riesgos Lider

Apoyo
Miembros
Supervisión y Control de Riesgos Lider

Apoyo
Miembros
TOTAL PRESUPUESTO
Cuadro 4 : Periodicidad de Gestión de Riesgo
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Actividad Momento de ejecución Entregable del WBS Periodicidad de Ejecución
Planificacion de Gestion de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vez
Identificacion de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vez
En cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto Semanal
Analisis Cualitativo de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vez
Análisis Cuantitativo de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vez
Planificación de la Respuesta a Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vez
Supervisión y Control de Riesgos En cada ciclo de control del proyecto 1.8 Monitoreo semanal de riesgos Semanal

Cuadro 5 : Categorías de Riesgo
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :

Cuadro 6 : Definiciones de Probabilidad de Riesgos
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Definición Probabilidad
Muy Improbable 0.1
Relativamente Probable 0.3
Probable 0.5
Muy Probable 0.7
Casi Certeza 0.9

Cuadro 7 : Definiciones de Impacto de Riesgo
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Impactos Negativos
Impactos Positivos
La escala de Impactos Positivos es simétrica a la escala mostrada en cuadro superior

Cuadro 8 : Matriz de Probabilidad e Impacto
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :

Cuadro 9 : Tolerancias al Riesgo de los Interesados
Proyecto :
Project Manager :
Fecha :
Clasificacion de Riesgos en Altos, Moderados, y Bajos
ALTOS
BAJOS BAJOS
MODERADOS
Respuestas Preferentes por Tipo de Riesgo
Tipo de Riesgo Respuesta Preferente

Amenaza Bajo Aceptar con Plan de Contingencia
Moderado Mitigar o Transferir
Alto Evitar
Oportunidad Bajo Compartir y Mejorar
Moderado Compartir y Mejorar
Alto Explotar
Formato de Informe de Riesgos
 Priorización de Riesgos.
 Respuesta a Riesgos.
 Matriz de Revisión de Riesgos.
 Planificación de Work arounds.
 Solicitud de Cambio.

Project Risk Prioritization Worksheet/Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
By Rank:
Identified Low Risk Medium Risk High Risk Work
Risk (Check v) (Check v) (Check v) Breakdown
Structure
Level
By Required Response:
Identified Can Be Handled Later REQUIRES IMMEDIATE RESPONSE!
Risk (specify planned response) (SPECIFY PLANNED ACTIONS AND WHO IS
ASSIGNED RESPONSIBILITY)
By Area of Expected Impact:

Area of Impact Identified Risks Level of Basis for High-Risk
affecting this area Risk: Assessments
High,
Medium,
Low
Cost
Schedule
Functionality
Quality

Risk Response Plan Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Description of Risk Identified:
Person(s) Responsible:
Results from Risk Analysis:
Agreed Responses (avoidance, transference, mitigation, acceptance):

Response #1
Response #2
Response #3
Residual Risk Level:
Action Steps:
Budget & Time for Response:
Contingency/Fallback Plans:

Project Risk Review Matrix
Project Name:
Prepared by:
Date:
Meeting Date:
Purpose of Meeting:
CHANGES IN RISK FACTORS: Notes
Changes in Changes in Changes in Changes in
Identified Probability Of Priority Ownership/ Needed

Risk Occurrence Responsibility Response
Additional Notes/Comments/Agreements/Next Steps:

Workaround Planning Worksheet
Project Name:
Prepared by:
Date:
Description of Emerging Risk Identified:
Person(s) Responsible:
Results from Risk Analysis (if applicable):
Description of Plan to Respond (avoidance, transference, mitigation, acceptance):
Description of Residual Risk Level:
Action Steps:
Budget & Time for Response:
Contingency/Fallback Plans:
Additional Notes:

Project Change Request Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Changes are being made to the following:

Project Charter Project Management Approach
Scope Statement Work Breakdown Structure
Performance Measurement Baselines Major Milestones and Target Dates
Key Staff Risk Management Plan
Scope Management Plan Schedule Management Plan
Cost Management Plan Quality Management Plan
Staffing Management Plan Communications Management Plan
Risk Response Plan Procurement Management Plan
Changes to Supporting Detail? (explain):
Description of Changes being made:
1. Risk Issues Prompting Changes:
Corrective Action:
2.Risk Issues Prompting Changes:
Corrective Action:
3.Risk Issues Prompting Changes:
Corrective Action:
Stakeholders being notified:

Name/Title: Signature: Date:
Name/Title: Signature: Date:
Formatos de Seguimiento de Riesgos
 Acta de Reunión.
 Lección Aprendida.
 Auditoría.

