Boletín de Lecturas Sociales y Económicas • UCA • FCSE • Año 2 • N° 6

Planeamiento de Ventas y Operaciones

El Puente entre «Empujar» y «Tirar»

por Raúl N. Tomé

Hemos leído un trabajo de Gerald E Bose y James A. Welch sobre Sales and
Operations Planning, publicado por la consultora Arthur D. Little, que
desarrolla un novedoso concepto de planificación para empresas en procesos
de transición de adopción de sistemas de servicio "Justo a Tiempo" (JIT).
Dado que en nuestro medio este tipo de técnicas empiezan a conocerse y
difundirse, creí oportuno la síntesis que sigue.

Hoy, es posible observar un creciente número de compañías y

Introducción
Las empresas industriales líderes a nivel mundial han
desarrollado una aproximación al proceso de planificación y
control de la producción que combina las técnicas y las
filosofías de los sistemas MRP II -Manufacturing Resource
Planning- y JIT -Just in Time-. Un aspecto fundamental, pero
escasamente documentado, en un ambiente de este tipo lo
constituye un efectivo proceso de Planificación de las Ventas
y las Operaciones -o SOP, Sales and Operations Planning-.
Además de su efectividad como herramienta en el desarrollo
del negocio, el SOP puede constituir una excelente palanca
para la generación de un proceso de mejoramiento continuo.
En los últimos años, numerosas compañías han descubierto
que un proceso SOP que comprenda los aspectos
fundamentales de la operación puede generar abundantes
beneficios al negocio. En rigor, el SOP se ha constituido en la
piedra basa] para el éxito de un sistema MRP II.
Desgraciadamente, demasiadas compañías muestran graves
falencias en este aspecto: algunas, porque cuentan con modelos
SOP enfocados exclusivamente en el corto plazo; y otras, por
carecer en absoluto de un proceso de este tipo. Es frecuente
que escuchemos a los ejecutivos de las empresas darnos la
misma y remanida excusa: "¡Es imposible pronosticar este
negocio; es demasiado dinámico!". Pero aquellos que han
implementado un proceso SOP afirman que es justamente ésta
la razón por la cual es imposible desarrollar eficientemente su
negocio sin él.
organizaciones de nivel internacional que han implementado
exitosamente sistemas MRP II y JIT a lo largo de sus negocios.
Invariablemente, han establecido un proceso SOP en el que el
top management ha intervenido activamente. La gerencia apoya
el desarrollo de este proceso ya que le permite entender y
cuantificar el impacto de las mejoras en el servicio al cliente,
de los incrementos de flexibilidad, de la reducción de los
tiempos de respuesta y de la mayor productividad.
El proceso SOP
El SOP combina la planificación agregada de ventas con la
planificación de producción. Esta actividad multifuncional
consiste realmente en sucesivas revisiones a cargo de los
principales departamentos operativos de la compañía, entre
otros:
Marketing/Ventas
• Producción
• Ingeniería
• Administración y finanzas
• Aprovisionamiento
• Ingeniería de fábrica
• Recursos Humanos
El proceso SOP se realiza generalmente en ciclos mensuales
para revisar y recalibrar los planes de ventas y de producción.
El resultado es un análisis del impacto de estos planes en los

