Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Título
Autor/es
Director/es
Facultad
Departamento
Curso Académico
2015-2016
Evolución de la empresa familiar. Estudio de los Herederos Cerámica
Sampedro, trabajo fin de grado
de Sandra Sampedro Sampedro, dirigido por Juan Carlos Ayala Calvo (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.
Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.
© El autor
© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones,
publicaciones.unirioja.es
E-mail: publicaciones@unirioja.es
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Resumen ................................................................................................................... 5
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 6
3. CONCLUSIONES ............................................................................................... 38
2
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE MAPAS
ÍNDICE DE FIGURAS
3
Figura 6. Eje de la propiedad ..................................................................................... 19
Figura 24. Modelo del barco aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro ....................... 37
4
RESUMEN
En primer lugar, se describen los modelos circulares que se caracterizan por no tener una
visión estática en el tiempo, lo que hace que se alejen de la realidad. En segundo lugar
analizamos el modelo de Vilanova, que destaca por definir la empresa familiar en cuatro
niveles. Y, por último, estudiamos los modelos evolutivos que son los que más importancia
tienen al estudiar la empresa dinámica en el tiempo. Por otro lado, vamos a ver los nueve tipos
de sucesión analizados desde las tres dimensiones del modelo evolutivo tridimensional
(familia, propiedad y empresa).
A la luz de los modelos conceptuales podemos decir que su evolución ha sido favorable.
Inicialmente se trataba de una empresa de carácter familiar en la que el propietario
controlador desarrollaba la actividad de forma personal, con la ayuda de cónyuges e hijos.
Actualmente es una empresa totalmente automatizada dirigida por un consorcio de hermanos
que toma decisiones por consenso.
ABSTRACT
The main purpose of this paper is to analyse the evolution of a family business, Herederos
Ceramica Sampedro, along its nearly 135 years. This analysis is based on the teachings of the
different conceptual models which researchers have used to explain the evolution of family
businesses.
Firstly, circular models are described, which are known for not having a static vision in
time, which makes them to stay away from reality. Secondly, we analyse Vilanova’s model,
which outstands for defining the family business into four different levels. Finally, we analyse
the evolutionary models which are the most important to study the dynamic company in time.
On the other hand, we will go through the nine different types of succession analysed from the
three different dimensions of three-dimensional evolutionary model (family, property and
business).
In light of the conceptual models, we can say that its evolution has been favourable.
Initially it was a family business where the owner controlled the activity by himself or with
the help of some relatives. However, nowadays it is an automated company which is
controlled by a consortium of brothers who takes decisions by consensus.
5
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares constituyen gran parte de la población empresarial y, por lo tanto,
de la economía de los diferentes países y regiones. Para valorar su importancia es necesario
destacar que en España aportan en torno al 70% del PIB (siendo esta magnitud bastante
estable en el tiempo) y generan alrededor de 6,58 millones de empleados.
80
85
90
95
100
6
Además, este tipo de empresas se han visto menos afectadas por la crisis, reflejando el
compromiso de los empresarios familiares:
1) En lo referido al empleo, las empresas que han seguido activas han incrementado el
número de trabajadores por millón de euros ingresados, pasando de 4,7 empleados en
2007 a 5,1 trabajadores en 2013. Por el contrario, las empresas no familiares, en este
mismo periodo, han pasado de 3,1 a 3 trabajadores por millón ingresado.
Y, a pesar de muchos mitos, estas empresas tienen una gran relevancia debido a su
antigüedad relativa. Así lo confirma un estudio titulado “La Empresa Familiar en España
(2015)”, que muestra que la antigüedad promedio de las empresas españolas (12 años
aproximadamente, según los datos elaborados por el INE), está muy por debajo de la
longevidad de las empresas familiares, que es 33 años. Para ello, contribuyen unos factores
específicos que dependen de su tamaño, como por ejemplo: la madurez de los sectores donde
operan, las dificultades financieras, la resistencia al cambio de los líderes, el temor a perder el
control familiar frente a los objetivos económicos…
Pero, sin duda, la dificultad que tienen estas entidades para sobrevivir a las diferentes
generaciones (a la primera el 25% y, únicamente, el 1% a la cuarta o posteriores) es un factor
muy importante, pues se debe a correcta toma de decisiones en las sucesiones (gráfico 1):
3ª Generación
9% 4ª Generación
1%
2ª
Generación
25%
1ª Generación
65%
7
2. EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
No existe una definición de empresa familiar que sea aceptada universalmente, hay una
extensa lista de interpretaciones utilizadas para describir este tipo de organizaciones. Shanker
y Astrachan (1996), después de analizar las diferentes definiciones de empresa familiar, las
clasificaron en tres tipos dependiendo del nivel de la propiedad, el control de las decisiones
estratégicas y la continuidad a lo largo de las generaciones. Así, esta clasificación es:
1) Amplia: una empresa familiar es aquella en la que los miembros de una familia tienen
suficiente poder político para decidir la estrategia de la empresa y, asimismo, existe el
deseo explícito de que ese control perdure en el futuro.