Rev. 0 Acta de Reunión 1
ACTA DE REUNION
Fecha y hora : Lugar :
Reunión Tipo de
convocada por : reunión :
Moderador : Anotador :
Asistentes:
Leer los siguientes Documentos
Documentación que debe aportar Responsable
-- Temas de la agenda --
Actividad Responsable Tiempo
•
Notas especiales:
•
Conclusiones
o
o
Acciones Responsable Firma Fecha Limite
Notas especiales:
Lessons Learned Documentation Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Lesson Learned Number:
Lesson Learned Proposed Name:
Project Team Role:
Process Group:* Initiating Planning Executing Controlling Clo
Specific Project Management Process Being Used: sin
Specific Practice, Tool or Technique Being Used:
What was the action undertaken?
What was the result?
What might have been a more preferred result:
What might have created the more preferred result?
What is the specific Lesson Learned?
How could one identify a similar situation in the future?
What behavior is recommended for the future?
Where and how can this knowledge be used later in this current project?
Where and how can this knowledge be used in a future project?
Who should be informed about this Lesson Learned: (check one)

Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) All
Other: St
How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply)
e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ Li
Other: br
Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? yes n
Name(s) of attachment(s): o
1.
2.
Quality Audit Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Project Manager:
Project Phase: Overall Project Status:
Audit Date: Audit Number: Audit Leader:
Audit Team:
Goal(s) of This Specific Audit:
Audit of Management of Project:

1. (required project objective #1) Assessment: Comment:
2. (required project objective #2) Assessment: Comment:
Overall Assessment of Management of Project:
Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding Management of the Project:
Audit of the Product of the Project:

1. (required product Assessment: Comment:
characteristic #1)
2. (required product Assessment: Comment:
characteristic #2)
Overall Assessment about the Product of the Project:
Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding the Product of the Project:
Additional Audit Comments:
Have you attached additional material(s)? yes n

Name(s) of attachment(s): o
Audit Report Submitted To: Date:

1. Pregunta de Certificación PMP®
Ud. como Project Manager ha recurrido a varios

stakeholders para determinar la probabilidad e impacto
de los riesgos identificados. Luego verifico supuestos y
evaluó la precisión de la data utilizada, y esta próximo a
pasar al siguiente paso de la gestión de riesgos. Basado
en esta información ¿Qué es lo que olvido realizar?
A. Evaluar tendencias en el análisis de riesgos.
B. Identificar triggers.
C. Proporcionar una matriz estandarizada de rating de
riesgos.
D. Crear un plan de respaldo.

Proceso 11.2:
Identificación de Riesgos

11.2 IDENTIFICACIÓN
DE RIESGOS
¿Qué? determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto y

documentar sus características.
¿Quiénes? el equipo de proyecto, el equipo de gestión de

riesgos, expertos en la materia provenientes de otras áreas
de la compañía, clientes, usuarios finales, otros directores de
proyectos, interesados en el proyecto y expertos externos.

 Factores  Revisiones de la
ambientales de documentación.
la empresa. 11.2 IDENTIFICACIÓN  Técnicas de
 Activos de los DE RIESGOS recopilación de
procesos de la información.
organización.  Análisis de listas de
 Enunciado del control.
 Plan de gestión
alcance del  Análisis de
proyecto. del proyecto.
asunciones.
 Registro de
 Plan de gestión  Técnicas de
del riesgo (de riesgos.
diagramación.
11.1)

RBS

RBS(Fuentes)
RBS
Evento de Riesgo Respuesta

TRIGGER
al Riesgo
Proba-
bilidad Impacto
ESTRUCTURA DEL RIESGO

Plan de Respuesta a Riesgos IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
ID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Response
item Strat
1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio
2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral
3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo
4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas
5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral
6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec
7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord
8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord
9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec
10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia
11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA
12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria
13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia
14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH
15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc
16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord
17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia
18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoría
Leyenda :
GG = Gerencia General
CE = Comité Ejecutivo
CC = Comité Coordinación
PM = Project Manager
EP = Equipo Proyecto
AV = Avoidance
Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com MI = Mitigation
AC = Acceptance
¿Dónde encuentro Checklists
de Riesgos?

www.c-risk.com

www.constructionrisk.com

www.irmi.org

Catless.ncl.ac.uk/Risks

www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/risk

www.rspa.com/checklists/risk.html

El CPI de un proyecto es 0.6 y el SPI es 0.71. El proyecto tiene

625 tareas y será completado en un periodo de 4 años. Los
miembros del equipo son inexpertos y el proyecto recibió poco
soporte durante la fase de planeamiento. ¿Cuál de las
siguientes es la mejor alternativa a tomar? :
A. Actualizar la identificación y el análisis de riesgos.