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inventarios, en los pedidos insatisfechos, en los presupuestos
operativos y en los tiempos de reposición para las principales
familias de producto. El proceso también ayuda a la gerencia a
transformar las ventas pronosticadas en unidades planeadas,
las que, al ser aprobadas, son usadas por el Programa Maestro
de Producción que alimenta el MRP II.
La fuerte correlación existente entre el éxito y un proceso SOP
efectivo no es sorprendente, considerando que sus objetivos
primarios son:
• Soportar el plan de negocio
• Asegurar la elaboración de planes realistas
• Incrementar el servicio al cliente a través de un mejor
manejo de los inventarios y de los pedidos pendientes
• Gerenciar efectivamente los procesos de cambio
• Fomentar el trabajo en equipo
• Aumentar la comunicación interna
• Medir la performance
Los beneficios que genera la utilización de un proceso SOP -
soportando y sincronizando el plan de negocio, asegurando el
realismo de los planes, y manejando tanto los inventarios como
otros activos de la empresa, con el objeto de incrementar el
nivel de servicio al cliente- son medianamente conocidos. Este
artículo, sin embargo, pone el acento en otros aspectos `soft'
que son de vital importancia en un ambiente operativo en el
que conviven dos filosofías distintas -ej: MRP II y JIT-.
Primero, hemos visto que las compañías están esforzándose
por transformarse en líderes mundiales, y para eso mantienen
una actitud de cambio permanente. Segundo, esas compañías
han adoptado modelos de mejoramiento continuo. Dicho de
otra forma, estas compañías son incansables en su empeño por
incrementar permanentemente su efectividad operativa. Esta
condición es particularmente evidente en aquellas compañías
que han adoptado filosofías y técnicas gerenciales basadas en
modelos JIT (Fig. 1)
Figura 1. Ciclo de implementación del JIT
Las organizaciones que operan bajo un esquema JIT,
especialmente aquellas que aún no han implementado
totalmente esta modalidad, están cambiando su forma de
operación. Estos cambios suelen incluir:
• Reducción continua de los inventarios
• Desarrollo de las capacidades en los procesos críticos de
negocio
• Layouts celulares, orientados al producto
• Desarrollos orientados a la reducción de los lead times
• Empowerment de los empleados
• Eliminación de las funciones y actividades que no
agregan valor
Durante este período, la habilidad de la compañía para gerenciar
el cambio es imperativa, y el SOP puede ser de gran utilidad
en esa transición. Un aspecto clave - y frecuentemente pasado
por alto- de este proceso es la medición de la performance.
Requisitos previos para la
implementación de un proceso SOP
Para asegurar la consecución de los objetivos del SOP, su
organización debe alcanzar los siguientes requisitos previos:
• Asegurar que la gerencia comprende perfectamente el
proceso SOP
• Dedicar el tiempo y los recursos necesarios al proceso en
su lanzamiento
• Definir grupos o familias de productos
• Establecer un horizonte de planeamiento adecuado
• Establecer y gerenciar los tiempos del proceso.
A continuación, describiremos algunos casos que muestran
cómo algunas compañías han satisfecho los requisitos claves
para el proceso SOP y el efecto que el mismo ha tenido en sus
negocios.
Tipos de familias de productos
Las "familias comerciales " o "Sales Families" son conjuntos
de productos que presentan características similares desde la
óptica comercial -Ventas y Marketing-. Los productos de una
determinada familia comercial se dirigen a un mismo segmento
de mercado o suponen similares aplicaciones. Por otra parte,
las "familias industriales" o "Manufacturing Families" son
grupos de productos que utilizan recursos industriales similares.
En un determinado nivel de abstracción, esos productos
comparten un mismo proceso productivo. Nótese que productos
que provienen de una misma familia industrial pueden no estar
en una única familia comercial. De igual forma, productos en
una misma familia comercial pueden pertenecer a distintas
familias industriales.
Las familias comerciales son útiles en la planificación de la
demanda; las familias industriales son de utilidad para planear
la oferta. Las empresas deberían usar familias comerciales para
pronosticar la demanda y un plan de ventas consecuente con
su satisfacción. Una vez determinados estos requerimientos,
éstos pueden ser traducidos en un plan de producción usando
las familias industriales. Un elemento clave de estas
agrupaciones -familias comerciales e industriales- es que
proveen un esquema útil en la generación de reportes. Dado
que los distintos niveles gerenciales requieren niveles de detalle
diferentes en sus informes, debería establecerse una jerarquía
para el planeamiento que pudiera asimismo utilizarse para la
información. Esta jerarquía se denomina habitualmente "Arbol
de Familias de Productos". (Fig. 3)
Las familias SOP pueden servir como un elemento de control a
lo largo del proceso SOP. En realidad, este tipo de
agrupamiento es ideal para presentar los diversos indicadores
de performance que la gerencia monitorea en forma regular.
Algunos de los indicadores habitualmente utilizados en las
familias SOP son:
Nivel de servicio
Pedidos pendientes -en unidades y pesos-
Lead time
• Precisión en el pronóstico de demanda
Rotación y efectividad de stocks
• Nivel de desempeño programado -o MPS-
La jerarquía
El orden jerárquico entre las distintas agrupaciones suele re-
sponder al siguiente esquema, en orden descendente:

• Segmentos de negocio
Familias de productos SOP
• Familias comerciales
A pesar que es conveniente que las familias comerciales e • Familias SOP
industriales contengan productos o líneas de productos Familias industriales
idénticas, esta condición no debe forzarse. Muchas compañías
han desarrollado un nivel adicional que hemos denominado • Líneas de productos
"Familias SOP" o "SOP Families". • Items de productos
Figura 3. Arbol de Familias de productos
A pesar de que algunas compañías no desarrollan una estructura
estrictamente similar a esta, es importante mantener un bal-
ance apropiado. En general, las firmas que utilizan MRP II y
JIT y que presentan numerosas unidades de negocio y cen-
tenares de items encontrarán necesario el desarrollo de una
jerarquía de familias completa.
Otro aspecto importante del árbol de familias de productos es
una calificación ABC para cada nivel. Una clasificación
actualizada permitirá a la gerencia concentrarse en el
monitoreo y la fijación de niveles de venta y producción en
los productos relevantes en término de su contribución al
negocio y el consumo de recursos.
Conclusión
Mucho se ha escrito acerca de las compañías de primer nivel
en el mundo, y de la forma en que emplean sistemas tipo MRP
II y JIT. Pero se ha publicado muy poco acerca de cómo
encarar una "planificación de primer nivel". Es evidente que la
modalidad JIT resta complejidad al proceso de planeamiento.
Pero aún bajo esta forma de operación, el planeamiento es un
elemento clave para gerenciar el negocio. Una programación
de bajo nivel es indispensable para crear y mantener en
operación un proceso que "tire" desde la demanda. El JIT no
se alcanza del día para la noche. En rigor, requiere un
planificado y controlado esfuerzo de transición para su
implementación exitosa. Es por eso que el planeamiento a
través de un proceso SOP es un elemento vital para alcanzar
los beneficios del JIT y del MRP II y avanzar hacia una posición
de primer nivel. En forma conjunta con el SOP es necesario
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diseñar medidas de performance apropiadas para alentar las
mejoras permanentes.
Sea cual fuere el tipo de operación desarrollada por la compañía
-fabricación por órdenes, fabricación contra stock, etc.-, un
proceso SOP adecuadamente implementado puede traducirse
en importantes beneficios. En Arthur D. Little hemos
colaborado durante la implementación exitosa de estos princi-
pios en una variedad de industrias, entre otras:
• Industria automotriz;
• Componentes eléctricos y electrónicos;
• Instrumental médico;
• Productos de iluminación;
• Industria plástica;
• Laminados de aluminio;
Equipamiento para la construcción.
El proceso SOP permite que la alta gerencia establezca en forma
proactiva políticas tendientes a dirigir a las operaciones hacia
los objetivos del negocio. En un contexto en el que las ventajas
competitivas en el área industrial son decisivas, empujando a
las compañías a la adopción de modalidades JIT, el proceso
SOP provee una herramienta efectiva en esa dirección. Un
proceso SOP bien concebido y bien ejecutado brinda a la
organización un mecanismo de planeamiento sistemático que
le permitirá transformarse en una empresa de primer nivel en el
concierto internacional, asegurando en forma paralela la
satisfacción de las metas del negocio en el corto plazo. •
Referencias
Bose, Gerald J., y Ashok Rao. "The New MRP II/JIT Hybrid
System". APICS Just-In-Time Seminar Proceedings, Julio
1989.
Briggs, John V., y William J. Jones. "Getting Results with Sales
and Operations Planning". American Production and Inven-
tory Control Society (APICS) 1988 Conference Proceedings,
pp. 91-95.
Gessner, Robert A. Master Production Schedule Planning. John
Wiley & Sons, 1986.
Ling, Richard C., y Walter E. Goddard. Orchestrating Suc-
cess: Improve Control of the Business with Sales and Opera-
tions Planning. Oliver Wight Limited Publications, Inc., 1988.