8
2.2. Modelos conceptuales de Empresa Familiar
A lo largo del tiempo han ido surgiendo diferentes modelos y perspectivas teóricas que
tratan de dar respuesta a los problemas claves de las distintas situaciones que se pueden
presentar en el complejo sistema de una empresa familiar. Ahora bien, nunca debemos
confundir el modelo con la realidad.
Por tanto, vamos a estudiar los distintos modelos que podemos encontrar desde el punto de
vista de la evolución de este tipo de empresas. Una vez analizados y comprendidos,
elegiremos uno para aplicarlo en un caso práctico y analizar si, efectivamente, la empresa
familiar evoluciona en función de dicho modelo; si éste le sirve de apoyo o si, por el contario,
contradice al modelo en algunos aspectos.
A través de estos modelos se identifican los principales agentes sociales implicados en una
empresa familiar. Su finalidad es comprender mejor las diferentes visiones de este tipo de
compañías, y los diferentes objetivos y papeles que cada uno de estos agentes puede
representar en las mismas.
Este modelo elaborado por Tagiuri y Davis (1980) sostiene que la empresa familiar consta
de dos subsistemas interconexos: la familia y la empresa. Cada círculo (Figura 1) tiene sus
normas particulares, sus reglas de pertenencia, sus estructuras de valores…:
FAMILIA EMPRESA
Base emocional Base laboral
Conducta subconsciente Conducta consciente
Introversión Extroversión
Minimización del cambio Aprovechamiento del cambio
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Gestión de PYMES y Empresas Familiares. Ramón Sabater Sánchez
La empresa debe operar siguiendo las prácticas y principios establecidos, pero sin dejar de
atender las necesidades de empleo, identidad e ingresos de la familia. Por tanto, el reto de las
empresas familiares es encontrar estrategias que satisfagan a ambos subsistemas.
9
Figura 1. Modelo de los dos círculos
Los problemas surgen porque los mismos individuos tienen que cumplir obligaciones en
los dos círculos, ya que no distinguen entre propiedad y dirección. Por ejemplo, como padre y
como gerente profesional.
Este modelo conserva hoy gran parte de su vigencia, ya que sirve de base a los
investigadores para analizar el comportamiento organizacional complejo, las estrategias, la
competitividad y la dinámica familiar; así como a los consultores y otros profesionales para
aclarar las causas del comportamiento y las decisiones del individuo (Casillas, Díaz y
Vázquez; 2005).
Es un modelo clásico que surge a partir del modelo de dos sistemas elaborado por Tagiuri
y Davis (1980) en Harvard. Trata de estudiar la estructura de la empresa familiar. De este
modo, describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero
sobrepuestos: empresa, propiedad y familia (Tagiuri, Davis, Lansberg y Ward, 1982).
Este estudio diferencia siete áreas que representan distintos agentes implicados en la
empresa familiar (figura 2):
10
Número 1 – Familia: Se trata de todos los familiares que, ni tienen acciones, ni
desarrollan labores directivas en la organización, pero son el grupo más delicado para
su supervivencia. Dentro de este grupo se distinguen los siguientes agentes:
o Hijos menores: Aunque son menores forman parte del sistema de la empresa
familiar (son el futuro) y como tal deben ser tratados. Hay que ir inculcándoles
su cultura pero respetando la libertad de cada uno de ellos para elegir su futuro.
Es el caso de inversores que cuentan con cierta proporción del capital social, con el
objetivo de obtener unos determinados niveles de rentabilidad. Estos inversores se
pueden clasificar en función de su naturaleza, siendo: inversores institucionales
(entidades financieras, capital riesgo, etc.), o socios minoritarios (se incorporaron al
fundar la empresa o con posterioridad).
Número 3 – Empresa: En esta área hablamos de directivos que no tienen que ver con
la familia (no tienen acciones) y de los trabajadores de la empresa familiar. Que una
empresa pertenezca o no a una determinada familia incide en los empleados de dos
formas:
o Positivamente: las empresas familiares suelen dar un trato más próximo a sus
empleados. Es frecuente que en los procesos de selección de trabajadores se
centralicen e intervenga directamente el propietario, así conoce personalmente
a todos sus empleados y recuerda incluso sus nombres.