B. Emplear mas tiempo en mejorar los estimados de costos.
C. Remover del proyecto la mayor cantidad posible de tareas.
D. Reorganizar la matriz de asignación de responsabilidades.

Proceso 11.3:
Análisis Cualitativo de
Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos
11.3 ANÁLISIS
CUALITATIVO DE
RIESGOS
Propósito:
 Evaluar el impacto y la probabilidad
de los riesgos identificados.
 Priorizar riesgos.

Análisis Cualitativo de Riesgos
 Activos de los  Evaluación de

procesos de la 11.3 ANÁLISIS probabilidad e
organización. CUALITATIVO DE impacto del riesgo.
 Enunciado del
RIESGOS  Matriz de probabilidad
alcance. e impacto del riesgo.
 Plan de gestión  Evaluación de la
de riesgos (de  Registro de riesgos calidad de los datos
11.1). (actualizaciones). sobre riesgos.
 Registro de  Categorización de
riesgos (de 11.2). riesgos.
 Evaluación de la
urgencia del riesgo.

Evaluación de Riesgos (Impacto)

Calificación de Riesgos
Plan de Respuesta a Riesgos
item Strat
Leyenda :
AV = Avoidance
MI = Mitigation
AC = Acceptance
¿Hay herramientas para el
Análisis Cualitativo de Riesgos?

WelcomRisk de Welcom
 Es una herramienta de Gestión de Riesgos para

la identificación sistemática, mitigación, y reporte
de los riesgos y oportunidades del Proyecto.

 Abarca el ciclo completo de gestión de riesgo

(excepto la evaluación cuantitativa).

En cuánto al Planeamiento de Riesgos proporciona :
 Una estructura de planeamiento altamente flexible que

se puede configurar para reflejar las necesidades de cada
empresa en particular.
 Esto incluye la parametrización de :
• Categorías de riesgos.
• Tipos de impacto.
• Umbrales de riesgo.
• Campos definidos por usuarios.

En cuanto a la identificación de
riesgos proporciona :
 Una estructura jerárquica para

definir y asociar los riesgos
(RBS).
 Registro individual de riesgos
en un repositorio central.
Registro de atributos
individuales tales como .
propietario, score, respuestas,
etc.
En cuanto a la evaluación de riesgos proporciona :
 Score de riesgos usando tipos de impacto predefinido con sus
probabilidades y escalas de severidad.
Valores se escogen de listas o grids de colores.
Registro del baseline del riesgo y su evolución.

En cuanto a la respuesta y/o

mitigación proporciona :
 Ayuda a planificar
proactivamente las respuestas.
Se crean pasos de mitigación,
se asignan a alguien, y se hace
seguimiento.
Registro de auditoría de todo
el proceso.

En cuanto al reporte de Riesgos

proporciona :
 Amplio rango de opciones de

reporte para adecuarse a
diferentes stakeholders.
Matrices, diagramas de
cascada, sumarios, vistas de
detalle (drill down), reporte
detallados por cada riesgo, etc.

Ud. ha sido contratado como manager de un nuevo, largo y
complejo proyecto. Debido a que el proyecto es crítico para el
negocio y muy visible, la alta gerencia le ha solicitado analizar a la
brevedad los riesgos del proyecto y preparar estrategias de
mitigación para ellos. La organización tiene procedimientos de
gestión de riesgos pero son poco usados y por lo tanto ha tenido
una larga historia de mal manejo de riesgos. El primer hito del
proyecto es en dos semanas. Para preparar el plan de manejo de
riesgos, el input de quien, es generalmente el MENOS importante:
A. Miembros del equipo de proyecto.
B. Sponsor del proyecto.
C. Individuos responsables de política /plantillas de gestión de
riesgos.
D. Stakeholders claves.
Proceso 11.4:
Análisis Cuantitativo de
Riesgos

Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.4 ANÁLISIS
CUANTITATIVO DE
RIESGOS
Analiza numéricamente la probabilidad de

cada riesgo y sus consecuencias en los
objetivos del proyecto, como así también la
magnitud del riesgo total del proyecto.

Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Activos de los  Técnicas de
procesos de la 11.4 ANÁLISIS recopilación y
CUANTITATIVO DE representación
organización. RIESGOS
 Enunciado del de datos
alcance.  Técnicas de
 Plan de gestión análisis

 Plan de Gestión
de riesgos (de cuantitativo de
de proyecto. riesgos y de
11.1).
 Registro de modelado
 Registro de
riesgos
riesgos. (actualizaciones)
del proyecto.

¿Hay herramientas para el
Análisis Cuantitativo de Riesgos?

Herramientas de Análisis Cuantitativo
de Riesgos
Hay varias alternativas disponibles en el mercado, entre estas

podemos mencionar :
1. @Risk 4.1 for Microsoft Project, de Palisade.

2. Risk+ 2.0 for Microsoft Project, de C/S Solutions.
3. Primavera P3.
4. Pertmaster.
5. Open Plan Professional.

@Risk 4.1 for Microsoft
Project
 Es un software de Simulación y Análisis de Riesgos que se

ejecuta sobre MS Project, y adiciona la potencia de la simulación
Monte Carlo a los modelos de Project.
Se reemplazan los valores con incertidumbre del proyecto, con
funciones @Risk, las cuales representan un rango de valores.
Se seleccionan respuestas finales deseadas tales como : Fechas
de Término, Duración del Proyecto, o Costo Total.
El @Risk recalcula el proyecto cientos o miles de veces,
seleccionando cada vez números aleatorios de las funciones
@Risk.
El output es la distribución de probabilidad del resultado.

Project
El método de análisis cuantitativo de riesgos aplicado por @Risk,

que busca determinar los resultados de una decisión como
distribución de probabilidad, comprende cuatro pasos :
1. Desarrollar un Modelo.
2. Identificar Incertidumbres.
3. Analizar el modelo con la Simulación.
4. Tomar una Decisión.

Project
1. Desarrollar un Modelo :
 El primer paso es construir un modelo en Project que

representa la situación.
 Debido a que se usa una base general como el Project, se
puede analizar una base muy amplia de tipos de proyecto.
 Trabaja con Project 2000 o superior.

Project
2. Identificar Incertidumbres :
 Se necesita identificar y representar las incertidumbres en

el modelo de Project.
 Se utilizan funciones de distribucion de probabilidad para
representar un rango de valores posibles.
Soporta hasta 38 distribuciones de probabilidad diferentes.

Project
3. Analizar el modelo con la Simulación :
 Se puede personalizar los parámetros de la simulación.

 El modelo recalcula cientos o miles de veces.
 Al final se obtiene un rango completo de resultados
posibles.
 Tiene cientos de formatos diferentes de presentación de
resultados para análisis con diferentes enfoques.

Project
4. Tomar decisiones :
 Usando los amplios y detallados resultados obtenidos así

como los umbrales de riesgo propios, se toman las decisiones.
 Mediante el calculo y contabilización de todos los posibles
resultados, obtenemos la mayor información posible para
tomar la mejor decisión posible.

Un proyecto de desarrollo de software esta cerca del cierre

cuando se descubre un riesgo que no había sido identificado.
Este riesgo afecta potencialmente la capacidad total del
proyecto de generar su entregable final. ¿Qué es lo que Ud.
debe hacer PRIMERO?
A. Alertar al sponsor del impacto potencial en el costo, alcance,
y schedule.
B. Calificar el riesgo.
C. Mitigar el riesgo desarrollando un plan de respuesta.
D. Desarrollar un plan de emergencia (work around).

Proceso 11.5:
Planificación de la
Respuesta a Riesgos

Planificación de la Respuesta a Riesgos
11.5 Planificación de
la Respuesta a
Riesgos
 Desarrollar opciones y determinar acciones.

 Reducir amenazas a objetivos del proyecto.
 Mejorar las oportunidades.
 Identificación de responsables para cada
respuesta.