11
Una situación común es la de los hijos del fundador o miembros de generaciones
posteriores, cuyas vocaciones se alejan de ser empresarios pero su familia posee una
empresa que quieren. Les gustaría que la empresa siga en manos de la familia y,
además, obtener una renta económica interesante.
12
c) Modelo de los Cinco círculos
Es una ampliación al modelo anterior. Este modelo, propuesto por el profesor y autor
español Amat (1998), agrega dos dimensiones más: La gestión de la empresa y la sucesión.
De este modo, las cinco áreas que comprende (figura 3) son: la familia, la propiedad, la
empresa, la gestión y la sucesión.
De este estudio derivan algunos problemas relacionados con cada uno de los cinco
ámbitos:
13
Proceso estratégico considera el grado de utilización y eficacia del consejo
de administración como órgano que guía la orientación estratégica, el grado de
utilización de instrumentos como la investigación de mercados para ver las
necesidades de los clientes finales, el grado de formalización del proceso
estratégico, y el grado de utilización de alianzas estratégicas tecnológicas,
productivas o comerciales con otras entidades.
Este modelo (Amat, 1998) analiza cinco grandes áreas para entender la problemática del
las empresas familiares. Pero, al igual que el anterior, introduce una visión estática en el
tiempo.
El modelo de poder en la empresa familiar (figura 4) creado por Vilanova (2000), parte de
la definición de Empresa Familiar: “aquella empresa capaz de ser influida, directa o
indirectamente, pero de una forma significativa, por una o varias familias”.
La limitación del modelo estaría en la categoría lógica de los diferentes niveles. El plano
ideológico pertenece a una categoría de la interpretación de la realidad mientras que los otros
tres (político, económico y de continuidad) pertenecen a una categoría limitada a la
construcción de estructuras de la realidad.
Como todo sistema, la empresa familiar debe ser analizada en su dimensión dinámica,
frente a la perspectiva estática predominante en los modelos anteriores. Además, la influencia
del tiempo en la empresa familiar es más compleja que en el caso de otro tipo de empresas, ya
que pueden producirse procesos de evolución no acompasados entre unas esferas y otras del
sistema que configura dichas empresas.
Por tanto, los modelos evolutivos están basados en modelos de ciclo de vida. Se
caracterizan por considerar que las empresas atraviesan una serie de etapas, más o menos
rígidas, que le conducen desde su creación hasta un estadio en el que pueden ser consideradas
como grandes empresas, consolidadas en el mercado.
a) Modelo de McGivern
15
Fuente: McGivern (1989)
Es uno de los primeros modelos evolutivos de empresa familiar en el que el elemento
esencial es la adecuación de unas determinadas funciones directivas y el ciclo vital de la
organización. McGivern (1989) diferencia cinco fases de evolución de la empresa (figura 5) y,
para cada una de ellas, aconseja que el máximo responsable esté dotado de unas capacidades
diferentes.
Este modelo trata de orientar la selección del nuevo sucesor en la empresa familiar. Así, en
función del estadio en el que se encuentre la empresa dentro de su ciclo de vida, el sucesor
deberá desarrollar unas funciones u otras y, en consecuencia, serán más adecuados unos
posibles sucesores frente a otros, en función de sus propias capacidades personales.
b) Modelo de Hershon
Este modelo (Hershon, 1988) vuelve a considerar, como en el caso de McGivern (1989),
que existen modelos de gestión mejores y peores en función de la etapa por la que atraviese la
empresa familiar. Se trata, pues, de un modelo basado en el enfoque contingente, en el que se
aconseja desarrollar un proceso de ajuste entre el tipo de organización y el nivel generacional
de la empresa.
16
c) Modelo de Ward:
Este modelo defiende que existen diferentes “fuerzas” que afectan a la evolución de la
empresa familiar a lo largo del tiempo. Entre estas fuerzas destacan las siguientes:
Etapa I: Fundador
- Transición en el liderazgo Etapa I: Espíritu emprendedor
- Sucesión - Supervivencia
- Asegurar al cónyuge - Crecimiento
- Planificación patrimonial
Propuesto por Gersick (1997), entre otros, es el resultado de incorporar al modelo de los
tres círculos el desarrollo a lo largo del tiempo. Para cada uno de los tres subsistemas (familia,
empresa y propiedad) hay una dimensión evolutiva individual (figura 5). Estos avances
evolutivos influyen unos en otros, pero también son independientes. Asimismo, cada parte
cambia a su propio ritmo y de acuerdo con su secuencia.
Este modelo sirve, principalmente, para crear una estructura predecible del desarrollo de la
empresa familiar con el tiempo en cada dimensión.