Planificación de la Respuesta a Riesgos
 Estrategias para  Registro de riesgos

amenazas. 11.5 Planificación de (actualizaciones).
 Estrategias para la Respuesta a  Plan de gestión del
oportunidades. Riesgos proyecto
 Estrategia (actualizaciones).
común.  Acuerdos
 Estrategias de contractuales
respuesta a relacionados con el
de riesgos. riesgo.
contingencias.
 Registro de
riesgos.

Plan de Respuesta a Riesgos
item Strat
Leyenda :
AV = Avoidance
Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com MI = Mitigation
AC = Acceptance
Un Project Manager experto ha sido contratado para trabajar en
un proyecto, en una gran empresa integradora de tecnologías
de información. Lo primero que desea hacer es empezar a
identificar todos los riesgos del proyecto. Para esto, ¿Cuál de
los siguientes será de MAYOR ayuda en este esfuerzo?:
A. Un artículo de PM Network Magazine.
B. La declaración de alcance generada en la fase de
planeamiento del proyecto.
C. El plan de recursos de la fase de planeamiento del proyecto.
D. Una conversación con un miembro de equipo de un proyecto
similar que fallo en el pasado.

Proceso 11.6:
Supervisión y Control de
Riesgos

Supervisión y Control de Riesgos
11.6 SUPERVISIÓN Y
CONTROL DE
RIESGOS
Se ocupa del seguimiento de los riesgos

identificados,
identificados de la supervisión de los riesgos
residuales y de la identificación de nuevos riesgos,
riesgos
asegurando la ejecución de los planes de riesgo y
evaluando su eficacia en la reducción de los
mismos.

Supervisión y Control de Riesgos
 Registro de riesgos
 Plan de gestión del 11.6 SUPERVISIÓN Y
riesgo (11.1). CONTROL DE (actualizaciones).
RIESGOS  Cambios
 Registro de riesgos.
solicitados.
 Solicitudes de
 Reevaluación de los  Acciones
cambio aprobadas.
riesgos. correctivas.
 Información sobre el
 Auditorias de los riesgos.  Acciones
rendimiento del
trabajo (4.4.3.7).  Análisis de variación de preventivas.
tendencias.  Activos de los
 Informes de
rendimiento  Medición del rendimiento procesos
(10.3.3.1). técnico. (actualizaciones).
 Análisis de reserva.  Plan de gestión del
 Reuniones sobre el
proyecto
(actualizaciones).
estado de la situación.
¿Cuáles son los principales
errores que se cometen en la
práctica de la Gestión del Riesgo?

Principales errores que se cometen en
la práctica de la Gestión del Riesgo
 Se realiza la Identificación sin tener suficiente

conocimiento acerca del proyecto.
 Se hace la Evaluación usando solo un cuestionario,
una entrevista, o la técnica de Monte Carlo, sin
proveer un análisis detallado del riesgo por cada
tarea.
 La identificación termina muy pronto, resultando en
una pequeña lista (10 ó 20) antes que en una lista
extensiva (cientos) de riesgos.

 Se mezclan los pasos de la Identificación y la

Cuantificación, resultando en riesgos que se
evalúan o juzgan a la ligera. Esto reduce el
numero total de riesgos identificados y causa que
la gente involucrada deje de participar.
 Los riesgos identificados son muy generales, por
ejemplo:”mala comunicación” en lugar de “pobre
comunicación sobre necesidades de los usuarios,
relativas a la instalación del sistema ABC,
causando dos semanas de retraso”.

 Algunos temas considerados como riesgos no

son inciertos, sino hechos, y por lo tanto no
deben ser considerados riesgos.
 Se omiten categorías completas de riesgos tales
como: tecnología, cultura, o mercado.
 Se utiliza un solo método para identificar riesgos
(por ejemplo: solo un checklist) antes que una
combinación de métodos, lo cual no asegura que
se identifiquen muchos riesgos.

 Se selecciona la primera estrategia de respuesta a

riesgos que viene a la mente, sin buscar mas opciones
y tratar de encontrar la mejor de ellas o la mejor
combinación de ellas.
 No se le da suficiente atención a los riesgos durante la
fase de ejecución del proyecto.
 Los project managers no involucran a su equipo
durante la fase de planeamiento.
 Los contratos se cierran mucho antes que se discutan
los riesgos del proyecto.