Expansión/
formalización
Arranque
Familia joven Ingreso Trabajo Cesión
de negocios en el negocio conjunto de la batuta
Propietario
controlador Eje de la familia
Sociedad
de hermanos
El estudio de una dimensión evolutiva individual, representada en cada eje, para cada uno
de los tres subsistemas, se explica detallando cada dimensión:
18
Figura 6. Eje de la propiedad
Uno de los principales retos de esta etapa consiste en que la empresa sea capaz de
crecer sin la necesidad de introducir nuevos propietarios o socios capitalistas.
Asimismo, las empresas tienen que mantener un equilibrio entre el poder que
desempeña el propietario principal y la necesidad de que otros familiares y agentes
participen en su funcionamiento. Finalmente, un tercer reto es la planificación de cuál
será la estructura de propiedad para la próxima generación.
o Sociedad de hermanos: etapa en la que las empresas han superado, al menos, un relevo
generacional y cuyo control de la propiedad recae en dos o más hermanos, aunque
puedan existir otros accionistas (familiares o no).
o Consorcio de primos: etapa en la que las empresas están en un estado evolutivo muy
desarrollado, es decir, en la tercera generación o sucesivas. El accionariado familiar se
encuentra bastante fragmentado y los vínculos de unión entre estos familiares es cada
vez más indirecto.
Entre los principales retos de las empresas que están en esta etapa podemos
destacar la necesidad de articular mecanismos suficientemente sofisticados para hacer
frente a un sistema social muy complejo (relaciones entre familia, empresa,
accionistas, directivos, etc.). En segundo lugar, es necesario que la empresa cuente con
un sistema que permita que se desarrollen con fluidez los procesos de compraventa de
acciones entre accionistas familiares y, para que sea posible, que existan mecanismos
consensuados de valoración de las acciones de la empresa familiar.
19
Según Gersick (1997), en la dimensión evolutiva de la propiedad podemos identificar que
el cambio generacional es un proceso en los tres círculos que tiende a comenzar con las
decisiones sobre la forma de la propiedad en la siguiente generación (propietario controlador,
sociedad de hermanos o consorcio de primos). Estas decisiones impulsan las otras
transiciones en el liderazgo de la gerencia y la familia. De acuerdo con este autor se pueden
establecer nueve tipos de sucesión (figura 7).
Consorcio
de primos
Sociedad
de hermanos
Propietario
controlador
Asimismo, cuando una empresa está a punto de efectuar una transición de liderazgo, la
elección de una futura estructura de gobierno ofrece tres opciones (Gersick, 1997):
A partir de estas tres transiciones, pueden definirse nueve tipos de sucesión diferentes:
- Transición a una empresa de propietario controlador: Consiste en que el líder del negocio
sea una sola persona, por tanto, el éxito de la empresa depende de las ideas del propietario, de
20
su disposición a asumir riesgos y de su audacia. Hay tres tipos de sucesiones en esta
transición:
1) De propietario controlador a propietario controlador
2) De sociedad de hermanos a propietario controlador
3) De consorcio de primos a propietario controlador
o Es más fácil el trato por parte del exterior (clientes, prestamistas, organizaciones…)
con un individuo que con un grupo.
o El gobierno monocrático implica más riesgo ya que una mala decisión puede
ocasionar consecuencias desastrosas, pues apuestan por el talento del líder y ponen en
sus manos el negocio.
o El dilema de los padres al elegir un solo sucesor: por una parte, si niegan el control de
las acciones al líder de la siguiente generación pueden perjudicar a la empresa, por la
otra, si concentran las acciones en él, pueden dividir la familia al aparecer celos o
rivalidades.
21
Además, en el caso de una organización funcional, los hermanos encabezan departamentos
independientes y, para ello, es preciso encontrar un equilibrio funcional entre la expresión
individual y los intereses colectivos. Esto es muy importante, sobre todo, cuando los
hermanos socios se aproximan a la etapa de trabajo conjunto en el desarrollo de su familia y a
preparar la siguiente generación para el liderazgo.
Por lo tanto, los socios deben hacer un pacto para permanecer unidos, resistiendo
firmemente los intentos de empleados, cónyuges o extraños para enemistar a los hermanos y
dividir el grupo. Una forma muy común para establecer reglas que resuelvan discusiones o los
puntos muertos que se presentan (como restricción de la transmisión de acciones, valoración
de acciones…) es crear un protocolo familiar.
o Los padres se niegan a ver las rivalidades de los hermanos y tratan de verlos como
socios igualitarios para evitar conflictos surgidos si uno de ellos recibe más poder.
Esto presenta una sociedad de hermanos distante.
- La transición a un consorcio de primos: No existen lazos estrechos entre las ramas de las
familias y los numerosos primos, pero tienen una historia y tradiciones comunes que hacen
que quieran preservar la empresa. En esta transición sólo unos cuantos pueden ser
participantes activos en el negocio y únicamente se reúnen todos en determinadas juntas
familiares. Tienden a estar ligados a familias que han alcanzado gran éxito en los negocios y
con cuantiosa riqueza. En esta dimensión también hay tres tipos de sucesión:
1) De consorcio de primos a consorcio de primos
2) De propietario controlador a consorcio de primos
3) De sociedad de hermanos a consorcio de primos
22
o El dilema al diseñar una estructura de propiedad para el consorcio de primos consiste
en iniciar una distribución de acciones por estirpe, conservando la calidad de la
propiedad de las ramas, o bien en reasignar las acciones para que cada primo controle
la misma cantidad de acciones, conservando la equidad de la propiedad individual.
o La evaluación mutua de los hijos es un problema que se agrava cuando muchos primos
son muy capaces y compiten por cargos de alta dirección y puestos directivos en el
grupo de propietarios, sobre todo en el consejo de administración.
o Optar por mantener apartados a los primos de la empresa la puede poner en peligro de
supervivencia, además de no crear un consorcio fuerte y cooperativo de primos.
Para llegar a soluciones óptimas, tanto para la familia como para la organización, la
solución no es evitar las comparaciones, sino estructurar el proceso del desarrollo gerencial.
De este modo, muchas empresas familiares nombran comités, compuestos por miembros de la
familia conocidos por su objetividad o que no tienen hijos a quienes heredar, por directores
externos y por ejecutivos confiables y de alto nivel.
Finalmente, podríamos decir que el reto fundamental del consorcio de primos es mantener
vivo el sueño del fundador. Con cada generación sucesiva disminuye la influencia de la
familia y las acciones tienden a fragmentarse cada vez más. Los primos que quieren utilizar su
riqueza para iniciar otras carreras e intereses tal vez traten de vender sus acciones, lo cual
hace indispensables en esta etapa un proceso y fondo para la compra. Ya no acuden muchos
miembros de la familia en busca de puestos gerenciales, sino unos cuantos o ninguno.
En conclusión, “la sucesión es el medio por el que la propiedad de una empresa, en manos
de una familia, pasa de etapa en etapa hasta llegar a las dimensiones de la empresa y la
familia. Para facilitarla, hay que aplicar los principios evolutivos de la propiedad, la familia
y la empresa, que no es nada fácil, pero ofrece extraordinarias satisfacciones” (Gersick,
1997).
o Ingreso en el negocio: etapa en la que los padres tienen una edad entre 35 y 55 años, y
los hijos son adolescentes (por debajo de los 20 años). En estas situaciones, el
principal problema radica en el propio problema de transición a la madurez de los
hijos, que tienden a autoafirmarse a través del conflicto con sus progenitores.
Entre los retos más importantes de esta fase destaca la capacidad para trabajar en
común entre padres e hijos, pues la comunicación o el respeto mutuo no son
cuestiones sencillas cuando existen vínculos familiares de por medio. Por tanto, entre
ambas generaciones deben planificar el modo en que debe desarrollarse el proceso de
transmisión de la empresa a futuras generaciones.
o Cesión de la batuta: Se alcanza esta etapa cuando la primera generación, con una edad
superior a los 65 años, accede a ceder el mando a la segunda generación, que son los
hijos en edad madura (entre 35 y 50 años). La desvinculación de la primera generación
crea una situación desventajosa para su sucesor y, por tanto, para la propia empresa.
Los sistemas de relaciones cambian (con los trabajadores, directivos, resto de
propietarios…), lo que puede suponer un proceso de reorientación estratégica para la
empresa o de división de su cultura tradicional.
Un aspecto que debe considerarse, al dar este paso, se basa en encontrar un nuevo
papel para la primera generación, en función de sus propios deseos y de sus propias
capacidades (cargos honorarios, consejero del nuevo líder, etc.).
24
Figura 9. El eje de la empresa
Tienen dos retos esenciales: sobrevivir y formalizar el proyecto del fundador, que
en un principio suele estar mal estructurado.
Para concluir con el modelo evolutivo tridimensional hay que analizar el principal
problema que puede generar su estudio. Este problema consiste en que, aunque nos permite
clasificar las empresas en tipos o clases, si se insiste demasiado en la clasificación nos puede
llevar a una simplificación exagerada ya que las empresas familiares están en constante
movimiento y las distinciones entre las etapas tienden a desaparecer.