El cliente ha solicitado un cambio que incrementará el riesgo

del proyecto. ¿Cuál de la siguientes alternativas se debería
ejecutar antes que las otras?
A. Incluir el valor esperado del riesgo en el nuevo estimado
de costos.
B. Hablar con el cliente acerca del impacto del cambio
solicitado.
C. Analizar el impacto del cambio con el equipo.
D. Cambiar el plan de gestión de cambios.

Gestión de Proyectos
Guía del PMBOK®
Gestión de Riesgos
(Respuesta a las preguntas)

Respuesta : C
Explicación : Es muy importante resaltar que el

proceso de gestión de riesgos causará que se añadan
tareas adicionales al proyecto.
Estas tareas costarán tiempo y dinero pero reducirán el
costo y tiempo total del proyecto.
La revisión de los riesgos (alternativa D) ocurre durante
el control y monitoreo de los riesgos. El rating general
de riesgos del proyecto (alternativa A) ocurre durante la
calificación. Y el análisis técnico de los riesgos
(alternativa B) seguramente ya se realizó.

Respuesta : C
Explicación : Las actividades del análisis cualitativo de

riesgos son la definición de probabilidad e impacto, la
verificación de supuestos, confección del ranking de
precisión de data, y el desarrollo de la matriz de ranking
de riesgos.

Respuesta : A
Explicación : La Guía del PMBOK® dice:“cuando el

proyecto se desvía significativamente de su baseline, se
debe actualizar la identificación y el análisis de riesgos”.

Respuesta : B
Explicación : El sponsor del proyecto esta involucrado

básicamente con el aprovisionamiento de fondos.
Comparado con las otras alternativas, proveerá el input
menos significativo.

Respuesta : B
Explicación : Un work around (alternativa D) es una

respuesta no planeada para el riesgo que está
ocurriendo.
No se puede mitigar el riesgo (alternativa C) hasta que
se haya calificado el riesgo.
Además se necesita analizar el problema antes de que
pueda informar al sponsor (alternativa A).

Respuesta : D
Explicación : La mejor fuente de información será la

revisión de impresiones con una persona de un proyecto
similar que fallo en el pasado. Esta entrevista puede ser
parte del levantamiento de información para identificar
riesgos y podría ayudar a descubrir riesgos que el
equipo de proyecto no podría descubrir por si solo.

Respuesta : C
Explicación : Primero se debe evaluar el impacto del

cambio con el equipo. Después se deben determinar las
opciones. Luego se debe llevar el tema a la gerencia y al
cliente.

GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN…
PORTAFOLIOS
•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).
•Estándares para la Gestión de Proyectos.
•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.
•Taller de Preparación para la Certificación PMP®
•Gestión de Programas (PPgM).
•Gestión de Portafolios (PPfM).
SOFT SKILLS GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
•Habilidades Blandas para la Gestión •Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).
de Proyectos. •Oficina de Proyectos (PMO).
•Habilidades de Team Building y Team •Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional
Work para el Gestor de Proyectos. de Proyectos (OPM3)®.
•Habilidades de Gestión de Equipos
para el Gestor de Proyectos. HERRAMIENTAS
•Habilidades de Facilitación para el • Curso Taller de MS Project 2003.
Gestor de Proyectos. • Curso Taller de MS Project 2007.
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Individual. Proyectos.
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 Proceso de decidir cómo enfocar, planificar y

 Es importante planificar los procesos de

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Muy Improbable 0.1

Relativamente Probable 0.3

Muy Probable 0.7

Casi Certeza 0.9

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La escala de Impactos Positivos es simétrica a la escala mostrada en cuadro superior

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Respuestas Preferentes por Tipo de Riesgo

Tipo de Riesgo Respuesta Preferente

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By Area of Expected Impact:

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Results from Risk Analysis:

Agreed Responses (avoidance, transference, mitigation, acceptance):

Residual Risk Level:

Budget & Time for Response:

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CHANGES IN RISK FACTORS: Notes

Changes in Changes in Changes in Changes in

Identified Probability Of Priority Ownership/ Needed

Additional Notes/Comments/Agreements/Next Steps:

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Results from Risk Analysis (if applicable):

Description of Plan to Respond (avoidance, transference, mitigation, acceptance):

Description of Residual Risk Level:

Budget & Time for Response:

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Changes are being made to the following:

Changes to Supporting Detail? (explain):

Description of Changes being made:

1. Risk Issues Prompting Changes:

2.Risk Issues Prompting Changes:

3.Risk Issues Prompting Changes:

Stakeholders being notified:

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