Esto significa que las empresas no siguen la misma secuencia siempre, por ejemplo, la
fundación de la propiedad puede desarrollarse con más de una generación (Gersick, 1997).
25
e) Modelo de Belausteguigoitia: Modelo de equilibrio entre empresa y familia
Para entender el modelo hay que pensar que el barco (figura 10) es la empresa familiar: la
proa simboliza a la familia (F), la popa a la empresa (E), y en la cabina de mando se encuentra
el capitán del barco (P), que representa a quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro
de la organización (los propietarios y los directores de empresa).
A veces hay diferencias entre los integrantes del barco: en ocasiones esas opiniones son
constructivas y ayudan a la buena marcha del barco, pero otras veces son destructivas y
perjudican a todos los elementos que viajan en él. Por tanto, el barco, dirigido por su capitán,
toma el rumbo dependiendo de las condiciones de la marea y del viento.
Que la proa y la popa estén divididas y su comunicación resulte complicada, hacen que la
situación de este barco sea peculiar. Esto genera tres situaciones:
1. El barco (figura 11) se inclina de tal manera que la proa (familia) se mantiene apartada
de las olas. De este modo, las olas se aproximan a la cubierta de la popa, lo que afecta
a su tripulación (empresa) que no tarda en reclamar. Un ejemplo de esta situación es
que la familia desea mejorar su nivel de vida y la empresa sufre las consecuencias al
limitarse la inyección de capitales.
26
2. El barco (figura 12), por el contrario, se inclina de tal manera que la tripulación de
proa (familia) nota el contacto con las olas y alerta al capitán sobre la situación. Esto
puede ocurrir por priorizar la empresa, de forma desmedida, sobre la familia.
En conclusión, este modelo esclarece la disputa entre la familia y la empresa por dinero,
atención y tiempo, entre otros factores. Es importante ajustar los intereses de ambos
subsistemas para obtener buenos resultados en cada una de las dimensiones y, así, lograr un
sano equilibrio.
Este modelo (figura 14) se deriva del modelo de equilibrio entre empresa y familia,
también propuesto por Belausteguigoitia (2004).
27
Figura 14. Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar
Para entender el modelo hay que analizar cada subsistema por separado:
- Familia: representa a las personas que pertenecen al mismo grupo sanguíneo que
controla la empresa, a los cónyuges e hijos. La familia respalda a cada uno de sus
miembros y les ofrece protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su
desarrollo.
Una vez analizados los tres subsistemas (familia, empresa y propiedad), hay que detallar el
balance entre los mismos (figura 15):
- Compromiso: debe existir pacto moral o compromiso mutuo para que exista una
articulación adecuada entre la familia y la empresa. Por ejemplo, compromiso de la
familia hacia la empresa o de la empresa hacia la familia (trabajar intensamente sin
remuneración, respetar y reflejar los valores y creencias familiares en el desarrollo del
negocio…), compromiso en la transferencia de recursos (apoyar a la familia en el
momento que más lo necesite) y compromiso con el respeto a los valores familiares.
- Control: variable que garantiza que los sueños, valores y deseos de la familia se
reflejen en la empresa. Sin embargo, aunque la familia garantiza que sus intereses
individuales y de carácter familiar no afectan a la empresa, también existe la
posibilidad de que haya control de la propiedad sobre la familia. De esta forma, se
presenta un control en ambos sentidos.
Al ser una empresa con tanta historia es importante analizar su evolución, ya que a través
de este análisis se pueden analizar los errores pasados y poder tomar mejores decisiones de
cara al futuro (en innovación, expansión, estilo gerencial, medidas de incorporación a la
empresa…). Para ello vamos a utilizar el modelo evolutivo tridimensional (Gersick, 1997),
que nos va a servir de base para la comparación del modelo teórico y el caso real.
Como hemos visto anteriormente, el modelo de Gersick (1997) añade a los tres
subsistemas (familia, empresa y propiedad) una dimensión evolutiva individual, lo que hace
que el modelo tenga en cuenta el tiempo y, por tanto, sea una variable dinámica. Aunque no
hay que olvidar que los avances evolutivos influyen unos en otros, también cada parte puede
cambiar a su propio ritmo y secuencia, como es el caso de Herederos Cerámica Sampedro
S.A.U.
Por tanto, hemos elegido este modelo porque analiza el desarrollo de la empresa familiar
con el tiempo en cada dimensión de manera más exacta. Para el caso de esta organización,
vamos a dibujar la evolución a lo largo de sus más de 100 años (figura 16):
Expansión/
formalización
2ª Generación
Arranque
Familia joven Ingreso Trabajo Cesión
de negocios en el negocio conjunto de la batuta
Propietario
controlador 1ª Generación
Eje de la familia
Sociedad
de hermanos 3ª Generación
Consorcio
de primos
Eje de la propiedad 4ª Generación
30
Para facilitar el análisis e identificar la evolución en cada uno de los ejes del modelo
tomaremos como referencia temporal los cambios generacionales habidos en la empresa:
Expansión/
formalización
Arranque
Familia joven Ingreso Trabajo Cesión
de negocios en el negocio conjunto de la batuta
Propietario
controlador
Eje de la familia
Sociedad
de hermanos
Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)
31
2) Segunda generación: la primera transición del liderazgo fue en 1925, y el fundador de
la empresa se la pasó a sus dos hijos.
Expansión
Familia
Arranque joven de
negocios Ingreso
en el negocio
Trabajo
conjunto
Cesión
de la batuta
Propietario
controlador Eje de la familia
Sociedad
de hermanos
Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)
Esta etapa, si la comparamos con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) vemos que
se encuentra en una situación de equilibrio, es decir, en la posición inicial del barco. Esto se
debe a que, como en la primera generación, la proa (familia), la popa (empresa) y la cabina
(propiedad) están en manos de una única persona.
32
3) Tercera generación: la segunda transición ocurrió en 1947 de forma semejante a la
primera. Pero en esta etapa la empresa ya ha crecido y se ha consolidado algo más, al igual
que la familia que tras dos generaciones anteriores ya es un subsistema bien estructurado.
Expansión/
formalización
Ingreso
en el Trabajo Cesión
negocio conjunto de la batuta
Propietario
controlador Eje de la familia
Sociedad
de hermanos
Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
El reto del matrimonio es que la empresa crezca sin introducir nuevos socios
capitalistas así como planificar la estructura de propiedad de la siguiente generación.
33
A pesar de la evolución de la empresa en la producción, su tamaño se mantenía
(microempresa) y era una empresa con estructura simple y sin departamentos.
Aún así, en esta generación, si analizamos el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004)
observamos que sigue habiendo una situación de equilibrio entre la proa (familia), popa
(empresa) y cabina (propiedad) debido a que el control sigue en manos de una persona.
Expansión/
formalización
Trabajo
Cesión
conjunto de la batuta
Eje de la familia
Sociedad
de
hermanos
Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)
Esta es la etapa de más evolución de la empresa, ya que los ejes evolucionan mucho y casi
ninguno se mantiene constate (figura 21):
34
Además, hay que añadir que esta transición no fue instantánea. Desde que los hijos
eran pequeños, el matrimonio los preparó para que un día se hicieran cargo del
negocio y lo administrarían de forma conjunta. De este modo, dos empezaron a
trabajar desde pequeños y ya se quedaron ahí, y el tercero (actual gerente) se incorporó
cuando montó su propia empresa, después de finalizar sus estudios universitarios, y no
fue bien.
En ese momento, su madre le dijo que él tenía que estar en el negocio familiar.
Además de los hermanos están 3 sobrinos (hijos de la hermana fallecida) que se
incorporaron en último lugar cuando no fue bien el negocio que entonces tenían.
Por tanto, vemos que desde su infancia, los padres (anterior generación)
comenzaron a atenuar sus espíritus competitivos y les enseñaron a colaborar y
compartir, profundizando en el trabajo de equipo, pues sería un elemento esencial de
la sociedad de hermanos. Además, formaron a cada uno en una competencia concreta.
Entonces, uno se encarga de la gerencia (el que tiene titulación universitaria), otro de
la producción (ha estado aprendiendo desde niño) y el otro de lo comercial (porque
tiene más labia y desde pequeño demuestra que vale para ello).
Pero, sin duda la clave del éxito de esta fase es la buena comunicación, el respeto
mutuo en el trabajo común, la honradez y la sencillez. Valores y cultura de la empresa
adquiridos generación a generación. Pero como ya empieza a ser más grande y
empiezan a entrar ya muchos miembros de la familia, desarrollaron un proceso de
transmisión de la empresa a futuras generaciones así como un protocolo familiar.
A pesar de que ya la empresa está más consolidad y ya no hay una sola persona al mando,
si lo comparamos con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) podemos ver que sigue
siendo el barco equilibrado (figura 22), aunque como todos los barcos, a veces puede que se
incline de un lado o del otro pero, hasta el momento, siempre han sabido equilibrarlo
correctamente.
35
Figura 22. Modelo barco
Eje de la empresa
Madurez
Cesión
de la
batuta
Eje de la familia
Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
Además, en esta etapa la empresa ya tiene una estructura formal con los
departamentos bien organizados: gerencia, contabilidad, marketing, producción… el
único departamento que no está definido es recursos humanos, ya que el encargado de
producción es el encargado de contratar al personal de fábrica y el departamento de
contabilidad de hacer todo lo relacionado a nóminas, seguridad social…
Aunque todavía no se ha dado esta etapa, podemos preverla y compararla con el modelo
del barco (Belausteguigoitia, 2004). Vemos que nos encontramos con un barco inclinado
hacia la popa (empresa). Esto se debe a que al pasar de un control íntegro sobre la empresa a
fragmentarse y pasar a dominar la empresa familiares vinculados (que prefieren dotar a
reservar) y familiares que se mantendrán ajenos a la empresa (prefieren liquidez y, por tanto,
reparto de beneficios).
De este modo la proa (familia) se aleja de las olas porque quieren mejorar su nivel de vida
y la popa (empresa) sufre las consecuencias (figura 24). Además, quieren poner al frente a un
directivo ajeno a la familia, que será arrastrado por la proa (familia) y por la popa (empresa) y
tendrá muchas dificultades que afrontar.
Las causas que están detrás de la longevidad de la empresa son diversas. Sin embargo, me
parece que merece la pena destacar tres, uno por cada eje del modelo evolutivo tridimensional
(Gersick, 1997), en este caso aplicado a la empresa:
En lo que al eje de la propiedad se refiere, durante las primeras tres generaciones las
transiciones que se dieron fueron de propietario controlador a propietario controlado.
Esto retrasó el paso a la siguiente etapa de este eje. Gracias a estas sucesiones, durante
sus primeros años, la empresa estuvo controlada por una única persona, que se
encargaba de tomar todas las decisiones. Así, se evitaban conflictos entre socios.
Por último, si hablamos del eje de la familia vemos que es el único eje en el que las
etapas iban en consonancia con los cambios generacionales, es decir, cada vez que se
cambiaba de generación se pasaba a la siguiente etapa (Gersick, 1997). Esto ha sido
muy positivo para la empresa ya que se han ido preparando a las futuras generaciones,
así como, han trabajado conjuntamente familiares de una generación y de la siguiente.
Si además, comparamos este caso con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004),
vemos que aunque a veces la marea está revuelta, o el barco se incline hacia la proa (familia)
o la popa (empresa), la mayoría de veces ha estado equilibrado. Esto ha sido muy positivo a la
hora de que la empresa sobreviva tanto a las situaciones externas (crisis, competencia…),
como a las internas (conflictos a la hora de hacer el protocolo familiar, discrepancias en la
toma de decisiones, diferencias en los diferentes puestos de trabajo…).
Para concluir, decir que el futuro cambio generacional se prevé que será el más complejo
ya que las ramas familiares ya van a ser muy extensas, habrá socios que pertenecen al círculo
4 (Tagiuri, Davis, Lansberg y Ward, 1982), es decir, familia y propiedad, pero no empresa.
38
4. BIBLIOGRAFIA
AMAT, J. M., (2000): La continuidad de la empresa familiar. Ed. Gestión 2000 (2ª
edición). Barcelona
BUCHHOLZ, B., CRANE, M., NAGER, R.W. y ORTEGA, A., (2000): “Capítulo XIII:
El protocolo familiar”, Respuestas a la empresa familiar: Arthur Andersen contesta a sus 105
preguntas más difíciles. Ediciones Deusto (2ª Edición), 417-437.
LIBRE MERCADO: “Dos pros y cuatro contras de la empresa familiar española”, Edita
Beatriz García. <http://www.libremercado.com/2016-02-03/dos-pros-y-cuatro-contras-de-la-
empresa-familiar-espanola-1276566934/> [Consulta: 3 de febrero 2016]
39
MONREAL MARTINEZ, J.; SÁNCHEZ MARÍN, G.; MEROÑO CERDÁN, Á. L. y
SABATER SÁNCHEZ, R. (2009): La gestión de las empresas familiares: un análisis
integral. Editorial Aranzadi (1ª edición). España
MUNDO SPANISH: “La empresa familiar asume el 59% de la exportación”, Edita Diana
Filipescu, profesora de EADA. <http://mundospanish.com/noticias/la-empresa-familiar-
asume-el-59-de-la-exportacio/> [Consulta: 21 de diciembre 2015]
NEUBAUER, F., y LANK, A. G., (1999): La empresa familiar: cómo dirigirla para que
perdure. Ediciones Deusto (3ª edición). Bilbao
SALAS FUMÁS, V., y GALVE GÓRRIZ, C., (2003): La empresa familiar en España:
Fundamentos económicos y resultados. Fundación BBVA. Bilbao
40